Firma rośnie, wyniki się zgadzają, a mimo to zaczyna pojawiać się chaos. Proste decyzje przestają działać, a sposób zarządzania, który wcześniej pomagał, zaczyna blokować rozwój. W tym momencie kapitał nie rozwiązuje problemów. Ta rozmowa zagląda dokładnie w ten etap wzrostu.
Przemek Danowski – partner funduszu Momentum Capital Partners i inwestor od lat pracujący ze spółkami na etapie wzrostu i skalowania biznesu. W rozmowie dzieli się perspektywą inwestora, który nie tylko dostarcza kapitał, ale mierzy się z realnymi wyzwaniami rosnących organizacji.
Rozmawiamy o tym, dlaczego sam kapitał nie wystarcza do skalowania firmy, skąd bierze się chaos organizacyjny, jakie błędy najczęściej popełniają founderzy oraz jak wygląda zdrowa relacja inwestor–przedsiębiorca. Rozmawiamy o decyzjach podejmowanych w trakcie wzrostu firmy, delegowaniu odpowiedzialności w organizacji i zmianie roli foundera wraz ze skalą biznesu.
🎙️ Posłuchaj #344 odcinka Greg Albrecht Podcast: Jak syn żołnierza został inwestorem | Przemek Danowski, Momentum Capital Partners
Partnerzy Greg Albrecht Podcast:
Formeds – Odbierz 20% rabatu na suplementy formeds z kodem GREG20. Popraw swoją wydajność, formę i samopoczucie z pomocą wysokiej klasy polskich produktów ze 100% czystym składem, optymalnymi dawkami składników aktywnych i jakości potwierdzonej przez niezależne laboratoria.https://youtu.be/gtEn_c9ysJk
Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!
Transkrypcja:
(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)
Przemysław Danowski: Mój tata był żołnierzem zawodowym. Wojsko, tak jak tata zawsze mówił, pozwalało przeżyć od pierwszego do pierwszego, a jak się chciało coś więcej, to trzeba było dorobić. Myślę, że zainwestowanie w spółkę jest relatywnie najprostsze. Żaden kapitał nie rozwiąże chaosu. Kluczowe jest to, żeby umieć stworzyć wizję, jak ten rynek może się zmienić, jak ta spółka może na tym rynku się zachować i tak pokierować, żeby ona urosła. Rzecz, która mnie bardzo nakręca i czuję dużą satysfakcję z tego, to jest praca z ludźmi, poczucie użyteczności dla tych ludzi. Często ten przedsiębiorca, który jest prezesem firmy, będzie wąskim gardłem dla tej organizacji, a jaki prezes, taka firma?
Greg Albrecht: Partnerem podcastu jest Albrecht & Partners. Mentoring strategiczny, wsparcie w zarządzaniu i executive coaching. Formec, producent suplementów o stuprocentowo czystym składzie. Z kodem GREG20 zamów z 20% rabatem na formec.pl. Dziś w Greg Albrecht podcast Przemek Danowski, partner funduszu Momentum Capital Partners. Cześć Przemek. Cześć Greg, miło tu być. No właśnie, trochę na co dzień rozmawiamy, jako że razem działamy w funduszu i to taki ważny disclaimer na początek tej rozmowy, żeby nadać temu kontekst. Od 16 lat jesteś w świecie inwestycji i inwestujesz w spółki. Co cię doprowadziło do takiej roli i do robienia tego?
Przemysław Danowski: Wiesz co, jak chyba zawsze w życiu, trochę przypadku, trochę zajawki i trochę szczęścia, bo na studiach bardzo mocno interesowałem się giełdą i to był taki obszar, gdzie inwestowałem sam swoje pieniądze na Giełdzie Papierów Wartościowych. Myślę, że zostanę maklerem albo doradcą inwestycyjnym i będę pracował w TFI, ale kiedyś trafiłem do Trigona. To były takie czasy 2006–2009, tam przepracowałem i miałem przyjemność pracować przy dużych projektach, głównie z grupy prezesa Solorza, czyli Grupa Polsat, Cyfrowy Polsat. To były bardzo ciekawe, ciekawe projekty. No i tam jakby zorientowałem się, że fajnie jest być przy tych projektach, ale jeszcze fajniej, jakby zobaczyć, co te biznesy robią pomiędzy tymi projektami, jak budować wartość. I wtedy w 2009 roku miałem to szczęście, że przeszedłem z Trigona do Warsaw Equity Group i tam przez praktycznie 15 lat na różnych tam szczeblach inwestowałem, prowadziłem projekty i wspierałem przedsiębiorców.
Greg Albrecht: Jakie widzisz elementy, które cię motywują i utrzymują twoje zaangażowanie w trakcie, kiedy ta gra się toczy? Szczególnie kiedy masz na nią ograniczony wpływ, no bo inwestor ma też ten wpływ bardzo ograniczony, nie jest egzekucyjnie zaangażowany w działania.
Przemysław Danowski: Wiesz co, pracując w funduszu, inwestując w spółki portfelowe, no też są powiedzmy jakieś takie milestone czy oznaki tego, że idzie dobrze po drodze. Więc jeżeli przychody spółki rosną, wyniki spółki rosną, inicjatywy strategiczne, które realizujemy wspólnie też ze spółką, powodują, że faktycznie wartość spółki też rośnie. To jest coś, co jakby pod stronę efektu pokazuje, że robisz dobrą robotę. A druga rzecz, która mnie z kolei bardzo nakręca i jakby czuję dużą satysfakcję z tego, to jest praca z ludźmi, poczucie takiej użyteczności dla tych ludzi. Czyli ja wiem, pracując z różnymi spółkami, kiedy jestem bardziej użyteczny, a kiedy mniej, mam taki wewnętrzny sposób, nie wiem, KPI sprawdzania tego.
I to jest mój telefon, kiedy ja patrzę, czy ja częściej wykręcam do danego przedsiębiorcy ten numer telefonu, czy on wykręca do mnie. I mam takie poczucie, że jeżeli często ten kierunek jest w moją stronę, to znaczy, że coś ciekawego, coś konstruktywnego dla biznesu. Czy ja, czy osoby, z którymi współpracuję, możemy dać i to jest fajne. Więc to jest taka długoterminowa gra, która ma wiele etapów. Oczywiście te punkty w grze w kontekście pieniędzy pojawiają się na samym końcu, kiedy robisz exit. No ale te pięć czy siedem nawet lat, które jesteś w spółce, musisz po prostu dobrze przepracować na poziomie strategicznym i na poziomie ludzkim, żeby ten partnership mógł efektywnie funkcjonować.
Greg Albrecht: Proces inwestycyjny składa się z takich etapów jak wyszukiwanie firmy, później budowanie jakiegoś wspólnego kierunku, że dogadujemy się, że wchodzi ta inwestycja, potem jest to właśnie realizowanie inicjatyw strategicznych, potem jest sprzedaż, czyli musi być jakiś kolejny nabywca, który odbiera tę piłkę, odbiera ten projekt. Który z tych etapów uważasz jest z twojego doświadczenia najtrudniejszy?
Przemysław Danowski: Na pewno połączenie ich jest trudne, bo to zamyka case inwestycyjny. Myślę, że zainwestowanie w spółkę jest relatywnie najprostsze. To znaczy, na pewno znajdzie się ktoś, kto tego kapitału potrzebuje i ktoś, kto w krótkim terminie będzie w stanie go wykorzystać lepiej bądź gorzej. Ale kluczowe jest to, żeby chociażby w tym przedziale pięciu, siedmiu lat umieć stworzyć sobie wizję na podstawie, oczywiście, żeby to była wizja oczywiście wyedukowana, jak ten rynek może się zmienić, jak ta spółka może na tym rynku się zachować i spróbować tak pokierować właśnie te inicjatywy strategiczne, żeby po pierwsze ona urosła, a po drugie, żeby za te pięć, siedem lat ona też była atrakcyjna dla potencjalnego nowego inwestora, dla tej spółki. No i myślę, że ten element jest najtrudniejszy, bo to, co zrobisz dzisiaj, zaprocentuje za dwa, trzy, cztery lata, więc jeżeli jakieś decyzje będą chybione, ta stopa zwrotu będzie zdecydowanie niższa. Jak masz atrakcyjną spółkę, no to myślę, że sam proces sprzedaży oczywiście ma swoje wyzwania, ale mając atrakcyjną spółkę, myślę, że ta sprzedaż nie jest jakimś takim bardzo dużym wyzwaniem. Czyli ten element value creation moim zdaniem to jest najtrudniejsza sprawa w całej tej grze.
Greg Albrecht: To oczywiście dużo się mówi o wspaniałych decyzjach, które zbudowały wyśmienite zwroty funduszom na świecie. I to często są te historie powtarzane, gdzie widać ten dobry scenariusz. A jakie największe wyzwania obserwowałeś, czy w projektach, w które inwestowałeś, czy w projektach, w które nie zainwestowałeś? Czyli krótko mówiąc, tyle lat jesteś na rynku, pewnie widziałeś trochę interesujących historii, tych pozytywnych i tych negatywnych. Chciałbym, żebyśmy złapali wyzwania, które się mogą pojawić w biznesach, które pośrednio dotykają inwestora.
Przemysław Danowski: I tych wyzwań jest mnóstwo. Myślę, że na takim etapie my inwestujemy w spółki, które mają co najmniej 10 milionów przychodów, więc pewne ryzyka charakterystyczne dla spółek, które są na wcześniejszym etapie, nas nie dotykają, ale mamy taką sytuację, gdzie jeżeli sobie popatrzymy na przykład na fale wzrostu harwardzkie, czyli mamy te pięć fal, na początku jest early stage, potem mamy ten tak zwany build-up i potem mamy scale-up, więc we wchodzimy troszkę na końcu tej drugiej fazy, wchodząc w tę trzecią.
I tam największym ryzykiem jest de facto chaos organizacyjny. Wcześniejszym ryzykiem jest to, że founder może, czy przedsiębiorca może być bardzo hands-on, nie potrafi odpuścić, robi mikro-management i przekierowanie jego sposobu myślenia w stronę delegowania, nie tylko zadań, ale i obszarów w ogóle, jest pewnym wyzwaniem i wydaje mi się, że z naszego punktu widzenia staramy się zarządzać przede wszystkim to ryzyko, które te organizacje wewnętrznie mają w sobie, natomiast na poziomie skalowania staramy się pilnować, żeby ten chaos nie zatopił organizacji.
Ten chaos często wynika z tego, że na etapie wzrostu, czyli my inwestujemy w spółki, które relatywnie szybko rosną, po 20-30% rocznie na poziomie przychodów, żeby ten chaos nie spowodował istotnej utraty jakości i reputacji tej firmy, bo często popyt powoduje to, że firma nie jest w stanie po prostu dowieźć tej jakości, którą dowoziła, jak była mniejsza, natomiast wtedy właśnie potrzebne są procesy, priorytety, narzędzia, które jakby powodują, że przy większej skali ta spółka może iść dokładnie w tym samym tempie, w którym szła dotychczas, bez właśnie utraty jakości.
To są pewne takie aspekty, na które zwracamy uwagę, ale są też takie historie pod tytułem, jeżeli gdzieś tam wchodzimy i widać, że te kompetencje z zewnątrz trzeba na przykład pociągnąć i potrzebny jest COO, taki Chief Operating Officer, to często pojawiają się takie historie, zresztą w jednej z naszych spółek portfelowych mieliśmy, zresztą wybitnej myślę od strony technologicznej, że nikt nie zna tego biznesu tak samo jak my, nie? Znaczy nie możemy jakby zatrudnić, pomimo tego, że mamy dobrych kandydatów, kogoś z zewnątrz, no bo oni nie znają tego biznesu właśnie tak dobrze jak my. I to jest wydaje mi się taka pułapka, bo ta firma trwa w statusie quo, który nie jest dobre dla tej spółki, bo nie są rozwiązywane te problemy, które powinny być rozwiązane przez taką osobę, bo nikogo na pokładzie nie ma, kto potrafi to robić, a jednocześnie nie jest w stanie zasilić się kompetencjami z zewnątrz, które de facto by te problemy rozwiązały, na pewno od strony procesowej.
Greg Albrecht: No tak, to jest ten problem, że jeżeli czegoś nie widzieliśmy nigdy, to nie wiemy, jak to zrobić, i albo możemy metodą prób i błędów próbować to zrobić, albo możemy skorzystać z zasobu kogoś, kto już to robił. Więc jakby dzięki temu może wejść i to zrobić, tylko trzeba zaufać temu. Bo trudno jest skalować organizację w stuprocentowo hermetycznym składzie bez dodawania jednak takiej perspektywy zewnętrznej i świeżości, żeby wchodzić na kolejne etapy.
Przemysław Danowski: Dokładnie tak, wiesz, jak patrzę na polski rynek, na przykład spółki wybitnie technologiczne mają z tym problem. Gdzieś jest jakaś tam grupa funderów, którzy z Politechniki wyszli i stworzyli świetną technologię i mają takie poczucie satysfakcji jakby z tego produktu, ale siłą rzeczy nie mają tych kompetencji, które są potrzebne do skalowania. I oczywiście oni w tym swoim gronie jakoś dzielą się w końcu rolami. Jeden, załóżmy, dalej odpowiada za produkt, ktoś tam bardziej próbuje ogarnąć produkcję, jeżeli takowa jest potrzebna, ktoś inny tam próbuje robić sprzedaż, ale praktycznie dwóch z nich nie jest w tej roli, w której być powinno, bo każdy z nich wyszedł z produktu.
I to jest naturalne, żeby oczywiście do pewnego momentu spróbować to dociągnąć, no bo oni rozumieją produkt, szybciej mogą ten feedback z rynku ściągnąć, adekwatny do tego produktu i potrzeb rynku, ale w pewnym momencie te kompetencje z zewnątrz są zdecydowanie potrzebne, żeby przyspieszyć i żeby uniknąć de facto klasycznych błędów, które się popełnia na tym etapie.
Greg Albrecht: Wspomniałeś przykład trochę oporu na zatrudnianie, bo nikt nie rozumie tej firmy tak jak my, no i rozumiem, że to może hamować ten wzrost, budować jakieś wyzwania. Są jakieś inne przykłady albo historie, które wspominasz, które cię zaskoczyły i mogły wpłynąć na wyniki tej spółki w horyzoncie inwestycyjnym albo w ogóle w jej życiu?
Przemysław Danowski: Zresztą tak, ja mam taką historię, gdzie będąc członkiem zarządu Warsaw Equity, z racji tego, że przeinwestowaliśmy dosyć mocno w Grupie Otmuchów, no pojawiła się taka sytuacja, że po prostu musiałem wejść do zarządu tej spółki i ją restrukturyzować, a jednocześnie podejmować inicjatywy, które miałyby na celu uatrakcyjnienie tej spółki na exicie. I my wtedy podjęliśmy taką decyzję, że po pierwsze mieliśmy w portfelu markę Odra, że po pierwsze ją odświeżymy, zrobimy rebranding, a z drugiej strony w kontekście trendów, które wtedy bardzo mocno były widoczne na rynku w kontekście zdrowego odżywiania, zrobimy taką zdrową markę Free You. Nie wiem, czy kojarzysz taką markę. Nie. No właśnie. No i to dlatego właśnie, że wydawało nam się, że potrafimy to zrobić, ale po kilku próbach, zarówno z jednym, jak i z drugim brandem, to znaczy Odra sprzedawała się tak samo w nowych opakowaniach, z nowymi produktami, jak do tej pory, natomiast Free You miało jakieś tam śladowe ilości sprzedaży.
No i to był taki moment, gdzie zaczęliśmy się zastanawiać, no zaraz, zaraz, taki genialny pomysł, dlaczego świat go jeszcze nie zrozumiał, czy to jakby w końcu zażre, czy nie. No i robiliśmy różne próby. Być może nawet tych prób było za dużo, żeby spróbować spowodować sukces tego projektu, tej marki Free You. Po czym myślę, że tak jak sobie siedliśmy z zespołem zarządzającym, doszliśmy, myślę, wtedy do fantastycznych wniosków. To znaczy przez lata Grupa Otmuchów była firmą, która robi private label, czy zna się na produkcji, zna się na R&D, ale w żaden sposób się nie zna na marketingu. Więc to było takie ciekawe doświadczenie pod tytułem fajnie być może jest robić to, co robią inni, bo to jest jakby sexy i atrakcyjne i widoczne na rynku, ale jeszcze lepiej jest zarabiać pieniądze na tym, co się robi dobrze i wykorzystywać tę kompetencję.
Greg Albrecht: No, świetna historia. To jest duża prawda, że czasem próbujemy podążać za jakimiś nie naszymi historiami, bo one wydają się atrakcyjne, bo jak się to obejrzy w rolce na Instagramie, to przecież to wszystko jest proste, ale rzeczywiście są takie jakieś zagłębia talentu i jest bardzo ważne, żeby zidentyfikować też tę wartość dodaną w danej organizacji, bo PowerPoint i Excel zniosą wszystko, jeżeli chodzi o plan strategiczny. To jest pytanie tylko, czy mamy w DNA takie kompetencje, które są zbliżone do tego, co chcemy osiągnąć. Ja myślę, że jakiś kierunek innowacji jest zawsze do wdrożenia, ale pytanie, czy nie próbujemy lecieć z motyką na słońce i tam robić wydobycie. I de facto zmieniać kulturę organizacji.
Przemysław Danowski: Bo coś, co funkcjonuje dobrze w tej kulturze, którą masz, to możesz robić tę innowację, ale kultura organizacji powinna wzmacniać jakby te działania. A jeżeli robisz innowacje, które z kolei są przeciw trochę kulturze organizacyjnej, którą zbudowałeś, to wydaje się, że to jest naturalna droga do tego, żeby ponieść porażkę w tym obszarze.
Greg Albrecht: Wspomniałeś, że mierzysz swoją użyteczność tym, czy więcej do ciebie dzwoni founder, czy ty do niego. Jaka jest użyteczność w takich relacjach praktycznych na co dzień właśnie między inwestorem a przedsiębiorcą? Bo jest ten moment tego romansu, zakochania i małżeństwa, następuje jakiś transfer środków finansowych i potem jest jakiś plan, żeby kiedyś wypuścić tę firmę dalej w świat. Jaka jest korzyść, którą może ten founder uzyskać i jakie są dobre praktyki w komunikacji z twojego doświadczenia?
Przemysław Danowski: Z mojego doświadczenia wynika, że kluczowe jest tak naprawdę dobre ułożenie zasad gry na samym początku. To znaczy, po pierwsze, wzajemnie powinniśmy oczekiwać od siebie to, co jesteśmy w stanie dowieźć, więc nie powinniśmy obiecywać więcej, niż chociażby we jako inwestor jesteśmy w stanie dowieźć. Myślę, że to jest absolutnie kluczowe, bo niedostosowanie się do tych oczekiwań powoduje, że pojawiają się jakieś wątpliwości, brak zaufania i to stawiam zawsze na pierwszym miejscu, żeby te zasady ustalić.
Czasem to jest nieoczywiste, ale też przedsiębiorca, wolę to słowo w stosunku do fundera, wydaje mi się, że w nim jest więcej szans. Potem możemy jeszcze o tym porozmawiać, że przedsiębiorca też powinien być świadomy, że my się będziemy egzystować, to znaczy, że jesteśmy funduszem i naszym biznesem jest to, żeby za, nie wiem, pięć, sześć lat sprzedać ten nasz pakiet z zyskiem. W związku z tym to jest kolejna rzecz, nad którą trzeba na samym początku popracować nad alignmentem celów, bo jeżeli przedsiębiorca, nie wiem, ma ambicje, żeby zostawić w spadku dzieciom tę firmę albo przeprowadzić właśnie, żeby to była wielopokoleniowa firma rodzinna, to my nie do końca, czy w ogóle fundusz nie jest dobrym partnerem, bo będzie go dystraktował od takiego klasycznego robienia biznesu bez intencji sprzedaży go za pięć czy sześć lat.
A druga rzecz, trzecia rzecz to jest to, żeby ustawić sobie plan działania, taki value creation plan i inicjatywy, wokół których możemy pracować. To jest, myślę, taka oś, która w naszym przypadku dobrze funkcjonuje i raczej myślenie do przodu, a nie rozliczanie przeszłości. Znaczy my wchodzimy na pakiety mniejszościowe, więc jesteśmy partnerem wspierającym takiego przedsiębiorcę. Tak widzimy swoją rolę. Zdajemy sobie sprawę, że jeżeli dobrze ustawiliśmy wzajemnie oczekiwania i realizujemy to, co powinniśmy realizować, czasem coś nie wychodzi i OK, akceptujemy to, patrzymy do przodu, jakie wnioski możemy z tego wyciągnąć, jak się możemy poprawić. I wydaje mi się, że takie podejście do tej współpracy, takie bankowe rozliczanie, dlaczego tu jest odchylenie, a mogliście coś tam, to nigdy nie poprawia tej relacji. Raczej szukanie rozwiązań, wyciąganie wniosków, proponowanie, czasem bycie dostępnym do skonsultowania czegoś powoduje, że ta relacja się dobrze wiąże i ta energia, która płynie z jednej strony od przedsiębiorcy, a z drugiej strony ze strony inwestora, powoduje, że ta energia synergicznie napędza też organizację wtedy.
Greg Albrecht: Zainwestowałeś w coś, cele nie są osiągane w takim stopniu, jakby to wynikało z tego planu. Co się robi w takiej sytuacji? Jestem ciekaw, czy da się zainterweniować. Ja mam takie obserwacje, na przykład do świata tych bardzo wczesnych inwestycji. Tam to jest najbardziej takie widoczne, że niektórzy mają takie poczucie, że jak będą aniołami biznesu i zainwestują bardzo wcześnie, to będą mogli się też wyżywać intelektualnie, próbują wpływać na tych początkujących przedsiębiorców, którzy zaczynają coś i każdy przychodzi, ma jakiś swój pomysł i próbują robić takie zdalne sterowanie i tak naprawdę rozpraszają tego przedsiębiorcę i na końcu nie wiadomo, kto jest odpowiedzialny. Czyli krótko mówiąc, że łatwo jest nad aktywnością coś zepsuć, a z drugiej strony, jeżeli coś nie idzie, to też chciałoby się coś wykonać, jakiś ruch. Jak wygląda w takich trochę bardziej dojrzałych biznesach ta dynamika, żeby interweniować lub nie w sytuacji, kiedy widzimy, że coś jest niedowiezione? Co się robi wtedy?
Przemysław Danowski: Wiesz co, jakby to jest normalna rozmowa. Wracając trochę do tych przykładów, które ty podałeś, to wydaje mi się, że niedoświadczony funder faktycznie w kontekście autorytetu tych inwestorów może nim tak miotać trochę w różne strony, ale wydaje mi się, że coś, co nie jest ustalone, nie jest jakąś tam strategią, coś, co jest wbrew tej strategii, w momencie, nie wiem, luźnych rozmów powinno być to brane jako tylko i wyłącznie sugestie, które ten funder sam powinien decydować, czy to warto wdrożyć, czy nie, bez takiego zobligowania, że to jest od ludzi, którzy zainwestowali w moją firmę i ja w związku z tym powinienem, bo to też jest jego firma i to jest jego odpowiedzialność w ogóle, żeby ten statek prowadzić w dobrą stronę.
A jeżeli chodzi o te bardziej dojrzałe firmy, to to nie jest tak, że tam wszystko wychodzi i to jest po prostu rytm spotkań, to znaczy samo zostawienie przestrzeni w agendzie spotkań na to, żebyśmy pogadali o tych rzeczach, które idą gorzej, które być może trzeba porzucić jakby w kategorii realizowanych inicjatyw strategicznych, powoduje, że nie bierzemy czasem w złe decyzje, że też przedsiębiorca ma otwartość wtedy, kiedy idzie źle i mówi o tym wcześniej, więc możemy wcześniej o tym pogadać. Nie ma jakby zdrowego, znaczy inaczej, takiego złotego środka, czy tutaj złotej reguły, jak sobie radzić w tej sytuacji, bo zawsze jak coś nie wyjdzie, to jest quasi sytuacja kryzysowa, więc pytanie, w jaki sposób rozmawiasz, czy rozliczasz tego przedsiębiorcę, czy mu pomagasz, tak? Jak mu pomagasz, to on dużo częściej przyjdzie do ciebie, słuchaj Przemek, czy słuchaj Greg, mam problem, czy my to powinniśmy robić, czy nie, potrzebuję skonsultować, będzie w taki bardziej ludzki sposób z tobą rozmawiał, a z tego się biorą dużo lepsze rozwiązania właśnie na te czasy, znaczy na te case kryzysowe.
Greg Albrecht: Jak się zarządza emocjami w takim miejscu, w którym masz tę odpowiedzialność tych inwestycji, budujesz ten case, ale w spółce coś nie idzie, jak to działa po prostu?
Przemysław Danowski: Wrócę trochę do tego, że ważne jest, z kim pracujesz po drugiej stronie i chociaż w tym momencie jakby jednym z kryteriów wręcz jest ten growth mindset u przedsiębiorcy i z mojego punktu widzenia to kryterium jest sposobem na zarządzanie właśnie takimi emocjami czy sytuacją, w której coś idzie nie tak, bo wiem, że po drugiej stronie będzie otwartość do tego, żeby konstruktywnie podejść do dyskusji i rozwiązania problemu. Ja jako osoba, jako człowiek, jakby w kontekście konstrukcji mojego charakteru, raczej stresuję się sytuacją wtedy, kiedy tej otwartości nie ma i wtedy jest trudność w ogóle, wiesz, dotknięcia problemu, bo nagle jest jakaś bariera, która powoduje, że nie można go dotknąć.
Mogą być takie sytuacje, że nie wiem, historycznie mieliśmy spółkę, w której przychody nie szły zgodnie z planem, ale koszty, które są pewne, oczywiście były dowożone. No i mamy po drugiej stronie przedsiębiorcę, Fandera, który mówi: „Nie, nie, zaraz tu wszystko jakby będzie dobrze, mamy dobry lejek, będą przychody i dalej zatrudnia”. Nie? I jeżeli nie ma takiej otwartości, żeby porozmawiać: „Słuchaj, no to jak będą te przychody, to jakby wznowimy, ale teraz, teraz poczekaj”, no to to są sytuacje frustrujące. Natomiast, jeżeli osoba ma ten growth mindset, wydaje mi się, że takich trochę chorych sytuacji, takich chorych dyskusji nie ma.
Greg Albrecht: Możesz rozpakować, co to znaczy growth mindset, żeby a uspokoić wszystkich widzów i słuchaczy, którzy są uczuleni na makaronizmy, a b pewnie dać wartość innym zrozumieniu, co postrzegasz jako sposób myślenia przedsiębiorców i zachowania, które sprzyjają temu właśnie, żeby odnosić sukces w biznesie.
Przemysław Danowski: Dla mnie to jest w ogóle taka życiowa postawa, z jednej strony nastawiona na rozwój, i ta postawa charakteryzuje się kilkoma takimi kluczowymi aspektami. Mianowicie, jednym z nich jest to, że błędy, porażki traktujesz prorozwojowo. To znaczy, nie rozpamiętujesz ich, nie zastanawiasz się, co by było, gdyby, tylko jeżeli popełniłeś błąd, popełniłeś porażkę, to jest normalne, ona cię doprowadzi do kolejnego etapu rozwoju, wyciągnij wniosek, nie popełniaj raczej drugi raz tych samych błędów, bo to de facto byłoby jakimś takim ujemnym zachowaniem. Kolejna rzecz, która w tym growth mindset jest kluczowa, to taka otwartość na świat zewnętrzny i w przypadku przedsiębiorcy to jest kwestia reagowania na różnego rodzaju pomysły. Osoba, która nie ma tego growth mindsetu, zwykle będzie, a jest zdeterminowana, zwykle będzie forsowała swoje pomysły za wszelką cenę.
Osoba, która ma growth mindset, jakby potrafi dostrzec, że ten pomysł jest lepszy, że jakby moja firma przy realizacji tego pomysłu powinna raczej zwyciężyć. To nie jest takie oczywiste. Więc to są takie dwie rzeczy, które w pierwszej kolejności dostrzegamy. No i trzecia rzecz to jest to, jak przedsiębiorca podchodzi do swojego osobistego rozwoju. Bo jeżeli on nie dba o siebie, chociażby, nie wiem, od strony tego, żeby być jakby efektywnym na poziomie organizacji, ale z drugiej strony też się nie rozwija w kontekście wiedzy, która jest potrzebna do jej prowadzenia, to jest takie żółto-czerwone światło, które mówi, że coś jest nie tak, bo często ten przedsiębiorca, który jest prezesem tej firmy, będzie wąskim gardłem dla tej organizacji.
A jaki prezes, taka firma? Więc to jest taka trzecia rzecz, na którą wskazuję. Jest taka książka, ja chyba często o niej mówię, ale faktycznie to jest coś, co trochę zmieniło moje życie. Minds and the Psychology of Success, którą Carol Dweck napisała, profesor Stanfordu. I naprawdę wszystkim polecam, żeby sobie przeczytać nie tylko w kontekście biznesowym, ale relacji ze swoim partnerem, relacji ze swoimi dziećmi, bo naprawdę to jest postawa życiowa i sposób myślenia, który naprawdę może odmienić to, jak się wręcz czujemy, jak działamy.
Greg Albrecht: Mam prośbę: zasubskrybuj teraz ten podcast, a dzięki temu będziemy mogli dalej rozwijać ten kanał. Fajnie mówisz „my”, tak? Czyli to jest takie odniesienie do grupy. Pewnie mówisz o zespole funduszu, kiedy odnosisz się do czegoś, ale to zainspirowało mnie do pytania o wyzwanie jakieś, które może widziałeś, jeżeli chodzi o zespół przedsiębiorców, bo tych wspólników w firmie zazwyczaj jest więcej niż jeden i to też może rodzić pewnego rodzaju wyzwania, które nie są być może widoczne na pierwszy rzut oka. Są jakieś sposoby, w których fundusz może pomóc w tym, żeby takie wyzwania rozpakować?
Przemysław Danowski: Myślę, że tak. Wiesz, takim case’em, który przychodzi mi do głowy teraz, jest trzech chłopaków, którzy jakby od początku prowadzą razem firmę. Jest tam duże kilka lat później i zmieniają im się trochę ich personalno-osobiste sytuacje życiowe. Czytaj, dziecko mniej się angażuje i wtedy, nie wiem czy tak jest zazwyczaj, ale w tym case’u, o którym mówiłem, była taka opozycja dwa na jeden, bo my tam harujemy i ciśniemy tę firmę cały czas na wyższy poziom, natomiast ktoś tam od strony życiowej musiał trochę zwolnić. I myślę, że fundusz jest dobrym takim katalizatorem na tego typu relacje, żeby tam nie było eskalacji, bo ta osoba, która jest w mniejszości, na pewno akurat w tym przypadku dodawała dużej wartości cały czas do firmy, bo fundusz może z takiej perspektywy powiedzieć, że wasze role, które na samym początku były zdefiniowane, one nie muszą, a wręcz nie powinny być takie same przez cały cykl życia firmy. I mieliśmy taki case, gdzie usiedliśmy i faktycznie, mówię teraz o jeszcze mojej pracy w Warsaw Equity, czyli jakby w poprzednim funduszu, w którym pracowałem, gdzie usiedliśmy i po prostu rozbroiliśmy to na poziomie dyskusji.
Greg Albrecht: To sprawiło, że to napięcie spadło i udało się to dalej poprowadzić.
Przemysław Danowski: Tak, wręcz, a wręcz też jakby pozostali bardziej operacyjni cały czas członkowie. W dłuższym terminie pomyśleli o swojej roli, więc było to też trochę taką jakby inspiracją, co dalej.
Greg Albrecht: Co cię przywiodło z tego, bo jedna rzecz to interesować się giełdą i żeby zbierać tokeny, a druga rzecz to jest zarządzanie zespołem. Czyli i ten aspekt ludzki, do którego odnosisz się zarówno w relacji z founderami, no ale też jest elementem budowania sukcesu każdej organizacji, w tym myślę funduszu. To znaczy, że to nie jest jakiś tam szalony zdobywca z maczetą, który jest tak unikalny, że tam zdobędzie wszystkie te firmy i potem sam je wszystkie wesprze i sprzeda i ten. Tylko to jest sport drużynowy. Dlaczego zaciekawił cię ten sport drużynowy?
Przemysław Danowski: Wiesz co, tak w sekwencji kroków to jakby po tej giełdzie sam fakt bycia blisko biznesu powodował, że jakby wolałem być bliżej biznesu, bliżej ludzi, ale ja myślę w kontekście takiego rozwoju u siebie miałem taki moment. Znaczy, ja zawsze bardzo dobrze dowoziłem. Myślę, że od strony takiej kompetencji, które były, twardych kompetencji, które były potrzebne na danym etapie, a myślę, że zawsze miałem je tam dobrze ogarnięte, byłem dobrze przygotowany i robiłem to raczej też sprawnie.
Więc miałem taki moment w życiu, gdzie bardzo dobrze dowoziłem, ale miałem takie poczucie, że nie wszyscy tak robią, są jakieś tam ograniczenia i trochę jakby dotarłem z takiego momentu, że waliłem głową w mur i doszedłem do wniosku, że ja też muszę coś zmienić u siebie, żeby można było być efektywnym nie tylko na poziomie jednostki, ale i na poziomie organizacji. U mnie z racji tego dowożenia to miałem dwie takie rzeczy, nad którymi musiałem jakby osobiście przepracować. Jedna to jest taka nadmierna kontrola, którą myślę, że przedsiębiorcy mają i wtedy jest ten mikro-management, który jakby nie pozwala wyzwolić potencjału w ludziach, których masz.
Zatrudniasz świetnych ludzi, ale nie pozwalasz im tej świetności pokazać w organizacji. I ja się zastanawiałem, jak z tej kontroli zrobić swój atut. Oczywiście trochę mi to czasu zajęło, ale postawiłem na takie trzy rzeczy. Z jednej strony, żeby pracować z wizją, żeby skupić się na aspektach strategicznych, które stwarzają pewną ramę dla współpracy. I trzecia rzecz, żeby w kluczowych aspektach zorganizować procesy. To znaczy, żebym ja z jednej strony miał takie poczucie: okej, kontroluję, widzę, że idzie dobrze, ale nie jest to odczuwalne na poziomie osoby, która ze mną współpracuje, czy zespołu, który ze mną współpracuje, bo oni widzą, że idą zgodnie z procesem i osiągają to, co sobie tam ustalili, że osiągają. Więc jakby przejście w trochę inny setup współpracy, że bardziej się koncentruję na wizji, bardziej się koncentruję na kwestiach strategicznych, ale też, żeby od strony procesowej firma stwarzała możliwości dowiezienia, spowodowało, że ja też byłem bardziej efektywny w swoich aspektach, choć do dzisiaj lubię sobie operacyjnie podziałać i podowozić po swojej stronie.
Greg Albrecht: To powiedziałeś, że pierwszy aspekt, który zmieniłeś, jest jakiś drugi?
Przemysław Danowski: Tak, ja też od jakiegoś czasu dosyć mocno pracowałem nad tym, żeby poznać siebie, żeby tę samą świadomość mieć na wysokim poziomie. Kiedyś tam robiłem testy, które się nazywają Face at 5 i wyszło mi, że mam dosyć wysokie napięcie. Co znaczy, że w sytuacjach stresowych mogę na przykład wybuchnąć. To jest jakby taki aspekt. I to było takie, wiesz, takie otwierające oczy, bo tym można sterować oczywiście na różne sposoby, ale kluczowe jest to, żeby wiedzieć, w jakich sytuacjach prawdopodobieństwo wybuchnięcia jest większe, więc ono oczywiście jest większe w sytuacji stresu, w sytuacji niewyspania albo w połączeniu tych dwóch sytuacji, bądź jakiegoś też nieprzygotowania po swojej stronie. Więc wiedząc, że jakby w setupie mojego charakteru jest taki aspekt, staram się, żeby ta kwestia, nie wiem, wyspania, zarządzania stresem jakby była kontrolowalna.
Greg Albrecht: No to jest bardzo, bardzo ciekawy, ciekawy obszar. W sumie, zanim doszedłeś do tych dwóch punktów, no bo to jest wiadomo analiza wsteczna, czyli masz jakieś dwa takie paradygmaty. Jakie eksperymenty, sposoby działań, zachowań, narzędzia stosowałeś, które gdzieś przybliżyły cię do zrozumienia tego?
Przemysław Danowski: Wiesz co, na poziomie zespołu, na przykład, z którym pracowałem, to starałem się wdrażać, dzisiaj to jest chyba taka metodologia Getting Things Done i dosyć blisko pracowałem z członkami zespołu nad tymi taskami. I na przykład ten eksperyment jakby pokazał, że fajne jest to, żeby mieć sprawy, zadania zrealizowane. I w gruncie rzeczy praktycznie na czas, ale jakby jest ten element zaangażowania, którego mi z kolei potem brakowało. I stwierdziłem, że to jest fajne, żeby mieć zrobione, co ja chcę tak naprawdę z punktu widzenia zarządzania tym zespołem, ale nie wykorzystuję potencjału tego zespołu w kontekście ich inicjatyw i ich kreatywności, no co też jakby powodowało być może, że ktoś mógł mieć tam mniejsze, niższe morale. I obserwując jakby te zależności, no jakby szukałem dalej. To jeden z przykładów właśnie, o który pytałeś.
Greg Albrecht: Jak wybierać dobrych ludzi? Bo jeżeli masz tych ludzi niedopasowanych, no to żaden system ci nie pomoże.
Przemysław Danowski: Wiesz co, stara, dobra zasada: zatrudniaj długo, zwalniaj szybko. Nie jest tak, że trafisz zawsze w punkt, ale takie aspekty, które można sprawdzić z osobą, z którą masz współpracować w różnych kontekstach, to myślę, że należy sprawdzić. Czyli nie tylko jakiś taki proces rekrutacyjny, który ma jakieś tam określone etapy i w pewnym kontekście ustawia tego rekrutowanego, tylko warto te konteksty w trakcie tego procesu zmieniać. I to w zależności oczywiście od stanowiska, ale nie wiem, kiedy rekrutowałem członków zarządu do spółki, dobrym, takim moim zwyczajem było to, żeby pójść na kolację, gdzie są troszeczkę luźniejsze tematy, gdzie można posłuchać trochę, jacy ci ludzie są, jakie mają wartości.
I trochę słuchanie intuicji, bo też w kontekście współpracy wiadomo, że jakby ta chemia też jakby jest istotna. Jeżeli ta energia jakby jest skierowana do siebie przeciwnymi wektorami, to nawet jeżeli kompetencje mówią, że jest rewelacyjnie, to tej synergii ze współpracy nie będzie. Więc staram się długo rekrutować, ale jednocześnie słuchać intuicji, czy od strony takiej charakterologicznej jest dobry fit.
Później mam też taki moment, gdzie jakby taka kultura feedbacku uważam, że jest dobra w organizacji, ale nie takiego, niekoniecznie takiego okresowego, wiesz, co pół roku albo co rok i to jeszcze powiązanego z rozmową o finansach, bo to generalnie nie sądzę, żeby dobrze grało, ale w kontekście takiego feedbacku, czasem ad hoc, nie wiem, raz na miesiąc, raz na dwa miesiące. Ja właśnie dwa typy ludzi zauważyłem, że akurat w moim otoczeniu funkcjonują, czyli przekazujesz feedback i słyszysz właśnie takie, albo widzisz takie kiwanie głową, że tak, tak, tak i potem dzień później, tydzień później, miesiąc później okazuje się, że jest tak jak było przed. I są ludzie, którzy w pierwszej kolejności wypierają ten feedback, nie zgadzają się i myślę, że kurczę, będzie z tego problem, ale od praktycznie pierwszego dnia po tej rozmowie widzisz, że to wprowadzali. I w tym pierwszym przypadku wiem, że ta współpraca długo, długo nie potrwa, a ten drugi przypadek to dzisiaj bym określił jako idealny w swoim przypadku.
Greg Albrecht: Nie, to ciekawe, super, nigdy o tym nie myślałem z tej perspektywy, że jest ten opór, ale jest wdrożenie, albo jest przytaknięcie i nie ma wdrożenia, że są takie dwie współzależności.
Przemysław Danowski: Wiesz, no jest, jest trochę tak, że wiadomo, są różne sposoby przedstawiania feedbacku, ale w gruncie rzeczy nawet jak jest on konstruktywny, to jeżeli ktoś myśli o tym feedbacku, no to znaczy, że coś robiłem nie tak być może, nie? No bo coś mógłbym robić lepiej. Więc ja rozumiem ten feedback, bo, znaczy rozumiem tę reakcję, bo ktoś początkowo wypiera, ale podoba mi się ten second thoughts, że wiesz, że jednak przepracowałem to w sobie i wyciągam wnioski. A jeżeli ktoś, wiesz, kiwa głową bez emocji w ogóle do tego, co robi, to jest samo w sobie, to jest samo w sobie złym sygnałem, prawda?
Greg Albrecht: No właśnie. Zrobiłeś ciekawy skok w swoim życiu, taki, bo pracowałeś jako osoba prowadząca fundusz, ale nie byłeś właścicielem funduszu, teraz zrobiłeś skok w inne miejsce, niby to samo, niby to samo danie, ale jednak trochę inna rola, jeszcze trochę inna struktura może odpowiedzialności, a może to żadna różnica. Powiedz coś o przejściu z bycia zarządzającym funduszu do roli bycia wspólnikiem i współzałożycielem oraz zarządzającym funduszu. Jakie były twoje emocje związane z tą zmianą? Czy to jest jakaś w ogóle zmiana, czy tak naprawdę to jest to samo?
Przemysław Danowski: To jest co innego. Pracowałem w Warsaw Equity, to jest, mówi się o tym fundusz, ale to jest de facto family office, co oznacza, że jakby zarządzałem, współzarządzałem kapitałem w tym przypadku dwóch osób prywatnych, czyli nie było tam szerokiej grupy inwestorów, nie było inwestorów instytucjonalnych. Czyli można powiedzieć, że pracowałem w takim biznesie inwestycyjnym, gdzie właścicielami były te dwie osoby i jakby to był bardzo dobry czas dla mnie.
Też przez te 15 lat myślę, przeszedłem bardzo ciekawą drogę od takiego investment managera do osoby, która zarządzała strategią equity w tym family office. Natomiast jakby od pewnego momentu ja czułem, że pomimo tego, że ja mam taki duży ownership tych rzeczy, które robię, że to jakby nie jest moje, nie zawsze wszystkie decyzje, które bym chciał, żeby były zaakceptowane, były akceptowane. Czasem też w kontekście potrzeb w ogóle tych właścicieli, które były inne w stosunku do moich, gdzieś tam te wizje być może się troszeczkę rozjeżdżały i jakby był taki moment, gdzie ja wiedziałem, ale nie miałem odwagi na przykład, żeby to podjąć.
Ale to jest o tyle inne jakby na swoim, że no kreujesz to od początku do końca, to znaczy nawet jeżeli, wiesz, jakieś decyzje są źle podjęte, ponosisz pełną odpowiedzialność. Moją, moją i Roberta ambicją, jak zakładaliśmy, właśnie było stworzenie w funduszu top of mind w kategorii growth equity, czego pewnie w kategorii family office też by się nie udało zrobić. I to była taka motywacja, żeby zrobić w tym ekosystemie coś, co będzie miało nową jakość, co będzie wyróżnikiem zarówno jakby w stosunku do przedsiębiorców, jak i inwestorów. No i to jest jeszcze przed nami, tak, bo jesteśmy na początku drogi, mamy takie ambicje, robimy to trochę inaczej niż to, co do tej pory pewnie tutaj, przynajmniej na polskim rynku, jest widoczne. No i to mnie kręci, to znaczy dostałem nowej energii też, nowej determinacji, żeby iść w tą stronę i dać coś rynkowi fajnego w tym obszarze growth equity.
Greg Albrecht: Wyobrażam sobie, że są tacy przedsiębiorcy czy inni ludzie, którzy mogą słuchać i myślą: „No, ja też bym chciał mieć taki fundusz”. Jakby tutaj Przemek z Robertem wychodzą, fundusz 146 milionów złotych, no super, tyle miałbym świetnych pomysłów na inwestycje. Jaki jest, uważasz, kluczowy komponent do tego, żeby móc taki fundusz uruchomić?
Przemysław Danowski: Co w naszym przypadku, to też przy twoim współudziale udało się, co też jest jakby mega, mega sprawą. Wydaje mi się, że jakby ta historia i reputacja, którą przez te praktycznie 20 lat, na którą 20 lat, czy ja, czy Robert, czy my wszyscy jakby pracowaliśmy, i oczywiście inwestycje, które zrobiliśmy, opinie tych ludzi, z którymi współpracowaliśmy, kontakty, które wygenerowaliśmy przez ten czas. Myślę, że to wszystko jakby pomogło i złożyło się na to, że w momencie, kiedy podjęliśmy decyzję, był to projekt, który budził zainteresowanie. To nie było łatwe, to też nie chciałbym tutaj stworzyć takiej percepcji, że to była bułka z masłem, w żadnym wypadku. Mieliśmy chwilę zwątpienia, jak weszliśmy fundraisingowo i przez pierwsze tam parę tygodni ciężko nam się było z kimkolwiek umówić na pierwsze spotkanie, po czym się zorientowaliśmy, że po prostu ludzie, do których chcemy, z którymi chcemy się spotkać, po prostu są mega zapracowani i szukają miejsca w kalendarzu.
Ale na pewno jakby bycie, robienie swojego, bycie takim jakby fair w stosunku do ludzi, no i jakiś track record inwestycyjny, to jest coś moim zdaniem, co jest absolutnie konieczne, żeby ten fundraising mógł się udać. No teraz przed nami przede wszystkim, po tym fundraisingu, kolej na dobry deal. I tak o tym myślimy, bo też w sumie momentum nie jest jakimś takim, myśląc o tym produktowo, produktem masowym, więc chcemy zrobić osiem transakcji, które, no mam nadzieję, że będą w pewien sposób unikalne na polskim rynku i nad tym w tej chwili bardzo mocno pracujemy.
Greg Albrecht: No, jakbyś swoimi słowami w skrócie zdefiniował tę unikalność dla kogoś, kto jeszcze się z marką Momentum Capital Partners nie spotkał, trochę zna rynek, więc będzie próbował przyłożyć to do rzeczy, które rozumie, to co uważasz, że jest tym takim punktem unikalności na tle szeroko rozumianego słowa „fundusz”, do którego się pakuje i VC, i private equity, i różne inne wehikuły, to co tu jest takiego w Momentum, według ciebie, co będzie rzeczywistą unikalnością i tą wartością, która przyciągnie tych wyjątkowych przedsiębiorców?
Przemysław Danowski: Ja bym powiedział, że tu mamy dwa takie kierunki wyróżników, które się na koniec dnia łączą ze sobą, ale w stronę przedsiębiorców ja myślę, że kluczowe jest to, że we faktycznie myślimy o tej współpracy na zasadzie wspierającej, to znaczy we wierzymy w to, że jakby sam kapitał, zwłaszcza na tym etapie, nie pomoże. Żaden kapitał nie rozwiąże chaosu, trzeba jakoś go od strony operacyjnej wesprzeć, więc czuję, że ta wartość, którą będziemy nieść od strony operacyjnej, know-how, naszego doświadczenia, że to jest coś, co przedsiębiorcy będą doceniać. Moja historia jakby zrealizowanych już inwestycji w tym obszarze mówi, że tak jest. Myślę, że to menu w Momentum będziemy mieli bardzo atrakcyjne, z którego ci funderzy, przedsiębiorcy będą mogli czerpać i uważam, że to jest jakby taki kluczowy aspekt.
Myślę, że to, że jesteśmy nie tylko inwestorami, ale i przedsiębiorcami, bo każdy z nas miał do czynienia, realnie zarządzał bądź tworzył biznes, też powoduje, że we byliśmy w tych okopach, we rozumiemy, jak tam jest i wiemy, że nie jest łatwo i inaczej się rozmawia, jak się rozumie ten aspekt, niż jak de facto, nie wiem, z poziomu rady nadzorczej, bez de facto brania odpowiedzialności, gdzie trochę mądrzysz, co pewnie niektóre fundusze być może tak robią, tak się mówi czasami, tak? Że są duże wymagania, ale nie biorą odpowiedzialności. No i dodatkowo myślę, że to nasza sieć kontaktów, która też jakby zawsze lepiej kogoś znać, jak robisz biznes, niż nie znać, też jest jakimś takim aspektem, nie tylko w kontekście, nie wiem, sprzedażowym, ale doradzenia się, nie wiem, w jakichś aspektach produkcyjnych, nie wiem, przejście de facto z takiej produkcji R&D na produkcję seryjną jakiegoś hardware’u, to są jakby takie rzeczy, gdzie we myślę mamy fajny network, którym możemy pomóc i poradzić.
Natomiast od strony inwestorów, no to jest, mam nadzieję, będą stopy zwrotu po prostu, tak? Że to jest coś, co będzie jakby takim magnesem, ale biorąc pod uwagę to, że u nas też dużo inwestorów jest przedsiębiorcami, bądź przedsiębiorcami po exitach, jakby powoduje, że też myślę, łatwiej nam będzie stworzyć taką inspirującą się społeczność, gdzie ktoś może pomóc, nie wiem, wejść do jakiejś rady, czasem w ogóle odebrać telefon. De facto też przedsiębiorcy po exitach czasem nie mają jakichś takich pomysłów na siebie i też myślę, współpraca z Momentum może być jakąś taką odpowiedzią, nie na jakieś pełne zaangażowanie na cały etat, ale na realizowanie jakichś tam projektów.
Greg Albrecht: Poczucia tego wpływu i też bycia na bieżąco w sumie. Ciekawe jest to, że czasem po exicie można stracić po prostu kontakt z rzeczywistością, taką bieżącą, ze względu na to, że nie ma się tej platformy i tego osadzenia w rzeczywistości działań bieżących. Rzadkie, ale zdarza się, tak? Oczywiście. Bo można się łatwo odkleić. Odkleić, dokładnie tak. Pogadaliśmy o takich tematach jak ty i twoja droga od inwestora indywidualnego na GPW do współzałożyciela funduszu Momentum, różne elementy.
O tej konwersji z ultraspecjalisty do menadżera i tych aspektach, jak ten rozwój ty adresujesz. Porozmawialiśmy o tym, jak fundusz działa i z różnych perspektyw, co to może dać founderowi. Jakie są elementy twojego stylu działania, być może narzędzia, rutyny, które dotyczą czy sfery zawodowej, czy osobistej, które uważasz, że pomagają ci maksymalizować właśnie tę skuteczność, na przykład uniknąć tych momentów wybuchu, o których wspominałeś wcześniej?
Przemysław Danowski: Wiesz co, ja staram się mieć dobrze zaprojektowany tydzień. To jest jakby jeden wymiar czasu, gdzie na różne aspekty mojego życia zwracam uwagę, ale też dłuższy okres, typu kwartał czy pół roku. I co mam na myśli? To znaczy, jakby od strony, ja akurat mam żonę, dwójkę dzieci, więc jakby to życie rodzinne też jest bardzo istotnym aspektem w moim przypadku. I jeżeli tam czegoś brakuje albo nie spełniam, być może jakiś oczekiwań, bo to też od tej strony rezonuje, myślę, że tak nie tylko ja mam, no to nie jestem efektywny. Nie jestem efektywny też jakby po stronie zawodowej.
Więc tak mam ułożony kalendarz, że staram się z dzieciakami mieć jakby jakościowy czas pod tytułem, nie wiem, siedemnasta, dwudziesta, staram być się zazwyczaj w domu. Nie jest to jakby łatwe, no bo czasem są wyjazdy, gdzieś coś trzeba zrobić jakby poza Warszawą i wtedy to się nie udaje. Ale co do zasady, co do zasady wtedy, kiedy wszyscy jesteśmy w domu, staram się w tym domu być. A nadrabiam, bym powiedział, nie wiem, piąta rano wstaję gdzieś tam, wiesz, wtedy kiedy jest to najświeższe, koncepcyjne rzeczy realizować, tak żeby od strony moich priorytetów być gotowym po prostu do kolejnego tygodnia, kolejnego miesiąca. No i też jakby szkoła moich dzieci pozwala mi pracować w sprintach, to znaczy kiedyś bardziej tak funkcjonowałem, wiesz, dwa dwutygodniowe urlopy w ciągu roku. Dzisiaj wyjeżdżam częściej, co powoduje, że, no mówię, pracuję w sprintach i łatwiej mi sobie układać też cele przed takim wyjazdem. Jednocześnie jestem z rodziną potem na tym wyjeździe i też znowu mamy czas dla siebie. Oczywiście coś tam robię, ale to nie jest tak, że jestem tam osiem godzin podłączony cały czas do maila i telefonu. I wydaje mi się, że to mi jakby spowodowało, dało taką równowagę i efektywność.
Greg Albrecht: Jedna rzecz, którą wspominasz jako sytuację, która wpłynęła na to, że dzisiaj jesteś przedsiębiorcą.
Przemysław Danowski: Wiesz co, ja tak sobie zastanawiam. Trudne pytania, dobre pytania, ale trudne też, bo tych sytuacji pewnie było dużo, ale to jest jakby taka suma rzeczy. Ale wydaje mi się, że trochę moje życie, moi rodzice jakby tutaj spowodowali, że gdzieś ten gen przedsiębiorczości się pojawił. Ja co prawda nie pochodzę z jakiejś takiej rodziny, która wiesz, jesteśmy przedsiębiorcami od trzech pokoleń i tam wiesz, jakiś biznes, tam miliard przychodów. Mój tata był żołnierzem zawodowym, a mama, że tak powiem, za tatą, w zależności od tego, w której jednostce pracował, podążała. No i faktycznie moi rodzice mieli coś takiego, że jakby wojsko, tak jak tata zawsze mówił, pozwalało przeżyć od pierwszego do pierwszego, a jak się chciało coś więcej, to trzeba było dorobić. Ja pamiętam od najmłodszych lat, że oni coś kombinowali, coś robili, nie?
I to spowodowało, że ja, jak miałem trochę więcej możliwości, też miałem takie poczucie, że coś powinienem robić. Powinienem robić. Nawet z żoną, to był rok 2012, założyliśmy biznes, który tam do kilku milionów przychodów urósł. Myślę, że to trochę z tego powodu, bo moja żona, nie mówiliśmy o tym, ale to był taki biznes, który beautycon.com, moja żona założyła sklep internetowy i dystrybuowała koreańskie kosmetyki. Jakby świetnie wyczuła trend tego K-beauty. I ja, pomimo tego, że pracowałem wtedy w funduszu, starałem się ją wspierać na każdym kroku i gdzieś tam doszliśmy do tych kilku milionów. Ale myślę, że to jest właśnie pochodna tego, tego, co z domu wyniosłem, czyli kombinowania czegoś tam, osiągania, budowania czegoś.
Greg Albrecht: Super. Myślę, że to jest super zrobić sobie taką retrospektywę i złapać taki punkt startowy, bo on też tłumaczy, powiem, paradygmat działania w długim terminie i można się wtedy skonfrontować z tym, jak mi to służy, jak mi to nie służy.
Przemysław Danowski: To prawda, wiesz, też jest trochę tak, że ta przedsiębiorczość czasem nie służy, bo wiesz, bierzesz zbyt dużo na głowę, pomimo, wiesz, kalendarza wypełnionego tam prawie że w stu procentach, decydujesz się podejmować jakieś inicjatywy. No, ale myślę, że też już w naszym wieku łatwiej jest, wiesz, decydować się na rzeczy, które mają absolutny priorytet też.
Greg Albrecht: To prawda, że ta bariera wejścia na szczęście to jest luksus możliwości decydowania w pewnym sensie. Tego, że można wybierać, na czym się skoncentrować. No i fajnie mieć takie miejsce, ale to się samo nie robi. Jestem ciekaw twojej percepcji. Ogólnie kulturowo mamy tendencję do narzekania i jakby skupiania się na tym, co może pójść nie tak. I w zasadzie w biznesie inwestycyjnym to też jest dobra cecha, no bo pozwala krytycznie oceniać rzeczywistość. Jednocześnie ten optymizm i widzenie szans to jest ten motor napędowy, który pozwala tej wąskiej grupie społecznej, którymi są przedsiębiorcy, osiągać jednak ponadprzeciętny zwrot z zainwestowanego czasu, czyli podejmują większe ryzyko i osiągają te efekty. Jakie jest twoje myślenie o tym balansowaniu pomiędzy tym krytycznym myśleniem i jaki masz sposób na kultywowanie optymizmu w sytuacjach, kiedy ogólnie można zawsze znaleźć problemy, a jednak warto widzieć rozwiązanie?
Przemysław Danowski: Myślę, że staram się jakby podejść z takim racjonalnym pragmatyzmem zawsze. To znaczy, raczej jestem optymistą, ale jeżeli projekt, tutaj mówimy akurat o projekcie, nie spełnia jakichś tam trendów i klasycznych naszych kryteriów, no to jakby też nie ma cudów. Więc jeżeli spełnia, no to oczywiście dobrze na te narzekania, na te ryzyka mieć jakieś merytoryczne uzasadnienie, bo nie ma biznesu bez ryzyka, zawsze jakieś ryzyka bierzesz, jak wchodzisz do spółki i raczej świadomość tych ryzyk, jeżeli decydujesz się, tam wycena, case ci się spina, powinna. Ok, czasem nie akceptujesz, nie wchodzisz, ale jeżeli się decydujesz, to raczej powinieneś mieć ewentualny plan na mitygowanie tego. Jak jesteś lepiej przygotowany, bardziej świadomy, to też łatwiej to prowadzić do przodu z taką ekscytacją i optymizmem.
Greg Albrecht: No to super. Przemek, życzę tobie i nam wspólnie dobrych decyzji, wspaniałych przedsiębiorców, których spotkamy, a tobie też dużo powodzenia w osiąganiu wszystkich celów. Dziękuję ci bardzo za ten czas i za rozmowę. Również bardzo dziękuję, Greg. Wszystkiego dobrego. Partnerem podcastu jest Albrecht & Partners. Mentoring strategiczny, wsparcie w zarządzaniu i executive coaching.
