Jak wyeliminować (prawie) każdy problem w biznesie?
Z tego solowego odcinka dowiesz się m.in.:
– Jak ocenić czy nasz biznes może działać lepiej?
– Jak sprawdzić co działa, a co nie działa w firmie pytając o to różnych interesariuszy?
– Jakie pytania zadać pracownikom i klientom by otrzymać wartościowy feedback?
– Jaka nieoczekiwana korzyść płynie z omawiania wyzwań na warsztacie z zespołem?
– Jak zredefiniować model pracy i dlaczego to jest ważne?
– Jakie korzyści dla całego biznesu płyną z rozwoju osobistego lidera?
Dołącz do bezpłatnego klubu Greg Albrecht Podcast:
http://www.gregalbrecht.io/klub
Odcinek wideo:
Transkrypcja odcinka:
Doradzanie właścicielom firm
Na co dzień kojarzę się wam prawdopodobnie z tym, że prowadzę ten podcast i może macie taką perspektywę, że jestem dziennikarzem, który zajmuje się rozmawianiem z ludźmi o biznesie. I to jest część prawdy, ale dużą częścią mojego działania, a w zasadzie większością tego co robię, jest doradzanie właścicielom firm w ramach Albrecht&Partners 1 2 i pomaganie im w radzeniu sobie i rozwiązywaniu problemów, na które natrafiają w procesie zarządzania firmami. To są właściciele biznesów, to są top menadżerowie. I dziś chciałbym, trochę od kuchni, podzielić się częścią procesu, który stosujemy, który sprawdza się całkiem nieźle i trochę poteoretyzować na ten temat. Mam nadzieję, że będzie też wystarczająca dawka praktyki.
W tak krótkim formacie nie jestem w stanie zawrzeć odpowiedzi na każde pytanie, czy pokazać wszystkich możliwych technik, ale więcej jest dostępne zarówno w innych moich podcastach, jak w kontakcie bezpośrednim, do którego zachęcam, jeżeli jakieś wyzwania w twoim biznesie będą wymagały bliższego przyjrzenia się. A tymczasem powiem o tym, co de facto dzieje się na co dzień w moim biznesie. Na co dzień trafiają do mnie właściciele firm albo przedsiębiorcy, którzy orientują się, że coś w ich firmach nie do końca działa okej i szukają tego, żeby rozwiązać konkretny problem, albo czują, że można by było pewne słabości zaadresować, i w jaki sposób konkretnie do nich podejść. I jaki proces widzę na to, żeby poradzić sobie, bez konieczności być może korzystania ze wsparcia zewnętrznego, z różnymi problemami w biznesie.
Czy mam problem w biznesie?
Pierwszy etap, od którego bym zaczął, w zasadzie etap zerowy to jest: czy mam problem w biznesie? To jest oczywiście pytanie bardzo szerokie, na które czasem nie znajdujemy odpowiedzi, bo nie widzimy punktu odniesienia, czyli czasem wydaje nam się, że nasz biznes idzie świetnie, że mamy wszystko pod kontrolą, ale wynika to tylko z tego, że ciężko jest zobaczyć problem ze swojej własnej perspektywy, z miejsca, w którym się samemu stoi. I właśnie to wyzwanie, czy mam problem, co mogę zrobić lepiej, czy są jakieś słabości w moim biznesie, jest dobrym punktem wyjścia do rozpoczęcia diagnozy sytuacji – tego, czy nasz biznes działa tak jak byśmy chcieli, i czy działa należycie. Pierwsze pytanie, na które warto znaleźć odpowiedź to jest świadomość, czy tak naprawdę wiem jaki mam problem, czy wydaje mi się, że wiem, i w jaki sposób sprawdzić, w jakim stanie jest mój biznes dzisiaj. I tutaj przykład sytuacji to może być: klienci bardzo często odchodzą, albo nie przedłużają kontraktów, albo nie spina się ten biznes mój dlatego, że mam poczucie, że sprzedaję ciągle coś klientom, jest dużo biznesu, ale niewiele z tego zostaje. Albo bardziej menadżement’owe wyzwania, pod tytułem: moi ludzie nie chcą brać odpowiedzialności. Bardzo często słyszę coś takiego i to jest też bardzo interesujący sygnał, że coś warto by było z tym tematem zrobić. Potem, kiedy zorientujesz się i przyjmiesz, że może sposób w jaki prowadzisz swoją firmę nie jest jeszcze idealny, że jeszcze mogą być rzeczy, które można by było udoskonalić, to możesz zacząć diagnozować, jakie to są dokładnie wyzwania. Często takie wyzwania w organizacjach są w momencie, kiedy ktoś awansuje na przykład ze specjalisty na menadżera, albo często kiedy firma rozrasta się i kompetencje, które wystarczały na początku, żeby rozwiązywać pewne problemy, dzisiaj nie wystarczają, bo te wyzwania przekładają się już na relacje z zespołem, czyli nie jesteśmy wszystkiego w stanie zrobić sami, a czasem próbujemy robić to sami.
Lekarz pierwszego kontaktu dla biznesu
Elementem tego, co można zrobić, żeby najpierw w ogóle zdiagnozować, co się dzieje w firmie, to jest coś, co możemy nazwać lekarzem pierwszego kontaktu dla biznesu. W tym kontekście stosujemy dość oczywiste narzędzia, aczkolwiek z drugiej strony myślę, że nie każdy przedsiębiorca, czy nie każdy menadżer na co dzień uważa, że warto zainwestować czas, żeby to zrobić, więc do tego bardzo zachęcam, także do robienia tego we własnym zakresie. I zazwyczaj łączymy miękkie, jakościowe badania z ilościowymi. Co mam na myśli mówiąc jakościowe, ilościowe badania? Z jednej strony punktem pierwszym do diagnozy każdej organizacji jest dla nas rozmowa z właścicielem lub prezesem, czyli osobą, która nadaje ton całej organizacji, aby móc zidentyfikować, jaki jest styl tej organizacji, jakie są priorytety i na czym danej osobie tak naprawdę zależy. Czyli co chcę osiągnąć, co jest miarą sukcesu dla danej organizacji. Jeżeli jesteś liderem w swojej organizacji, to myślę, że dobrym punktem wyjścia jest wyjść, spojrzeć z boku i zastanowić się, co ty, jako lider, chcesz osiągnąć osobiście poprzez rozwój swojej organizacji. To nie znaczy, że firma ma zrobić 100 milionów przychodu. To znaczy: co ja, Jan Kowalski, zyskam przez to, że moja firma na przykład zrealizuje 100 milionów obrotu. Istotne pytanie, a często prowadząc firmę, będąc w tych rolach, po prostu przyjmujemy to za oczywistość, nie patrzymy refleksyjnie na to, co chcemy osiągnąć. I my na przykład, rozmawiając z potencjalnym klientem, czy z klientem naszym, diagnozujemy, w jaki sposób cele osobiste przekładają się na cele biznesowe i pomagamy ludziom zdefiniować, jakie są naprawdę ich osobiste cele. Bo bardzo często w procesie tworzenia biznesu zapędzamy się, wchodzimy w pewien automatyzm w naszej karierze, i w danym momencie nie zastanawiamy się, co nas tak naprawdę napędza.
Diagnoza stanu firmy
Punktem pierwszym diagnozowania przez lekarza pierwszego kontaktu jest rozmowa z kluczowymi osobami decyzyjnymi. Na tej podstawie jesteśmy już w stanie ocenić, co w trawie piszczy, gdzie są wyzwania, czy dotyczą bardziej zespołu, czy bardziej biznesu, czy bardziej są to osobiste wyzwania danego lidera. I do każdego z tych obszarów mamy pewne narzędzia i podam pewne przykłady, co można zrobić w każdym z obszarów. Natomiast aby upewnić się, że dobrze rozumiemy każdą perspektywę, zazwyczaj uzupełniamy wywiady z zarządem rozmowami z ludźmi z zespołu, z różnych poziomów. Najczęściej, jeżeli firma jest większa niż malutka, czyli na przykład ma od 50 osób wzwyż, czy 30 osób wzwyż, wtedy już jest jakiś zespół zarządzający i rozmawiamy z różnymi osobami z zespołu zarządzającego. Patrzymy, czy jest naprawdę wspólnota celu i czy jest zgodność zeznań i celów między tymi osobami, bo czasem kryją się tam pewne wyzwania. Następnie wykorzystujemy badania ilościowe, czyli ankiety do zespołu, zazwyczaj do całego zespołu, ale też do osób kluczowych. Pytamy między innymi o jakość zarządzania, zadając takie pytania, jak na przykład: jak często dostajesz feedback od swojego menadżera, jak wyglądają twoje możliwości rozwoju w organizacji, czy wiesz, w jakim kierunku zmierza organizacja? Jak oceniasz swój poziom zadowolenia z pracy? Czy myślisz o zmianie pracy? Co, uważasz, mogłoby być jedną rzeczą, którą zmieniłbyś w tej firmie, aby funkcjonowała lepiej? Zadając pytania ludziom w zespole i ludziom z zarządu, i porównując odpowiedzi, co też możesz sam zrobić w swojej firmie – oczywiście ankiety są anonimowe, to jest bardzo istotne, żeby ludzie w miarę możliwości czuli się bezpiecznie – jesteś w stanie zestawić te dane i na tej podstawie wyczuć, jakie są wyzwania. Jeśli masz poczucie, że trudności mogą być w obszarze biznesu i kontaktu z klientami, to podobne ankiety dajesz do swoich klientów i poprzez analizę powtarzających się wzorców, i ilościowych, i jakościowych, jesteś w stanie z tego wyciągnąć wnioski.
Prezentacja w szerokim gronie
I teraz to, co jest bardzo istotne: często w firmach badania ilościowe i jakościowe są prowadzone, ale one są tylko w jedną stronę, czyli zarząd pyta o pewne wyzwania, zbiera dane i najwyżej opublikuje ogólne wskaźniki. To, co my zawsze rekomendujemy i co realizujemy w projektach z firmami, i co też rekomenduję tobie jako menadżerowi, to po zebraniu danych warto stworzyć odpowiednio fajną prezentację głównych trendów, głównych obserwacji, i zaprosić możliwie jak największą część zespołu do tego, żeby ludzie komentowali, jak interpretują poszczególne znaleziska z tego badania. Czyli co dla was może oznaczać to, co mieliście na myśli odpowiadając w ten sposób, jakie rzeczy uważacie, że wynikają z tego i tego punktu? Jaki jest tego cel? Chodzi oczywiście, o lepsze zrozumienie natury problemu, ale też zbudowanie zaangażowania w zespole, zwiększenie zaangażowania w zespole i poczucia wpływu w to, że zmiana w organizacji będzie następowała. Często zebrania, na przykład na poziomie zespołu, na których dyskutowane są poszczególne wyzwania, omawiane są wspólne trudności, są świetną płaszczyzną do tego, żeby ludzie, którzy często pracują w rozproszeniu, w przeróżnych projektach, mogli wspólnie porozmawiać i znaleźć płaszczyznę, i też poczuć bardziej wspólnotę celów, które są realizowane i to też widzę jako dodatek do samego procesu badawczego. Czyli sam proces badawczo-analityczny wnosi wartość na poziomie zwiększenia zaangażowania zespołu.
Te rozmowy, ankiety, różne obserwacje, nie ukrywam, uważam za zewnętrzne spojrzenie na organizm. Mieszkasz na jakieś wyspie i, jako menadżer, sądzisz, że wyhodowałeś na swojej wyspie najlepszy gatunek bananowca, ale może się okazuje, że na wyspie po drugiej stronie oceanu rosną trzy razy szybciej cztery razy większe banany. I teraz to spojrzenie z zewnątrz i doświadczenie kogoś, kto widział wiele różnych firm, daje ci perspektywę na to, czy naprawdę twoje problemy to są duże wyzwania, czy raczej małe, jak tego typu problemy były do tej pory rozwiązywane, et cetera. Czyli wyjście ze swojej perspektywy bardzo pomaga. Co zresztą też często moi goście w podcastach mówią, że rozmowy z innymi ludźmi dają im perspektywę do tego, jak rozwijać swój biznes. Takie rozmowy to są inspiracje, ale trzeba mieć czas, żeby konkretne wyzwania w organizacji porozkładać na czynniki pierwsze. Rzadko ci nasi przypadkowi doradcy, czy osoby, z którymi się spotykamy na kawie, mają czas, żeby wejść głębiej i pomóc ci te wyzwania rozwiązać.
Jakie to wyzwania?
Jakie to są wyzwania, które, jak widzę, są bardzo częste i z którymi można sobie poradzić? Są one w zasadzie są na trzech poziomach. Używając wyświechtanego sloganu, czyli że ryba psuje się od głowy, powiedziałbym, że większość wyzwań, które istnieją w organizacjach, pochodzi od osobistych wyzwań osób w zarządzie. Mówię to z dużą pewnością i pewną premedytacją. Wyzwania osobiste – nie mam na myśli problemów prywatnych – to po prostu kwestie ograniczeń danych liderów, jeżeli chodzi o ich umiejętności zarządcze, o ich zarządzanie własnym czasem i tak dalej. Wymienię kluczowe obszary, w których często wymagane jest wsparcie:
– optymalizacja zarządzania czasem, czyli jak zaczynałem kiedyś budować swój biznes, lub byłem specjalistą, to robiłem wszystko sam. Doba miała 24 godziny, to sobie dawałem radę w 8-10 godzin. Ale jak ewoluowała moja rola w rolę menadżera, to czasu zaczyna brakować, a moje nawyki i sposoby pracy często zostały. Uważam, że muszę na przykład odpowiedzieć na każdego maila, albo chcę uczestniczyć we wszystkich zebraniach.
– priorytetyzacja, duże wyzwanie osobiste wielu liderów. I powiązana z tym kwestia,
– dbanie o samego siebie. To może jest trochę pozabiznesowe, ale jak ja dbam o siebie? Czy śpię, czy wypoczywam? W jaki sposób wypoczywam? Co mogę zrobić, żeby zarządzić swoim stresem? Bardzo wielu menadżerów jest bardzo zestresowanych i tym efektywnie nie zarządza, co prowadzi do kolejnego punktu, czyli
– motywacja. Widzę, że czasem rozpędzili się ludzie, pracowali od 15 lat w jednej firmie i zaczynają się zastanawiać, okej, dokąd ja tak naprawdę zmierzam? Co ja mam zrobić? Lata lecą. Tu mówię o bardziej doświadczonych menadżerach. I jaki jest mój pomysł na mnie w dalszym etapie kariery? Co powinienem zrobić? Kiedy nie mamy wewnętrznej integralności i spójności co do tego, kim chcemy być i co chcemy osiągać, trudno jest nam to zaangażowanie, pasję i wizje przekładać na nasz zespół. Więc często te wewnętrzne wyzwania są mocnym elementem, który może wymagać przepracowania. I to co jeszcze obserwuję jako wyzwanie, z innej kategorii, częste osobiste wyzwanie menadżerów to jest
– ich oderwanie od rzeczywistości. Czyli są bardzo mocno skupieni na środku organizacji, wewnątrz dużo pracują, ale brakuje im zdolności i kompetencji do budowania punktu styku z rzeczywistością.
Budowanie zewnętrznej percepcji
Można to nazwać networkingiem, chodzi o wychodzenie ze strefy swojej firmy i budowanie zewnętrznej percepcji do tego, aby móc nadążać za tym, jak świat się zmienia. To często jest w firmach, które już mają parę ładnych lat i wyrosły z silnej kompetencji i brakuje im rozwoju. Najlepszymi narzędziami w tym obszarze, powiedziałbym tak, z jednej strony, jeżeli chodzi o inspiracje – to z mojego doświadczenia, i to też polecam jako narzędzie, które działa – są trzy rzeczy. Rozmowy z ludźmi i doświadczenia, czyli coś, co możemy sobie sami wtłaczać. Czyli między innymi podcasty, newslettery i książki. I druga i trzecia rzecz, to są spotkania, czyli właśnie dążenie do spotkań zewnętrznych. Ale gdyby to było takie proste, że wystarczy posłuchać podcastu, żeby się zmienić, to wszyscy byliby doskonali. Dlatego narzędziami, które najczęściej stosuję w pracy z przedsiębiorcami i uważam, że świetnie się sprawdzają, i sam tego doświadczyłem, są przede wszystkim coaching 3 i mentoring 4. Coaching polegający na zadawaniu efektywnych pytań, które pozwalają osobom, menadżerom, odpowiedzieć na nie i znaleźć tak naprawdę na przykład swoją misję, swoje słabe strony i pokonać je, poprzez dostrzeżenie czegoś w sobie, czego na co dzień nie widzimy. Czyli ktoś robi coś, na przykład śpi 4 godziny na dobę i możesz mu zadać pytanie, jak myślisz, co się wydarzy, jeżeli przez kolejne 20 lat będziesz spać 4 godziny? To otwiera refleksję w głowie tej osoby i może znajdować rozwiązanie na poziomie osobistym.
Drugi poziom jest poziomem zespołowym. Tu, na poziomie zespołu, pierwsze wyzwanie to jest zmiana roli eksperta na rolę menadżera, czyli przestaję się zajmować rozwiązywaniem pojedynczych tasków biznesowych, a przechodzę do roli, jak mogę wzmacniać ludzi w moim zespole, aby czuli się lepiej, byli bardziej skuteczni i żeby ich efektywność osobista była wyższa. Tutaj jest mnóstwo wyzwań przede wszystkim z aspektami takimi jak budowa zaufania. Jak ktoś mówi, że moi ludzie nie biorą odpowiedzialności, to zawsze myślę, prawdopodobnie nie dajesz im tej odpowiedzialności, nie pokazujesz im tego zaufania, pierwsza rzecz. Druga, narzędzia do zarządzania, czyli czy dajesz im przestrzeń i wsparcie, czyli kreślisz wizję, w ramach której mają iść. Określasz cele, ale nie wtrącasz im się cały czas, natomiast jesteś obok i zadajesz pytania, i pomagasz, i czują, wiedzą, że mogą się do ciebie zgłosić, jeżeli jest jakieś wyzwanie. I kwestia zarządzania ludźmi w obszarze ich kompetencji, czyli jak dbasz o podnoszenie kompetencji, dobór ludzi i mobilizujesz ich do współpracy poprzez tworzenie wspólnych celów, to też są bardzo częste wyzwania.
Trzeci etap, obszar biznesowy, najczęstsze wyzwania biznesowe, dotyczą relacji z klientami w obszarze sprzedaży, marketingu, ewentualnie finansowania dla zwiększenia skali biznesu, czy tematów związanych z HR-em i doborem odpowiednich ludzi, i ich rozwojem. Jeżeli chodzi o te obszary, obszary zespołowe i biznesowe, to, co się najlepiej sprawdza, to rozmaite warsztaty, w których ludzie sami współuczestniczą w kreowaniu rozwiązań. Czyli otwarte pytanie: co możemy wspólnie wypracować lepiej, i dawanie ludziom szansy, żeby sami zaangażowali się, wzięli poszczególne inicjatywy i je rozwiązali. Wracając do wstępnego badania, wyobraźmy sobie, że w badaniu nam wyszły różne wyzwania, na przykład związane z tym, jak ludzie się czują zaangażowani, co mogłoby działać lepiej. I robimy warsztat, na którym opowiadamy o poszczególnych efektach tej ankiety, wynikach, i następnie prosimy ludzi: jak wy widzicie tutaj kluczowe top 3, top 4 obszary, które wymagają rozwiązania. I naprawdę bardzo często się okazuje, że oni od razu widzą: tu współpraca z takim zespołem, tu może kwestia komunikacji wewnętrznej. Dzielisz ich na grupy i ludzie sami kreują najbardziej istotne inicjatywy, które mogą wprowadzić w danym obszarze, bez twojego udziału jako menadżera i następnie osoby same zapisują się do poprowadzenia poszczególnych projektów i prowadzą już te procesy wewnętrznie. To zwiększa ich zaangażowanie, ściąga z ciebie konieczność, żeby prowadzić poszczególne elementy, umacnia komunikację i naturalnie prowadzi do jej wzmocnienia i eliminacji słabych stron i problemów.
Małe i duże firmy
Oczywiście te wyzwania, one są z różnych poziomów i firmy są też różnej wielkości. Więc jeżeli twoja firma jest kilkuosobowa, jest jeszcze mała, powiedzmy ma około 10 osób, to być może dla ciebie rozwiązaniem jest zrobienie całodziennego warsztatu, w którym prześwietlasz swój biznes krok po kroku, od strony wewnętrznej i od strony zewnętrznej. Po kolei, jaka jest twoja kluczowa propozycja wartości, jaka jest twoja przewaga na tle innych, w jaki sposób to komunikujesz, jaki jest najbardziej skuteczny kanał komunikacji, jakie masz wyzwania w kontakcie z konsumentami. I potem od wewnątrz, jak tę obietnicę przekładasz na pracę twojego teamu, czy twojej firmy, jakie są kluczowe procesy, jakich procesów nie ma (okazuje się, że w wielu firmach nie ma procesów, wszystko jest za każdym razem wymyślane na nowo) i w jaki sposób można te procesy potem rozłożyć na kawałki. Co możesz zrobić do wewnątrz, jakich ludzi ci brakuje, kto powinien być następny zrekrutowany, z czego ty, jako menadżer możesz zrezygnować i tak dalej. Efektem takiego całodziennego warsztatu jest konkretna lista rzeczy, które możesz wdrożyć. I mamy takie doświadczenia, że są firmy, które po takim 6-godzinnym warsztacie wysyłają potem listę 20 rzeczy, które wyciągnęły z tego warsztatu, a po miesiącu, dwóch, wysyłają nam: słuchaj, te 20 rzeczy zrobiliśmy, takie i takie są efekty, i zostały nam trzy pytania. Czyli krótko mówiąc, poświęcając jeden dzień na strategię i spojrzenie na twój biznes z lotu ptaka, zamiast radzenia sobie z operacyjnymi zadaniami, jesteś w stanie znaleźć mnóstwo małych usprawnień, które mogą poprawić funkcjonowanie.
W większych organizacjach oczywiście to nie jest takie proste i takie szybkie, więc tam raczej dłuższe projekty wymagają podejścia wieloetapowego. Polecam takie rozwiązanie. Tak jak wspominałem, na przykład pojawiła się sytuacja, że zgłosił się do nas menadżer, który powiedział: ludzie u nas, w organizacji, i mój zespół zarządzający nie do końca bierze odpowiedzialność za wyniki. Ja mam taki kłopot, że ja się tak staram, a ci ludzie jakoś tak trochę ciągną mnie, a nie pomagają mi iść do przodu. Tu najpierw prowadzisz diagnozę, jak jest naprawdę. Żeby przejrzeć się w lustrze i zobaczyć, ile tego problemu tkwi w tobie, czyli w twoim sposobie komunikacji, stylu komunikacji, w oczekiwaniach, ile czasu znajdujesz na pracę z ludźmi. Potem angażujesz ludzi, których chcesz zmienić, w proces, który czasem trwa kilka miesięcy i składa się z warsztatów i wypracowania inicjatyw, które sprawią, że ludzie sami w twoim imieniu będą rozwiązywać te wyzwania. Czasem, równolegle z tym, jak już wspominałem, wymagana jest indywidualna praca z konkretnymi osobami i tu indywidualny coaching z liderem, z kluczowymi osobami z zespołu, pomaga wyeliminować ich wyzwania w zarządzaniu, problemy z zarządzaniem czasem, wyzwanie z komunikacją, trudności z definiowaniem, dokąd tak naprawdę dana osoba zmierza w swojej karierze. I suma tych małych usprawnień jest w stanie, w skumulowanej formie, diametralnie wpłynąć na to, jak szybko różne problemy w twoim biznesie, które są zazwyczaj złożone, kiedy on już jest większy niż kilka osób, jak te problemy na poziomie twojego zespołu można rozwiązać. No i cóż? Starałem się w miarę w skrócie – aczkolwiek widzę, że nie wyszło mi to aż tak bardzo skrótowo – opowiedzieć o tych procesach, o tych obszarach, a to tylko wierzchołek góry lodowej tak naprawdę, tego co można zrobić.
Więcej chętnie opowiem indywidualnie, jeżeli macie jakieś konkretne tematy, czy procesy, które was zainteresowały, to też piszcie, chętnie dogram dodatkowe materiały, kolejne podcasty dedykowane poszczególnym wyzwaniom. A tymczasem podsumuję tylko w skrócie:
1. Jeżeli myślisz, że w twoim biznesie nie ma wyzwań, nie ma słabych punktów, to przyjrzyj mu się jeszcze raz z zewnątrz i przeanalizuj to.
2. Kiedy myślisz, że wiesz, to skorzystaj ze spojrzenia z zewnątrz, to ci bardzo pomoże.
3. Zweryfikuj jak to wygląda poprzez rozmowy z kluczowymi osobami, klientami, ale dodaj też do tego ankiety.
4. Przeprowadź te ankiety i omów je razem z zespołem, aby wypracować kluczowe inicjatywy, za które odpowiedzialność weźmie zespół.
5. Nie bój się coachingu i rozwoju indywidualnego każdego z ludzi w zespole, bo jakość twojego zespołu pomoże w przyszłości rozwiązywać twoje problemy ponownie.
Tyle ode mnie na dzisiaj, bo czas nam się kończy, ale mam nadzieję, że ten odcinek był dla ciebie wartościowy i jeżeli masz więcej pytań pisz do mnie, a chętnie pomogę. Dzięki wielkie, wszystkiego dobrego i do zobaczenia!
