Mikołaj Molenda – Tylko.com: od scenografii operowych do rewolucyjnej marki meblowej

ZASUBSKRYBUJ GREG ALBRECHT PODCAST – WSZYSTKIE TWARZE BIZNESU:

Apple Podcasts

Google Podcasts

YouTube

Spotify

Mikołaj Molenda – architekt i przedsiębiorca, współzałożyciel innowacyjnej marki meblowej Tylko oraz studia projektowego „Bridge”. Autor wideo-instalacji oraz projekcji wideo będących częścią scenografii operowych i teatralnych. Współpracował z takimi artystami jak: Boris Kudlička, Zbigniew Preisner, Keith Werner, Mariusz Treliński, Jacques Lassalle. Mikołaj jest absolwentem kierunku Architektura i Urbanistyka na Akademii Sztuk Pięknych i Politechnice w Poznaniu. W roku 2009 dołączył do młodego biura architektonicznego WWAA gdzie pracował przy projekcie wielokrotnie nagradzanego polskiego pawilonu Expo 2010 w Szanghaju. W roku 2011 współzałożył interdyscyplinarne studio projektowe „Bridge”, które specjalizowało się technologii Rozszerzonej Rzeczywistości. Wśród klientów spółki należy wyróżnić: Europejską Agencję Kosmiczną, Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju, BMW, Narodowy Bank Polski, Teatr Wielki Opera Narodowa. W roku 2014 wraz z Hanną Kokczyńską, Jackiem Majewskim, Benjaminem Kuną i Michałem Piaseckim założył startup Tylko, który rewolucjonizuje branżę meblową łącząc design, technologię i wyjątkowe podejście do potrzeb klienta. W ciągu 5 lat działalności firma pozyskała inwestycje na łączną kwotę 10 milionów EUR na dalszy rozwój i sprzedała ponad 20 tysięcy mebli.

Opis odcinka – Mikołaj Molenda (Tylko):

Z odcinka dowiesz się:
– jak działa zautomatyzowany i w pełni personalizowany biznes meblowy, direct-to-customer (czyli od wyklikania do dostawy mebla wg Twojego projektu)
– jakie innowacyjne detale budują wartość dodaną i długoterminową przewagę w biznesie konsumenckim,
– co powiedział na pomysł Tylko znany inwestor z Doliny Krzemowej – Jason Calacanis,
– co to jest, jak i dlaczego warto wprowadzić w firmie strukturę macierzową,
– czy budować wewnętrzne kompetencje marketingowe czy outsourcować,
– co to jest design parametryczny i dlaczego jest ważny,
– jak ważne jest posiadanie wielu produktów w portfolio,
– kiedy można surfować w Europie i z jaką prędkością suną bojery.

Dołącz do bezpłatnego klubu Greg Albrecht Podcast:
http://www.gregalbrecht.io/klub

Wideo – Mikołaj Molenda (Tylko)

Transkrypcja – Mikołaj Molenda (Tylko):

Dziś moim gościem jest Mikołaj Molenda ¹, ², co-founder firmy Tylko ³, ⁴, firmy która – z tego co sprawdziłem – zajmuje się meblami i dostarcza je online. Czy to tylko to?

Myślę, że dużo więcej. W jednym zdaniu: Tylko przygotowuje meble, które są perfekcyjnie dopasowane do potrzeb – zarówno estetycznych, funkcjonalnych jak i przestrzennych – klientów; meble dostarczamy w najprostszy możliwy sposób. W tym zdaniu zawarłem wszystkie punkty tego, co robimy. To jest bardzo mocna synteza, bo my po drodze wymyśliliśmy wiele nowych rzeczy, trochę wymyśliliśmy koło na nowo. Żaden z nas, założycieli, nie był nigdy w branży meblowej. To nam dużo dało, ale z drugiej strony dodało również wiele pracy. Dzięki temu spojrzeliśmy na wiele tematów na nowo i spróbowaliśmy je dostosować do możliwości, które daje nowoczesna technologia i nowa ekonomia, która pojawia się coraz szerzej.
Aby opowiedzieć więcej o tym, czym jest Tylko, musiałbym opowiedzieć o tym, czym jest tradycyjny biznes meblowy. W tradycyjnym biznesie meblowym działa to tak, że projektant – na podstawie badań marketingowych i rynkowych – przygotowuje projekt mebla. Jest on procesowany ⁵ iteracyjnie ⁶ (przetwarzany w wieloetapowym procesie), czyli powstają prototypy, które są testowane. Są do tego grupy Cifokusowe ⁷. Potem jest powrót do projektanta, korekta, P&L ⁸, czyli musimy policzyć ile to kosztuje, jak robić to taniej, jak to zoptymalizować. Jest też proces liningu podczas produkcji. Na koniec mamy mebel, który jest produkowany w bardzo dużej ilości sztuk. Często jest produkowany daleko od miejsca, w którym znajduje się klient, bo bardziej opłacalne dla firmy jest produkowanie w krajach gdzie produkcja jest tańsza. Jest tam wyższa marża.
Potem meble wsiadają na statek, przyjeżdżają do centralnego magazynu. Z niego muszą być rozwiezione do resellerów, czyli do kolejnego pośrednika, który będzie je sprzedawał bezpośrednio klientom indywidualnym. W całym procesie – jak sobie wyobrazisz czas, jaki to zajmuje – designer (projektant) jest bardzo daleko od klienta. Czasami może to zająć rok lub dwa lata, zanim powstaje jakakolwiek pętla informacji o tym, czy mebel dobrze działa, czy się fajnie sprzedaje i komu. Przez to, że ten łańcuch jest taki długi, informacja jest bardzo uboga. Często bardzo dużo ważnych rzeczy znika. Myślę, że to co my robimy – to jesteśmy bardzo blisko klienta. Staramy się być jak najbliżej klienta, bo mamy taką możliwość. Bardzo dużo daje też to, że nasze meble nie mają jednej formy, w której będą seryjnie produkowane, tylko każdy mebel jest indywidualny. Każdy mebel jest produkowany indywidualnie dla klienta. U nas nie ma mebli, które są bezpańskie, nie ma mebli bez właściciela. To jest bardzo dużo różnica.
Działamy w ten sposób, że stworzyliśmy meble, ale one są zapisane w postaci algorytmu. Jest to model parametryczny mebla. Model parametryczny to twór, w którym nie mamy zapisanej ostatecznej, konkretnej formy obiektu, mamy zapisane spektrum rozwiązań, spektrum form, które dany obiekt może przyjąć na podstawie input’u (danych wejściowych). Tym input’em jest u nas konfigurator, strony internetowe, aplikacja, w której klient może – za pomocą paru prostych ruchów, paru suwaków – wybrać taki mebel, jakiego potrzebuje. Używam słowa konfigurator, chociaż staramy się, żeby to miejsce miało w sobie jak najmniej konfiguratora. Staramy się, że to był interfejs pomiędzy projektantem, a klientem. Staramy się, żeby to nie była praca, bo myślę, że to jest nasza duża siła, że udało nam się stworzyć tę konfigurację mebli w taki sposób, że jest to bardzo proste, jest to zabawa, jest to przyjemność, a przede wszystkim efekty są super.
W kodzie parametrycznym zapisaliśmy dużo reguł, które dotyczą funkcji obiektu, ergonomii, estetyki, tego, że ten mebel jest stateczny, że da się go wyprodukować. Dzięki temu, że ma on swoją charakterystykę, możemy rozpoznać, że jest to regał Tylko. A, przepraszam, muszę powiedzieć, że produkujemy regały, zajmujemy się meblami do przechowywania. Kiedy klient po wybraniu swojego idealnego mebla go zamawia, to projekt jest zamieniany od razu w pliki produkcyjne i wysyłany bezpośrednio do fabryki. Z fabryki mebel jest wysyłany kurierem prosto do klienta. Cały proces zajmuje 2-3 tygodnie od zamówienia do dostarczenia mebla. Naszym interfejsem jest strona internetowa i każdy mebel to jest tak naprawdę praca z klientem. Za każdym razem kiedy powstaje nowy mebel, dowiadujemy się bardzo dużo nowych rzeczy o klientach. Kiedy rozmawiamy z nimi przez intercom, nasz customer service zdobywa wiedzę o potencjalnych potrzebach ludzi w przyszłości, czyli jak powinniśmy nasz mebel rozwijać. Dzięki temu, że nie mamy obiektów, które są preprodukowane, tylko produkujemy je na żądanie, nasz mebel na koniec jest software’em. Jesteśmy spółką technologiczną. Ten software możemy szybko iterować i usprawniać, i robi
tak, żeby meble były coraz lepsze. Jest to niesamowita różnica pomiędzy nami, a tradycyjnym biznesem. Bardzo krótki feedback, jesteśmy w stanie bardzo szybko to edytować. Nie ma mebli, które nie mają właściciela, co oznacza brak stanów magazynowych. Nie ma pośredników, więc możemy wydać więcej pieniędzy klienta na materiał. Jest to bardzo ważne – produkty są bardzo dobrej jakości. Nie musimy nikomu po drodze odpalać 30% za to, że przetrzyma nasz mebel w swoim sklepie, który jest ogrzewany, który musi zarobić na siebie. Zmieniamy bardzo dużo, jeśli chodzi o to, jak wygląda model biznesowy z branży meblowej.

To jest ciekawe. Miałem ostatnio okazję urządzać mieszkanie. Właśnie skończyłem. Wtedy nie przyszło mi do głowy, aby zaprojektować swój własny regał online. Miałem główne, mentalne obiekcje, jak teraz o tym myślę: jak ocenię, czy ten materiał będzie fajny bez dotykania go? Pewnie jest to jedna z głównych obiekcji, które ludzie mają. Drugie zastrzeżenie to: jak skomplikowany będzie dla mnie proces projektowania? Jak to się przełoży na convenience? Urządzałem mieszkanie za granicą, więc nie znałem rynku. Pojechałem do sklepu, patrzę – jest fotel. Super! Ten fotel jest i będzie tutaj za 5 dni. Mogą mi go dostarczyć. Convenience tego, że go widzę, dotknąłem materiału i może być za 5 dni spowodowało, że podjąłem decyzję zakupową natychmiast. Ciekaw jestem, jaki jest profil klienta, dla którego personalizacja jest na tyle istotna, że jest w stanie zaryzykować – nie wiedząc jak ten materiał finalnie będzie wyglądał – i zainwestuje swój czas w to, żeby ten produkt zaprojektować pod siebie?

Myślę, że jest trochę takich klientów. Widać to w liczbach. Zapytam ciebie: jak kupowałeś ten regał dla siebie, nie myślałeś o personalizacji tego regału, ale jakie pytanie sobie zadałeś kupując go?

Najważniejsze pytanie było o kolor i czy zmieści się w danym miejscu.

Czyli nie zadałeś sobie pytania, czy będzie pasował w to miejsce, tylko czy się zmieści? Wybrałeś rozmiar, który pozwala na pewno go tam wsadzić, w tę przestrzeń, którą miałeś, ale niekoniecznie on będzie dopasowany do tej przestrzeni? Ten klient, o którym my rozmawiamy, to jest klient który chce mieć… Wspomniałeś o convenience. Convenience’m jest to, że twoje mieszkanie jest takim miejscem, które jest zorganizowane i zaprojektowane w najlepszy możliwy sposób. Ludzie coraz bardziej doceniają to, zwłaszcza w czasach, w których żyjemy i nie są takie spokojne na koniec. Mamy bardzo dużą potrzebę znalezienia miejsca, które będzie naszym azylem. Ludzie coraz więcej myślą o swoich przestrzeniach, o swoich miejscach. I czują tę potrzebę – zwłaszcza jeśli myślisz o małych mieszkaniach w Londynie, tam każda stopa kwadratowa kosztuje bardzo dużo pieniędzy. Mamy tę stopę zostawić nieużytkowaną tylko przez to, że akurat taki mebel się zmieścił? To jest moment, w którym rozmawiamy o tym, jak ten wybór jest dokonywany. Ale też dalej idąc: Tylko jest też o organizowaniu. My pomagamy ludziom – i t też jest convenience – zorganizować swoją przestrzeń, zorganizować swoje przedmioty.. To jest trochę szersze, bo w ten sposób organizujesz też swoje życie, czyli panujesz nad swoją materią, sprawia to przyjemność i łatwiej żyje się w miejscu, które jest zorganizowane. Ruch, który robimy, wektor, którym się poruszamy, o czym myślimy, to jak to zrobić, aby ludzie mieli jak najlepiej zorganizowane mieszkanie, w którym czują się dobrze i znajdują azyl, i gdzie ukochane przedmioty znajdą swoje perfekcyjne miejsce. Tam nie będzie dziwnych przestrzeni, które są nieużytkowane, a mebel będzie z takiego materiału, że będzie stał przez 20 lat. To też jest coś, co Tylko dostarcza. My dostarczamy meble zrobione z materiałów bardzo wysokiej jakości. Są one bardzo wytrzymałe i będą nam służyć przez wiele, wiele lat.
I myślę, że to jest taki klient, który zaczyna odczytywać coraz więcej rzeczy i ma potrzebę, żeby być w zgodzie ze sobą, ze swoimi potrzebami. I jeszcze impakt środowiskowy. W tradycyjnym modelu, czyli nadprodukcji przemysłowej, obiekty które kupujesz nie do końca ci pasują, ale przez to, że są przemysłowo wyprodukowane – są bardzo tanie. Myślisz sobie: „Za dwa lata mogę to wymienić”. Wyrzucasz i przyjeżdżasz samochodem po nowy obiekt. Czujemy, że jest to problem. Wydaje nam się, że można go zaadresować wysokiej jakości produktami. Myślę, że coraz więcej ludzi to odczytuje i coraz więcej ludzi postępuje w ten sposób i myśli o jakości jako o sposobie na to, żeby mieć mniejszy impakt na planetę.

To jest to fajny wątek. Czuję, że w tym co robicie, jest też odwołanie do poniekąd bardzo modnego dziś minimalizmu. Tak to interpretuję. Jeśli chcesz mieć mało przedmiotów dobrej jakości i jeszcze je dobrze zorganizować jak Marie Kondo ⁹, że skarpetki będą pozwijane w dobrą stronę i wsadzone we właściwy sposób, to czuję, że te dwa wątki się łączą. Mniej przedmiotów lepszej jakości i dobrze zorganizowane.

Myślę, że na pewno występuje takie zjawisko – mniej przedmiotów lepszej jakości, ale nie powiedziałbym, że jesteśmy minimalistyczni. Wydaje mi się, że niektórzy z naszych klientów mogą tacy być i wtedy swoje meble stworzą w taki sposób, żeby były minimalistyczne – prosty podział, białe lub z widoczną krawędzią sklejkową albo w innym kolorze. Tam umieszczą parę swoich ukochanych przedmiotów i będzie to część ich minimalistycznego świata. Wydaje mi się, że nasze meble można zaprojektować tak, że niekoniecznie będą minimalistyczne. Mogą też wspierać ludzi, którzy żyją w kreatywnym zamieszaniu, w którym jest więcej przedmiotów. Ten mebel też może być taki. Styl, estetyka mebla to jest coś, co pozostawiamy do wyboru klientowi. Chcielibyśmy być jak najbardziej otwarci na różne formy użytkowania mebli. Co jest ważne: chcemy, aby ten wybór – o którym mówiłeś, że bałeś się tej pracy i konfiguracji mebla – nie był konfiguracją, tylko prostym wyborem. Aby to nie była praca dla ciebie, tylko żeby to była dla ciebie przyjemność. Możesz zidentyfikować kim jesteś, czego potrzebujesz i w prosty sposób zdecydujesz, jaki ma być rozmiar, jakie masz przedmioty, a potem to zrobić. Zapewniam Cię, że jest to bardzo convenient, jak mebel przychodzi sam do domu i możesz go złożyć w 10-15-30 minut, w zależności od tego, jakiej wielkości jest szafka. I jest jedna rzecz, o której nie powiedziałem: samo składanie mebla jest fajnym doświadczeniem, ponieważ nie używamy żadnych narzędzi. Mebel jest we flat pack’u. Mamy zastosowane złączki ze stali sprężynowej, które pozwalają łączyć elementy ze sobą za pomocą siły ludzkich rąk, one się tam „wklikują”, w te sprytne złącza, które pozwalają na składanie mebla.

Jakie elementy procesu stanowią o przewadze konkurencyjnej waszego biznesu? Tak, aby podsumować dla osób, które jeszcze nie skorzystały, nie były na waszej stronie i nie wiedzą jak to działa. Interfejs jest zrozumiały, projektuje mebel. Zamawiam. Potem wy go produkujecie bezpośrednio na podstawie danych wejściowych i on jest produkowany w waszym własnym zakładzie produkcyjnym?

Nie. Outsource’ujemy to.

Potem jest bezpośrednia dostawa z tego zakładu produkcyjnego do klienta.

Tak jest. Tak to wygląda.

Jak uważasz, które punkty tego procesu, jak tworzyliście biznes, były najbardziej krytyczne dla tego, aby zbudować waszą przewagę konkurencyjną i ukonstytuować, że to co robicie ma sens?

Wydaje mi się, że na pewno rzeczą, którą najłatwiej zidentyfikować jest personalizacja – dostosowanie mebla do potrzeb klienta. Nie jesteśmy pierwszymi, którzy to robią, ale robimy to zupełnie inaczej, bo robimy to w formie, która jest bardzo prosta i dostępna dla każdego. Interfejs, to miejsce kontaktu z klientem podczas konfiguracji – to jest takie miejsce, w którym jesteśmy mocni, jesteśmy w tym do przodu.

Co w tym interfejsie jest wyjątkowego, co obniża barierę wejścia czy sprawia, że ten churn ¹⁰ jest relatywnie mały, czyli ludzie decydują się finalizować?

Myślę, że jest to zamknięcie dużej złożoności za bardzo prostym frontem. Mamy bardzo złożone algorytmy, które powodują, że meble są takie jakie chcemy żeby były, czyli spełniają wszystkie wartości i warunki Tylko. Mają być super funkcjonalne pod względem ergonomii, mają być piękne, stateczne, możliwe do wyprodukowania, mają długo służyć klientowi. To wszystko jest zapisane w złożonym algorytmie, którego obsługa jest super prosta, bo mamy tam dosłownie trzy czy cztery suwaki. To jest ta przewaga. To, co tam napisaliśmy i w jaki sposób to zamknęliśmy. Mamy też mocną wizualizację tego, bardzo fajnie mebel jest pokazany, możemy go zobaczyć z każdej strony. Staramy się być jak najbliżej klienta, tak żeby te materiały graficzne – bo nie dotykamy tego mebla, nie widzimy go – dały klientowi jak najwięcej poczucia, że ten obiekt jest prawdziwy, żeby mógł go zobaczyć w detalu, jak te detale są rozwiązane, żeby zobaczył całą formę. Interfejs jest naszą bardzo dużą przewagą konkurencyjną.
Kolejną rzeczą, która pozwala nam myśleć o sobie jako o firmie, która ma przed sobą lata mocnego rozwoju – jeszcze nie wiemy, gdzie będziemy, ale wierzymy, że możemy zajść naprawdę wysoko – jest to, że mamy bardzo duży poziom automatyzacji. Poziom automatyzacji jest naszym DNA. Staramy się spojrzeć na wszystkie procesy, które obserwujemy jako coś co do nas wraca i co jest czymś regularnym. Staramy się te procesy zautomatyzować, tak aby ludzie którzy u nas pracują, robili głównie rzeczy związane z rozwojem, wymyślaniem nowych rozwiązań, czy z bezpośrednią obsługą klienta, w których ten ludzki czynnik jest bardzo ważny, żeby rzeczy zrobi
dobrze. Rysowanie mebli do produkcji całkowicie wyeliminowaliśmy; piszemy programy, które rysują meble do produkcji.
Automatyzacja tworzenia plików produkcyjnych to bardzo mocna rzecz.

Czy ta produkcja odbywa się w sposób automatyczny? Czy transfer z waszego programu do maszyny produkującej jest automatyczny, czy jest tam pomiędzy człowiek, na poziomie zakładu produkcyjnego?

Jest, ale mówię tu o administrowaniu zamówieniami. Nie mówimy o obsłudze plików. Jest to wysoce zautomatyzowane. Pracujemy nad tym od dawna i staramy się być coraz lepsi. Bardzo ważną rzeczą jest cały convenience, który oferujemy, czyli to, że mebel przychodzi bezpośrednio do ciebie, że super się go składa. Można powiedzieć o takich rzeczach, które były dla nas pracą. Jest fajna anegdota – jak to jest wynaleźć czasami koło? Myśleliśmy o tym, jak meble są pakowane w paczki. Jest parę ograniczeń dotyczących paczek: mają swoje ograniczenia wagowe, długościowe – ze względu na logistykę, i żeby potem łatwo było rusza
się z tą paczką po domu, przenieść ją do innego miejsca, żeby nie była za ciężka. No i każda z paczek jest inna, bo każdy mebel jest inny. Te elementy, z których składa się mebel mają różne rozmiary. Trzeba za każdym razem zapakować je w inny sposób. To była bardzo złożona praca, ponieważ trzeba było napisać program, algorytm, który potrafi wziąć mebel, poukładać jak najlepiej te elementy ze sobą, wziąć pod uwagę wszystkie warunki dotyczące paczek i stworzyć paczki. Potem to idzie na maszynę, która wycina te paczki z kartonu.

OK, to paczki też są personalizowane?

Wszystko jest custom’owe. I teraz – co było dalej? Jak robiliśmy te paczki, myśleliśmy jak to powinno być wyglądać, kiedy paczki przychodzą do ciebie do domu. Chciałbyś, żeby ta historia – jak? – się dalej toczyła. Bardzo często jest tak, że jak zamawiasz meble w paczkach, to musisz wszystkie paczki otworzyć, wyciągnąć wszystkie rzeczy na podłogę, znaleźć instrukcję i pierwszy element, i zacząć składać. Wymyśliliśmy to w inny sposób. Stworzyliśmy algorytm, który pakuje te rzeczy, przy okazji tworzy instrukcję dla obsługi w fabryce, w jaki sposób te elementy mają być schowane do środka. Ten proces jest całkowicie chronologiczny. Otwieramy paczkę nr 1, wyciągamy instrukcję, tam jest element nr 1, element nr 2, element nr 3. Dzięki temu, zwłaszcza w małym mieszkaniu, nie musimy wszystkiego najpierw rozłożyć na podłodze i szukać tych rzeczy, tylko są one poukładane po kolei. Pisaliśmy ten algorytm pewnie przez pół roku. Była to bardzo duża inwestycja czasu. Na koniec myślę, że to jest nasza przewaga konkurencyjna. Wszystkie detale, które powodują, że na każdym kroku jesteśmy w stanie zaskoczyć klienta, przekroczyć oczekiwania – bo ludzie są przyzwyczajeni, że tak właśnie meble wyglądają – to nasza przewaga. My zawsze staramy się być trochę lepsi. Zostawiamy ślad kreatywnego myślenia o tym, jak ten proces można zrobić lepiej. My jesteśmy bardzo mocno w samym procesie – experience ¹¹ jest dla nas ważny. Nie tylko mebel na końcu, ale też experience. Jest to coraz ważniejsze dla ludzi, jak on jest jest prowadzony, a nie tylko końcowy produkt.

Jaka jest w tej chwili skala tego biznesu? Na ilu rynkach jesteście? Ilu tych klientów jest?

Sprzedajemy w całej Unii Europejskiej. Bardzo mało sprzedajemy w Polsce. Myślę, że jest to w okolicy 1%. Naszym głównym rynkiem są Niemcy, Wielka Brytania, Francja, Szwajcaria, Austria. To nasze główne rynki, ale sprzedajemy w całej Europie. Udało nam się sprzedać trochę mebli na świecie. W Europie jest to całkowicie zautomatyzowany proces. Jeśli chodzi o świat, to musimy indywidualnie wyceniać logistykę, bo jeszcze nie mamy operacji na innych kontynentach. Jeśli chodzi o świat, to sprzedaliśmy do bardzo wielu egzotycznych miejsc. W tej chwili byłem w piątek w fabryce i mamy 16 mebli, które jadą do Kolumbii. Ameryka Południowa też się o nas dowiedziała, też od nas kupują. Było trochę zakupów do Azji. Sprzedajemy globalnie, ale naszym core jest Unia Europejska. Jeśli chodzi o ilość klientów, to możemy ją liczyć w dziesiątkach tysięcy. Już trochę mebli sprzedaliśmy. Dostaliśmy trochę feedbacku.

Dziesiątki tysięcy?

Tak. To są tego typu liczby.

Ile to jest ton materiału? Niesamowite!

To jest ciekawe. Ostatnio wysyłamy ponad 100 ton mebli miesięcznie. Ciekawe, jak patrzysz na te liczby i zastanawiasz się: jeszcze 5 lat temu, jak zaczynaliśmy nasz biznes, sprzedawaliśmy 1 szafkę tygodniowo i to było święto. Ten świat dość mocno się zmienił.

To musi być fajne uczucie, widzieć że to tak rośnie.

To jest super uczucie! Ale jest to też niezwykła nauka, jak inny staje się biznes, kiedy zaczyna osiągać coraz większą skalę. Bardzo dużo teraz pracujemy nad tym, aby organizacja była gotowa na jeszcze szybszy rozwój, na jeszcze większą skalę, ale wymaga to od nas zdecydowanych ruchów.
Wracając do skali – każda najdrobniejsza rzecz, w momencie kiedy skala się powiększa, może zajmować bardzo dużo albo kosztować bardzo dużo. Musisz się nad tym zastanawiać. Wcześniej gdzieś to znikało i każdy mógł zrobić wszystko, pomóc.

Można było na patencie coś ogarnąć.

Tak. W momencie kiedy coś było super ważne, to można było tam wejść i to zrobić. W tej chwili jest to coraz trudniejsze. Przy dużej skali nie możesz na chwilę stracić operacji z pola widzenia, bo albo rozwijasz nowy produkt albo patrzysz tylko na operację, bo są tam problemy. Wszystkie miejsca muszą być równomiernie zadbane, zgodnie ze strategią firmy. Jak mamy spełniać swoje cele, to musimy każdy z tych obszarów mieć w pełni sprawny. To jest podstawą, dla której zdecydowaliśmy się zmienić strukturę organizacyjną. Tak jak wiele firm na początku, byliśmy w strukturze silosowej, czyli dział IT, dział user experience, dział designu, dział produkcji. W tej chwili zmieniamy strukturę firmy do struktury macierzowej, czyli są to zespoły zadaniowe, które mają pełne kwalifikacje, aby wykonywać swój cel, swoje zadanie. Te kwalifikacje powodują, że struktura silosowa nagle się rozpada, bo ludzie z różnymi kompetencjami lądują w jednym zespole, który realizuje projekty. Te zespoły są o wiele bardziej autonomiczne, bo możesz je zestawić, mają swojego owner’a projektu, który ma to doprowadzić do końca i mają pełen zakres kompetencji, aby ten produkt stworzyć jak najlepiej. Będzie to bardzo duża zmiana jakościowa. Będzie to na pewno kosztowne, trudne, ale czujemy, że jest to jedyna droga, którą możemy iść w tym momencie. Tak robią inne firmy, Spotify ¹² jest przykładem, w którym to zrobili, ale nie jest to nic nowego. Struktury macierzowe ¹³ zostały stworzone po raz pierwszy w przemyśle lotniczym, kosmicznym w Stanach Zjednoczonych w latach 50-60. Mieli projekty, które były skomplikowane i było ich dużo na raz. Musieli znaleźć sposób, aby nimi zarządzać i aby żaden nie cierpiał, bo inny jest w trakcie procesu. To samo występuje u nas. Też musimy patrzeć na rzeczy, które chcemy mieć za dwa lata i musimy patrzeć na rzeczy, które są w tym tygodniu. Trzeba dzielić tę strukturę tak, aby można było myśleć o nowych produktach i optymalizacji istniejących. Aby te dwa procesy nawzajem się nie wykluczały.

Mówisz o zmianie modelu zarządzania – przejściu na strukturę macierzową. Powiedz coś więcej o zespole – ile jest osób? Wiem, że founder’ów jest wielu.

Founderów jest czwórka. Było nas pięcioro na początku. Jeden z naszych wspólników musiał niestety odejść ze względów zdrowotnych. Jesteśmy w czwórkę założycielami. W tej chwili mamy mocno podzielone kompetencje. To jest bardzo ważne, bo jak masz zespół założycielski, który nie jest jednoosobowy, to każdy musi mieć swoje przestrzenie i respektować je. Staramy się robić to jak najlepiej. Jesteśmy już parę lat razem, więc wypracowaliśmy metodę pracy i rozwiązywania problemów. Zespół Tylko to około 66-70 osób. Nie wiem jak w tym miesiącu. Dość szybko rośniemy. Mamy dużo pozycji otwartych w tej chwili. Zapraszam, jeśli ktoś jest zainteresowany – mamy wiele ciekawych pozycji otwartych, w bardzo wielu dziedzinach. Zapraszamy na naszą stronę. Jest tam sekcja jobs ¹⁴. Zespół jest bardzo interdyscyplinarny. To jest coś, co jest bardzo inne w naszej firmie w stosunku do wielu start-up’ów – jesteśmy dużo bardziej wertykalnie zintegrowani. Mamy produkt fizyczny, który powoduje, że nagle pojawia się ileś różnych działów, które normalnie nie występują. Nie jesteśmy e-commerce’m. Sprzedajemy produkt przez internet, ale nazywanie nas e-commerc’m to zbyt duże uproszczenie. Jesteśmy firmą, która jest spółką technologiczną, która ma swój produkt i go tworzy, która jest wynalazcą. Jesteśmy innowatorami jeśli chodzi o produkt fizyczny. Jest on bardzo mocno spięty ze światem cyfrowym również. Mamy podstawowe działy, które tworzą otoczkę, która wspomaga wszystkie inne. Jest to IT, księgowość i finanse, HR – one obsługują wszystkie działy. Muszą pełnić swoje funkcje. Potem mamy design produktu fizycznego oraz parametric design – jest to bardzo rzadko występujący dział. Zawód projektanta parametrycznego w ogóle jest rzadki. Jest to coś pomiędzy informatyką a projektowaniem produktu: zapisywanie geometrii kodem (w dużym uproszczeniu). Mamy też produkcję, czyli produkt, który został zaprojektowany, zakodowany przez designerów parametrycznych, trzeba przenieść do świata fizycznego i zacząć go produkować, znaleźć fabryki, które to robią. Ta produkcja ma też dział R&D, czyli jest to R&D fizyczne – wymyślamy swoje rozwiązania techniczne. Są to inżynierowie rozwoju produktu. Ostatnio wymyśliliśmy własną złączkę meblową. Najpierw wydrukowaliśmy ją na drukarce 3D, zrobiliśmy wersje, testy, user experience – czy fajnie się to składa. Myślę, że trafiliśmy, jesteśmy już bardzo blisko ostatecznej formy. Zrobimy formę wtryskową i będziemy mieli swoje własne złączki.

Będziecie je patentować?

Będziemy o tym myśleć. Patentowanie nie jest taką prostą sprawą. Z drugiej strony jest super wartościowe, więc jesteśmy w kontakcie z kancelariami prawniczymi, które zajmują się patentami. Mamy też trochę rzeczy, które są zabezpieczone – wzory przemysłowe, cały brand. Aby sprzedać produkt, który zaprojektowaliśmy i do którego zrobiliśmy rozwiązanie techniczne i wdrożyliśmy do produkcji – musimy mieć marketing. To też jest bardzo duża część firmy. W tej chwili będzie najszybciej rosnąć. O tyle jest to ważne, że nie jesteśmy firmą, która sprzedaje meble. Jesteśmy brandem meblowym (marką). Myślę, że pojęcie brandu (budowania marki) ¹⁵, ¹⁶ jest również naszą mocną przewagą konkurencyjną. Od samego początku mamy silny brand (wizerunek marki). Czuliśmy, że to co robimy jest tak wyjątkowe! Nie chcemy tego nikomu oddawać, czyli tworzyć usługowo tych rzeczy. Chcemy, aby to było nasze. Chcemy, aby to było obrandowane (wpasowane w wizerunek marki i oznakowane firmowo). Połączenie tak unikalnego projektu, który jest bardzo mocnym brandem (marką), zadziałało. Czujemy, że musimy nadal nad tym pracować, bo jest to ogromna siła. Zajęcie miejsca na rynku, uwiarygodnienie się w oczach ludzi jest dla nas ważne, więc dział marketingu jest również istotny. On też generuje popyt. W marketingu możemy nurkować głębiej, czyli w produkcję contentu (treści), kontakty z influencer’ami, obsługę kanałów performance’owych. Sprzedajemy za pomocą performance marketingu ¹⁷ (marketingu efektywnościowego), czyli wszystkich kanałów.

Wszystko macie w środku czy korzystacie ze wsparcia agencji?

Naszym założeniem i czymś, co wiele razy okazało się być prawdą jest to, że powinniśmy zajmować się wszystkim co jest naszym core competence.

Kluczowymi umiejętnościami i wartościami?

Tak. To jest dobrze określone. Outsource’ujemy tylko rzeczy, które nie wchodzą w zestaw naszych kluczowych umiejętności.

Na przykład?

Na przykład produkcja. A myśląc o tych kanałach marketingowych – oczywiście są agencje marketingowe, które obsługują zewnętrznie i one dowożą wyniki, dowożą KPI ¹⁸ – ale jednak wyjątkowość tego co robimy, to że ten mebel jest konfigurowany, a naszą siłą jest to, że wiemy jak działają kanały performance’owe i to my nimi zarządzamy. Możemy modyfikować meble, które tam pokazujemy. Możemy je dostosowywać do tego, jacy ludzie do jakich kanałów przychodzą. Jest tam niesamowicie dużo interakcji przez to, że ten produkt jest tak elastyczny i unikalny dla każdego z miejsc, że trudno zachować ciągłość informacyjną z firmą zewnętrzną. Dzięki temu, że my to robimy wewnętrznie, ta wiedza też nie zostaje w firmie. Mimo że na początku jest trudniej, drożej, to mamy zespół ludzi, którzy bardzo szybko się rozwijają, bo jest to ich odpowiedzialność, aby dany kanał urósł 10-krotnie. Nie jest tak, że oni to zlecają na zewnątrz i patrzą czy im się to udaje. Oni muszą czytać o tym, testować, robić błędy, uczyć się w jaki sposób kanał funkcjonuje i go rozwijać. Myślę, że jest to mocna decyzja, że chcemy jak najmniej outsource w rzeczach, które są blisko tego czym jest Tylko.

Parę obszarów chciałbym jeszcze eksplorować. W związku z tym, że mówiłeś o marketingu, to może wejdziemy w głąb tego tematu. Bardzo mnie to ciekawi z różnych względów. Trochę przypominają mi się rozmowy, które między innymi prowadziłem z Edkiem Ruszczycem z Displate ¹⁹. To też jest biznes digitalowy z komponentem produkcyjnym. Rozmawiałem też z Michałem Gołkiewiczem z Sundose ²⁰, który również jest partnerem w tym biznesie. Widzę duże podobieństwo, bo jest produkt fizyczny, który jest personalizowany w 100% i wymaga produkcji i sprzedaży direct customer. Ciekaw jestem z tej perspektywy, jakie są wasze doświadczenia jeśli chodzi o najbardziej efektywne kanały akwizycji klientów. To nie jest produkt oczywisty, zrozumiały, po który każdy dzisiaj sięga. Oczywiście, jest on obok czegoś, co ludzie kupują. Kupują mnóstwo mebli. Co jest jednym największym motorem napędowym czy filarem jeśli chodzi o akwizycję klientów?

To co dla nas działa, to są różne kanały performancowe. Trudno mi określić jeden, który najlepiej dla nas działa, ponieważ to jest mix wszystkich rzeczy. U nas inne jest to, że produkt jest dość drogi. Średnia wartość zamówienia sięga powyżej tysiąca euro. Przy takich drogich produktach i z takiej dziedziny jak meble, ścieżka klienta jest dość długa. Nie jest to zazwyczaj zakup impulsywny, tylko decyzja, którą chcesz podejmować z partnerem życiowym, zastanowić się nad tym, zmierzyć, pomyśleć, zobaczyć ofertę konkurencji, poczekać na wypłatę. To są rzeczy, które powodują, że ten zakup odkłada się w czasie. Dla nas performance marketing nie jest prosty, ponieważ ten odstęp pomiędzy pierwszym kontaktem, a sprzedażą jest dość długi, więc tracking ucieka. Zmieniamy urządzenia, telefon, komputer. Kupujemy na komputerze, oglądamy na telefonie. Bardzo dużo rzeczy się dzieje. Jest też aplikacja. Nie jest łatwo zidentyfikować klienta i perfekcyjnie powiedzieć, który to jest kanał i że tam powinniśmy inwestować. Jest to mix. To co u nas działa i to kultywujemy, to jest customer happiness (zadowolenie klienta) jako nasz cel. Wynikiem tego jest to, że naszym bardzo ważnym kanałem akwizycji są referrals ²¹, czyli friends and family (przyjaciele i rodzina).

Czy macie jakieś narzędzia do zarządzania tym? Czy są to spontaniczne referencje – wysyłacie maila: „Jeśli jesteś zadowolony z naszego regału, to powiedz znajomym”? Czy jest coś więcej? Czy jest za tym technologia, która to stymuluje?

Zaczęliśmy rozmawiać z klientami, czyli zrobiliśmy exit survey (ankietę końcową). Pytaliśmy bardzo prosto: „Gdzie się dowiedziałeś o Tylko?”. Na 3 miejscu było friends and family. Poczuliśmy ogromną siłę tego, że zaczynamy dotykać kanału, który jest za darmo. Płacisz tym, że dostarczasz to najlepiej jak możesz i w najlepszej możliwej jakości. Jest to niesamowity kanał dlatego, że w miarę jak rośniesz, to zaczynasz rosnąć wykładniczo, ponieważ baza jest coraz większa. Procent od bazy polecających powoduje, że wzrost jest wykładniczy. Czujemy, że jest to ogromna wartość. Mamy program, który pozwala wysłać komuś referral, obniżkę. Ludzie korzystają z tego narzędzia, ale tutaj mówimy o bardzo szczerym poleceniu, które niekoniecznie musi być wspomagane super CRM-em ²² z naszej strony, gdzie będziemy ludzi popychać. To jest cały czas szczere zjawisko, które widzimy i czytamy w reviews (recenzjach). Mamy ich bardzo dużo. Ludzie z chęcią dzielą się swoimi meblami w ich przestrzeniach, po tym jak je poskładali. Piszą nam co w nas lubią, a czego nie. Oczywiście zdarzają się błędy produkcyjne czy uszkodzenia w logistyce, które staramy się załatwić jak najszybciej. Myślę, że w większości przypadków nadal przekraczamy oczekiwania i to overdelivery (dostawa z nadwyżką) jest dla nas bardzo ważne. To naszym zdaniem bardzo ważny kanał organicznego polecania naszych mebli znajomym, środowisku, otoczeniu. Wzmacnia się coraz bardziej.

Przejdźmy do takiego momentu w czasie, w którym z jakiegoś zupełnie niezrozumiałego powodu, nie mając doświadczenia w branży, zdecydowaliście się w tej konkretnej konfiguracji tych osób, które współzakładały biznes Tylko, założyć firmę, która będzie robiła coś zupełnie szalonego, czyli projektowała w pełni spersonalizowane meble i dostarczała je bezpośrednio do konsumentów. Jak to było?

Impulsem do tego był jeden z projektów, który zrobiliśmy. Znaliśmy się już wcześniej. Ja jestem architektem z wykształcenia, Jacek Majewski ²³ i Hania Kokczyńska ²⁴ mają studio brandingowe Super Super ²⁵. Benjamin ²⁶ jest z branży bankowości inwestycyjnej i dołączył chwilę później do nas. Michał Piasecki ²⁷ wniósł bardzo dużo kompetencji związanych z projektowaniem parametrycznym. Był taki czas kiedy robiliśmy coraz więcej projektów razem: ja i Michał jako freelancerzy, Hania i Jacek mieli studio. To były projekty, które zahaczały o design, o technologię. Naszym głównym polem zainteresowań była augmented reality, czyli rozszerzona rzeczywistość. Robiliśmy komercyjne aplikacje, które pozwalały zobaczyć rzeczy w miejscach, w których ich nie ma. To był okres bardzo pionierski w tej technologii. Urządzenia, które mamy i technologie trackingu i wstawiania modeli 3D były bardzo prymitywne i dużo trzeba było wymyślać dróg na skróty, żeby to działało. Wtedy bardzo mocno łączyliśmy technologię augmented reality z design’em. Tworzyliśmy całe experience. Często to były wystawy: kontrolowane, zamknięte przestrzenie, które były zaprojektowane, w których były urządzenia, aplikacje. Cała ta historia nie była czysto technologiczna, ale miała w sobie bardzo dużo estetyki, konceptów. To była działalność, która pozwalała nam sfinansować nasze projekty poboczne. Jednym z takich momentów odkrycia to było to, jak wstawiliśmy do aplikacji augmented reality krzesło Konstantina Grcicia ²⁸. To krzesło stanęło w skali 1:1 w naszej pracowni i poczuliśmy, że w augmented reality możemy robić fajne rzeczy, ale prawdziwy moment, kiedy łączy się to w unikalną formę, która rzeczywiście może dać coś użytkownikowi – to są meble. Może zobaczyć mebel u siebie w domu zanim go kupi. Może go przymierzyć. Było to długo, długo przed aplikacją Ikei ²⁹, w której była augmented reality. Potem dość dużo tych aplikacji się wysypało. Teraz jest dość oczywiste, że pokazywanie mebli w augmented reality ma sens.
Drugą rzeczą, którą robiliśmy było projektowanie parametryczne, czyli tworzenie form, które niekoniecznie mają jedno rozwiązanie, tylko mają więcej rozwiązań, które są pisane algorytmem. Kiedy pomyśleliśmy o tym, że mógłby to być mebel, który widzisz i dodatkowo możesz go konfigurować – uznaliśmy, że ten koncept był tak mocny, że warto pójść z nim dalej. Nie pamiętam, który to był rok. Prawdopodobnie 2012. Zrobiliśmy projekt dla Centrum Nauki Kopernik. To był festiwal Przemiany ³⁰. Ten projekt polegał na tym, że stworzyliśmy bardzo prosty konfigurator na stronie internetowej, gdzie ludzie przed festiwalem mogli za pomocą paru suwaków zaprojektować siedziska. Te siedziska były napisane parametrycznie, czyli można było zmienić ich długość, kształt siedziska, ilość trójkątów, nóg. W ciągu paru dni mieliśmy 600 różnych projektów, które ludzie porobili. Była to bardzo fajna reakcja na to, że coś takiego otworzyliśmy. Ludzie złapali to w mig. Te meble były wyprodukowane. Wybraliśmy 60 albo 100 z tych mebli. Był to bardzo prosty koncept – polipropylen, który był nacinany frezarką CNC ³¹i składał się jak origami. Co było dla nas kolejnym punktem, który upewnił, że jesteśmy na dobrej ścieżce – to to, że ludzie podczas festiwalu i po nim przychodzili i pytali czy mogą zabrać swoje krzesła, bo każdy z projektów był numerowany. Chcieli zabrać do domu rzeczy, które stworzyli. Poczuliśmy tę emocję, która tam jest. Nagle mam narzędzie, w którym mogę stworzyć swój produkt, taki jaki chcę. Jestem jego autorem. Chcę aby ten przedmiot był ze mną, bo to jest moje dzieło. Myślę, że to nadal występuje w tym co teraz robimy – emocje z powodu tego, że to nie jest tylko mebel, który jest convienent (wygodny) i spełnia idealnie moje potrzeby, ale jestem jego autorem. Ta emocja jest i ona nadal będzie. Chcemy, żeby ona rozkwitała. Chcemy, żeby ludzie mieli narzędzie, żeby wyrazić tę emocję. Myślę, że jak zobaczyliśmy, że ten koncept działa – to był kluczowy moment na festiwalu Przemiany. Zaczęliśmy wtedy bardzo mocno inwestować w nasz side project (dodatkowy projekt), który nie nazywał się jeszcze Tylko. To były meble, które można konfigurować w rozszerzonej rzeczywistości. To był impuls, który pozwolił nam w pełni poczuć, że warto się na tym koncentrować. My bootstrap’owaliśmy ten projekt, czyli opłacaliśmy go z własnych pieniędzy, które wypracowaliśmy spółką. Poprzednia spółka nazywała się Bridge – to był most pomiędzy rozszerzoną rzeczywistością, a rzeczywistością. Pomiędzy technologią a designem. Łączyliśmy wiele rzeczy. Bardzo dużo projektów robiliśmy tak, że tworzyliśmy koncepty dla klientów w taki sposób, żeby przy okazji się czegoś nauczyć i przenieść to do naszego projektu pobocznego. Naszego nieopłacalnego projektu, w który wierzyliśmy i uważaliśmy, że w przyszłości może być duży. Rozwijaliśmy to w czasie wolnym – naszym i naszych ludzi. Płaciliśmy za to projektami, które robiliśmy komercyjnie.
Mieliśmy już prototyp aplikacji, mieliśmy dwa meble-prototypy, które stały u nas w biurze, trwały pierwsze rozmowy z producentami – ale czuliśmy, że nie jesteśmy w stanie rozwijać się dalej. Bo nie jesteś w stanie odpalić brandu meblowego pieniędzmi, które masz w kieszeni. Poczuliśmy, że musimy mieć inwestora. Był to taki moment, w którym Jacek zaprosił swojego kolegę Benjamina Kunę, który był o wiele bardziej w świecie start-up’owym niż my. Ben wniósł ostatni brakujący element – kazał nam zacząć działać i znaleźć inwestora dla Tylko. Kolejny moment przełomowy był wtedy, kiedy zamknęliśmy pierwszą inwestycję. Żeby do tego dojść, opowiem o tym, jak byliśmy w San Francisco na Launch Festival ³². Był to czas pod koniec roku 2014, w którym poszukując inwestorów pisaliśmy do bardzo wielu ludzi. Był to cold mailing. Pierwsza forma pitch decka (prezentacji dla inwestorów). Pionierskie czasy dla nas, bo nie wiedzieliśmy, jak to się robi. Jeden z takich maili trafił do Jasona Calacanisa ³³. Jason Calacanis jest przedsiębiorcą-inwestorem. Ma za sobą bardzo wiele sukcesów, bardzo wiele dużych zainwestowanych start-up’ów. Organizował też w tym czasie Launch Festival. W 2014 roku był to jeden z największych festiwali start-up’owych na świecie. On nam odpisał: „Oh, my God, Guys! That’s gonna kill at Launch. Przyjeżdżajcie”. Mieliśmy 2 tygodnie na to, aby przyjechać do San Francisco i coś pokazać. Mieliśmy prototyp aplikacji. Dostaliśmy szkolenie, w jaki sposób ten pitch trzeba przeprowadzić. Czas, który mamy – to są 3 minuty. Spaliśmy tam na podłodze u koleżanki. To było prawdziwe start-up story. Mieszkaliśmy w Pacifics Heights ³⁴, czyli w najdroższej dzielnicy, jaka jest w Stanach Zjednoczonych. Jednocześnie spaliśmy na podłodze u kogoś, więc mieliśmy wiele kontrastów. Szczęśliwie, po zaprezentowaniu naszego prototypu udało nam się dostać najpierw nagrodę publiczności za najciekawszy projekt, a potem dostaliśmy nagrodę jury za największe osiągnięcie technologiczne ³⁵. Myślę, że to nam otworzyło bardzo dużo kontaktów. Poznaliśmy tam Yves’a Behara ³⁶, który jest naszym doradcą, który zainwestował w Tylko. Yves Behar jest bardzo znanym designerem amerykańskim, który jest bardzo blisko start-up’ów i technologii. Poznaliśmy tam też bardzo wielu inwestorów, ale była bardzo duża presja na to, że jeżeli mają w nas inwestować, to musimy się przeprowadzić do Stanów Zjednoczonych. My nie chcieliśmy tego robić, czuliśmy, że miejscem, w którym chcemy rozwijać nasz biznes jest Polska. Mamy tutaj miejsce, w którym żyjemy, ale też Polska jest niezwykła: jest krajem, w którym produkuje się bardzo dużo mebli. Jesteśmy 3. albo 5. na świecie, jeśli chodzi o wolumen sprzedanych mebli. To jest niesamowity potencjał, który możemy wykorzystać. Ostatecznie tę pierwszą rundę inwestycyjną podjął niemiecki fundusz inwestycyjny ze Stanów Zjednoczonych. Potem kolejne fundusze. Jesteśmy w tej chwili po trzech rundach finansowania ³⁷. Łącznie zebraliśmy około 10 milionów euro do tego momentu. Mamy bardzo ciekawą cap table (strukturę udziałową) ³⁸. Mamy bardzo dużo funduszy, które nam pomagają i łączą nas z ciekawymi ludźmi. Pracują tam osoby, które dzielą się z nami wiedzą i pomagają. Na pewno dużo nam to dało.

Czy uważasz, że jesteście w stanie kontynuować proces wzrostu bez otwierania biznesu w Stanach?

Mamy jeszcze bardzo dużo do zrobienia tutaj. Decyzja o zmianie kontynentu, na którym się jest, to bardzo duży koszt operacyjny. Trzeba sobie w pełni wyobrazić, z czym się to wiąże. Nie jest to takie proste, jak nam się wydawało. Mieliśmy też takie marzenie, że cały świat zaraz… Ale trzeba się skoncentrować na tym, co jest tu i teraz, i nad przewagami konkurencyjnymi, które mamy w tej chwili w ręku – ekspansja geograficzna niekoniecznie mogłaby się temu przysłużyć. Chcemy bardzo mocno inwestować w wypracowaną formułę, którą będziemy dalej przenosić, skalować i kopiować. W momencie, kiedy rozproszymy się na różne kontynenty, będziemy musieli ten improvement (ulepszenia) wprowadzać wszędzie równolegle. Mamy bardzo dużo pomysłów na improvement. Mamy też ciekawy road map (plan działania) na kolejne lata, jeśli chodzi o produkty, które chcemy odpalać. Myślę, że w tej chwili to jest nasz focus (centrum zainteresowania).

Pytam, bo przypomina mi się rozmowa z Michałem Borkowskim z Brainly ³⁹, kiedy odwiedziłem go w Stanach, tam nagrywaliśmy podcast. Pamiętam, że on mówił, że bardzo istotne jest, aby wybrać właściwy moment na ewentualną migrację. Oni to zrobili w nieoptymalnym momencie. Albo trzeba to zrobić bardzo wcześnie, albo odczekać do momentu posiadania takiej masy kapitału i takiej skali operacyjnej, żeby zmiany i dodatkowe operacje nie wywróciły biznesu. Równocześnie obserwując moich gości z podcastu widzę, że prędzej czy później te firmy, choćby wspomniany Displate otworzył biuro w Stanach i Stefan Batory, czyli Booksy ⁴⁰. Te firmy, które same siebie definiują jako start-up’y – idą tam. Właśnie – jak się czujesz z tą definicją tego, że jesteście start-up’em? Zdecydowaliście się na drogę pozyskiwania finansowania VC ⁴¹, to stawia ogromne oczekiwania, jeżeli chodzi o dynamikę wzrostu. Czy to była dla was oczywista decyzja?

Czuliśmy, że to jest jedyna droga. Wejście na taki poziom, aby rzeczywiście móc produkować meble – i mieć marketing na tyle duży, aby znaleźć klienta na te meble, i stworzyć cały produkt cyfrowy, czyli stronę internetową, sesję, kolejne odsłony sesji, kolejne prototypy, usprawnianie tej ścieżki – jest bardzo drogie. Próg wejścia jest bardzo wysoki. Czuliśmy, że musimy skorzystać z inwestycji, aby go przejść. Jeśli chodzi o start-up, to nie zajmowałem się nomenklaturą jak się nazywamy, czym jesteśmy. To jest temat poboczny. Myślę, że lubię myśleć o nas jako o normalnej firmie, o przedsiębiorstwie. To, co jest u nas inne, to rzeczywiście my dostarczamy fizyczny produkt. Mówiąc o ekspansji na Stany Zjednoczone. W momencie kiedy jest to SaaS ⁴², wtedy zakładamy, że musimy przenieść część naszego biznesu, aby mieć customer service, marketing, lepiej rozumieć dany rynek, ale na tym się kończy. Sam produkt można rozwijać w jednym centralnym kraju. Natomiast w naszym przypadku to są operacje: musisz skupić materiał o wysokiej jakości, musisz to wyprodukować, musisz sprawdzić, czy produkty są dobrej jakości, musisz je zapakować, wysłać, obsługiwać reklamację. To nie są rzeczy, które jesteś w stanie zrobić przez ocean, bo chcesz robić to szybko. To nie są rzeczy, które w łatwy sposób skopiujesz i będziesz obsługiwał i dbał o nie z należytością starannością, z pietyzmem.

Jaka jedna sytuacja w historii Tylko zwana powszechnie fakapem lub niepowodzeniem utkwiła ci najbardziej w pamięci? Czego się z tego nauczyliście?

Zasada jest taka, że co roku masz annual fuck-up (doroczną porażkę) i do tego trzeba się przyzwyczaić. Tak, zdarzają się takie rzeczy. Czy jestem w stanie przywołać jeden konkretny? Pytanie, o czym mogę opowiedzieć. Są rzeczy, które niekoniecznie chcesz, aby były publiczne. Możemy porozmawiać o doświadczeniu, z którym spotyka się wiele osób prowadzących własne biznesy, zwłaszcza innowacyjne. Bardzo rzadko jesteśmy – mam nadzieję, że byliśmy i teraz będziemy po zmianie struktury organizacyjnej w stanie robić to lepiej – rzadko byliśmy w stanie wyznaczyć realny termin oddania projektu, który road map’owaliśmy. Myśleliśmy o tym, myśleliśmy o zasobach, które mają to zrobić. Nagle lądujesz parę miesięcy później. Myślę, że to jest fakap. Jest to duży problem, bo niesie ze sobą duże konsekwencje. W momencie, kiedy jedna rzecz się opóźnia, powstaje kaskada spóźnień. A komunikacja musi działać, marketing, sesja zdjęciowa, produkt ma wyjść. W takich momentach ponosisz ogromne koszty, bo ileś pracy zostało przepalone, bo coś trzeba zaktualizować, co już zostało zrobione licząc na to, że pojawi się nowy produkt. Myślę, że to są fakapy, których żałujemy i nad którymi pracujemy bardzo mocno. Chcemy zacząć sobie z tym radzić, tak, aby dobrze prognozować, kiedy dane projekty w firmie zostaną wykonane i czym jest ten projekt. Bardzo często zdarzała się też zmiana scope’u (zasięgu) projektu w czasie jego trwania. Mamy bardzo dużo pomysłów i nauka tego, żeby się kontrolować i nie wrzucać tych pomysłów, tylko na początku dobrze się zastanowić, zaplanować, potem nie modulować w trakcie, jest potężną nauką. Trzeba też z tym uważać w drugą stronę, bo może to całkowicie zabić agile ⁴³, czyli potencjalną zmianę w drodze. To też nie jest dobre. Jesteśmy firmą, która jest firmą innowacyjną, technologiczną i musimy być na bieżąco. W miarę jak coś nowego staje się możliwe, powinniśmy to robić. Ważne jest zachowanie tego balansu.

Ten optymizm, który sprawił, że uwierzyliście, że możecie zrobić to, co robicie, może być źródłem nadmiernego entuzjazmu, jeśli chodzi o liczbę i tempo wykonywania rzeczy, które realizujecie?

Tak. Bardzo tego potrzebujesz we wczesnej fazie, a w miarę jak firma rośnie, musisz o wiele lepiej kalkulować ryzyko. Masz już coś rozpędzonego, coś co możesz stracić albo spowolnić złymi decyzjami. Analiza tego ryzyka i ryzyka związanego z tym, kiedy co może zatrzymać ten projekt, to jest bardzo duża umiejętność, nad którą pracujemy. To powoduje dużo fakapów. Są miejsca, w których nie udaje się tego zrobić.

Chciałbym zrozumieć i dowiedzieć się więcej o tobie i o twoich doświadczeniach. Co sprawiło, że zostałeś architektem, ale z architekta zostałeś przedsiębiorcą?

Na pewno pomogło mi to, że zawsze byłem multidyscyplinarny. Pomimo tego, że skończyłem architekturę i pracowałem w architekturze, niedługo ale z fajnymi przygodami, to równolegle robiłem dużo rzeczy związanych z instalacjami wideo – miałem swoją działalność artystyczną. Pracowałem i nadal zdarza mi się pracować przy scenografiach operowych. Robię wideo projekcje do scenografii w operze ⁴⁴. To jest moja działalność, która jest bliska mojemu sercu. Lubię to robić. Niestety robię to coraz rzadziej, bo nie jestem w obiegu mając 150% etatu, w firmie, gdzie jesteś w zarządzie. Była to zawsze moja pasja. Dużo pracowałem w 3D jako architekt. Dużo render’owałem rzeczy. Były to kompetencje, które wnosiłem we wczesnych etapach Tylko. Myślę, że to jest moment, w którym zdecydowałem się na przejście, na zmianę profilu i na działalność w naszej poprzedniej spółce Bridge. Projekty architektoniczne są długotrwałe i są wspaniałe. Możesz zobaczyć dzieło, które będzie stało przez dziesiątki lat. Proces tworzenia tego w wielkim zespole trwa wiele lat. Często dzieło jest dalekie od tego, co było fajnym konceptem konkursowym i jest miejscem, do którego dotarłeś ze względu na bardzo wiele ograniczeń, które się pojawiają. O wiele ciekawsza była dla mnie szybsza gratyfikacja projektów, które są również bardzo złożone i bardzo blisko czystej kreacji, ale trwają krócej. Jesteś w stanie z każdym projektem zrobić coś nowego. Myślę, że to był impuls do tego.

Opowiedz o pierwszej historii przedsiębiorczej w Twoim życiu.

Robiłem dużo prac jako freelancer (wolny strzelec). Prawdziwie przedsiębiorcza rzecz to nasza pierwsza spółka, w której mieliśmy pracowników, koszty. Trzeba było zacząć rozumieć te zjawiska, zacząć planować. To był nasz chrzest bojowy. To było fajne i przenieśliśmy dużo tego myślenia do Tylko, ponieważ prowadziliśmy tradycyjny, organiczny biznes. Mieliśmy to doświadczenie wcześniej i założyliśmy Tylko relatywnie późno, patrząc na wiek wielu młodych przedsiębiorców, którzy zaczynają start-up’y. Mieliśmy kilka lat doświadczenia z tradycyjną firmą, w której trzeba było wszystko pospinać. Przenosisz dużo wzorców, które mogą być blokujące, bo nie lubisz bardzo dużo wydawać i możesz blokować wzrost przez to, że jesteś ostrożny, ale na koniec jest to zdrowe dla firmy, że masz zapisane w genach, że chcesz, aby te rzeczy nie przekraczały granicy ryzyka. Mówię o wynikach, poszczególnych punktach P&L-u, żeby nie przekraczać granic, które podświadomie czujesz. Potem je zapisujesz i wyznaczasz, że ma się to poruszać w tych rejonach. Będziemy robić wszystko, aby tak to działało.

Jakie źródła wiedzy są dla ciebie najbardziej wartościowe, jeśli chodzi o rozwój w roli przedsiębiorcy?

Oczywiście książki. Ale to, z czego ja czerpię najwięcej, to jest praca z ludźmi. Obserwowanie, jak inni to robią i rozwiązywanie problemów w praktyce, posiłkowanie się tym jak, ludzie z naszego teamu to robią. Jest to niesamowite źródło inspiracji i wiedzy, jak rzeczy można robić. To jest obserwacja tego jak my pracujemy, jak pracują nasi ludzi, ale też obserwacja historii innych przedsiębiorców. To połączenie jest niesamowite.

A jakie osoby, o których przeczytałeś, poznałeś, dowiedziałeś się – wspomniałeś o Spotify, jako inspiracji – zaciekawiły Cię? Czy są jakieś inne osoby, które przychodzą Ci do głowy?

Myślę, że to będzie bardzo cliche, ale mamy ankietę, dzięki której komunikujemy się z klientami. Pytamy ich, jakie firmy przypominają ci Tylko. Bardzo często pojawia się tam Apple. Historia jest bardzo fajna, że nagle firma meblowa jest porównywana do firmy technologicznej, która zaprojektowała cały segment tego jak wygląda życie w tym momencie. Myślę, że to jest moment, w którym czujesz coś niezwykłego. Jesteś porównywany, bo twój produkt, twój experience jest podobnej jakości. Jest to duża inspiracja.

Czyli Steve Jobs.

To jest to.

Jeśli chodzi o książki czy inne źródła wiedzy – czy jest coś, co byś polecił, co przyciągnęło twoją uwagę? To nie musi być stricte związane z biznesem. Może to być twoja ulubiona książka.

Bardzo fajną książkę polecił mi Jacek. To jest książka The Goal – Cel ⁴⁵. To jest książka, która jest fabularyzowaną wersją tego, w jaki sposób prowadzi się fabrykę. Opisuje za pomocą fabuły i paru opowieści zjawiska, które występują na liniach produkcyjnych. To jest bardzo fajne. Polecam każdemu przeczytanie. Absolutnie nie jest to podręcznik, tylko jest to książka, którą dobrze się czyta i przy okazji opisuje ciekawe zjawiska, których się nie spodziewasz, a na koniec są bardzo zdroworozsądkowe. Czyli gdzie znajdować wąskie gardła, w jaki sposób ten towar przechodzi, jaka jest wydajność linii produkcyjnej, jakie ryzyko powstaje. W tej chwili czytam High Output Management ⁴⁶. Będę mógł o tym powiedzieć coś więcej.

Co robisz, kiedy nie pracujesz?

Kiedy nie pracuję, staram się pływać jak najwięcej na surfingu. To jest moja pasja od wielu lat. Jestem bardzo mocno związany z wodą i ze sportami wodnymi. W tej chwili już od kilkunastu lat uprawiam tylko czysty surfing. Czasami pływam na kite, ale surfing jest najciekawszą rzeczą, którą lubię robić w czasie wolnym. Mieszkam w Warszawie, która jest wspaniałym miastem, w którym możesz żyć kulturalnie i spotykać się z przyjaciółmi. Staram się mieć życie społeczne, socjalne poza pracą. Jest to ważne dla mnie, aby móc odpocząć, pogadać o zupełnie innych rzeczach i wspólnie spędzić czas. Lubię to robić.

Jakby ktoś chciał spróbować surfingu po raz pierwszy, to gdzie?

Zależy czy blisko, czy daleko.

Obie opcje wchodzą w grę.

Pierwsze kroki naprawdę można postawić na Bałtyku. Fala jest tam bardzo gęsta, bo jest to mały akwen i nie ma odległości między falami. Jednak na pierwsze stanięcie na desce jest to absolutnie wystarczające. Jeśli chodzi o Europę, to całe Wybrzeże Atlantyckie. Bardzo lubię jeździć do Portugalii. To tak na krótkie wypady. Zacząłem pływać w Irlandii czyli w bardzo zimnej wodzie na wysokiej jakości falach. W Irlandii są niesamowite fale, jest bardzo skaliście.

Nie jest to bardzo bezpieczne.

Nie wygląda to tak jak wyobrażamy sobie surfing – ciepło, słońce, plaża. Raczej zeskakuje się ze skał do super zimnej wody, w pełnej piance z głową, rękawiczkami. To były moje początki. Maroko jest też fajne i blisko. Meksyk jest niesamowity. Malediwy, Indonezja. Na Hawajach jeszcze nie byłem. Jest wiele miejsc, w których można pływać. Jednak to się zmienia, bo surfing przeżywa niesamowityokres rozkwitu w tym momencie. Jest boom na surfing i są ogromne ilości ludzi, którzy pływają na surfingu. Podczas mojej krótkiej kariery surfingowej widzę dużą zmianę, jeśli chodzi o to, ile ludzi jest na spotach. Zaczyna to być problem. Nie jest to takie proste, aby znaleźć miejsca, w których można być samemu albo w mniejszych grupach. Robi się tłoczno.

Nigdy nie próbowałem surfingu, ale jak spędziłem miesiąc w lutym w Hiszpanii to widziałem ludzi, którzy dzień w dzień pływają. Jest to niesamowite.

Fale w Europie są od jesieni, przez zimę, do wiosny. Latem nie ma fal. Dlatego się pływa zimą.

A widzisz, to jest taka tajna informacja…

Sztormy są na Północnym Atlantyku. To przychodzi z tych rejonów – Islandii, Grenlandii. Tam są sztormy, które generują fale, które przychodzą do Europy.

Czujesz, że dla ciebie prowadzenie biznesu wiąże się ze stresem, czy raczej czujesz, że jest to element, który nie generuje takich napięć?

Myślę, że generuje napięcia. Trzeba z tym żyć. Na koniec ten stres nas napędza i jeżeli przejmujemy się rzeczami, to będziemy walczyć, żeby je rozwiązywać. Na pewno można znaleźć sposoby, aby mniej się stresować. Jednym ze sposobów jest to, co robimy, czyli zmiana struktury organizacyjnej. Zmniejszanie chaosu i punktów styku, które masz, do paru kluczowych, aby widzieć pełen obrazek i wiedzieć, że niektóre rzeczy dzieją się bezobsługowo i wiesz, że będą dostarczone i będą wysokiej jakości. Wydaje mi się, że to będzie dla nas niesamowity sposób na to, aby trochę się wyluzować i mieć trochę więcej czasu na to, co zawsze lubiliśmy robić i na to, co zrobiliśmy w tej firmie, czyli wymyślanie rzeczy i planowanie strategii, a nie pracę operacyjną, w której trzeba naprawiać wiele rzeczy z dnia na dzień. Myślę, że one są najbardziej stresujące. Stresują nas rzeczy, których nie zaplanowaliśmy. Dobre planowanie jest metodą na to, aby zmniejszać ilość stresu.

Czyli cedowanie odpowiedzialności też, tak?

Na pewno. To jest bardzo ważna umiejętność, którą staramy się w sobie kształcić, aby bardziej ufać i przekazywać. Trzeba też dobrze wybierać ludzi, którym tę odpowiedzialność przekazujemy.

A jak radzisz sobie ze stresem? Masz na to jakieś złote metody?

Ostatnio zacząłem trochę medytować. Otworzyło mi ciekawą drogę na to, że możesz dużo sobie tym pomóc.

Jak medytujesz?

Korzystam z aplikacji. Ona mi bardzo pomogła na początek. Teraz jestem w stanie robić to bez niej. Zawsze rano staram się znaleźć chwilę albo po powrocie z pracy. To jest jedna z metod. Sport jest fajny. Może to jest moje podejście, ale bardzo lubię sport i on mi bardzo pomaga.

Poza surfingiem co robisz?

Dużo jeżdżę na rowerze. Czasami siłownia. Normalny zestaw tego, co możesz robić w Warszawie. Zimą snowboard. Cały zestaw moich ulubionych sportów. Ostatnio odkryłem bojery. To jest niesamowita rzecz zimą na Zegrzu. Można wypożyczyć bojer i naprawdę szybko jeździć. Jest to relatywnie proste, jak trochę rozumiesz wiatr.

To są żaglówki na lodzie?

Żaglówki na lodzie, które latają po 80 kilometrów na godzinę.

Naprawdę?

Tak, to jest to bardzo fajna, szybka sprawa.

Może spróbuję.

Polecam.

Powiedz, czego w takim razie tobie i firmie życzyć na najbliższą i dalszą przyszłość? I gdzie ta przyszłość jest?

Myślę, że dla nas bardzo ważne jest to, aby ciągle rozbudowujący się team, który mamy, miał jak najwyższe kompetencje. Aby ci ludzie, którzy do nas dołączają, mieli pasję, energię, żeby realizować naszą wspólną misję, którą jest to, że chcemy zrobić coś dobrego dla naszych klientów, chcemy pomóc im zorganizować swoje przestrzenie. Chcemy im pomóc żyć lepiej i w lepszym otoczeniu, i lepiej wykorzystywać swoje mieszkania. Myślę, że jedyną drogą, aby dalej się rozwijać jest to, że będziemy mieli zespół, który będzie w stanie to ciągnąć dalej. W tej chwili jest to największe wyzwanie, które jest przed nami. To są rekrutacje, to jest stworzenie tej organizacji. Wszystko inne będzie efektem tego, kogo zatrudnimy i w jaki sposób stworzymy warunki do rozwoju karier dla tych ludzi.

Czy jest jakiś jeden mit, jedna prawda o biznesie, który jest często powtarzany i wydaje ci się, że nie jest trafny? Albo czym ten biznes jest dla ciebie? Co jest ważne?

Prawda, która była często powtarzana, to był moment, kiedy zaczynaliśmy działać, to czuliśmy bardzo dużą presję na to, abyśmy mieli jak najwięcej jednostek SKU ⁴⁷, czyli jednostek w naszym portfolio, które sprzedajemy.

Produktów.

Tak. Czuliśmy presję, że musimy mieć 10-20-40-50 i że to jest sposób na wzrost. Na początku mieliśmy 3 produkty. Mieliśmy stół, solniczkę i pieprzniczkę, którą też można było customizować. To były bardzo ładne obiekty, które działały, ale biznesowo widzieliśmy, że meble do przechowywania – regały – najlepiej działają. Więc zabiliśmy dwa produkty. Zredukowaliśmy nasze portfolio do jednego produktu. Wydaje mi się, że to był moment, w którym działaliśmy wbrew ogólnej prawdzie: powinieneś mieć więcej jednostek, bo ruch, który trafi na stronę ma większą szansę na znalezienie czegoś dla siebie i wróci po coś innego. Oczywiście to ma bardzo dużo sensu i podstaw, ale w naszym przypadku dobrą radą było całkowicie coś odwrotnego. Zredukowanie ilości SKU. Potem odkryliśmy, że my tych SKU mamy miliony, bo ten mebel, przez to, że da się konfigurować, to ma w sobie zaszyte bardzo dużo produktów. Była to przewrotność tego, że zmniejszenie ilości produktów w portfolio, spowodowało, że spojrzeliśmy na to, że mamy te produkty w portfolio, ale są zaszyte w jednym systemie. Zaprzeczyliśmy prawdzie, która gdzieś występuje.

Super. Mikołaj, czuję mega fajną energię, która płynie z tego co mówisz. Nie chcę zabierać ci zbyt dużo czasu, bo omówiliśmy wiele ciekawych tematów. Czy jest coś jeszcze co chciałbyś na koniec dodać od siebie, ze swojej perspektywy?

Mamy piękny świat, w którym występuje tyle kreacji i zjawisk, jakimi są nasze przedsiębiorstwa, koncepty, które rozwijamy. Musimy być wdzięczni, że pomimo tego, że wydaje się, że wiele rzeczy jest już wymyślonych, to zawsze nowe kreacje powstają. Trzeba patrzeć pozytywnie na świat. Kreacja zawsze znajduje swoje ujście w miejscach, które są całkowicie nieprzewidywalne. Nagle za rok dowiadujesz się o kolejnej niesamowitej rzeczy, którą ktoś połączył z klocków, o których nigdy byś nie pomyślał, że da się to zrobić.

Super. Dzięki za tę inspirację. Bardzo ci dziękuję za tę rozmowę. Życzę wam spełnienia w tym co robicie, aby był to dalej Apple waszej branży. Wszystkiego dobrego. Dzięki za rozmowę.

Dzięki.

Odnośniki zewnętrzne – Mikołaj Molenda (Tylko):

Inne odcinki związane z designem:
Kuba Czarnota – Magda Butrym
Julita Wojczakowska — Pakamera
Izabela Lewandowska – La Millou

1. https://pl.linkedin.com/in/mikolajmolenda
2. https://www.facebook.com/mikolaj.molenda
3. https://tylko.com/
4. https://www.facebook.com/tylko
5. Processing (ang.) – przetwarzanie https://pl.bab.la/slownik/angielski-polski/processing
6. Iterative process (ang.) – wieloetapowy process https://www.linguee.pl/angielski-polski/t%C5%82umaczenie/iterative+process.html
7. https://mfiles.pl/pl/index.php/Focus_group
8. https://www.governica.com/Rachunek_zysk%C3%B3w_i_strat
9. https://konmari.com/pages/about
10. Churn (ang.) – zaprzestanie korzystania z usługi https://pl.wiktionary.org/wiki/churn
11. experience (ang.) – doświadczenie, rutyna https://pl.bab.la/slownik/angielski-polski/experience
12. https://pl.wikipedia.org/wiki/Spotify
13. https://mfiles.pl/pl/index.php/Struktura_macierzowa
14. https://tylko.recruitee.com/
15. brand, branding (ang.) – marka, kreowanie marki https://pl.bab.la/slownik/angielski-polski/branding
16. https://pl.wikipedia.org/wiki/Budowanie_%C5%9Bwiadomo%C5%9Bci_marki
17. https://mfiles.pl/pl/index.php/Performance_marketing
18. https://pl.wikipedia.org/wiki/Kluczowe_wska%C5%BAniki_efektywno%C5%9Bci
19. https://albrechtpartners.com/podcast/edruszczyc/
20. https://albrechtpartners.com/podcast/michalgolkiewicz/
21. referrals (ang.) – referencje, polecenia, rekomendacje https://www.linguee.pl/angielski-polski/t%C5%82umaczenie/business+referrals.html
22. https://pl.wikipedia.org/wiki/Zarz%C4%85dzanie_relacjami_z_klientami
23. https://pl.linkedin.com/in/jacek-majewski-0ab4082
24. https://pl.linkedin.com/in/hanna-kokczy%C5%84ska-69133286
25. http://www.supersuper.pl/
26. https://pl.linkedin.com/in/benkuna
27. https://pl.linkedin.com/in/micha%C5%82-piasecki-606a38a
28. https://pl.wikipedia.org/wiki/Konstantin_Grcic
29. https://www.youtube.com/watch?v=cdv0b0nBqPk
30. http://www.kopernik.org.pl/projekty-specjalne/festiwal-przemiany/festiwal-przemiany-2012/
31. CNC (ang.) Computer Numerical Control – maszyny sterowane cyfrowo http://cnc.pl/
32. https://launch.co/blog/launch-festival-2014-and-the-winners-are.html
33. https://en.wikipedia.org/wiki/Jason_Calacanis
34. https://www.tripsavvy.com/top-things-to-do-in-pacific-heights-san-francisco-4427952
35. https://www.forbes.pl/pierwszy-milion/polski-start-up-cstm-wsrod-zwyciezcow-launch-festival/fcjby69
36. https://en.wikipedia.org/wiki/Yves_B%C3%A9har
37. https://businessinsider.com.pl/technologie/nowe-technologie/tdj-pitango-ventures-inwestuje-w-polski-startup-tylko/44t9pme
38. https://www.private-equity.pl/struktura-udzialowa-cap-table-startup/
39. https://albrechtpartners.com/podcast/michalborkowski/
40. https://albrechtpartners.com/podcast/stefanbatory/
41. https://poradnikprzedsiebiorcy.pl/-venture-capital-z-czym-sie-je
42. https://pl.wikipedia.org/wiki/Software_as_a_Service
43. https://deviniti.com/pl/nowy/podejscie-agile-biznesie-wartosc/
44. https://teatrwielki.pl/ludzie/mikolaj-molenda/
45. Cel I: Doskonałość w produkcji; Autor: Eliyahu M. Goldratt; Wydawnictwo: Mint Books 2004 http://lubimyczytac.pl/ksiazka/79387/cel-i-doskonalosc-w-produkcji
46. High Output Management; Autor: Andrew S. Grove; Wydawnictwo Vintage 1995 (pierwsze wydanie 1983) https://www.goodreads.com/book/show/324750.High_Output_Management
47. https://pl.wikipedia.org/wiki/SKU