Od 20 lat wyciąga polskie firmy z chaosu operacyjnego, a dziś otwarcie mówi o kosztach, jakie płaci się za błędy na samym szczycie. W szczerej rozmowie demitologizuje rolę CEO i zdradza, jak bolesne wybory uratowały jego biznes przed bankructwem.
Radek Drzewiecki – CEO LP Group i autor 700-stronicowej lekcji pokory „To jest strategia”. Od dwóch dekad układa procesy w największych firmach, a teraz bez litości rozlicza liderów z ich największego grzechu: panicznego strachu przed bolesnymi wyborami.
W tym odcinku rozbijamy biznesowe mity. Dowiesz się, dlaczego większość strategii to tylko „pobożne życzenia”, które nie zarobią ani złotówki, i dlaczego polskie firmy – mimo lat prosperity wciąż boją się unikalności. Radek brutalnie definiuje rolę CEO: to bezwzględna umiejętność decydowania o tym, gdzie alokujesz czas i pieniądze.
To nie jest kolejna rozmowa o sukcesie. Radek odsłania kulisy swojego upadku z 2022 roku, gdy jego firma stanęła na progu bankructwa, a on sam trafił na terapię. Mówimy o wstydzie, lęku o reputację i niszczącym ciężarze maski „silnego lidera”. To rozmowa o strategii, która wymaga odwagi, by wreszcie zacząć mówić „NIE” – rynkowi i własnemu ego.
🎙️ Posłuchaj #359 odcinka Greg Albrecht Podcast: Co się NIE zmieni za 10 lat w Twojej firmie? 3 filary skutecznej strategii | Radek Drzewiecki
Partnerzy Greg Albrecht Podcast:
Formeds – Odbierz 20% rabatu na suplementy formeds z kodem GREG20. Popraw swoją wydajność, formę i samopoczucie z pomocą wysokiej klasy polskich produktów ze 100% czystym składem, optymalnymi dawkami składników aktywnych i jakości potwierdzonej przez niezależne laboratoria.
Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!
Transkrypcja:
(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)
Radosław Drzewiecki: Głównym problemem dzisiaj jest marzeniowe trzymanie kciuków, że może rynek się odwróci. Wychodzisz do pracy, nie zakładasz kurtki, tylko taki strój płetwy rekina i zapier… cały tydzień. Jak miałem 32 lata, to zorientowałem się, że jestem alkoholikiem. Pamiętam, ja miałem wtedy Porsche. Ogromny sukces, wiesz, te ogromne transformacje. Największym poczuciem i taką emocją, która towarzyszyła temu odkryciu, był wstyd. Jak dokonać tych wyborów, tego, na co postawić? Bierzesz 10 lat do przodu i mówisz tak: co się nie zmieni? Bo to jest poziom strategii, nie? Co było nie tak z twoją głową, że nie bałeś się zrobić tego kroku? Chciwość, ego, chęć władzy, posiadania własnej firmy.
Greg Albrecht: Partnerem podcastu jest Albrecht & Partners. Mentoring strategiczny, wsparcie w zarządzaniu i executive coaching. Dziś w Greg Albrecht Podcast Radek Drzewiecki, twórca Leanpassion University, autor książki, która już za moment wszędzie dostępna. To jest strategia. Cześć Radku.
Radosław Drzewiecki: Cześć, dzień dobry Greg.
Cieszę się, że przyszedłeś tu, żeby porozmawiać o strategii, o tym, jacy są prezesi i jakie są ich bolączki, a także o swojej historii i twoich bolączkach, którym stawiłeś czoła w sposób godny podziwu. Już się nie mogę doczekać tego fragmentu, ale zacznijmy od tej strategii. To jest strategia. Ta książka, która ma 764 strony, brzmi jak kompendium wiedzy o strategii. Co ją wyróżnia na tle wszystkich innych książek o strategii?
Radosław Drzewiecki: Wiesz co, po pierwsze, ta książka na ten moment jest przeliczona na 736. Być może źle ci wcześniej powiedziałem, ale tak w każdym razie jest 700+. Najlepsza anegdota jest taka, że jak ja zacząłem ją pisać, to mówię: 250 max. I jak zacząłem pisać, pisać, złapałem flow, bo pisałem ją non-stop, to mówię: dobrze, to o operacjonalizacji strategii, drugi tom. Potem mówię: o, to jest sprzedaż, trzeci tom. I jeszcze to jest przywództwo, czwarty tom. No i tak nie udało mi się jej skończyć w ten sposób. Jest 736.
Ja powiem tak: to, co ją wyróżnia, to przede wszystkim bardzo dużo case’ów. Ja jestem osobą, która nie opowiada o tym, jak coś robi, tylko to robi. I być może też historią się posłużę, że jakieś 20 lat zajmuję się transformacjami firm, ale dotychczas to były operacje, głównie lean management, bo z tego się wywodzę. Ale jakieś 7 lat temu mój przyjaciel, wspólnik Maciej Noga, mówi: ty powinieneś się strategią zająć, tak? I zainspirował mnie, pokazał mi, a ja całe życie miałem takie kompleksy, że mówię: strategia? Nie, to big four, czy tam big five, nie, nie, gdzie, z czym do ludzi. Ale krok po kroku zacząłem się interesować, a jak się czymś interesuję, to przeczytałem całą masę książek, wiesz, zeksplorowałem ten temat. I zrobiłem przez te 7 lat ponad 75 takich strategii. I się nauczyłem po prostu i mam swoją metodykę tę strategiczną, która jest podzielona na trzy takie kroki, że wyznaczasz cel długoterminowy, zakres – co robisz, a czego nie robisz – oraz główną przewagę konkurencyjną. I myślę, że a propos wyróżników, to jest to, że jest bardzo dużo prawdziwych case’ów.
Drugim wyróżnikiem, ja myślę, tak, jest to, czego w naszej szerokości, długości geograficznej ciężko szukać, bo w piątej, ostatniej części książki jest ponad 140 stron case studies i to są tylko cztery firmy, dlatego, że napisaliśmy case studies w formule Harvard-Stanford, że jest całe studium w przypadku. Ale jest czwarta część książki, której przestajemy opowiadać, case’y pokazywać, tylko krok po kroku prowadzę, jak strategię zrobić. I opracowałem swój autorski, bo mam dość duże ego, Canvas. Jest Strategy Excellence Canvas i przez ten Canvas prowadzę klienta i robisz value potential, value creation, value capture i wychodzisz z własną strategią. Pokazuję, jakie analizy strategiczne trzeba zrobić.
Chciałbym, żeby ta książka, i tak sobie zamarzyłem, była masą konkretów i tylko skonkluduję jeszcze jedną rzecz: 736 stron, czy tam 700+, jeszcze nie wiemy dokładnie, bo ona się teraz składa, jak to będzie wyglądać. Natomiast ona jest tak napisana, że jak chcesz przejść od razu do akcji, to idziesz do części czwartej, tak? Jak chcesz omówić misję, wizję, to idziesz do części drugiej, chyba, nie pamiętam, tak? Bo to jest rozdział, to jest cała część. Strategia bez DNA to tylko relacja transakcyjna, tak? Więc bardzo dużo case studies, praktyka, jak nie robić i jeśli chcesz, to naprawdę wypracujesz samodzielnie strategię.
Greg Albrecht: No dobrze, no to zmierzmy się z tym. Czym jest strategia w rozumieniu Twojej książki i jak dobrze rozumieć, czym ta strategia jest i ją przełożyć, nie na 700 stronach, ale w dwie minuty zrozumieć, czym ona jest i jak ją przełożyć na takie codzienne działania firmy stu-osobowej?
Radosław Drzewiecki: Dobrze, to po pierwsze, strategia to jest umiejętność dokonywania wyborów. Przy czym bardzo ważne są wybory: co robić, a czego nie robić. I mi się strasznie podoba definicja w ogóle fundamentalna roli menadżera i CEO McKinsey’a. Nie wiem, czy czytałeś książkę „CEO doskonały”. Ja ją oceniam tak 7 na 10, natomiast ja w życiu mam tak dużo szczęścia, że dochodzę w pewnym momencie do zdania, które jest „wow”. I oni tam napisali, że jeśli mielibyśmy spróbować do jednego zdania rolę CEO, to jest: gdzie alokować czas i pieniądze. To jest genialne.
I strategia jest o tym, gdzie alokować czas i pieniądze, żeby zwiększyć prawdopodobieństwo realizacji celu długoterminowego. I generalnie strategia są trzy wybory. Pierwsze to jest, jaki jest twój cel długoterminowy. I tutaj widzę u polskich przedsiębiorców takim, wiesz, niechęć egocentryzmu, gdzie ona jest tutaj bardzo mocno potrzebna, bo wiesz, poświęcasz 24 godziny na dobę, nie? Cały czas żyjesz tą firmą, wiesz, stuosobową firmą. To ja pytam prosto: jaki cel długoterminowy? No i oni mówią: „Chcę być liderem” i tak dalej. Mówię: „Pieniądze”. Albo, wiesz, co innego, jak jesteś fundacją, nie pieniądze. Więc pierwszy wybór to jest: za pięć lat wyobraź sobie sytuację, skąd będziesz wiedział, że ci się udało. I musisz określić cel długoterminowy. Czy to jest wartość firmy, zysk, czy przychód. Ja archetyp najpierw stawiam, a później cel. I następnie wszystko, co robisz w strategii. Moja definicja jest taka: jakie działania dają największe prawdopodobieństwo realizacji tego celu, biorąc pod uwagę dwie rzeczy: rynek i ciebie. I tu chciałbym jeszcze odczarować jedną, drugą rzecz strategii, bo wtedy klient mówi:
„Dobra, ale skąd ja mam wiedzieć, co będzie na rynku?”. I tu jest podstawowy błąd myślowy między strategią a taktyką. Bo taktyka to jest umiejętność adaptacji, a strategia to jest wybór szlaku, którym będziesz wchodził na szczyt, biorąc pod uwagę twoje możliwości, czy masz raki, kondycję, czy możesz iść lodem, czy masz linę, jaką masz ekipę. Oraz pogodę, wiesz, i te wszystkie rzeczy.
I ja zawsze mówię do moich klientów: „Ile razy, jak chodzisz w góry, zdecydowałeś się w połowie zejść, albo od razu wchodzić wszystkimi szlakami?”. Więc strategia to jest wybór, gdzie chcesz iść, a następnie wybór, co robisz, a czego nie robić, żeby zwiększyć prawdopodobieństwo tego dojścia. I tu jest ta alokacja czasu i pieniędzy. I ostatni wybór to jest, jaką masz główną przewagę konkurencyjną na tle rynku, żebyś nie musiał walczyć cenowo. Jak będziesz chciał, rozwiniemy ten temat, gdzie są dzisiaj polskie przedsiębiorstwa, jak zepsuło firmę w Polsce Prosperity, bo my przez ostatnie 20 lat, z wyłączeniem dwóch okresów: COVID i 2008, mieliśmy wieczne Prosperity. I wiesz, czym są świetne polskie firmy?
W operacjach, w capacity, w dowożeniu. Bo jak non-stop ci rynek rósł, to ty alokowałeś czas i pieniądze w to, żeby dowozić. Tak jak miałeś 5, 7, niektóre branże 15% wzrostu rok do roku, no to w czym jesteś dobry? W capacity. I nagle rynek się odwraca. W wielu branżach jest dzisiaj spowolnienie, albo przynajmniej jesteś na zero. I jak klient widzi, że nie musi kupić, to co wybiera? Najniższą cenę.
Dlaczego? Dlatego, że jak popatrzysz na tych przedsiębiorców, klientów, firmy, wszyscy są tacy sami. Naprawdę. I to jest jedną z największych rzeczy, z którą ja kwestionuję w tej chwili, to jest to, że nawet nagrałem odcinek podcastu: „Dlaczego możesz upaść nawet, jak jesteś dobrą firmą?”. Dlaczego? Bo nie ma już takiej sytuacji, że twoi konkurenci są słabi. Wszyscy są dobrzy. Ale bycie wybitną firmą, to jest posiadanie takiej przewagi konkurencyjnej, że klient chciałby kupić taniej, ale musi przyjść do ciebie, bo nikt inny nie ma. I jak popatrzysz na Diagnostykę, na Grupę Pracuj, na Impost Rafała, bo one mają tą jedną rzecz, najczęściej to jest jedna rzecz, bo nie stać cię na inne. I to jest główna przewaga konkurencyjna.
Więc strategia, miała być dwie minuty, teraz będzie, to jest umiejętność podejmowania decyzji, na co postawić czas i pieniądze, żeby zwiększyć sobie szansę wejścia na szczyt, który wybrałeś. I na przykład ja wyodrębniłem pięć największych błędów, które ludzie mają. Już abstrahując z tego, że ludzie nadużywają słowa „strategia” do wszystkiego, mam wrażenie, że żeby wzbudzić zainteresowanie, ale najważniejszym błędem w strategii jest wyznaczenie więcej niż jednego celu długoterminowego.
Co ciekawe, jak wymyślasz zysk, to nie możesz robić celu długoterminowego przychód. I ludzie wtedy mówią: „To co, mam nie zarabiać?”. Ja mówię: „Nie”. Bo jak wymyślisz firmę na zysk, to będziesz mniej ryzykował, ponieważ twoje aspiracje właścicielskie jest wypłacanie dywidendy. Jeżeli wymyślisz firmę na wartość, tak, to prawdopodobnie twoje aspiracje są takie, że chcesz ją kiedyś sprzedać. I to jest tak ogromny przełom, jak uda ci się zdefiniować ten jeden cel długoterminowy, dlatego, że nagle setupujesz firmę pod swoje ambicje. Jeszcze, jak dokonać tych wyborów, tego na co postawić?
No patrzysz na rynek i nie zadajesz sobie pytania: „Co się zmieni?”, tylko genialnym pytaniem jest, nie moje, Bezosa: „Co się nie zmieni?”. Czyli bierzesz 10 lat do przodu i mówisz tak: „Co się nie zmieni?”. Bo to jest poziom strategii, nie? Ty nie wiesz, jak AI wywróci to wszystko i tak dalej. Ale Bezos zapytany, dlaczego robicie strategię na 10 lat? On mówi: „Panie, my robimy na 30”. No i ten autor mówi: „To Business Insider, taki wywiad, nie?”. I redaktor mówi: „Jak na 30? Przecież to wszystko się zmienia”. On mówi: „Słuchaj, to jest złe pytanie. Nie, co się zmieni, co się nie zmieni”. I powiedział genialną rzecz, która, wiesz, to jest znowu, dla mnie było „wow”, że oni założyli w Amazon, że prawdopodobnie nawet za 30 lat klienci nie będą chcieli kupić drożej i nie będą chcieli poczekać na towar dłużej. Więc ich strategia jest bycie najtańszym i najszybszym.
Greg Albrecht: Formeds, producent suplementów o stuprocentowo czystym składzie. Z kodem GREG20 zamów z 20% rabatem na formeds.pl.
Greg Albrecht: Dobre dwie minuty i narodziło się 200 pytań. Jaka jest twoja strategia, jedyny wyróżnik i długoterminowy cel?
Radosław Drzewiecki: Zależy od której firmy. Najprościej będzie mi powiedzieć…
Greg Albrecht: A twój osobisty cel długoterminowy?
Radosław Drzewiecki: Mój osobisty cel długoterminowy, to trochę się wstydzę, ale to się jeszcze zastanowię, ale mogę ci powiedzieć all in passion i z błędem, jakim my zrobiliśmy. Bo w 2022 roku prawie zbankrutowałem, dlatego, że postawiłem zły archetyp celu długoterminowego, bo postawiłem… Te archetypy są cztery. Dynamiczny wzrost, zysk, wartość firmy i ostatni jest market share i on dotyczy tylko globalnych graczy. Bo zobacz, jak postawisz, że w twoim celu długoterminowym jest market share, to jakich będziesz potrzebował zasoby? Prawdopodobnie kapitał na M&A.
Bo to jest wtedy top 3 ludzi po market share’e. Brandy takie jak na przykład w kawie, masz Tchibo, Tomasz… Jacobs jest numerem jeden? Chibo i MK Cafe. Bo MK Cafe to mój klient. Robiłem im też. Pomagałem proces strategiczny. I my w Limpe Szyn postawiliśmy sobie przychód, przychód, przychód. I co najpierw wyskalowaliśmy? Koszta. Tak? I skończyliśmy rok z rekordem przychodu i prawie półtora miliona straty. I się zreflektowaliśmy. To mój cel długoterminowy w Limpe Szyn jest EBIT i to jest 10 milionów EBIT. Tak? Do 2030 roku. W związku z tym nam się tak mindset przestawił, że my na przykład stabilizujemy, ograniczamy linie produktowe, nie wchodzimy na nowe rynki, tak?
Bardzo rozsądnie wydajemy pieniądze, a wcześniej był ogromny szał. To ci się wszystko poprzestawiało, tak? Czyli zakres to jest… Mieliśmy kiedyś 50 produktów w Limpe Szyn, dzisiaj mamy cztery linie biznesowe, a główna przewaga konkurencyjna w Limpe Szyn jest dowozić w rachunku zysków i strat. Czyli jak robimy transformację, możesz widzieć zawsze zysk. I to jest prosta rzecz, tak?
Wybierasz 10 milionów, mówisz, to robię, tego nie, bo zwiększam prawdopodobieństwo realizacji tego celu. I ostatnia rzecz, jak konkuruje, mamy ogromnie wysokie stawki, naprawdę jesteśmy drodzy, ale zawsze wybieramy te case’y, w którym klient mówi, dobra, jak Craft na przykład, Forcraft, przepraszam, taka firma zapłaciła nam kilkaset tysięcy, 22 miliony oszczędności. Ja mam na to referencję od dyrektor finansowej, tak? Jeśli chodzi o mój prywatny cel długoterminowy, to jest trochę megalomania, wiesz, bo ja jestem taką osobą, która marzy o tym, żeby stworzyć coś wielkiego, tak? Dlatego powiedziałem ci, że się troszkę wstydzę, taki naturalny odruch, ale ja bym chciał, żeby ten mój startup, ten university był jak Spotify.
I nie mam tutaj celu liczbowego, tylko to jest takie marzenie marzeń, że ludzie, że zmieniam sposób, w jaki ludzie się uczą, bo nauka jest cholernie nieefektywna. Polskie firmy wydają 7 miliardów złotych rocznie na szkolenia i tam zadajesz jedno pytanie, jaki jest wzrost z inwestycji, nie? No, na inny odcinek może kiedyś też zapraszam, wiesz, do siebie, ale generalnie moim takim marzeniem marzeń, to nawet nie jest cel długoterminowy, bo on musi być sparametryzowany, jest, żeby stworzyć produkt, którym zachwyca się cały świat, nie? Ale schodząc na ziemię, powiedziałem Ci bardzo prostym case’ie i też ten cel długoterminowy musi być dopasowany do Twoich aspiracji i do typu biznesu.
Greg Albrecht: Pracujesz z właścicielami firm, podobnie jak ja zresztą, więc pewnie możemy tutaj zderzyć trochę perspektywy i każdy ma swoje obserwacje dotyczące takich błędów, które popełniają właściciele firm w obszarze zarówno strategii biznesu, jak i swojej strategii takiej osobistej jako właściciele firm, jakie zaobserwowałeś przekrojowo przez te 20 lat działając i w obszarze LIN, który też jest blisko strategii, prawda? I też pracując z właścicielami firm, jakie zaobserwowałeś największe takie wyzwania, które obserwujesz, powtarzalne, które sabotują wynik albo sabotują sukces właścicieli firm?
Radosław Drzewiecki: No to wiesz, pierwsze będzie bardzo oczywiste, to micromanagement i życie firmom. Ja też mam drugi kapel, bo ja też jestem właścicielem firmy, ale kompletnie się nie nadaję do zarządzania, dlatego wszystko oddałem. Natomiast już, żeby tak nie opowiadać na około, bo ja z tego słynę, bo lubię dużo mówić, ale głównym problemem dzisiaj, dzisiaj, tak bym powiedział, jest marzeniowe trzymanie kciuków, że może rynek się odwróci.
Bo wiesz, od wojny, po COVID-zie był bardzo fajny, był prosperity, po COVID-zie i przyszła wojna i od wojny te branże głównie produkcyjne, logistyczne, wiesz, ponieważ ten rynek bardzo padł eksportowy, wiesz, do zachodniej Europy, to co się dzieje w Niemczech jest dzisiaj tragedią, nagle zaczęło wszystko spadać, obudzili się z ręką w nocniku bardzo dużo firm, a ponieważ nie umieją konkurować, bo tak jak mówiłem wcześniej, doskonałość biznesowa jest okej, ale przewag nie ma, to jest takie zakłamywanie rzeczywistości i wiesz, takie, a może będzie dobra pogoda znowu.
Ja zawsze mówię, bo jestem taki złośliwy trochę i dlatego uwielbiam pracować z właścicielami, którzy są strasznie bezpośredni i oni też ze mną lubią, odrazu mówię i ostrzegam. I ja wtedy mówię, wiesz, to w Rosji kiedyś puszczali specjalne rakiety, żeby odgonić chmury. Ja mówię, masz taką moc, żeby pokazać, że musisz skupić się na tym, na czym masz wpływ, a to jest twoja firma. Okej? I myślę, że dzisiaj głównym problemem jest obwinianie świata za to, że nie idzie.
Na jednej z konferencji, nie wiem, czy można przeklinać, ale zacytuję, to dwa lata temu przyszedł gość na moją konferencję, właśnie to jest strategia i dwa lata go nie widziałem i przychodzi do mnie, przywitałem się i mówię, co słychać? I on mówi, kurde, stary, mam już dość. Dopiero co z COVID-u wyszedł i wojna w Ukrainie. Ja sobie pomyślałem, co ci ludzie tam w tej Ukrainie mają do powiedzenia. A on mówi, stary, wszystko mi spadło, przychód i tak dalej, i tak dalej. Ja mówię, jaki masz na to wpływ? I on się tak patrzył, bo wiesz, ludzie wtedy szukają współczucia, a ja swoją rolę mam trochę inną. Ja moją rolę jest, tak sobie przyjąłem, że ja chciałbym przebudzić, nie? Ja mówię, jaki ty masz na to wpływ? Ja mówię, możesz lobbować, nie wiem, czy masz takie zasoby, żeby do Brukseli jechać, żeby generować popyt na swoim rynku, mieć wpływ na trendy, nie? No nie masz wpływu.
Więc myślę, że jednym z największych problemów, że są tak jak w życiu, tak? Nie radzisz sobie z czymś, obwiniasz wszystkich, jest, są dwie postawy takie. Liczenie na to, że jednak będzie, będzie, będzie, to jest zarządzanie, przytrzymywaniekciuków. A drugie, zakłamywanie rzeczywistości w kontekście braku zgody na akceptowanie rzeczywistości, dobra, tak jest, przychód mi spadł, nie mam zdolności do adaptacji, coś tam przespałem, co ja mogę teraz zrobić? Więc głównym problemem dla mnie jest brak zrozumienia otaczającej ci rzeczywistości i takiej refleksji, co musisz w tej chwili zrobić i ze sobą, i z firmą.
I, a drugi problem, to jest obwinianie siebie za wszystko, który dotyczy też mnie. Tak? Że jako przedsiębiorca, mówisz, to ja niedostatecznie zrobiłem w tym wszystkim. I dla mnie w biznesie sztuką do odnoszenia sukcesu nie jest wiedza, narzędzia, które stosujesz, bo jak ich sam nie umiesz, masz masę ludzi na rynku, od których możesz się nauczyć za darmo, czy wiedza jest wszędzie, tylko brak zatrzymania się i refleksji. Dobra, spokój, uspokój emocje, tak?
Co ja mogę teraz zrobić? Nie? I w ogóle dla mnie podstawą bycia konkurencyjnym, podstawą bycia osobą, która się rozwija, jest właśnie umiejętność zastąpienia u siebie takich rutyn refleksyjnych. Nie? I tego w biznesie strasznie brakuje. Ja mam takie powiedzenie, że właściciele firm przedsiębiorcy w poniedziałek nie zakładają kurtki w szatni, tylko, przepraszam, nie w szatni, co ja teraz powiedziałem, wiesz, masz szafę, tak? Wychodzisz do pracy, nie zakładasz kurtki, tylko taki strój płetwy rekina i zapier… cały tydzień, wiesz o co chodzi? I dlatego w piątek musisz się zresetować. Ty się połapałeś, że bieganie jest lepsze od picia, ja też w pewnym momencie, ale musisz się zresetować, zatrzymać się, tak? Więc jest, zamiast refleksji jest gdzieś tam alkohol, więc to zabieranie takie i teraz jest w ogóle bardzo ciekawy trend, bo im więcej pracujesz, może być tak, że masz tym gorsze wyniki.
Greg Albrecht: No, dokładnie.
Radosław Drzewiecki: Prawda? Dlatego, że tak jak powiedziałem, jeśli czegoś nie zmienisz,
Greg Albrecht: To nic się nie zmieni. Mam do Ciebie prośbę, jeżeli podobają Ci się rozmowy w tym kanale, to koniecznie zasubskrybuj ten podcast, bo pozwoli nam to lepiej rozwijać kanał i zapraszać więcej ciekawych gości. Ale wiesz co, to co powiedziałeś jest, nie przerywam Ci, też między innymi dlatego, że się w pełni zgadzam z tym, co mówisz i trudno mi jest coś mądrego dopowiedzieć do tego, jest to bardzo zbliżone do moich doświadczeń. Interesujące jest to, że te dwa elementy, o których mówisz, są w jakiś sposób w sprzeczności ze sobą. Przedstawię, dlaczego tak uważam i dlaczego to jest właśnie trudno być przedsiębiorcą.
Czyli z jednej strony jest trochę takie myślenie życzeniowe, oczekiwanie i takie nie branie odpowiedzialności za rzeczywistość, tylko czekanie, aż się zmieni świat zewnętrzny, a z drugiej strony jest dokładnie przeginanie w drugą stronę. Czyli myślenie: wszystko zależy ode mnie i mój osobisty performance przekłada się na całą skuteczność.
I w zasadzie, wiesz, te dwie rzeczy mogą współwystępować, a są zupełnie sprzeczne. Jedno to jest ignorowanie tego, że rzeczywistość sama się nie zmieni, a z drugiej strony jest nadmierna chęć wpływania na rzeczywistość i zgadza się, że jeżeli zrobisz trzy treningi dziennie, to nie będziesz biegał szybciej, niż jak zrobisz mądrze jeden trening dziennie, taki adekwatny. I myślę, że tu, to czy mówisz, to jest ta samoświadomość: kim jestem, jakie są moje mocne strony, jakie przyciski mam w środku, które wywołują we mnie jakie emocje. Z jednej strony, z drugiej strony, po co buduję ten biznes? Ja na przykład często tak pracuję z klientami, to bardzo dużą część, zanim myślimy o tym, jak Twój biznes funkcjonuje, to jest: po co tego budujesz? To, co wspomniałeś, tak?
Czy chcę płacić sobie dywidendę, czy chcę go sprzedać, ale też jaka jest moja rola w tej firmie, jaką ja chcę mieć rolę, czy ja chcę się bawić w to, czy się nadaję? Tak, czy ja się nadaję, czy mogę stanąć twarzą w twarz, czy ja mogę być prezesem? Fajnie to ten Lencioni w tej książce „Motywacje Lidera” opowiedział. Tam jest taka historia o prezesie, który abdykował z roli bycia prezesa w pewnych częściach, bo myślał, że to jego firma, to on sobie może robić w niej to, co chce, ale nadal mieć tytuł prezesa.
No ale pewne rzeczy, które musi robić prezes, nie były robione. Świetna historia, polecam. I to jest ta trudność według mnie, że duża część, mam tego TEDx’a „Zaktualizuj swoje oprogramowanie” i z tym mi się to właśnie łączy, że duża część tego sukcesu biznesu jest w głowie, zaktualizowania oprogramowania tego lidera, który ten biznes prowadzi i to jest to trudne. Z jednej strony: młotkuj, młotkuj, młotkuj, bo samo się nie zmienia, a z drugiej strony: ale chłopie, jak będziesz tak młotkował, to padniesz na zawał. I to jest takie, wiesz, takie dwie sprzeczne siły, które też wybierają.
Radosław Drzewiecki: Tak, ale tych ambiwalencji jest wszędzie, bo, wiesz, kolejna ambiwalencja w biznesie jest taka, czy ja mam się zajmować teraźniejszością, bo na przykład mam z jakiegoś biznesu trochę revenue, ale on marżowy jest słaby, ale mam przecież duże koszta stałe, więc muszę go ten, czy jednak na przyszłość. I tych perspektyw jest bardzo, bardzo dużo i, ale wiesz co, strategia, bo ja nie uważam, że CEO-si przedsiębiorcy będą mniej młotkować. Wiesz, o czym jest strategia?
Bardzo fajnie to powiedzieć, żeby młotkowali, gdzie trzeba. W tym obszarze, na przykład jak ja w strategii robię value potential, nie? Bo to, jak ja do strategii podchodzę, to jedną z podstawowych rzeczy do przygotowania się do strategii, bo a propos, to nie jest to, że ja buduję dla firm strategię, tylko przeprowadzam ich przez proces refleksji strategicznej w mojej metodyce. To pierwszą rzeczą, którą robimy, to wyłączamy emocje. W strategii. Misji, wizji, wartości potrzebujesz emocjach, cholera, wiesz, tam po co tą firmę robisz, why, sinka i tak dalej, i tak dalej. W strategii musisz się wyłączyć, bo strategia są trzy wybory i logika. I właściciel mówi, dobra, będę działał na tym rynku. I oni mnie nie cierpią, bo ja mówię, dlaczego? Rozumiesz? Dlaczego tutaj?
I pierwszym krokiem w strategii jest wybranie odpowiedniego pola gry. To jest tak proste, znaczy, wiesz, mi się tak wydaje, bo przesiedziałem tyle godzin nad tą książką i to się nazywa value potential, że pierwszą rzeczą, jaką mówisz, to patrzysz na takie pięć trendów, megatrendy, hot topics, megatrendy są wieloletnie, hot topics są krótkoterminowe, na przykład, wiesz, długoterminowym trendem masz AI, a hot topicsem jest AI Act, nie? Czyli w perspektywie mniej niż 12 miesięcy. Patrzysz na demografię, patrzysz na właśnie bycie, prawdopodobieństwa AI Disruption, patrzysz na, rozwijasz sobie rynki pozytywny, neutralny i ten negatywny i zadajesz sobie pierwsze pytanie, nie co będziesz robił, tylko czy to jest w ogóle ten rynek.
I tu masz dwie decyzje do podjęcia. Okej, zostaję tu, a drugi piwot. I na tym etapie strategist jest tylko to lub to. I teraz uwaga, nie wolno robić tego i tego. To znaczy wolno, jeżeli masz na tyle pieniędzy, że nie piwotujesz, tylko mówisz gdzieś, dobra, ja nie piwotuję, ale 10% eksperymentów na tym innym obszarze i dlatego na przykład wykorzystujesz Macierz Ansoffa. Ale bardzo mi się podobało to, co powiedziałeś o tych dwóch sprzecznych postawach. Ja w ogóle uważam, że ludzie, to tak jak, wiesz, oglądałeś pewnie kiedyś tego kaczora Donalda czy coś takiego, to były takie, wiesz, wizualizacje, że tu diabeł, anioł, nie? To moi klienci zawietrz się w takim tym. Na co postawić? Jeszcze jak do tego doprowadzimy to, że tych bodźców, FOMO, nie? Słyszysz, konkurent robi AI, to ja wysyłam wszystkich na szkolenie AI. Ja mówię, po co?
Ja zadaję takie pytanie. Ostatnio miałem takiego właściciela. Sorry za tyle dygresji, ale właściciel firmy wysłał z 30 osób na szkolenie AI. Ja mówię, i co? On mówi, super, ludzie tacy zadowoleni. Ja mówię, co wdrożyli? I jest, wiesz, taka cisza nagle przejmująca, nie? Bo pół roku minęło i taka cisza. I ja myślę, że bardzo dużo decyzji w ogóle w biznesie, wiesz, to nie są decyzje takie, o, bo to są miliony złotych, nie? Wynika ze stresu, a przede wszystkim z lęku, że na przykład nie będę miał na wypłatę albo stracę firmę.
I to nie jest lęk finansowy. On jest bardziej reputacyjny, nie? Więc ja się cieszę, bo ja Ciebie obserwuję w tym kontekście, że Ty zajmujesz się menedżerem i w ogóle właścicielem nie tylko od strony biznesowej, tylko jako człowiekiem. A bardzo często o tym zapominamy, bo jesteśmy też tak wychowani w takim, wiesz, metodzie. Ja całe życie myślałem, że nie wolno się przyznawać do żadnych słabości i jesteśmy wychowani, że menedżer to musi mieć wyniki, musi dowodzić i tak dalej. Weszła mi w głowę ostatnia dygresja w tej części. No, obiecuję. Ja kiedyś miałem tak i terapia mi dała to, że się tego oduczyłem, że jak na przykład byłem chory, nie poszedłem do pracy, to miałem tak ogromne wyrzuty sumienia, że szok.
Greg Albrecht: Nie? No to jest powszechne.
Radosław Drzewiecki: No tak. Tylko, że jesteśmy, moim zdaniem, mówi się, ofiarami ofiar i ciężko jest nam się przyznawać do tych aspektów emocjonalnych. Jeszcze, wiesz, kilka tych mitów, już nie będę tutaj powtarzał, dyrdymałów, ale można je spłycić do jednego mianownika: mężczyźni nie płaczą, nie? A kobiety nie mogą pokazywać słabości i tak dalej, i tak dalej. Tylko też znowu, nie wolno przegiąć w drugą stronę i zrzucać wszystko na przykład dzisiaj, wiesz, wszyscy mają ADHD, nie? Ja zawsze mówię: zdiagnozowane? Bo są trzy fazy ADHD, nie? Jest, wydaje mi się, zdiagnozowane i nie leczone. Ja jestem w tej drugiej, nie? Bo zdiagnozowane, ale jeszcze nie leczę.
Greg Albrecht: No i to są wszystkie takie elementy, które potrafią tego przedsiębiorcę tak naprawdę rozedrzeć. Wydaje mi się, że jest super istotne, żeby na końcu mieć tę przestrzeń, żeby być w zgodzie ze sobą, żeby docerać do sedna tego, kim się jest. No i chciałbym też trochę poznać twoją historię, bo ty masz tyle energii, tyle tej pasji w sobie, nawet sama nazwa Lean Passion, która pewnie wynika z tej twojej wbudowanej pasji, chęci uczenia się, inspirowania innych i czuć, że jak o czymś mówisz, to mówisz o tym, bo to jest dla ciebie bardzo ważne. Skąd się w tobie wziął pomysł, żeby zostać przedsiębiorcą?
Radosław Drzewiecki: No to jak większość rzeczy w moim życiu, przez przypadek. Otóż w pierwszej mojej firmie zachorował mój szef i nie miał kto iść na szkolenie, to przyszedł mój. Ja mam tak dużo śmiesznych historii w swoim życiu, że to jest nie do wiary. I przyszedł szef fabryki i mówi: „Słuchajcie, wasz szef zachorował, kto pójdzie na szkolenie Lean Management?”. Ja się zawsze zgłaszałem, to podniosłem rękę i nikt nie zdążył, no to mnie wzięli. Poszedłem na szkolenie, się tak zachwyciłem, tak zachwyciłem. To szkolenie robiła firma, która jest dzisiaj jednym z moich konkurentów. Bardzo dobra firma, tak? I bardzo mi się to spodobało, taka eliminacja marnotrawstwa. A ponieważ zarabiałem w swojej pierwszej firmie 1350 brutto, tak? To więcej niż ja w pierwszej. Ja zarabiałem 800, ale ja miałem diety, bo rok czasu szkolili mnie w Niemczech. O nie, to fajne.
Greg Albrecht: To ja u polskiego przedsiębiorcy robię.
Radosław Drzewiecki: Nie, nie, to my w Niemczech, wiesz, dostawaliśmy dietki, jeździliśmy pod Monachium co tydzień, przepiękna historia. No i jak wróciliśmy z tego szkolenia, to ten szef tak mówi, jakbym chciał, to linie wyznaczyć. Ja mówię: „To ja się tym zajmę”. Poszedłem z kumplem na piwo, bo to były jeszcze czasy, kiedy nie wiedziałem, że alkohol mi tak bardzo szkodzi, ale ja mówię do niego: „Mogę się tym zająć, ale nie sam”. I wziąłem kumpla i on mówi: „Ty, Radek, ty oszalałeś?
Zgłosiłeś nas? Przecież my nie mamy doświadczenia, nie?”. No i na tym piwie powiedzieliśmy sobie, że w tej książce jest napisane, żeby iść obserwować ludzi i patrzeć, jakie mają problemy, nie? I dzisiaj po latach powiem ci, że tak naprawdę praca w LIN to jest praca trenera sportowego. Musisz stać z boku, bo inaczej nie widzisz, nie? I łapiesz problemy na gorącym uczynku, ale o tym kiedy indziej. Następnie poszedłem do drugiej firmy z automotive, tak?
Bo w tej firmie ten LIN bardzo się udał, więc kupili mnie taki transfer, miałem lojalkę na 10 tysięcy euro, nie? Byłem taki dumny, że na mnie zapłaciła firma 10 tysięcy euro? No ale całe życie chciałem pracować w General Electric, bo przeczytałem Winning Welsh’a i zamarzyłem sobie, żeby tam pójść do pracy. No i powiem ci szczerze, że to było tak ogromne szczęście, bo nauczyłem się fundamentów zarządzania. Nie chodzi o LIN, Six Sigma tam nie działała za dobrze, a ja poszedłem po Six Sigma tam, bo myślałem, że to na narzędziach polega całość.
Wiesz, to jest historia sprzed 25 lat, tak bym powiedział. I w tym G nauczyłem się twardego życia, tak? Jak mi kiedyś gość na callu powiedział: „You owe me one of the K, mother of the K?”. Ja byłem trzeci dzień w firmie, wiesz, bo… I nauczyłem się jednej rzeczy, że w biznesie trzeba brać odpowiedzialność za pieniądze. I G było tylko o pieniądzach, ale wiesz, co mi się strasznie podobało? Że oni tego nie ukrywali. I jak się rekrutowałem do G, to widziałem po raz pierwszy i jedną z największych rzadkości w firmie, jak na rekrutacji opowiadają prawdę. Bo oni mi powiedzieli:
„Słuchaj, ja chodziłem na wiele rekrutacji, mówili: „Przyjdź do nas, będzie super”. A oni mówili tak: „Tu się ciężko pracuje, jest bardzo trudna atmosfera, tak? Będziesz zaiwaniał, tak? Często do 22 i tak dalej, tak dalej”. Wiesz, jak ja chciałem tam przyjść? Jak Szymon z Hrejterów, nie wiem, czy widziałeś, to wiesz, będziesz teraz sobie ciosał biurko, nie? No i jak byłem w tym G, to najpierw byłem szefem LIN dla jednego zakładu, później dla trzech w Polsce, jeszcze dwa mi dali we Włoszech.
Bardzo ciekawa historia. I na konferencję zacząłem być zapraszany. I wystąpiłem na pewnej konferencji i przyszedł do mnie taki gość z Dusznik Zdroju, tak blisko Kłodzka, bo ja w Kłodzku pracowałem w G i powiedział, że chciałbym, żebym ja mu to samo zrobił. Ja się zwolniłem. No tydzień czasu się zwolniłem z G i poszedłem robić ten projekt i zrobiliśmy 46% produktywności w tydzień. Nie dlatego, żebyśmy tacy wybitni, tylko tak opłakany w stanie wyłatać ta firma, że to się w głowie nie mieści. I to była historia z tej przedsiębiorczości, tak? I potem założyłem firmę, mieszkałem w Jeleniej Górze.
Greg Albrecht: Ale poczekaj, ale jak to się działo? Co było nie tak z twoją głową, że nie bałeś się zrobić tego kroku? Mówię to oczywiście z przymrużeniem oka, ale wiesz, jak to jest. Są ludzie, nie tylko ci na etacie, co marzą o założeniu firmy. To jest jedna ogromna grupa, ale są też, uwaga, przedsiębiorcy, którzy osadzili się w swoim ego i w swojej reputacji tak, że są w tym samym miejscu. Oni się boją zrobić zwrotu i ten lęk trzyma tych wielkich, podobnie jak tych, co siedzą na etacie i chcą przejść.
Powiedz, jaka była twoja pozytywna dysfunkcja, która spowodowała, że… Jezu, jaki piękny tekst. No ale zobacz, no ale czy nie było tak? No coś było nie tak. Znaczy, ja zrobiłem podobnie w swoim życiu parę razy, odszedłem, jak po prostu bezmyślnie można było się wydać, a to była świetna decyzja z różnych miejsc. Więc ciekawi mnie, jak to u ciebie było? Co było takiego, że powiedziałeś: „Hej, wychodzę”, bo wiesz, myślę, że miliony ludzi by tego pozazdrościły, a drugi milion by powiedział: „No przecież to takie nieodpowiedzialne, takie niepoważne zachowania”.
Radosław Drzewiecki: I znowu mamy ambiwalencję.
Greg Albrecht: Tak. Bo obie rzeczy zaszły. Polaryzacja, polaryzacja. Dokładnie. I jak to u ciebie było? Powiedz, jak to się stało, że jesteś tym G, kurczę, najlepsza firma świata, Jack Welch tam… Kupę kasy zarabiałem. No właśnie.
Radosław Drzewiecki: Naprawdę, to co oni wtedy płacili, to był jeden z głównych też przewag konkurencyjnych. Wiesz, ja już miałem taką pozycję, miałem 20 osób w zespole, praktycznie nie pracowałem. Tam, tak? Teraz głupio się przyznać. Ale dobra, 25 lat przedawniło się. W każdym razie, ja nie wiem, to co powiedziałeś, to piękne, biorę to od ciebie, pozytywna dysfunkcja, tak? Po pierwsze, całe życie chciałem mieć swoją firmę. Zawsze. I w mojej głowie było to, że pracuję na etacie, że to jest etap przejściowy. I to nie była żadna kalkulacja.
Greg Albrecht: Tylko ja podjąłem decyzję z dnia na dzień. Ale miałeś jakiś wzór? Pamiętasz, że ktoś ci coś… Kiedyś, jak byłeś dzieckiem, albo widziałeś dziecko sąsiada, które miało lepiej, bo tata był… Nie wiem, o co chodzi. Nie wiem, bo to jest ciekawe. Co to takiego było? Na czym polegał ten bunt? Czy to była ucieczka od szefa? Myślę, że chciwość. A, chciwość po prostu.
Radosław Drzewiecki: Z jednej strony chciwość, ego, chęć władzy, posiadania własnej firmy. To nie była żadna kalkulacja. Ja po prostu poszedłem do HR-u i mówię: zwalniam się. Tak? Oczywiście nie dali mi się zwolnić, bo tam był hit taki, że mój kolega powiedział, że byłem jedyną osobą, nie nadaję się tutaj do zacytowania dokładnie, ale która w pewien kolokwialny sposób zrobiła G w jajo. Czyli wy… G i tak powiedział. Co nie było moją intencją, ale ponieważ oni nie mogli, nie mieli nikogo, kto by zastąpił mnie, to praktycznie płacili mi bardzo podobne pieniądze za tydzień pracy w miesiącu. I ja skończyłem tak po paru tych miesiącach, że się zwolniłem, pracowałem tydzień w miesiącu, ale zrobiłem ten projekt i myślałem: Jezu, jaki byłem głupi i jeszcze więcej niż teraz, ale myślałem, że same się posypią teraz te zlecenia.
Greg Albrecht: Polecenia. Ale super, że o tym mówisz, bo to mi przypomina znowu Shudo, książkę Phila Knighta, „Sztuka Zwycięstwa”. Chyba jest to najlepsza biografia biznesowa, jaka istnieje. Podobny case. Tak naprawdę zaczął ściągać te buty, a nadal pracował chyba w PWC na etacie, więc czyli była taka u ciebie epoka jednak… Tylko oni bankrutowali częściej niż ja. No tak, trochę jeszcze większy lewar. Genialna, znaczy powiem ci… Każdy wariat jest… Tak. Przestaje być wariatem, kiedy coś osiągnie, ale po drodze jest wielu wariatów, którzy tego nie osiągają, że trochę taki survivor’s bias jest w przypadku tych, którym się to udaje. Dla mnie taka jedna z lekcji z tej książki.
Radosław Drzewiecki: No i to, że na przykład zapomnieli gościowi powiedzieć, że czek jest bez pokrycia, z nową łopatą, bo woleli kupić nowe buty, nie? Ale Shoe dogbardzo mi się podoba. Jeszcze łaj to i ja wiecznie mówię swoim klientom, że oni w tych momentach zwątpienia, na chwilę na ten wątek będą przypominali sobie, bo on się zastanawiał, czy nie wrócić do tego price’a, bo był audytorem, nie? Tak. I w pewnym momencie on mówi tak: ale my wtedy zadaliśmy sobie te pytania: ale po co my to robimy?
I mówili, żeby sportowcy mieli najlepsze obuwie do biegania, bo na początku było obuwie z tych japońskich tych. Natomiast wracając tutaj, ja zawsze chciałem mieć swoją firmę i myślę, że to była taka chęć podprogowa, tak? Nie jestem taki do końca zdrowy w kontekście tej kalkulacji i w końcu uznałem, że to, co robię w GE, że pracuję przez tydzień i tak dalej, jest nie fair i się zwolniłem do końca. Wychowałem następcę, tak? I zacząłem robić tą transformację, ją skończyłem i za pieniądze…
Greg Albrecht: Nie było klientów.
Radosław Drzewiecki: Właśnie za pieniądze zaoszczędzone to, co ja zrobiłem, to jest hit, właśnie pokazywania, jak się nie robi. Stworzyłem i wydrukowałem dwa tysiące katalogów i rozmawiałem ze swoim kumplem i mówię tak: „Ty, słuchaj, nie ma zleceń”. A on mówi: „A wysłałeś komuś te katalogi?”. Nie? I mi ta firma nie poszła na początku i to było już impression, tak? Więc jeden z moich znajomych mówi, że zna takiego bardzo bogatego właściciela. Ja zadzwoniłem do niego i mówię do niego:
„Może szkolenia pan szuka?”. No, on mówi: „Wiesz, miałem 26 lat albo 7”. I on mówi: „6, we łbie kiełbie, jak to się mówi”. I on mówi: „Szkolenie szukam, prezesa szukam”. Autentyczna historia. Ja ją opisałem w swojej pierwszej książce. No, ja pojechałem, bo już naprawdę limit popożyczania pieniędzy od rodziny był taki i on zadał mi pytanie rekrutacyjne. Od razu skrócę tę historię, powiem ci, że nie było innych kandydatów, bo to była huta szkła kryształowego Violetta, tak? I pojechałem w Stroniu Śląskim i on mówi: „Jaką rolę ma prezes?”. Ja nie wiedziałem, co powiedzieć. Mówi: „Dba o przychody i obniża koszty”. On mówi: „Doskonale”. I zaprobowało mi pracę. Oczywiście jego prawa ręka później mnie zmaltretowała, tak? Popytała mnie.
Greg Albrecht: Dobry policjant i zły.
Radosław Drzewiecki: Tak. No to był Marian Kwiecień, właściciel jednych z dużych grup kapitałowych. Ja do tej huty popracowałem i przeżyłem swoje największe rozczarowanie w życiu, ponieważ wyciągnąłem tę firmę z teamem, z ogromnych długów, tak? Odmłodziłem zespół, wziąłem 3-4 osoby z G, pomieszałem z tymi ekspertami z tej huty i mieszanka wybuchowa. To tak zaczęło nagle iść. Zaczęliśmy spłacać zadłużenie. Zrestrukturyzowaliśmy dług z BZ WBK wtedy.
Zaczęliśmy robić zamówienia. Ja odkryłem, że oni, wiesz, na przykład styczeń zamykali 27 lutego, więc patrzysz, że tu nagle dwa miesiące przychodu jest na jeden. Trupy z szafy, ale nadepnąłem na odcisk ludziom, ponieważ zorientowałem się, że udział kosztów robocizny w przychodzie był o 38%. Ja mówię, k****, trochę za dużo jak na artystów nawet, nie? I okazało się, że ktoś z nimi podpisał kiedyś umowę, że akord w sobotę liczy się podwójnie i ja patrzę i oni wszyscy mieli setki, wiesz, nadgodziny i tak dalej. Ja mówię: „O co chodzi?”.
Oni mówią: „Słuchaj, jest taki proces, że szkło obrabia się na ostatnim etapie w sobotę”. Ja mówię: „Wiesz co, młody jestem, ale nie wierzę”. I poszedłem do gęba, obserwowałem. Okazało się, że magazynier nie księgował, tylko przychodził w sobotę i księgował, żeby oni, wiesz, dostawali te setki. I jako niedoświadczony łepek, chociaż dzisiaj zrobiłbym tak samo, powiedziałem: „Stop”. I nagle patrz, zmniejsza ci się wypłata o połowę. Jesteś hutnikiem, masz bardzo wysoki poziom przeświadczenia, że jesteś artystą, co jest prawdą.
Nie masz zdolności do adaptacji. Wydaje ci się, bo te huty już nie istnieją dzisiaj, wydaje ci się, że jesteś niezniszczalny i wszyscy cię potrzebują. I ja zrobiłem stop. Powiedziałem: „Koniec, pilnujemy” i wydałem takie zarządzenie, słuszne z litery prawa, bo na szkodę spółki to było, że nie wolno tego robić. I oni strajk zrobili, zatrzymali się. Przyjechał właściciel i oni powiedzieli, że wrócą do pracy, jak mnie zwolni. Mnie zwolnił. Ja miał ogromną satysfakcję, że po trzech miesiącach do mnie zadzwonił, zaproponował mi udziały, czy ja wrócę do tej huty. A to był tak ogromny prezent, że ja wróciłem i powiedziałem: „Wracam do Limpeszyn, bo w tej hucie to był epizod około 13 miesięcy. Wracam do Limpeszyn, ale niewiele nie górze i się przeprowadziłem do Warszawy”. Tak? I zdobyłem Raiffeisena, to był mój pierwszy klient.
Drugim klientem był Adamet i uwielbiam tą firmę w ogóle, to jest tak cudowna firma Adamet i pracowaliśmy dalej, pracujemy od czasu do czasu, ale transformacyjnie ponad 10 lat. Tak? I zrobiliśmy restrukturyzację i cały ogromny projekt Polfy Pabianice, tak? Ze trzy lata robiliśmy go z wyzwaniem. Po prostu pani Adamkiewicz nam zaufała, w ogóle wspaniała osoba i potem przyszli kolejni klienci, tak? Natomiast wracając, żeby skonkludować tą historię, to jest przypadek, że ja mam tą firmę, tak?
Zawsze ją chciałem mieć. To, żeby jakby mnie nie zwolnili z huty, to prawdopodobnie pracowałbym na etacie. Ale powiedziałeś kolejną niesamowitą rzecz. Mam kolegę, który pracował wtedy ze mną w GE i on do mnie jakieś 4 lata temu zadzwonił, mówi tak: „Radek, tobie się udało”. Ja mówię: „Po pierwsze, to bym polemizował, bo mam wysokie wymagania odnośnie siebie, bo mam też te choroby przedsiębiorców, o których mówię”. A po drugie, on w tym samym czasie, mniej więcej 3 lata później, założył też firmę, tylko wiesz, co on robił? On został na tym etacie i tą firmę robił tak trochę, tak po godzinach. Ja uważam, że jeśli chcesz czegoś, to naprawdę musisz się temu poświęcić, musisz mieć tą konsekwencję, jak mówiliśmy o twoich maratonach, szacun, bo dla mnie motywacja jest przereklamowana, determinacja jest…
Dyscyplina. Dokładnie. Oczywiście negatywna konotacja, nie? Dyscyplina. I wiesz, ale z drugiej strony, jak sobie wrócę teraz do tych naszych rozmów o tych, wiesz, paradoksach, tych polaryzacjach, jest takie piękne powiedzenie, które mi sprzedała kiedyś moja przyjaciółka Ania Jastrzębska: „Jak przesadzasz ze swoją mocną stroną, ona się staje słabą stroną”.
To jest też cudowne. Więc to, że założyłem tą firmę, to jest przypadek. Jestem ogromnie wdzięczny, bo nauczyłem się od kilku lat doceniać, czy to jest dobry biznes dzisiaj, nie wiem, w tym kontekście. Natomiast ja to uwielbiam i uwielbiam transformacje, uwielbiam zmiany, wierzę też w przyciąganie, myślę, że ten zbieg okoliczności, bo my dwudziestolecie obchodziliśmy w maju. Wiesz, no i jakieś życzenia dostałem, ktoś zapisał do mnie mój klient, mówi tak: „Ja ci gratuluję, że 20 lat się utrzymałeś”. No wiesz co, ale wyczyn, nie? Wiesz o co chodzi. No ale tak to wygląda.
Greg Albrecht: No wiesz co, nie ma przypadków i wiesz, że się udało. To nie ma gorszej rzeczy niż powiedzieć, że coś się udało. Oczywiście szczęście ma wpływ, ale trzeba mu pomóc. Tak. Jak mówią, sprzyja przygotowanym, więc trzeba na pewno tę dźwignię jakąś tam nacisnąć i podjąć to ryzyko. Jaki moment w twoim życiu w ostatnich latach był takim jakby, taką transformacją, takim momentem, który cię w jakiś sposób aktywował, otworzył, zmienił? Ale prywatnym? Prywatnym.
Radosław Drzewiecki: Wiesz co, to miałem dwa takie momenty w życiu. Jak miałem 32 lata, to zorientowałem się, że jestem alkoholikiem. Dzisiaj podchodzę z niedowierzaniem do tego, jak ja się wtedy zachowywałem, bo największym poczuciem i taką emocją, która towarzyszyła temu odkryciu, był wstyd. Nie? Bo ja pamiętam, miałem wtedy Porsche. Nie? Miałem Porsche Cayenne, ogromny sukces, wiesz, te ogromne transformacje. I jak jechałem na swoją pierwszą terapię, bo byłem na dwóch, wyjściał, to możemy to rozwinąć, to w takiej miejscowości Mszana Dolna tam obok, wspaniali ludzie w ogóle uratowali mi życie moim zdaniem, to cały czas, moja żona mnie odwoziła, tak? To cały czas mówiłem: „Jeszcze jest samochód, przejechał, to jeszcze nie jest”.
Bo cały czas mówiłem sobie, wiesz, to jest też ego, że może ktoś mnie rozpozna. Rozumiesz, o co chodzi? Ale kiedy ja się zorientowałem, zorientowałem się przez przypadek, bo poszedłem w Warszawie na spotkanie do takiej pani i ona, bardzo doświadczona terapeutka, i mówi do mnie: „A ile pan już, ile pan, ilu dni pan nie pije?”. Mówi: „O, trzy”. I ona mówi do mnie: „A widzi pan, ci, co nie mają problemu, nie liczą”. I to jest pół żart, a pół prawda, bo tak naprawdę jest, tak? I wiesz, to tak racjonalizuję, że przecież jest trudno.
Na początku piłem tylko w piątki, to nie jest tak, że ja, wiesz, upijałem się codziennie i tak dalej. Piłem w piątki, później nie wystarczało mi. Dzisiaj jest taka, wiesz, komediowa zagrywka, że w stolicy mamy mały weekend, to jest środa, dlatego w czwartek nie wolno alkomatem sprawdzać ludzi w firmach. To jest naprawdę, prawda, objawione. I takim momentem przełomowym w moim życiu było to, jak miałem właśnie 32 lata, pojechałem na 5 tygodni, miałem tak ogromne poczuciu winy i wstydu, że zawiodłem ludzi, że to, dlaczego mi się to wydarzyło i tak dalej. I powiem ci,
Greg Albrecht: Że wydarzyło ci się uzależnienie czy coś, tak? Czyli, ale czy wtedy nadal piłeś, czy wtedy nie piłeś? Nie.
Radosław Drzewiecki: To jak pojechałem na terapię, to od momentu rozpoczęcia terapii przez osiem kolejnych lat nie piłem grama, nigdy. Bo ja wróciłem do picia, zaraz też powiem, bo fajnie chronologicznie o tym powiedzieć. Natomiast ja cały czas byłem w takiej, czy jestem, czy nie jestem. I masz sześć objawów osiowych, oczywiście się sprawdziłem, wszystkie mi wyszły. Natomiast u mnie taki symptom był, że ja, alkoholika odróżnia od pijaka, lepiej być pijakiem, bo nie masz tego ciągu na bramkę, syndrom, znaczy mechanizm NRU, czyli nałogowe regulowanie uczuć i ja zobaczyłem, że zaczynam planować. Czyli planujesz.
Na przykład też mam takich znajomych, głównie koleżanki mnie się pytają: „Radek, mam podejrzenie, że mój partner, mąż ma problem, jak sprawdzić?”. Ja mam jeden test: umówił się na picie i mówi, że nie. I ostatnio miałem taki przypadek, że on mówi: „Słuchaj, on prawie chatę rozwalił, bo masz te mechanizmy, nie wiem, czy oglądasz „Żółty Szalik”. Straszny film. Znaczy, straszny w znaczeniu straszny. I to jest głód. I powiem ci, że ja byłem na tej terapii i trafiłem, to była terapia płatna, dość droga, natomiast jeden z najlepszych okresów w moim życiu, mimo że ja lubię na przykład fajne hotele i tak dalej, ten pensjonat, no jak wszedłeś, to wiesz, ja takie, nie?
Greg Albrecht: Surowo było.
Radosław Drzewiecki: Tu drzwi od prysznica odpadły, było bardzo surowo, to był najlepszy okres w moim życiu od strony takiej prywatnej, dlatego, że znowu w głąb siebie i tak dalej. Jezu, ile oni mi tam zrobili przeciekawych case’ów, doświadczeni ludzie, wszyscy uzależnieni, wiesz, 65 lat, terapeuci tacy, raz gościu, wszystkim pozwala łamać reguły na sesji, a mi nie, żeby mi pokazał, jakie mam ego, nie? Ogromna.
I ja po tej historii wyszedłem stamtąd, nowy ja, 8 lat nie piłem. W ogóle. I na 40 rok swojego życia zapomniałem o najważniejszej tej prawdzie objawionej w alkoholizmie, że masz taką pierwszą zasadę. Ja nie jestem w tym, a, bo to jest dla mnie taka, no, not my cup of tea, tak bym powiedział, ale masz te zasady i pierwsza zasada jest, że zaakceptowałeś, że jesteś chory. I ja, jak miałem 40 swoją we Wrocławiu, mówię, a może, nie mam tego problemu. I co ciekawe, przez trzy kolejne lata piłem sobie towarzysko, bo są fazy te towarzyska, krytyczna i tak dalej, tak chroniczne, później i tak dalej.
Piękne towarzysko. No, chodzi o to, że nie liczyłem, ile ten. I przyszła pandemia i wiesz, taki instynkt, znaczy taki impuls, przepraszam, nie instynkt, no to jest trudniejszy temat dla mnie, dlatego się troszeczkę denerwuję. No i wróciłem do tego picia i w pewnym momencie się zatrzymałem, bo to już było klinowanie, takie potężne, oszukiwanie ludzi, że nie mogę się spotkać o 16, bo było ode mnie czuć jeszcze, wiesz, bo do trzeciej piłem, bo ja, najlepiej mi się piło samemu.
Nie? I oszukiwanie rodziny, że muszę jechać teraz, bo moja żona wtedy mieszkała w Krakowie, w Warszawie i tak dalej, i tak dalej. I dzisiaj nie piję pięć lat znowu, bo wróciłem na terapię, ale na dwa tygodnie. A wiesz co, jeszcze jedną rzecz zauważyłem, bo w pierwszej mojej grupie, jak byłem, jak miałem 32 lata, to było 16 lat temu, tak, bo mam 48 teraz, to średnia wieku 40, tak, a jak później wróciłem te pięć lat temu, to średnia wieku 28, z czego połowa grupy to byli ludzie przed dwudziestką, uzależnieni od marihuany, od alkoholu, od twardych narkotyków. i, no, wiesz, jeden gość nie dał rady, nie, bo, no, po prostu się po tej terapii, bo od leków. i powiem Ci, co u mnie teraz, ja nie mówię, ja jestem chory, tak, jestem uzależniony, nie piję, w ogóle mam bardzo duży taki wstręt dzisiaj do alkoholu, jak to się mówi, tą tarczę mi zrobili. I nie dlatego, że taki jest mój wybór, tylko taki jest mój wybór życia, tak, i ja zawsze się bałem, że mi czegoś w życiu będzie brakowało, a to jest zupełnie inny poziom życia.
Greg Albrecht: Myślę, że nie ma lepszego sposobu, dzięki w ogóle, że się tym dzielisz. Myślę, że nie ma lepszego sposobu na to też, żeby budować swoje ego i budować swoją siłę sprawczości, niż intencjonalnie wzmacniać w sobie siłę takich własnych, osobistych przełomów i dokonań. Ja nie piję alkoholu też kilka lat, a wcześniej miałem też okres, kiedy nie piłem sześć lat, później piłem znowu alkohol.
Trudno ocenić, jaki to miało charakter, ale niewątpliwie mnie to bardzo szkodziło, nawet w kwestii takiego samopoczucia, innych elementów. I to, co mi na przykład pomogło i właśnie myślę, że to mówisz o tej tarczy, to w tym, żeby po prostu się jeszcze umacniać w tej decyzji o tym, że nie mam ochoty tego robić. I przy wielu innych rzeczach to działa tak samo, bo jakby jest wiele rzeczy, które nie musi to być alkohol, które robimy w sposób kompulsywny, co wygląda na przykład, nie wiem, zarządzanie emocjami, na przykład zajadanie, schudnięcie i tego, nie? To jest to energowe.
Radosław Drzewiecki: Regulowanie uczuć.
Greg Albrecht: No i to, co mnie bardzo działa, nie wiem, czy to jest profesjonalne i trochę spójne z tym, co mówisz, to jest to, żeby intencjonalnie obrzydzać sobie pewne rzeczy, czyli nawet hiperbolizować w głowie pewne doświadczenia po to, żeby jeszcze bardziej mi się nie chciało.
Przykładowo, kiedy myślę o piciu alkoholu, to sobie raczej wyobrażam to, jak się okropnie zawsze czułem rano, jak po prostu niezależnie od tego, ile alkoholu się napiłem, to po prostu zawsze to było złe uczucie, zawsze czułem się gorzej, zawsze potem byłem nieefektywny i potem jakby maksymalizuję w głowie te negatywne konsekwencje tego po to, żeby jeszcze mocniej się umocnić w swojej decyzji. To jest taki jeden z elementów, który uważam, że dobrze jest intencjonalnie stosować, nieważne, czy to dotyczy nałogu, czy jakiejkolwiek zmiany nawyku, którą budujemy, szczególnie takie, gdzie z czegoś rezygnujemy, trochę malowanie tego potwora jeszcze gorszym, niż on jest, chociaż zazwyczaj jest naprawdę zły, po to, żeby umocnić się w tej decyzji.
Radosław Drzewiecki: Znaczy, uczciwie mówiąc, to w uzależnieniu nie działa. Dlatego, że masz trzy fazy emocji. Masz, tak jak ten żółty szalik ci mówiłem, masz tak ogromny głód, który charakteryzuje się poddenerwowaniem i on narasta po prostu, nie? I musisz, i generalnie to, czego ludzie szukają w uzależnieniach, to jest ulga. To jest poczucie ulgi. Jak ten gajos mówi: „Widzisz ten pierwszy kieliszek i to jest ten, to jest to, że się nie możesz doczekać”. Właśnie to jest to, że się nie możesz doczekać.
Greg Albrecht: To jest ta różnica. To jak w takim razie, bo to jest taki temat, który na pewno chciałbym złapać, dlatego że dla wielu przedsiębiorców praca jest uzależnieniem. Czyli są pracoholikami. I teraz w jaki sposób, jak myślisz, nie będąc terapeutą, ale to jest taki temat, który na pewno chciałbym jakiegoś terapeuty też złapać, ale może masz jakąś refleksję na ten temat, bo obserwujesz ludzi. Zobacz, jest coś takiego jak pracoholizm. Ludzie są uzależnieni od osiągania, od pracy, od adrenaliny, dopaminy, które budują im to, że coś im wychodzi w pracę albo nie wychodzi, albo są w procesie. Nie mogą się doczekać, kiedy się czymś zajmą. To jest takie samo uzależnienie jak od smartfona. I teraz, jak można, wiesz, wyjść z uzależnienia bez robienia czegoś, bo w przypadku na przykład pracy nie każdy może przestać pracować.
Radosław Drzewiecki: Bez uzależnienia, znaczy moim zdaniem, bez robienia czegoś z uzależnieniem, nie wyjdziesz z niego. Ja Ci powiem tak: ja nie znam dużo ludzi uzależnionych od pracy. Ja widzę osobny, odwrotny trend: właśnie świadomość zdrowia. Widzę to. Powiem Ci, co ma na to wpływ: albo to, że jesteś po exicie, generalnie ten czas zajęcia, albo to, że jesteś starszy. I mam sporo klientów, tak 50, 60 plus, którzy już na przykład bardzo dbają o suplementację. I to nie jest, wiesz, suplementacja: kupmy wszystko, bo trzeba, tylko z badaniami, ze wszystkim i tak dalej. I tak naprawdę widzę sporo przedsiębiorców, którzy nauczyli się odpoczywać. I to jest fajne. I to nie jest temat, którym ja jestem dobry.
Nie znam dużo pracoholików, nawet zacząłem się zastanawiać, czy ja nim jestem. Natomiast powiem Ci, że z uzależnieniami na przykład od substancji aktywnych jest tak, że nie ma naukowego dowodu znowu na to, ale że są predyspozycje. Że jest prawdopodobnie gen, który powoduje, że jest takie fajne powiedzenie, że jak sięgasz po pierwszy kieliszek, prawdopodobnie… Nie wiem, u mnie to było, jak byłem, miałem z 15 lat, może nawet wcześniej, to nie robisz tego z myślą o tym, że kiedyś będziesz alkoholikiem, nie?
No i jest po prostu choroba niezawiniona. Tak się o tym mówi i choroba postępująca i jeszcze jest fajny tekst o alkoholizmie, że jest demokratyczna. Czyli czy jesteś, wiesz, tego nie widać, bo jak Cię stać, tu pijesz whisky w chacie sam, albo tak jak ja piłem bardzo drogie wino, moim ulubionym, wiesz, nie upadłem się pod mostem. Ale wracając do tego tematu pracoholizmu. Ja Ci powiem, że jest sześć objawów osiowych, wystarczy wygooglać i one pasują nie tylko do uzależnień od alkoholu. I pierwsza rzecz to jest samoświadomość, bo sam odpowiadasz na pytania. Nie musisz sobie ten alkohol zamienić na jakąkolwiek inną jedzenie, praca, leki, seks, wszystko, telefon. Teraz będzie tak dużo, już jest, ale my nie zdajemy sobie sprawy, jak cholernym uzależnieniem są telefony.
I czy osobie o tym mówi? No i co z tego? I tak dzieciom, wiesz, to będzie makabra, zobaczysz, co się stanie. Dlatego jakbym dzisiaj biznes otwierał, to generalnie sieć ośrodków, wiesz, terapeutycznych od uzależnień. Ale jak widzisz, potrafię kilka wątków robić, więc rad nie mam, bo nie czuję się terapeutą. Powiedziałbym: wchodzisz na Google, sprawdzasz w jakimkolwiek uzależnieniu sześć objawów osiowych i jest powiedzenie, jak masz, no wiesz. Ale jest taki jeden syndrom, na przykład, to jest kwestia właśnie tego głodu, nie? Czyli musisz zaobserwować nie to, czy i ile pracujesz, bo wiesz, co mi się wydawało, ja to znowu odrzucę, wrócę do alkoholu, mi się wydawało, że najważniejszym syndromem picia jest, jak często pijesz. I się nauczyłem, że nawet możesz pić codziennie, mieć być alkoholikiem. Tak? To jest kwestia NRO.
I tak samo tutaj, obserwujesz swoje emocje, bo masz trzy stany, tak? Masz ból dupy, to się tak nazywa, czyli masz taki głód alkoholowy, im bardziej tym jest poddenerwowanie, szukasz ulgi, wtedy jest euforia, super się czujesz, bo musisz się wychylić z tym wahadełkiem takim emocji. I jest trzecia rzecz, która jak się, jak się ktoś mnie pyta, dlaczego ja nie piję, to ja uważam, że największą moją tarczą jest trzecia emocja, która jest poczucie winy.
Bo znowu obiecałeś, że tego nie zrobisz, a zrobisz. Ja na poczuciu winy zawsze kupowałem rodzinie drogie prezenty. To jest chore, wiesz. I mi dało zrozumienie tych trzech faz emocji. Rozumiesz, o co chodzi? Jak masz głód, zaczynasz planować, co zrobić i tak dalej. Ludzie wiedzą, że może masz problem, ale wiesz, są współuzależnieni i też udają trochę w tym wszystkim. I tak samo z pracą. Musisz zobaczyć, ile cię to kosztuje od strony właśnie napięcia, wyżywania się na innych ludziach, wiesz, poddenerwowania i tak dalej. I ten moment pracy od strony emocji daje ci ulgę. I czy potem masz, ja nie wiem, jak jest z pracoholizmem, ale moim zdaniem mechanizm wygląda inaczej. Nie chcę tutaj być ogromnym ekspertem. Mówię z autopsji. I czy potem masz to wyrzuty sumienia, że przecież obiecałeś rodzinie, że nie będziesz pracował tą osiemnastą godzinę, a jednak to robisz.
Greg Albrecht: Dzięki, Radku. Myślę, że to, co robisz, opowiadając o tym, jest właśnie tym, że możesz pomóc kilku osobom albo i większej grupie osób stanąć twarzą w twarz z tym demonem. Może odrzeć się na chwilę z tego wstydu albo ten wstyd konstruktywnie wykorzystać do tego, żeby podjąć działanie i po prostu poprawić jakość swojego życia i najbliższych, bo to jest niestety choroba, która też wpływa na otoczenie i nie tylko na osobę, ale na całe środowisko. Niesamowity szacun za to, że złapałeś tego byka za rogi i ukręciłeś mu łeb. Możemy spojrzeć na tę naszą rozmowę z lotu ptaka i powiedzieć tak: porozmawialiśmy o strategii, o twojej książce, porozmawialiśmy o tych wyzwaniach przedsiębiorców, które wynikają z niepewności, chęci osiągania, a czasem niechęci do brania kontroli i potem rozmawialiśmy o twoim doświadczeniu, o takiego twojego wzięcia kontroli za swoje życie, odpowiedzialności.
Najpierw pierwsze podejście i podejście drugie definitywne i o tej grupie, w której się wspieracie. Myślę, że to jest taka mocna klamra. Na koniec bym jeszcze chciał dopytać cię o jakąś inspirację, która, jak uważasz, oprócz przeczytania twojej książki i budowania grupy między osobami, które mają podobne wyzwania – bo tak łapię tę waszą grupę i to jest super, też to mega wierzę, że budują swoją grupę mastermindową – sedno, że to po prostu daje takie poczucie wzmocnienia. Jakie jeszcze masz takie odkrycie, które mogłoby komuś poprawić jakość życia? Książka, inspiracja, narzędzie, coś, co przychodzi ci do głowy, czego niedawno doświadczyłeś i… Wiesz co,
Radosław Drzewiecki: Ja bardzo dużo czytam i się uczę cały czas, jak nasz były prezydent. Ja się zainspirowałem, nie muszę się cały czas uczyć. Natomiast moim odkryciem, być może niestandardowym, jest to, że masz ogromną siłę w sobie, jeśli nauczysz się doceniać zasoby, które masz, niematerialne. Mówię o rodzinie, mówię o przyjaciołach i to, czego ja się nauczyłem, ja raz do roku chodzę sobie w góry na 3-4 dni, bez kiedy, sam, mam wspaniałą małżonkę, albo niech sobie w domu, wiesz, o co chodzi i robię sobie taką mroczną refleksję. I podczas jednych z takich refleksji ze 3 lata temu nauczyłem się, że chciałbym mieć w procesie swoim refleksji takie sprzątanie w ogóle projektu, firmy, ale przeszło mi też na znajomych i ludzi, którymi się otaczam.
I generalnie jedną z moich odkryć jest to, że jeżeli masz na kogo liczyć i ktoś cię wspiera, to nagle ci te kłótnie nie przeszkadzają i masz siłę, żeby swoje te uczucia, słabości dać tam, gdzie trzeba. To wiesz, wszyscy czytaliśmy tego Sinka, jak on mówi, że jak jest konflikt w jaskini, to nie walczysz z tygrysem szablozębnym czy jak to się mówiło. I ja doceniłem, jak dużo dostaję od rodziny i od przyjaciół. Ale wyselekcjonowałem też znajomych. I na przykład nie spotykam się z ludźmi, którzy marudzą. Nie spotykam się. Nie wpuszczam. Mogę, wiesz, poprzytakiwać, to jest ostatnie spotkanie. Nie dlatego, że dyskryminuję, tylko dlatego, że mam do tego prawo. I generalnie moim odkryciem jest to, żeby zadbać o rzeczy, które powodują, że pole bitwy może być tym właściwym polem bitwy. I to jest dzisiaj konkurowanie właśnie, adaptacja do rynku, piwotowanie w firmie i tak dalej, a nie drżenie kotów, że ja muszę mieć rację, albo zrobi mi się krzywda, że moja żona ma rację. Bo nauczyłem się, że mężczyzna ma zawsze rację.
Greg Albrecht: A żona często ma rację.
Radosław Drzewiecki: Ale nie. Jakbyś takie powiedzenie, słuchaj, mój kolega by powiedział: słuchaj, do mężczyzny zawsze należy ostatnie zdanie. Kochanie, masz rację. I ja się przestałem, bo ja byłem taką osobą, która całe życie, wszędzie była tak, wiesz, nastawiona na walkę i również w rodzinie. I ja dzisiaj tak bardzo doceniam to, co jest tutaj, że od razu jest lustro. I myślę, że miłość to jest moje odkrycie takie, ale nie jakaś taka miłość, wiesz, romantyczna.
Greg Albrecht: Dokładnie,
Radosław Drzewiecki: Tylko chodzi mi o kochanie samego siebie. Drugie moje odkrycie, czego się nauczyłem od Mateusza Sobieraja i od Kuby Swaćby, którego uwielbiam, wiesz, prezes Diagnostyki. Ja mam zawsze taki bardzo duży dystans do ludzi takich, wiesz, którzy dużo osiągnęli. Tak, to jest tak fajny człowiek, żeby dbać o zdrowie. Całościowo. Czyli medytację. Nigdy tego nie umiałem robić, znalazłem w sobie, nie? Nie chodzi o, wiesz, obsesyjne ćwiczenie, ale niejedzenie złego jedzenia, syfskiego, jak to mówi syfski, mój kolega, syfskie żarcie. Zadbanie o siebie, ćwiczenia fizyczne, które notabene bardzo mnie wspierają, bo ja alkohol zamieniłem na sport i tak dalej. I to jest moje bardzo duże odkrycie.
Tak? In w tym kontekście jakichś ostatnich lat, żeby nie walczyć na polach, które powinny być twoim supportem i jak się mnie moi klienci, a my robimy około pięćdziesięciu transformacji rocznie, z czego ja robię sam pięć, sześć, tylko i wyłącznie strategii, to mój klient często mówią do mnie: „Daj mi jedną radę”. Ja mówię: „Czy ty masz poukładane te najważniejsze sprawy?”. I wiesz co? I oni mówią: „Ty, to jest ważne”. Nie? I tu bym powiedział, jest takie, moim zdaniem, nieszablonowe odkrycie. Natomiast w kontekście prowadzenia samej firmy i tej strategii, i tej książki, którą ja napisałem, ja bym chciał naprawdę, ja wiem, jak to zabrzmi, chciałbym, żeby polskie firmy, które są super, miały możliwość robienia realnych przewag konkurencyjnych, tak, a nie, a nie, wiesz, konkurowania tylko wydajnością.
Tak, i większość firm w Polsce nie jest gotowana na wojnę cenową, bo ma zbyt wysoki udział kosztów stałych, ponieważ było prosperity, zapraszam jako okna na przykład, to jest taki flagowy przykład przeszacowania, capacity, bardzo duży sukces, później bardzo duży problem z płynnością i takich firm jest dużo więcej na tym małym i średnim poziomie. Ja uważam, że bardzo dużo firm w ogóle będzie upadać, jeśli się nie zatrzymają a propos tego typu i nie zrobią refleksji strategicznej. Tak się składa, że napisałem książkę, więc zobaczam.
Greg Albrecht: Proszę Państwa, Radek Drzewiecki i jego książka. No, dziękuję Ci bardzo. To jest bardzo dobra puenta. Bardzo doceniam to, że wpadłeś, że podzieliłeś się i swoim intelektem, i swoją duszą i podpisuję się pod tym, pod tą głęboką miłością jako spoiwem do tego, żeby żyć, życie lepszej jakości. Dziękuję Ci bardzo.
Radosław Drzewiecki: Ja też bardzo dziękuję i dla wszystkich, którzy chcieliby zobaczyć, czym jest strategia, organizujemy, zresztą inspirując się Tomkiem Karwatką i The Five, wydarzenie darmowe – „To jest strategia”, gdzie będziemy mieli live, dziewięciogodzinną sesję z takimi właśnie speakerami jak Jakub Swadźwa czy Maciej Noga, którzy opowiedzą o tym, jak podchodzą do strategii, jakby ktoś chciał zobaczyć. Są pakiety darmowe, są też pakiety płatne, więc zapraszam do tego, bo to słowo chciałbym w końcu odczarować. No i super. Dzięki wielkie. Tak, dziękuję.
Greg Albrecht: Partnerem podcastu jest Albrecht & Partners – mentoring strategiczny, wsparcie w zarządzaniu i executive coaching.
