Marcin Gadulski – Chocolissimo: od 1000 zł na starcie do exitu na rynku czekolady – posłuchaj podcastu:
Marcin Gadulski – Chocolissimo – opis odcinka:
Marcin Gadulski – absolwent Uniwersytetu im Adama Mickiewicza w Poznaniu oraz Nottingham Trent University; na początku nowego milenium zamienił pracę we francuskich i niemieckich korporacjach na własne przedsięwzięcia – wówczas z kapitałem 1 tys. zł; po dwudziestu latach prowadzi grupę kapitałową Charadrion, w skład której wchodzą firmy z branż IT, healthcare, consulting czy największy do tej pory sukces: marka Chocolissimo (utworzona w 2004 roku).
Prywatnie mąż, ojciec dwóch synów i dziadek jednego (jak na razie) wnuka. Miłośnik podróży, żeglarstwa, sztuk walki i motocykli, który rzadko spędza kilka dni w jednym miejscu.
Dołącz do Klubu Greg Albrecht Podcast, aby mieć dostęp do ekskluzywnych materiałów, spotkań i wpływ na kształt tego podcastu: https://albrechtpartners.com/klub
Masz pomysł na temat odcinka? Znasz kogoś, kto powinien być moim gościem? A może chcesz zostać sponsorem podcastu? Napisz do mnie: gregalbrechtpodcast (at) gmail.com
Marcin Gadulski – Chocolissimo – obejrzyj wideo:
Marcin Gadulski – Chocolissimo – przeczytaj zapis rozmowy:
Greg Albrecht: Dziś w Greg Albrecht Podcast Marcin Gadulski – współtwórca Chocolissimo. Cześć Marcin!
Marcin Gadulski: Cześć! Witam wszystkich słuchających.
Bardzo się cieszę, że możemy porozmawiać. Pierwsza rzecz, która przychodzi mi do głowy, jest taka, że jako, że kocham czekoladę i jest to chyba mój największy, a nawet może jedyny nałóg w pewnym sensie, to bardzo mnie intryguje, w jaki sposób ty doszedłeś do tego punktu, żeby zająć się właśnie biznesem związanym z czekoladą.
Mam dwie wersje: romantyczną i piękną, i prawdziwą. Którą sobie życzysz?
Prawdziwą… Prawdziwa była zawsze lepsza chyba.
Tak naprawdę czekolada była przypadkiem. Ja nie mam ani wykształcenia cukierniczego, ani historii rodzinnych związanych z czekoladą czy w ogóle z branżą spożywczą jako taką. Jako młody chłopak w czasie studiów jeszcze zacząłem pracę dla – również przypadkiem uzyskaną – dla francuskiego koncernu, wówczas chyba największego na świecie w zakresie materiałów budowlanych. Mieli swoje oddziały i kilka, kilkanaście, jeśli nie kilkadziesiąt firm w Polsce. Ja pracowałem dla jednej z tych firm. Natomiast w tym czasie urodził się drugi syn, a tak się złożyło, że mnie tam… Ja mieszkałem zawsze w Poznaniu, a tu mnie awansowano, powierzono nowe zadania z wymogiem przeprowadzenia się do naszej stolicy, więc przez kilka, jeśli nie kilkanaście miesięcy tak dzieliłem się czasem między rodzinę a podróżowanie wtedy po Polsce głównie i mieszkanie w Warszawie. Natomiast jak to często bywa, żona wtedy zapytała: „Co ty chcesz chłopie?”. Z tejże dyskusji chwilę później wyniknął wniosek, że należy grzecznie wrócić do Poznania, a ponieważ staram się być grzecznym ojcem rodziny, to wróciłem. Musiałem pożegnać właśnie międzynarodowy francuski koncern i poszukać zatrudnienia w Poznaniu. Znalazłem oczywiście, bo też nie mogłem sobie pozwolić na to, żeby nie mieć pracy. Natomiast ta praca już nie dawała mi wtedy takiego dobrego samopoczucia, jakie lubię posiadać. W związku z tym coraz intensywniej zastanawiałem się nad wdrożeniem posiadanych przez siebie pomysłów i to owocowało spotkaniami z kolegami, ze znajomymi. Pewnego razu taki pomysł powstał z czekoladą. Jeden z kolegów przyniósł katalog brytyjski, jeśli się nie mylę. Ja w tym czasie miałem jakiś francuski właśnie. To spróbujmy to zrobić. Polska jeszcze wtedy nie była w Unii Europejskiej. Obowiązywały cła na wiele produktów – nie pamiętamy już tego, ale tak było. I między innymi na czekoladę było wtedy cło, jeśli się nie mylę, 20-procentowe. Natomiast my sobie pojechaliśmy oglądać targi związane z czekoladą. Różne produkty, różne katalogi, między innymi żonę w to jeszcze włączyłem. Nie mieliśmy oczywiście żadnych biur. Nawet nie mogę powiedzieć, że się zaczęło od pracy w garażu, bo nie mieliśmy garażu. W związku z tym przywoziliśmy, mieszkając w bloku, przywoziliśmy produkty czekoladowe i miałem je w piwnicy po prostu. W pewnym momencie, a było to właśnie, jeśli się nie mylę, 1 maja 2004 roku Polska weszła do Unii, cła nagle zniknęły, a myśmy przywieźli pierwszych kilka kartonów czekolady. Postanowiliśmy je sami spakować i zaoferować komuś. Ja, mając takie doświadczenia z branży firm budowlanych, od razu wiedziałem, nie chciałem budować firmy, która będzie w jakiś sposób bazowała na kontaktach, bazowała na znajomościach. Ja chciałem zaoferować produkt i albo go ludzie ocenią pozytywnie, albo nie. W związku z tym rozpoczynał się wtedy biznes. Jeszcze nie było Facebooka albo przynajmniej dopiero powstawał i myśmy o tym nie wiedzieli, biznes e-commerce’owy. Decyzja była prosta. Zatem jeżeli mamy konkurować z największymi firmami, to musimy robić to w takim kanale, w którym w ogóle mamy szansę. I tak rozpoczęliśmy biznes internetowy, najpierw od jednej osoby, która zawoziła paczki do najbliższego oddziału poczty. I były to dwie paczki na tydzień, potem były to dwie paczki na dzień. Potem trzeba było zatrudnić pierwszych pracowników, kolejnych pracowników. Dołączali koledzy, znajomi i tak powstała w skrócie firma. A to, że to była czekolada, to czysty przypadek. Natomiast czy ja lubię czekoladę? Oj, tak! Jem jej dużo, stanowczo zawyżam średnią – na pewno polską, a czy europejską, to nie wiem. Tu Brytyjczycy prowadzą i ich jest ciężko pobić, ale na pewno polską średnią zawyżam, jeżeli chodzi o spożycie czekolady. Cały czas. Już nie tylko biznesy czekoladowe, jakby w grupie, tym swoim rodzinnym mini funduszu mamy, natomiast do czekolady, jako że to był drugi w ogóle biznes, który założyłem, to nie był pierwszy. Pierwszy to był tuż przed powstaniem Chocolissimo, właśnie będąc dobrze rozeznanym w branży budowlanej, naturalną rzeczą było rozpoczęcie firmy w tejże branży i miałem firmę, która docieplała budynki. Także Chocolissimo było drugim przedsięwzięciem, ale takim, do którego mam największy sentyment.
A na czym zbudowałeś przekonanie i wizję tego, że zrealizujesz własny biznes, czyli nie będziesz dalej pracownikiem etatowym, a będziesz przedsiębiorcą?
Ja myślę, że to w momencie, kiedy dwudziestoparoletni człowiek podejmuje decyzję, to chyba to… Tak sięgam pamięcią teraz głęboko, ale nie wydaje mi się, żebym rozważał formę własności jako element, który pozwala podejmować mi decyzję, w co pójść. Pracując dla francuskiego koncernu, wielu z moich klientów zawsze mówiło, że ja się angażuję w to tak, jakby to było moje. Dlaczego my się spotykamy o 20:00 godzinie? Przecież ja jestem właścicielem hurtowni Budowlana, a ty jesteś pracownikiem, co ty robisz u mnie o 20:00? Natomiast mnie nigdy nie interesowało to, dla kogo pracuję, czy pracuję dla siebie, czy pracuję dla kogoś. Interesowało mnie to, co robię. Z punktu widzenia bycia właścicielem przedsiębiorstwa… Ja też powtarzałem to na samym początku Chocolissimo, powtarzam przy już innych firmach, w których jestem albo współwłaścicielem, albo właścicielem, że właścicielem jesteśmy raz w roku. Spotykamy się, oglądamy wyniki i ustalamy, co zrobiliśmy i to jest koniec „właścicielstwa”. Pozostałe 364 dni w roku jesteśmy sprzątaczką, prezesem, roznosicielem poczty i pracujemy, realizujemy swoje zadania. Także nie było w moich rozważaniach aspektu “chcę pracować dla siebie i to mnie motywuje”, nie przypominam sobie czegoś takiego.
A czy poza Chocolissimo i tym docieplaniem budynków też miałeś jakieś doświadczenia w międzyczasie w innych obszarach? Jak to dzisiaj wygląda, jeżeli chodzi o całe spektrum twoich aktywności biznesowych?
Dzisiaj mamy mały rodzinny fundusz, inwestujemy w branżę IT, nieruchomości. Staramy się jakby rozpychać na rynku też biotechnologii. To są już dedykowane projekty, firmy, w których albo się udzielam, jeżeli mogę, jako współwłaściciel lub jako osoba, która może coś powiedzieć, jeśli ktoś chce słuchać. Także na zasadzie takiego doradztwa strategicznego.
Uhm… A jakie…
Natomiast Chocolissimo to było 15-16 lat mojego życia, zanim pojawił się fundusz belgijski, który większość z kolei udziałów odkupił. To było 16 lat dobrej, ciężkiej i ciekawej pracy.
Jakie lekcje zapamiętałeś z tych 15-16 lat najbardziej?
Spotykając się tutaj na swoim kanale czy na konferencjach, słyszysz od wielu przedsiębiorców, coachów czy jakkolwiek nie nazwać ludzi, którzy mówią o doświadczeniach biznesowych, każdy szuka czy większość szuka recepty, pomysłu, jak zrealizować swoje marzenia. Ja się nauczyłem i te 16 lat daje mi przynajmniej taki ogląd, że nie ma tu jakiejś szczególnej recepty, że to wszystko jest bardzo proste, nie jest zupełnie skomplikowane. Potrzeba tylko pracy. Ja też nie lubię używać słowa ciężkiej pracy, bo nie zawsze ciężka praca popłaca. Nie chodzi o to, żeby praca była ciężka – ma być efektywna. Natomiast takim sloganem jest, że wystarczy dużo ciężkiej pracy i to się dzieje. Oczywiście trzeba mieć pomysł, trzeba mieć samozaparcie, trzeba mieć te wszystkie elementy, które się powtarza i można wyczytać we wszystkich mądrych książkach, natomiast to nie jest tak skomplikowane, jak w większości przypadków się przedstawia. W mojej ocenie prowadzenie biznesu jest stosunkowo proste. Nie lecimy na księżyc, nie budujemy jakichś szczególnych szczepionek, prawda? To jest matematyka, dodawanie. Dodajmy waluty do siebie – złotówki, euro, na końcu musi się zgadzać. To jest taka lekcja, którą sobie mogę powtarzać z doświadczeń zdobytych przez lata, że to zupełnie nie jest skomplikowane. Nie znaczy, że jest łatwe, ale nie jest skomplikowane.
A czy jest jakaś sytuacja, która w jakiś sposób spowodowała, że miałeś wątpliwość co do tego, czy to jest łatwe i czy to będzie skuteczne?
Och, takich wątpliwości niestety po drodze… Nie starczyłoby czasu, żeby wszystkie wyliczać. Zwłaszcza w tych pierwszych okresach, bo początek jest w mojej ocenie, przynajmniej z moich doświadczeń wynika, że początek jest najtrudniejszy, bo nie masz do dyspozycji działu finansowego, nie masz do dyspozycji działu marketingu, nie masz do dyspozycji tych wszystkich służb, którymi możesz później się wesprzeć. Na początku to ty jesteś oczywiście tym, który podejmuje decyzje, ty jesteś tym prezesem, wszyscy twoi pracownicy, czyli na początku jeden albo dwóch, mówią do ciebie „panie prezesie” i to jest super. Natomiast tak naprawdę to ta cała odpowiedzialność jest na twojej głowie. Te wątpliwości potrafią, jeżeli człowiek za dużo ich też dopuści, potrafią czasami przytłaczać. Siedząc na drugiej zmianie, składając szesnastą godzinę kolejne pudełko czekoladek, bo na jutro musi być gotowe i to tak przez tydzień albo miesiąc, to człowiekowi te wątpliwości się mnożą. Natomiast wydaje mi się, że to też jest kwestia biegu lat, doświadczenia, kiedy trzeba potrafić, trzeba umieć już spróbować częścią wątpliwości zarządzać – tak jak wszystkim – tymi wątpliwościami, wiedzieć, które… To jest chyba element też jakiegoś tam sukcesu, żeby wiedzieć, jakie wątpliwości rozważać troszkę dłużej, a jakie, jeżeli nie mamy na nie wpływu, to zostawmy i pakujmy następne pudełko czekoladek.
A jest jakaś metoda, żeby przyspieszyć proces uczenia się i wybierania tych wniosków, które są ważniejsze od tych mniej ważnych? Czy masz taką perspektywę, patrząc wstecz? Być może z czasem – oczywiście, że kumulacja doświadczenia determinuje to, że nasz proces podejmowania decyzji jest lepszy i pewnie zazwyczaj trudno to przyspieszyć, ale może jest jakieś jedno doświadczenie albo jakaś formuła uczenia się rozwoju, która spowodowała, że masz wrażenie, że przyspieszyło w pewnym momencie to w twoim życiu?
Ja mogę powiedzieć, co uważam za swój błąd w tym zakresie i to, czego nie zrobiłem albo to, co robiłem źle. To były właśnie zbyt duże obawy. Jest wiele przykładów i tak wydaje mi się, że można czasami iść troszkę bardziej do przodu, mniej się zastanawiać, mniej – jak to się mówi teraz popularnie – rozkminiać wszystkie możliwe aspekty. Natomiast ja zawsze wolałem trzy razy pomyśleć, wolałem się zastanowić troszkę dłużej i to być może troszkę hamowało tę szybkość rozwoju, więc jeżeli pytasz o to, co może przyspieszyć, to być może trzeba być odważniejszym, niż ja byłem. Wiele przykładów mamy pozytywnych tego. Zapewne jest jeszcze więcej przykładów negatywnych, ale to jest ta sztuka niepoliczalna, to jest to coś, czego pewnie nie można wyrazić w cyferkach, czyli to już od ciebie zależy, jak ty to wyważysz, gdzie jest ta średnia. Bo można powiedzieć: „To nie zastanawiaj się wcale i działaj – skończysz pojutrze swoją przygodę z biznesem”, a być może tak: „Nie zastanawiaj się – zostaniesz kolejnym Zuckerbergem, Gatesem i Muskiem”. Tu nie ma – jak mówię – nie ma recept, nie ma złotej reguły. Myślę, że jeżeli chodzi o przyspieszenie, to w moim konkretnym tym jednym przypadku, który znam najlepiej, to są być może zbyt duże czasami wahania, ale to taki rodzaj człowieka.
Tak, te osobiste implikacje, pewnego rodzaju cechy – one definiują też styl, w którym prowadzimy biznes i z tej perspektywy jeszcze bardziej szukanie uniwersalnej metody czy ścieżki jest o tyle abstrakcyjne, że jakość determinuje styl pracy, styl myślenia, styl działania, więc tu się w pełni z tobą zgodzę.
Dokładnie. Ja pamiętam jak wtedy mój uśmiech, pewnie też trochę irytację wówczas budziło… Ja pracując w tej korporacji, nie oszczędzałem za dużo, zarabiałem dobrze, ale te pieniądze wtedy człowiek młody jakoś zjadał, spłacał kredyt na kupione mieszkanie i kupował pieluchy. Zaczynając Chocolissimo, miałem w kieszeni, nie chcę skłamać, 1000 zł albo 3000 zł. Pamiętam taki artykuł o innych młodych przedsiębiorcach, mniej więcej w naszym wieku wówczas, którzy opisywali we „Wproście” ówczesnym taki przypadek, że tutaj zaczęliśmy biznes od niczego – kolega miał 100 000 zł, ja miałem 100 000 zł i praktycznie zaczęliśmy od zera. Także jakby osobiste doświadczenia co dla kogo znaczy zacząć od zera są bardzo różne i przez to później kwestia podejmowania decyzji. Inaczej podejmuje decyzję, zaczynając od zera biznesmen, który ma na koncie już ileś zrealizowanych projektów i kilkaset milionów złotych – będzie na pewno odważniejszy – inaczej ktoś, kto się zastanawia, czy jutro będzie miał co do garnka włożyć, mówiąc kolokwialnie, więc – tak jak wspomniałeś – to te prywatne inklinacje mają duże znaczenie.
A w procesie budowy Chocolissimo do czasu tej transakcji, jakie – uważasz – były takie kluczowe momenty? Ja wiem, że to się rozwija płynnie, że to trudno jest powiedzieć okej, nagle jakiś breakthrough moment, coś niesamowitego. Ale jednak jest coś takiego, że nagle patrzysz wstecz i mówisz kilka kluczowych punktów, które gdzieś wniosły was na kolejny poziom. Jakbyś określił takie kluczowe punkty, jeżeli chodzi o rozwój tego biznesu?
Na pewno bardzo pomogła decyzja przypadkowa, ale taki czas, który się wówczas złożył, czyli rozwój generalnie e-commerce. Kiedy Chocolissimo startowało, tematów takich jak reklama na Facebooku, YouTube czy Instagram, te formy komunikacji nie istniały w ogóle. W pewnym momencie – myślę, że ten czas się powoli już kończy, jeśli się nie skończył – natomiast w pewnym momencie była taka sytuacja, w której nieważne, jaki miałeś pomysł, nieważne, co zrobiłeś, jeżeli wsadzałeś to w sieć, to to się sprzedawało. To była tylko kwestia tego, do jak dużej grupy ludzi dotrzesz, no i ktoś to w końcu kupi. W związku z tym rozwój Internetu, jeżeli było coraz więcej użytkowników sklepów e-commerce, to nam pomagało w sposób naturalny i wystarczyło – jak ja to mówię w cudzysłowie – nic nie zepsuć i to się działo. Takie pomysły jak my – to znowu – nie były skomplikowane: przywieźć czekoladki z Belgii, spakować je w kartoniki i wysłać do ludzi – tu nie ma filozofii, to przecież może każdy. W związku z tym tych biznesów podobnych powstawało wtedy sporo. Natomiast też z perspektywy czasu patrząc, na pewno ogromną lekcję i bardzo pozytywny wpływ na moje decyzje miały doświadczenia właśnie z pracy już w międzynarodowych, dobrze zorganizowanych projektach, koncernach. Jeżeli ludzie – a często się słyszy – mówią: „O, tam wyścig szczurów, ja nie chcę w tym uczestniczyć i pojadę w Bieszczady, będę zbierać jagody” – ja to rozumiem, natomiast to wydaje mi się, że też jest zawsze kwestia jak zwykle indywidualna, jak ty się znajdujesz w tej korporacji, co z niej czerpiesz, co czerpie z ciebie korporacja. Jeżeli wszystko jest w tzw. cudzysłowie normalne, można się naprawdę wiele nauczyć. I takim patentem, który miał wpływ na naszą jakby większą konkurencyjność na rynku w stosunku do innych, powiedzmy to sobie szczerze, straganów, które powstawały z takimi pomysłami jak sprzedaż czegokolwiek w Internecie albo czekoladek w Internecie, to była ta przewaga, że ja wiedziałem, gdzie chcemy iść i co chcemy zbudować. To nigdy nie miała być firma 3-4 osobowa, zawsze była ta koncepcja: gdzieś chcemy tam urosnąć i stosowaliśmy procedury, standardy, było sześć osób w firmie, a mieliśmy podział na działy odpowiednie do pewnego stopnia… Znowu jest ta granica płynna, jak daleko sformalizować, a jak daleko nie formalizować pięcio- czy dziesięcioosobową firmę. Natomiast to już są te rzeczy, które budują przewagę, budują to, że się tobie uda, albo stają jako przeszkoda na twojej drodze. Także te dwie rzeczy, czyli naturalny rozwój Internetu i pewna [INAUDIBLE_CONTENT] konsekwentnie była realizowana, że to nie będzie firma rodzinna, którą… Nie mając nic przeciwko firmom rodzinnym. Natomiast ja nie miałem takich doświadczeń i bazowałem na doświadczeniach, które mam, a to były właśnie jednak dobrze zorganizowane, duże, funkcjonujące firmy na międzynarodowych rynkach i to mnie interesowało.
Czy od początku byliście firmą rodzinną? I co też rozumiesz pod tym sformułowaniem?
Rodzinna firma to zawsze, niezależnie czy to jest brat, siostra, wujek i syn, czy to są przyjaciele, koledzy mąż i żona… Nie interesował mnie sposób prowadzenia działalności czy zarządzania w taki sposób: „Tomek, co myślisz? Aha, to może to zrobimy. Nie, no to tym razem ja zadecyduję, a jutro Ty zadecydujesz”. Jak wiemy, każde… No każde… Te firmy, które ja znam i te, które odnosiły sukces – ja nie znam całego przeglądu, nie ma chyba takiej osoby, która by znała – właśnie miały ten sposób organizacji. Czy to jest organizacja bardzo sztywna, wojskowa, taka dywizjonalna, czy to jest organizacja macierzowa, czy to są jakieś miksy, ale jest organizacja. Jest pewien przepływ, jest odpowiedzialność rozpatrywania różnych aspektów, pomysłów, nowych wdrożeń, czyli jest pewna funkcjonująca komórka, a nie rodzinne spotkania przy obiedzie: „Co zrobimy?”. Na pewno są firmy, znane mi również, które są firmami rodzinnymi i bardzo odnoszącymi sukcesy. Ja, nie mając takich doświadczeń, nie chciałem się tu wymądrzać na tematy, na których się nie znam, więc ich nie zrealizowałem po prostu.
Czyli nie byliście firmą rodzinną na początku? To znaczy – czy byliście jako założyciele, jak to wyglądało od tej strony? Rozumiem, że profesjonalizacja strukturalna tak, to rozumiem.
Natomiast… I to nazywam jako nierodzinna firma. Natomiast kto uczestniczył w pierwszych latach… Drugim pracownikiem ze mną był kolega jeszcze z liceum, drugim pracownikiem była żona, pierwszy katalog drukował nam inny kolega z liceum. Na rynek niemiecki, kiedy wychodziliśmy, to był kolejny kolega z liceum. Sklep internetowy prowadził nam z innego rocznika, zresztą cały czas prowadzi, ktoś, kto również do tego liceum uczęszczał. To było takie liceum ekonomiczne w Poznaniu i faktycznie z tej grupy ludzi powstał pewien core. Potem już zatrudnialiśmy normalnie pracowników, jedni przychodzili, drudzy odchodzili. Zresztą dzisiaj mamy taką małą rocznicę, w której policzyliśmy osoby, które pracują już 13-14-12-10 lat i to jest całkiem spora ekipa, czyli ten core osób, które dołączały do projektu, wzmacniał się z czasem. Osoby, które przychodziły do nas, to były najpierw pracownice produkcyjne, operator magazynu, czyli magazynier, który teraz jest szefem produkcji dla belgijskiego funduszu. Ci ludzie przez 10 lat istnienia spółki uczyli się, ewoluowali i zdobywali nowe doświadczenia, kompetencje i teraz są naprawdę silną kadrą menedżerską, którą można wykorzystywać i tak się dzieje, do realizacji różnych projektów, co przynosi dobre skutki i im samym, bo kilka osób (już chyba 3) kończy teraz MBA, przychodząc do Chocolissimo jako pracownik podstawowy, obsługujący magazyn na przykład.
O, to słyszę, że masz wyjątkowy talent budowania ludzi, co mnie bardzo ciekawi też osobiście, bo też mocno się angażuję w obszar wspierania ludzi w rozwoju, głównie liderów w biznesie. Ale jeszcze trudniej wspierać ludzi, którzy gdzieś naturalnie tych tendencji do samorozwoju mogą nie mieć.
To jest też trudne, zwłaszcza na początku. Ja mam też taki sposób bycia, że jeżeli ktoś… Przekonamy się do siebie, pracujemy już ze sobą dwa, trzy lata… Na siłę czasami próbowałem, to już się skończyło, to też było wcześniej, ale próbowałem tych ludzi pchać: „Możesz więcej, możesz troszeczkę wyżej”. Prawda jest taka, że każdy ma jednak jakieś swoje ograniczenia, jest zlimitowany czy swoimi doświadczeniami, czy chęcią chociażby. Duża sztuka jest w utrzymaniu zespołu, żeby to zauważyć, żeby dać każdemu to, co on chce i potrafi robić. Nie tylko potrafi albo nie tylko chce – musi spełniać te elementy – i jeżeli można, to motywować delikatnie. Bardzo dużo osób z kadry menedżerskiej, teraz pracującej jeszcze dla tego belgijskiego funduszu, to były osoby, które kończyły w ramach pracy w Chocolissimo matury, które kończyły studia czy właśnie program MBA. I tu muszę powiedzieć, że tak, z tego się cieszę. To jest tak trochę jak rodzinna firma, tylko nie jest rodzinna, bo to jest zespół dokładnie 20, 30 osób, których średnia… To ciekawe w tych czasach, bo tutaj koledzy właśnie z innych organizacji mówią, że jeżeli ty pracujesz w firmie 5, 6, 7 lat, to jest stosunkowo długo. My tutaj mamy zespół menedżerów, którzy pracują ze mną 15, 10 lat i nigdzie się nie wybierają, więc to jest taki mały sukcesik.
Świetnie, gratuluję naprawdę, bo znam to z drugiej strony. Pracuję z różnymi firmami w tym zakresie i widzę, że to jest trochę… Na pewno ważny jest twój naturalny talent i chęć robienia tego, bo to też znikąd się nie bierze, ale fantastycznie też jako środowisko dla ludzi, którzy mogą się rozwijać, bo to jest też wielka radość widzieć, jak ludzie się budują, prawda?
To prawda, tak.
Jakie narzędzia czy metody, czy sposoby właśnie tego rozwoju sprawdziły się na przestrzeni lat. Co takiego jest metodą, która działa?
Na pewno to, co pomogło mi w budowaniu tego zespołu, to był fakt, że sama firma się rozwijała. Czyli ja mogłem zaoferować ludziom, którzy przyszli do firmy to, że jest ścieżka kariery. Na pewno przychodząc do już dużej, zbudowanej korporacji, rozwijającej się powoli, jakiś prezes musi odejść, żeby jakiś wiceprezes został prezesem. W naszym przypadku, zaczynając od jednoosobowej firmy, w tym roku już było to kilkaset osób łącznie z produkcją, ta ścieżka dla kogoś, kto chce, jest bardzo otwarta i naturalna. I też nie trzeba czekać 10 lat, bo to ludzi często frustruje. No nie, faktycznie pracuję dla dużego, międzynarodowego, motoryzacyjnego koncernu, ale bym musiał z 10 lat poczekać, zanim ten prezes tam przestanie być prezesem. To w przypadku małej firmy dzieje się szybko, z roku na rok. Oczywiście trzeba tym umiejętnie zarządzać, ale jest ta możliwość, więc mając taką możliwość, było już mi łatwiej. Potem trzeba z tej możliwości, jak się pojawia, korzystać, czyli tych ludzi, którzy pasują, promować. Ludzi, którzy potrzebują czegoś innego, przesuwać w inne miejsca. To już jest normalne zarządzanie, to też nie jest filozofia, trzeba to widzieć, wyciągać wnioski i działać.
No tak, gdyby każdy miał dążność do tego, żeby to dostrzegać, to na pewno sytuacja średnio była dużo lepsza.
Wydaje mi się, że właśnie to nie jest bardzo skomplikowane, wystarczy zauważyć. Brak widzenia jest poważniejszym mankamentem niż brak zdolności do wiedzy czy umiejętności zarządzania w tym zakresie. Myślę, że tak jak powiedziałeś, przede wszystkim trzeba najpierw widzieć.
Tak, jest takie jakieś odwieczne przeciąganie liny, które obserwuję u wielu menedżerów i widząc, że masz tutaj sporo doświadczeń, chętnie zasięgnę też twojej opinii na ten temat. Jak to robić? To znaczy powiem, jaka jest sytuacja, którą obserwuję. Często pracuję też z właścicielami firm czy szefami firm i oni mają trudność z tym, żeby zbudować koncentrację na ludziach versus koncentracja na zadaniach, czyli że jakby bardzo długo trzymają się tego, że zadania to jest to.
Nie chcę jakby cię tutaj zmartwić, natomiast środowisko, znajomi oceniają mnie jako człowieka skoncentrowanego na zadaniach, a nie na ludziach.
Uhm.
Natomiast ja też… i to jest bardzo ciekawe… Budujesz wokół siebie zespół, który podobnie jak ty myśli, podobnie jak ty działa. Czyli zakładając, że jestem osobą skoncentrowaną na zadaniach, człowiek, którego docenię, będzie skoncentrowany na zadaniach. On wokół siebie zbuduje ludzi skoncentrowanych na zadaniach. W związku z tym wszystkim wszystko pasuje. Oczywiście, gdyby wstawić w tę organizację kogoś, kto jest bardziej – znowu, oczywiście, przejaskrawiam celowo, żeby łatwiej o tym porozmawiać – jest tylko skoncentrowany na ludziach, będzie się źle czuł, nie będzie pasował do zespołu, po roku, dwóch i tak odejdzie. W związku z tym udowadnia to moją teorię, że tutaj nic nie ma skomplikowanego. No, jeżeli konsekwentnie budujesz zespół ludzi, którzy podobnie jak ty myślą, podobnie jak ty czują, no to oni się podobnie dobrze czują w takim środowisku i masz zespół. Natomiast podobnie jak – znowu – człowiek skoncentrowany na zadaniach, człowiek skoncentrowany na ludziach. Tworząc projekt, tworząc firmę, ja nigdy nie chciałem się ani ludzi naszych oszukiwać. Jesteśmy w firmie po to, żeby zrealizować zadanie. Jeżeli chcemy się skoncentrować na sobie, organizowaliśmy mnóstwo wspólnych imprez, wyjazdów, spotkań. Dlatego też między innymi ci ludzie są cały czas ze sobą, bo jakoś tam się chyba lubią. Natomiast w pracy mamy do zrobienia robotę. I jeżeli skutecznym narzędziem będzie to, żebyśmy sobie pogadali o pogodzie – w związku z tym ta robota będzie lepiej zrobiona – okej, pogadajmy o pogodzie. Ale jeżeli nie, to spójrzmy do Excela jednak. Tutaj ja nie widzę nic złego w osobach, w ocenie osób, że o Jezu, bo ty jesteś skoncentrowany na Excelu. Jeżeli to jest twoja robota, to masz być skoncentrowany na Excelu. A jeżeli nie, no to broń Boże! To nie patrz w tego Excela. Tutaj znowu wydaje mi się, że to nie jest jakoś szczególnie skomplikowane. Trzeba wiedzieć, co trzeba zrobić.
Uhm… A jak doszło do tej transakcji? I co przekonało was do tego, żeby w niej wziąć udział?
Moje, już takie prywatne cele, były też związane z dywersyfikacją biznesu. Poza tym też trzeba znać, tak jak wcześniej powiedziałem, swoje własne limitacje, ograniczenia, w związku z tym ja też muszę znać swoje i wiedziałem, że przeskoczenie pewnego etapu albo zajmie nam bardzo dużo czasu, albo będzie wręcz niemożliwe ze względu na kapitał, rozwój, to jak się Internet rozwija, to już nawet nas przeskoczyło. To jest właśnie trochę ta cecha, o której wspomniałem na początku. Być może za dużo się też zastanawiałem, jak to będzie, czy damy radę? W związku z tym powstał taki pomysł, żeby znaleźć też partnera, który będzie większy, bardziej stabilny, który coś wniesie i pozwoli marce czy kilku markom, które w ramach tej grupy Chocolissimo się rozwijały, pozwoli pójść do przodu na rynki już nie tylko europejskie, bo byliśmy obecni na dużych rynkach europejskich, ale chodziło tutaj głównie o Azję i takiego partnera, który takie doświadczenia będzie miał. W związku z tym były różne koncepcje – od wejścia na giełdę, to była tak naprawdę pierwotna koncepcja, później przez pozyskanie inwestorów branżowych, aż w końcu jedna z firm zgłosiła się z takim pomysłem: a może byśmy wam poszukali partnera właśnie tą drogą? Po pół roku, zresztą w bardzo filmowych warunkach, do transakcji doszło.
Dlaczego filmowych?
Byłem praktycznie dogadany z jednym z niemieckich funduszy, po czym jeden z belgijskich funduszy poprosił, żebym jednak przyleciał do Brukseli na chwilę, na obiad. W dużym skrócie, bo oczywiście to trwa więcej. Natomiast na tym obiedzie napisali na kartce ofertę, która była bardzo dobra, z takim małym zastrzeżeniem, że ona jest ważna do jutra. Więc trzeba było szybko podjąć decyzję i w tym przypadku ta decyzja została podjęta i chyba dobrze mi się wydaje, że tu wszyscy na tym skorzystają – i marka, i ja zrealizowałem te cele, które chciałem i myślę, że ten fundusz też będzie z tego zadowolony.
No, rzeczywiście niezła historia.
No, jakbym tego sam nie doświadczał, to bym myślał, że to tylko filmowo takie rzeczy się zdarzają, ale – no co mam powiedzieć – zdarzają się.
To jest ciekawe. Ciekawe jest też to, jakie jest prawdopodobieństwo takiej sytuacji, bo dość podobną historię u mnie w podcaście opowiedział Karol Milewski z firmy Omnipack o swoim doświadczeniu tylko na dużo wcześniejszym etapie, jak budowali biznes i bracia Samwer, czyli twórcy między innymi Zalando, zaprosili ich na chwilę do Berlina i tam na jakimś starym CV wymiętolonym napisali im warunki. Powiedzieli, że mają tydzień na podpisanie, więc inny zupełnie etap biznesowy, ale dość podobna historia. Także wniosek z tego: to się zdarza.
Czyli te filmy to na bazie jakichś doświadczeń są jednak kręcone.
Dokładnie. A nie miałeś takiej chwili, w której myślałeś: “Czy nie tracę czegoś, kiedy decyduję się na taką transakcję”?
Wielu znajomych mnie o to pytało. Natomiast ja – znowu będąc stricte człowiekiem z tych nakierowanych na zadania – ja jestem menedżerem. Zresztą, tak jak na początku naszej rozmowy mówiłem, tutaj nie chodzi o to, kto jest właścicielem, co posiadasz albo jak cię nazywają, jak jesteś ważny, tylko chodzi o to, że mam projekt, mam zadanie. Moim zadaniem było stworzyć tę markę – stworzyłem, mam następne zadania. Poszedłem w swoich zadaniach dalej, więc ten projekt został zrealizowany. Oczywiście, jak mnie zapytasz, to mi zależy na tym, żeby marka, którą stworzyłem, się rozwijała. ALe to już jest etap zamknięty. Teraz mam inne zadania.
Czyli exit zrobiłeś 100-procentowy z tego projektu?
Ja dalej wierzę, więc reinwestowałem część środków. To już jest w skali całego funduszu, bo ta firma została połączona z inną firmą czekoladową. W skali całego funduszu to oczywiście są już kilkuprocentowe udziały, ale ponieważ w to wierzę, to reinwestowałem i też taki nowy wchodzący gracz też się troszkę pewniej czuje, jeżeli wie, że ten, który to stworzył, dalej w to wierzy. Więc to trochę polityczne, negocjacyjne, ale tak naprawdę jest, że zakładam, że nie damy skrzywdzić tej marki i będzie się dobrze rozwijała.
Ekstra. A możesz coś powiedzieć – to, co możesz powiedzieć – jeżeli chodzi o skalę biznesu w momencie transakcji albo teraz jaka jest skala tego biznesu, który zaczęliście od tego, że czekoladę przywiozłeś z UK i składałeś pudełko?
W momencie transakcji, bo to, co się później działo, to już zapewne nie jest tylko i wyłącznie moim sukcesem. Zresztą to, co się działo wcześniej też nie, bo to jest grupa ludzi. Natomiast w momencie transakcji byliśmy obecni i mocni na rynkach europejskich takich jak przede wszystkim Niemcy, Francja, Belgia, Holandia, Czechy, Słowacja, Polska, Rumunia. To, co mnie interesowało, i gdzie widziałem tę markę, to jest rynek azjatycki. Wiem, że cały czas fundusz tam… Zresztą ja im też troszkę pomagałem w pierwszym okresie. Wiem, że cały czas belgijski fundusz jest tym zainteresowany, więc mam nadzieję zobaczyć nazwę Chocolissimo napisaną po chińsku lub japońsku wkrótce.
Super. Trzymam kciuki za to! A jak powiedziałeś o międzynarodowej ekspansji – jest to jeden z takich tematów, który gdzieś bardzo ekscytuje wielu i moich słuchaczy, też firmy, w które jestem zaangażowany, więc zawsze pojawia się takie pytanie. Oczywiście powiesz pewnie, że nie ma ABC, ale może jest coś takiego, o czym naprawdę warto pomyśleć, robiąc pierwsze eksperymenty albo wychodząc na rynek zagraniczny, wcześniej operując w Polsce?
Tak. Na pewno sytuacja zmienia się i to, co było takim abecadłem 10 lat temu – nie wspominając 20 lat temu – jest już mniej aktualne. Ja też już akurat prywatnie mam zupełnie nie wiem, czy specyficzne, czy szczególne nastawienie do tego, co to jest rynek międzynarodowy. Jak mówimy o Europie, to jest to wiele narodów, ale jeżeli mówimy o Polsce, to mamy wiele województw. Oczywiście 20 lat temu różnica i bariera językowa odgrywały jakąś rolę. Czy odgrywają teraz? Mentalność na pewno, ale tak samo mentalność w ramach danego kraju potrafi być różna. Dlatego naprawdę podchodząc do rynków międzynarodowych bardziej myślę o tym, że to jest Ameryka Południowa, Azja, Europa, a nie to, czy to są Czechy, Słowacja, Polska czy Portugalia. I w tym zakresie takim abecadłem, które mogę tylko powtórzyć za wieloma pewnie już, no to, że nie można wszystkich sprawdzonych u nas w Europie czy w Polsce, czy w Niemczech wzorów i przyjętych zachowań próbować na siłę wszczepić… Chociażby będziemy tam otwierać Koreę na przykład. Natomiast cała zabawa i cała finezja tego polega na tym, że nie możemy też otworzyć czterech różnych firm na czterech różnych kontynentach. No i teraz trzeba zgrać i od menedżerów zależy, od ludzi, którzy znają lokalny rynek, znają organizacje, muszą połączyć te dwie wykluczające się w jakimś sensie metodologie, czyli chcemy być lokalni, ale jesteśmy korporacją globalną. Taka tak zwana stara śpiewka, natomiast prawdziwa.
Słucham i mam poczucie, że dużo bazujesz też na danych, na wiedzy, na różnych metodologiach czy inspiracjach od osób, które też pewne rzeczy zrealizowały. Ciekawi mnie, jakie są – poza empirycznymi zdobyczami twojej wiedzy – inne źródła wiedzy czy inspiracji, z których korzystasz?
Nie będę tutaj oryginalny, bo – tak jak wspomniałem i będę powtarzał – oczywiście bardzo dobrze jest się inspirować doświadczeniami, czytać o tym, co inni zrobili. W dobie Internetu to już w ogóle nie stanowi żadnego problemu. Ja pamiętam pierwszą moją pracą była państwowa firma, która naprawiała tabor kolejowy w Poznaniu. Pracowałem tam na pierwszym komputerze, który został zakupiony i Internetu jeszcze chyba nie było albo przynajmniej nie korzystaliśmy z niego w żadnym szczególnym zakresie. Dostęp do informacji to był pan z działu zaopatrzenia, który w głowie – nie miał komórki oczywiście – więc w głowie i w swoim notesie miał wszystkie dane i od dobrego układu z nim zależało, czy ja się czegoś dowiem, czy się nie dowiem. Oczywiście biegaliśmy po wszystkich możliwych wtedy z kolegami, koleżankami księgarniach, studiując i kupując książki ze świata. A jak przyjechali, pamiętam, z Uniwersytetu w Milwaukee studenci na wymianę, to pożeraliśmy ich wzrokiem i słuchem, co oni mogą nam powiedzieć. Natomiast dzisiaj młodzi i starsi ludzie, każdy, kto chce, może otrzymać informacje o czym chce i kiedy chce, i taką, jaką potrzebuje. Także przewaga w dostępie do informacji przestała być jakąś szczególną przewagą. Inspirowanie się zatem samą informacją i danymi niesie ze sobą ograniczone rezultaty. Wydaje mi się, że najciekawszym aspektem, który zawsze mnie inspirował, to dlaczego temu komuś, tej organizacji, dlaczego tym ludziom się udało, a dlaczego się nie udało? Dlaczego Nokia była ogromna i nie jest ogromna? Dlaczego Kodak był wielki, teraz nie jest wielki? Co daje oczywiście zawsze do myślenia i daje taki element pokory, ale też takiej zdrowej rywalizacji, współzawodnictwa. Jeżeli – ja nie wiem, jak inni – mnie nie napędzało to, jak dużo pieniędzy zarobię i będę posiadał, tylko… Takim przykładem – w 2004 roku, podobnie jak Chocolissimo, powstał Facebook. No kurde, oni są lepsi ode mnie. To trzeba sobie obiektywnie powiedzieć – zrobili coś lepiej.
No wiesz…
No i to jest takie właśnie, myślę, że bardziej zdrowe współzawodnictwo czy chęć zrobienia czegoś dobrze.
Uhm, ciekawe. No tak, tak. Jest na pewno aspekt szczęścia, jest też aspekt kategorii, w którą się wejdzie, więc jakby są czynniki takie bazowe, które definiują trochę potencjalną krzywą tego wzrostu.
Jasne, ale kto mi nie kazał zrobić Facebooka? Wszedłem w taki biznes a nie inny, a mogłem w inny.
No tak…
Szczęście też sprzyja tym lepszym, bo na samym szczęściu się opierać jest pewnie też nieszczególnie skuteczne.
No na pewno jest to rzecz poza naszą kontrolą. W związku z tym trudno jest tym samym na niej cokolwiek opierać. Warto się skupić na tym, co mamy w zakresie naszej kontroli.
Jak wszyscy mówią – i tu znowu stara mantra, więc można powtarzać – szczęściu trzeba pomóc. Jak będziemy leżeć i patrzeć w sufit, to ono nas nie spotka, bo nas tam nie ma, gdzie by mogło nas spotkać.
No tak. A jak wygląda ta aktywność inwestycyjna teraz? Przybliż trochę, bo myślę, że to bardzo interesujący kolejny rozdział w twojej historii, który też może być ciekawy i dla słuchaczy, dla mnie bardzo ciekawy, bo też w jakiś sposób się angażuję w takie projekty, więc chętnie się dowiem więcej.
Ja znowu szukam czegoś, co będzie interesujące z punktu widzenia… Interesuje mnie trochę właśnie i ta biotechnologia, i takie technologie, które… Nie ujmując komisom samochodowym, nie chcę otworzyć biznesu, gdzie będzie on powtarzalny, znany już od stuleci. Niech przynosi dobre zyski oczywiście, ale to nie jest coś, co mnie podnieca w prowadzeniu działalności. Szukam teraz takich projektów, które są z natury rzeczy albo międzynarodowe, albo innowacyjne. Najlepiej to chyba jedno i drugie już teraz jest ściśle powiązane. I coś, co poza tym, że przyniesie pieniądze, bo tu znowu jesteśmy jako zarządzający czymkolwiek, jesteśmy odpowiedzialni za wyniki tego, czym zarządzamy. Jeżeli prowadzimy firmę, to zadaniem firmy jest zarabianie pieniędzy, więc też nie możemy tu się oszukiwać, jakieś altruistyczne pobudki przedstawiać. Firma ma zarabiać pieniądze, więc musimy zarobić pieniądze. Aczkolwiek to, jak zarabiamy i na czym zarabiamy, to już jest coś, co bym chciał, żeby było ciekawe.
I jakie do tej pory masz doświadczenia w tej nowej roli?
Że znowu jest trudno, nie jest łatwo, ale że podobnie jak to, że nie jest to łatwe, tak samo nie jest to szczególnie skomplikowane. Trzeba znaleźć zespół ludzi – ludzi, którzy wiedzą, co mówią, ludzi zaangażowanych. Dać im tego, czego nie mają – czasami to są środki finansowe, czasami to jest jakieś doświadczenie, kontakty, czyli uzupełnić to, czego brak w danym projekcie. Nie wchodzę w ogóle, nie interesują mnie projekty, jeżeli jedynym elementem jest brak finansów. Nie jestem na tym etapie, żeby największym moim atutem i najsilniejszym elementem było zapewnienie komuś kilkudziesięciu milionów złotych, euro czy cokolwiek to jest. W związku z tym szukam takich projektów, gdzie będę jeszcze od siebie mógł coś dodać: dostęp do ciekawych ludzi, dostęp do jakiejś, no właśnie – już nie informacji, bo to nie o same informacje… to może każdy znaleźć, ale bardziej o takie kontakty, czyli kto jak te informacje potrafi wykorzystać. O wszystkim pewnie dzisiaj nie powiem, ale jest kilka ciekawych takich tematów, które mam nadzieję, że znowu jeden przynajmniej z nich się zrealizuje i zapamiętamy go kiedyś.
Trzymam kciuki oczywiście i z ciekawością dowiem się w przyszłości więcej, jak kiedyś będę mógł w międzyczasie nieoficjalnie się czegoś dowiedzieć też chętnie. Coś ciekawego z tego zawsze może wyniknąć. A tymczasem powiedz, co cię w tym momencie napędza? Czy nadal budujesz sobie jakieś punkty odniesienia i z kimś współzawodniczysz? Czy napędza cię poszukiwanie bezpiecznej struktury rozwojowej? Co jest takim napędem?
Zapewne na jakimś etapie bezpieczna struktura rozwojowa jest też ważna, bo nie chcielibyśmy zaprzepaścić tego, co udało się uzyskać, to jedno. Jakbym ci powiedział, że z nikim nie chcę współzawodniczyć i już tego nie robię, to to by była pewnie nieprawda. No, ale też nie mogę się przyznać, żeby ci, z którymi współzawodniczę, tego nie do końca wiedzieli. Natomiast… Nie no żartuję, oczywiście. Ja generalnie też jestem dosyć aktywnym człowiekiem, w związku z tym wszelkiego rodzaju sport jest dla mnie sam w sobie interesujący. Przekłada się trochę to też na prowadzenie biznesu. Tak jakoś pewien typ ludzi ma w ten sposób zakodowane w głowie, że nie chce być ostatni. Ja nie twierdzę, że to dobrze, bo to może wcale nie jest dobrze, ale co mam powiedzieć… Zawsze to współzawodnictwo jakoś też coś daje. Byle to było zdrowe takie współzawodnictwo. Ja nie chcę nikomu nic udowodnić albo pokazać, że jestem lepszy. Chcę sprawdzić się, czy jestem tak samo dobry. To jest bezpieczniej powiedziane.
No tak. Jakie sporty cię wciągają? Co robisz, kiedy nie pracujesz? Mówiłeś o rodzinie, więc nie będę drążył tego wątku. Zakładam, że się nią zajmujesz.
Moja rodzina… Synowie są już dorośli. Jestem już dziadkiem, także teraz wnuczka odwiedzam i to jest równie pasjonujące, nawet nie wiem, czy nie bardziej, obserwować jak młody człowiek… To jest rocket science. Obserwując ludzi w ramach dużych projektów, dorosłych ludzi, którzy się rozwijają, a patrzeć, jak się rozwija taki mały organizm, który pewnego dnia nie raczkuje, a następnego raczkuje, a potem zaczyna chodzić albo myśleć, albo mówić. To jest w ogóle ciekawe – biologia, chemia, fizyka… Ostatnio starałem się naprawdę mocno zrozumieć, na czym polega ta fizyka kwantowa i to mi idzie opornie, więc muszę się tu jeszcze przyłożyć. Natomiast jeśli chodzi o sporty, to jak miałem tylko czas, to robiłem dużo rzeczy, żeby nie powiedzieć… Starałem się jeździć, latać i pływać wszystkim, co było. Miałem licencję pilota, jeździłem chyba wszystkim, co ma koła albo gąsienice i dopiero chyba z 8 lat temu odkryłem dla siebie żeglowanie. Teraz, jak wszyscy mamy w pandemii home office, to ja się staram wykorzystywać boat office i dobrze mi to idzie.
No to super! Ciekawy pomysł! A gdzie żeglujesz na boat office’e?
W tej chwili ostatnie miesiące skończyliśmy od strony Atlantyku w Portugalii. Tam była część atlantycka Francji, Hiszpanii, a teraz Portugalia i zobaczymy, co dalej. Ten rok był wyjątkowy również dla żeglarstwa, bo chyba pierwszy raz od wojny, jeśli się nie mylę – II wojny światowej – został wdrożony zakaz pływania po morzach. Nie można było wyjść z mariny, nie można było wrócić do portów, poza oczywiście komercyjnymi statkami handlowymi, dużymi. Więc to była taka ciekawostka. Natomiast znowu… Jestem optymistą, dlatego cieszę się, że to się kończy i można popłynąć dalej. Na pewno czeka na mnie przejście przez Atlantyk i tam północna część Kanady, Alaska, no i tak dookoła świata. Zobaczymy.
Super! Trzymam kciuki. Brzmi ekstra. Naprawdę. I jakoś tak poszerza perspektywę.
Znowu, jak patrzę z perspektywy czasu, to kiedyś, w latach 60. i 70., to było ekstra, to było coś. Teraz, w dobie samolotów, które kosztują 200 euro, podróżowanie nie jest szczególnym problemem. Uważam i tutaj zachęcam zawsze wszystkich, jak tylko mogę rozmawiać, że to otwiera i horyzonty, i pokazuje… Żyjemy w dobie Internetu. Wydaje się, że każdy gdziekolwiek mieszka, ma dostęp do wszystkiego, może zobaczyć wszystko. A jednak moje doświadczenia pokazują, że jednak jak się pojedzie, jak się zobaczy, jak się porozmawia na miejscu, to jest troszkę inaczej. Że jednak ten Internet jeszcze wszystkiego nie załatwia i dobrze, ja to lubię robić.
Oby teraz nie było żadnych ograniczeń w tym ruchu, żeby można było znowu z tego korzystać. Myślę, że to się w jakimś stopniu w miarę szybko znormalizuje, czy wróci do jakiegoś zbliżonego poziomu do normalnego, więc będzie na pewno łatwiej.
Tak. Trzeba dbać o siebie i o zdrowie, natomiast też staram się znaleźć jakiś balans we wszystkim i zamknięcie się w czterech ścianach nie leży akurat w mojej naturze. Chociaż nie krytykuję ludzi, którzy tak robią, bo ponad wszystkie chęci, to jednak, żeby mieć jakiekolwiek chęci realizacji, najpierw trzeba żyć. Bez tego trudno realizuje się te pomysły.
To prawda, że to jest jakieś wyzwanie. Powiedziałeś na początku naszej rozmowy, że tworzenie biznesu jest łatwe, że to jest bardzo fajne, łatwe, ale nie proste…
To jest ważna rzecz. Nie powiedziałem, że jest łatwe, tylko powiedziałem, że nie jest skomplikowane. Dla mnie to są dwie różne rzeczy. Czyli krótko mówiąc, nie ma szczególnych zasad, które trzeba by było studiować i poznać, natomiast realizacja tych zasad, bycie konsekwentnym, bycie takim chętnym do tego, żeby te zasady proste zrealizować, już wcale nie jest łatwo.
Jaki jest jakiś mit związany, twoim zdaniem, z budowaniem biznesu, z przedsiębiorczością, który mógłbyś chcieć obalić?
Mój ulubiony to jest chyba to, że trzeba być twardym negocjatorem. Zawsze mnie bawi pojęcie twardego i miękkiego negocjatora, ale słyszy się to często i to z ust bardzo doświadczonych i biznesmenów, i przedsiębiorców, dlatego znowu staram się tego nie negować. Natomiast nie bardzo wiem, jak wygląda twardy ani miękki negocjator, a jeszcze w ustach polityków… Ale w ustach polityków wiele rzeczy brzmi śmiesznie, oni rządzą się swoimi prawami. Ja znam skutecznych i nieskutecznych negocjatorów. Twardych i miękkich jakoś nie poznałem. Ale to jest taki mit, który mnie zawsze przyprawia o lekki uśmiech.
A jaki jest skuteczny negocjator?
Jeżeli osiągnąłeś lub zabezpieczyłeś to, co chciałeś osiągnąć/zabezpieczyć, to jesteś skuteczny. Czy ty byłeś po drodze twardy, miękki – to ja tam nie chcę tego sprawdzać. Byłem twardym negocjatorem, nie zgodziłem się z nim. No i co? Masz kontrakt, czy nie masz? No nie, nie zgodziłem się z nim. To super, że byłeś twardym negocjatorem. Ja bym wolał, żebyś był skutecznym.
Jasne. A jaką jeszcze rzecz chciałbyś przekazać osobom, które są na początku? Wspominałeś o tym, że być może czasem za dużo się zastanawiałeś, czy podchodziłeś zbyt ostrożnie. Czy jest coś jeszcze, co byś powiedział osobom, które niekoniecznie są na początku, to znaczy zakładają pierwszą firmę, bo raczej wśród słuchaczy też jest mnóstwo osób, które budują biznes kilka lat, ale na który też możesz już swoją jeszcze pewną perspektywę nałożyć. Z tej perspektywy jeszcze wyższych czy dłuższych doświadczeń, powiedzmy.
Ja z pewnością nie chciałbym tu stawiać się w roli kogoś, kto zjadł wszystkie rozumy i może coś powiedzieć. Natomiast bardzo się zgadzam z tym poglądem, który – znowu powtarzam, pewnie już dziesiąty raz w naszej rozmowie, że jakby bardziej niż filozofowanie nad tym, jak być dobrym przedsiębiorcą, bardziej niż słuchanie tych skomplikowanych wywodów (gdzie tutaj jest piramida Maslowa, tutaj analiza SWOT, a tutaj pięć innych, mądrych wyrażeń), to bardziej trzeba się poświęcić pracy, trzeba mieć pomysł. Jeżeli jesteś przekonany do tego pomysłu, to go rób. Trzeba być konsekwentnym. To, że będzie po drodze milion potknięć – to jest jasne, to jest wpisane w ten biznes, w ten rodzaj działalności. Trzeba wstać zawsze o 6:00 i skończyć pracę… To też jest źle powiedziane. Kiedyś koledzy powiedzieli, że jak ty tak długo pracujesz, to znaczy, że jesteś źle zorganizowany. Pewnie tak, nie wiem. Jak ktoś lubi swoją pracę, to nie wie, kiedy pracuje, a kiedy ma wolne, a kiedy odpoczywa. Bycie też przedsiębiorcą czy biznesmenem, czy jakkolwiek nie nazwać tego zawodu, wiąże się z tym, że nie ma godzin pracy i to wszyscy wiedzą, ale zdaje się, że wiele osób zapomina o tym. I taka moja generalna… moje życiowe nastawienie, bo nie chcę powiedzieć, że porada, to jest to, że to właśnie nie jest skomplikowane. To są proste zasady, które trzeba tylko realizować i trudność polega na tym, żeby je realizować.
A z perspektywy relacji jeszcze w biznesie. Powiedziałeś, że koncepcja, powiedzmy, tego [INAUDIBLE_CONTENT] z twojego biznesu przyszła od partnera, od jednej z firm z wielkiej czwórki. Znowu nas skontaktował Google przez jakieś nasze różne wcześniejsze interakcje. I jak te partnerstwa się układają? Jak o nie dbać, żeby one były efektywne? No, bo widać, że masz fajne przykłady.
Ja jestem zwolennikiem zawsze takiego biznesu, który w książkach i na mądrych wykładach opisywany jest jako win-win. I znowu można to powtarzać wielokrotnie, natomiast win-win nie polega na tym, że w sumie wiesz, ja ci trochę powiem, że ty się będziesz z tym dobrze czuł, chociaż tak nie wiem, czy się będziesz, czy nie będziesz, ale ja ci powiem, jak ty mi w to uwierzysz, to to już jest win-win. No nie, tak nie jest. W związku z tym te partnerstwa powinny… I ja też się cieszę, bo w zakresie partnerów naszych, chociażby dostawców, z którymi, jak budowałem Chocolissimo, to na początku było bardzo trudno, bo człowiek, który ma 1000 zł w kieszeni nie bardzo jest partnerem dla dużych firm czy tych, które coś tam mają wyprodukować. Najważniejsi partnerzy Chocolissimo, którzy 15 lat temu zaczynali od dostarczania dwóch skrzyneczek i czterech kartoników, dostarczają dzisiaj tysiące skrzyneczek i dziesiątki tysięcy kartoników – i to są te same firmy. Z tego wniosek, że to były sytuacje win-win, że po drodze mieliśmy wiele pewnie rzeczy, które trzeba było umawiać i znowu ani twardo, ani miękko, tylko skutecznie. Ale jak widać, można budować długoterminowe relacje. Taki przykład z Googlem to też jest bardzo dobry przykład, bo ja nie stoję na stanowisku, że wielkie, międzynarodowe korporacje zawłaszczają rynek i są jego jakimś zagrożeniem. Skoro zostały wielkimi korporacjami, to jakoś to się wydarzyło i nie zawsze to musi być efekt monopolistycznego nastawienia. Oczywiście po to są rządy państw, po to są instytucje europejskie, żeby temperować ten apetyt na bycie jeszcze większym, co mogłoby być niebezpieczne dla innych, ale nie dlatego, że nie lubię wielkich korporacji, tylko niebezpieczne dlatego, że mogłoby to zabić… Daje to przychody, daje to zyski grupie pięciu, a zabiera zyski i powoduje upadek grupie 5000. I wtedy powinien wkraczać rząd i regulacje. Natomiast samo partnerstwo między tymi firmami ja sobie bardzo chwalę. Bez takich instytucji jak Google, Amazon, Facebook zapewne biznes, który myśmy tutaj robili, robimy cały czas byłby albo mniej efektywny, albo nie do zrobienia w ogóle. Także jeśli to jest dobre dla obu stron i reguluje to na początku sam rynek z siebie, tak? Bo jak jest niedobre, to ja nie pójdę do Google. Oczywiście można powiedzieć: „No dobra, to gdzie indziej pójdziesz?”. Bo jak nie pójdę i nie jest to dla mnie dobre, i nie zarobię na tym, to nigdzie więcej nie pójdę, zbankrutuję zapewne, ale Google też na mnie nie zarobi, bo nie pójdę do niego. W związku z tym Google też musi tak działać i działa, że trzeba być zainteresowanym tym, co twój partner chce osiągnąć. Jeżeli wiesz, co chce osiągnąć ta osoba po drugiej stronie stołu i jesteś z tym okej, i wpisuje się to w twoją strategię, i ty też na tym dobrze będziesz działał, to to jest właśnie sytuacja win-win. Z mojego doświadczenia to są najlepsze relacje długoterminowe. Wiem, że to nie jest wymysł filmowy. Takie coś działa i może działać – i w skali dużych przedsiębiorstw, i w skali małych, lokalnych firm.
Co jeszcze uważasz za ważne i chciałbyś dodać ze swojej perspektywy, swoich doświadczeń? Czym chciałbyś się podzielić ze słuchaczami, widzami?
Powiem szczerze, że zachęcam do tego, żeby działać przede wszystkim, bo jak obserwuję ludzi i obserwuję – jeżeli mam czas akurat i mogę, a lubię to robić – jakieś społeczności, to znakomita większość danej grupy społecznej, danego kraju, danego kontynentu nie ma ochoty działać. To takie są moje spostrzeżenia i to jest znakomita większość. Z tej mniejszości jest grupa, która ma super pomysły, tylko nie potrafi ich zrealizować. I potem na samym końcu jest taka maleńka grupka ludzi, którzy mają te pomysły i chcą je zrealizować, i prą do tego. To są takie moje doświadczenia, więc jeżeli mogę do czegoś zachęcać, to żeby się starać przesunąć w ramach tych grup. Najpierw chciejmy coś zrobić, potem starajmy się to, co chcemy, zrealizować, żeby to się nie skończyło na samych chęciach. Wydaje mi się, że to jest znowu nieskomplikowana, ale jedyna słuszna porada, której mogę udzielić.
A czego tobie życzyć, powiedz?
Dobrych wiatrów, gdyż zaraz po świętach będę chciał żeglować dalej. I myślę, że jak będą dobre wiatry, to mój boat office się sprawdzi dalej.
Super, Marcin. To w takim razie życzę ci wspaniałych wiatrów, idealnych we wszystkich obszarach – tych dosłownych i w tych przenośnych – żeby wszystkie te twoje nowe inicjatywy się fajnie układały. Bardzo ci dziękuję za tę rozmowę, bo była bardzo konkretna, pełna ciekawych obserwacji i nieprzegadana, co jest fantastyczną mieszanką. Także dzięki ci bardzo za twój czas i bardzo mi miło było porozmawiać. Dzięki.
Cieszę się, że mogłem coś powiedzieć. Dobrego dnia zatem dla wszystkich. Dzięki.
