Większość warsztatów to kosztowny „teatr”, który zamiast realnych zysków przynosi poczucie straconego czasu. Poznaj schemat pokazujący, jak dzięki metodzie 5 kroków i wsparciu AI zamienić nudne nasiadówki w procesy generujące konkretne wyniki. Dowiedz się, jak wyeliminować błędy w przygotowaniach, by nikt nie wyszedł z sali bez jasnego planu wdrożenia.
W tym odcinku Greg Albrecht Podcast stawia prowokacyjną tezę: większość spotkań w biznesie to po prostu strata czasu, a warsztaty zarządów częściej przypominają teatr niż realną pracę nad rozwojem firmy. Zamiast powielać schemat nudnych nasiadówek, Greg dzieli się konkretną metodologią 5 kroków, która pozwala zamienić drogi czas liderów w wymierny zwrot z inwestycji .
Odcinek dotyka fundamentów zaangażowania – odrzuca gotowe programy „z pudełka” na rzecz głębokiego zrozumienia intencji i indywidualnych potrzeb uczestników. Pojawia się tu także wątek inteligentnego wykorzystania technologii AI,, które nie zastępują myślenia, ale stają się partnerami w destylacji kluczowych wyzwań i porządkowaniu struktury procesu.
Jeśli masz poczucie, że warsztaty w Twojej firmie są przeładowane, nieefektywne lub brakuje w nich autentycznego dialogu – ten odcinek dostarczy Ci gotowego planu, jak przygotować, przeprowadzić i skutecznie wdrożyć ustalenia z najważniejszych dni roboczych w Twojej organizacji.
🎙️ Posłuchaj #354 odcinka Greg Albrecht Podcast: Inwestujesz ogromne pieniądze i czas najlepszych ludzi. Wychodzisz z niczym?
Partnerzy Greg Albrecht Podcast:
Formeds – Odbierz 20% rabatu na suplementy formeds z kodem GREG20. Popraw swoją wydajność, formę i samopoczucie z pomocą wysokiej klasy polskich produktów ze 100% czystym składem, optymalnymi dawkami składników aktywnych i jakości potwierdzonej przez niezależne laboratoria.
Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!
Transkrypcja:
(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)
GREG ALBRECHT: Większość spotkań w biznesie to strata czasu. Szczególnie mam na myśli spotkania zespołów zarządzających, spotkania kluczowych ludzi w firmie. Spotkania, które angażują najdroższy i najbardziej wartościowy czas kluczowych pracowników, a skojarzenia dotyczące ich są takie: strata czasu, zmarnowane, brak konkretnego efektu. Dlaczego tak się dzieje? Powodów jest kilka. Kluczowym jest zazwyczaj zła organizacja, brak zaangażowania uczestników i też brak konkretnego rezultatu, konkretnego efektu, który jest pochodną po prostu złej organizacji. Jak zatem przygotować takie spotkanie, żeby zmaksymalizować efekt, żeby na końcu warsztatu dla zarządu, warsztatu wspólników nie usłyszeć, że to był czas zmarnowany?
Czasem miło było się spotkać, a czasem nawet ktoś może powiedzieć: „Trochę się nudziliśmy”. Mam tutaj kilka doświadczeń, które chciałbym Ci przekazać w formie konkretnego planu, krok po kroku, jak przygotować takie spotkanie, żeby zminimalizować ryzyko tego, że będzie to utrata Waszego czasu i wygeneruje odwrotny efekt. Od czego zacząć przygotowanie naprawdę skutecznego warsztatu dla zarządu?
Punkt pierwszy i krytyczny, oczywisty, to zdefiniowanie. O co tak naprawdę chodzi osobie, która inicjuje organizację tego warsztatu? A zatem jaki jest konkretny problem, który leży u podstaw i co chcemy tym warsztatem rozwiązać? Jaka jest miara celu i po czym poznamy, że jeżeli ludzie spędzą ze sobą pół dnia, cały dzień, dwa dni, to na końcu uznamy: „Tak, ich postawa zmieniła się w ten i w ten sposób, rezultat mamy taki i taki w formie pisemnej albo nasze poczucie będzie lepsze ze względu na to, to, to i konkretnie to”? Jak to robię, prowadząc tego typu projekty? Moje założenie jest takie, żeby skupić się na bardzo dobrym zrozumieniu na początku intencji organizatora poprzez zadawanie właśnie takich pytań, czyli: „Jak ta rzeczywistość ma wyglądać po warsztacie? Jaka jest ta jedna kluczowa rzecz, którą chcielibyśmy zmienić?
Oraz jakie sytuacje i zachowania, które obserwuje ten organizator, powodują, że ma w ogóle chęć zorganizowania tego warsztatu?”. Bo to może być problem organizacyjno-biznesowy, na przykład sposób, w jaki współpracujemy, jak powinniśmy zmienić strukturę organizacji, ale to może być też kwestia zaufania czy dynamiki współpracy, czyli tematu pod tytułem: „W jaki sposób działamy na co dzień ze sobą, jakie mamy rytmy spotkań?”. A może celem jest po prostu zbudowanie większego poczucia wspólnoty i zaufania w tej grupie i wymiany wiedzy do tego, żeby się bardziej inspirować. Jeżeli nie zbudujemy klarowności odnośnie tego, jaki jest ten kluczowy, fundamentalny cel, będzie nam bardzo trudno później mieć poczucie realizacji tegoż celu. To nie jest koniec, to jest początek. Często, kiedy ktoś chce, żeby taki warsztat przeprowadzić, to myśli: „No dobra, to już mamy robotę z głowy, to poproszę o plan warsztatu”.
Według mnie, jeżeli w tym momencie wchodzi plan warsztatu, to jest błąd. Dlatego, że drugim etapem, niezwykle istotnym, być może jeszcze bardziej istotnym niż ten pierwszy briefing, są rozmowy ze wszystkimi kluczowymi uczestnikami, którzy mają wejść i brać udział w tym spotkaniu. To nie jest bardzo typowy sposób rozwiązywania tego typu zagadnienia, ale jest bardzo istotny. Dlaczego?
Dlatego, że organizując krótkie, trzydziestu, czterdziestominutowe rozmowy z każdym z uczestników spotkania, a mówię o warsztatach raczej między kilka a kilkanaście osób, jeżeli tych osób jest kilkadziesiąt, troszeczkę trzeba inaczej do tego podejść, wtedy musimy wybrać reprezentatywną grupę kluczowych osób i z nimi zorganizować takie spotkania. Ja na przykład ostatnio w jednym projekcie przeprowadziłem piętnaście godzin takich rozmów, po to, żeby lepiej zrozumieć oczekiwania. Te rozmowy z uczestnikami to nie jest tylko zbieranie dodatkowego filtra i dodatkowej warstwy zrozumienia problemu, z którym mamy się mierzyć w trakcie tego warsztatu, ale to tak samo, a nawet jeszcze bardziej, jest budowanie zaangażowania tych osób później w ten warsztat.
O co chodzi? Jeżeli osoby, które mają wziąć udział w warsztacie wcześniej: a. poznają osobę, która ten warsztat prowadzi, budują chociaż odrobinę zaufania, b. zrozumieją kontekst i będą mogły dołożyć swoje trzy grosze, opowiedzieć o swojej perspektywie, swoich wyzwaniach i swoim oczekiwaniu, czyli: „Co ty, uczestniku, chcesz zyskać dzięki byciu tego dnia w tym miejscu i partycypacji w tym warsztacie?”, to niesamowicie zmienia ich poziom zaangażowania. Bez zaangażowania żaden warsztat nie wyjdzie, bo nawet jak mamy dobrą agendę i praktyczny cel, to jeżeli ludzie będący tam nie czują, że to jest dla nich przydatne i nie wiedzą, co mogą z tego zyskać, to będzie to teatr, a nie otwarta dyskusja, otwarta praca i rzeczywiste rozwiązywanie problemów.
Dlatego w tym drugim etapie, mając rozmowy z każdą z osób, robimy transkrypcję, agregujemy to wszystko i wtedy dzięki wykorzystaniu algorytmu możemy sprawdzić, jakie są najczęstsze wyzwania, które wypowiedzieli wszyscy uczestnicy tych rozmów, jakie są ich perspektywy, jak nawet narzędzie typu Notebook LM ocenia ich poziom zaangażowania potencjalny w dany temat, który jest kluczowym tematem warsztatu.
Czyli już jesteśmy w stanie ustawić sobie strukturę tego, kto jest potencjalnie wspierającym rezultat tego warsztatu, kto jest obserwatorem, a kto może być malcontentem i kreować jakieś wyzwania w tym warsztacie. A zatem, żeby się dobrze przygotować, chcemy wiedzieć, z kim mamy do czynienia, chcemy wiedzieć, co te osoby chcą dzięki temu zyskać, ale także na bazie danych wejściowych od nich dopiero wtedy prowadzimy iterację programu tego warsztatu.
Czyli w mojej ocenie program warsztatu, co jest czasem trudne, kiedy się usługowo komuś takie warsztaty proponuje, no bo każdy chciałby dostać ofertę, cenę i program, natomiast ten program, jak się moim zdaniem zapoda zbyt wcześnie, to jest taki program spółki niedopasowany do potrzeb konkretnych osób. Jeżeli robimy warsztat dla krytycznych osób w organizacji, wspólników, zarządu, top managementu, to uważam, że nie ma nic głupszego niż po prostu wziąć temat spółki, tylko dlatego, że musimy mieć program, żeby wybrać dostawcę, zamiast skoncentrować się na tym, jak wygląda sam proces i zaufać temu, że zebranie informacji od wszystkich uczestników daje nam dużo większy poziom zaangażowania, co powoduje szybsze działanie, z większą otwartością, z większym zaangażowaniem, daje nam lepszą definicję celu, bo ona jest oczywiście kierowana przez osobę, która jest inicjatorem tego projektu, ale jest wspierana poprzez tych uczestników i oni dokładają po kawałeczku swojego własnego celu tego, więc ubogacają perspektywę, mamy lepsze zrozumienie celu i dopiero wtedy możemy zbudować pełen program i przygotować się do tego, żeby ten warsztat przeprowadzić. Także to jest koniec drugiego etapu.
Trzeci element, który dobrze jest wziąć pod uwagę i on może być zrobiony już na samym początku, zależy od waszej organizacji i tego, czy jesteście na to gotowi, czyli kwestia prowadzącego, zewnętrznego, moderatora. Mówię o tym, jakby to był pewnik, dlatego, że szalenie przydatne jest korzystanie ze wsparcia kogoś z zewnątrz, dlatego, że czasem jak ktoś z zewnątrz nam powie to samo, co by powiedział ktoś z wewnątrz, to ma to dużo większe przełożenie i efekt, bo jest pewien efekt świeżości.
Dwa, spojrzenie świeżo na pewną grupę osób daje zupełnie inne przeramowanie działania. Trzy, osoba, która prowadzi coś i ma w tym doświadczenie, zrobi to prawdopodobnie lepiej niż ktoś, kto jednocześnie ma być uczestnikiem warsztatu i prowadzącym. Krótko mówiąc, zewnętrzny prowadzący, w mojej ocenie, żeby osiągnąć inny efekt niż na co dzień w rozmowach tej grupy, to jest konieczność.
Dodatkowo, to co sprawdza się z mojej praktyki, poza ustrukturyzowaniem, przeprowadzeniem wywiadów, zebraniem informacji, dobrym dodatkiem jest też element inspiracji. Czyli, żeby ta osoba miała zadanie do tego, żeby też narysować kontekst celu tego warsztatu, ale kontekst szerszy, podejścia do zmiany, podejścia do tego, dlaczego to jest ważne, na otwarciu takiego warsztatu, jako inspirację dodatkową do tego, żeby zrozumieć, dlaczego to robimy w dniu, w którym ten warsztat ma miejsce. Dlatego, jeżeli bym wybierał osobę, która ma to prowadzić, dobrze połączyć kogoś, kto umie i zainspirować, i nadać cel, a nie tylko mieć to doświadczenie w prowadzeniu warsztatu i osobę, która rozumie kontekst biznesowy, a nie tylko jest moderatorem z perspektywy doświadczenia, powiedzmy, trenerskiego. Dlatego, że to ma ogromne znaczenie dla skuteczności i pomagania potem w prowadzeniu tego procesu. Formec, producent suplementów o stuprocentowo czystym składzie.
Z kodem GREG20 zamów z 20% rabatem na formeds.pl
I czwarty element to już jest ten program. Jak ten program powinien wyglądać, żeby zadziałał? Moja opinia i doświadczenie wskazuje, że najlepszy jednodniowy warsztat dla kluczowych osób wygląda następująco: na początku krótkie otwarcie od lidera projektu. Zazwyczaj to będzie prezes danej firmy, jeżeli to jest zarząd, który ma sprzedać swoją ideę, żeby to się wydarzyło dobrze. Ja też często prowadzę indywidualne briefingi i pomagam takiemu liderowi napisać dobrą historię, żeby to odpowiednio zarezonowało, żeby sprzedać jego ideę, ale w sposób atrakcyjny, który będzie spójny z procesem warsztatowym.
Takie wystąpienie około 15 minut, które otwiera, nadaje kierunek, mówi, dlaczego to jest ważne, dlaczego powinniśmy za tym stać i jaki mamy ten kluczowy cel. Potem dobrym elementem jest inspiracja ze strony tego prowadzącego, który mówi, dlaczego to ma zastosowanie nie tylko dla tej organizacji, ale ma znaczenie biznesowe i personalnie jest to ważne także dla tych członków zespołu. Czyli dlaczego będzie im łatwiej robić biznes oraz dlaczego oni będą dzięki temu lepszymi liderami. Pokazanie tego na przykładach, danie takiej inspiracji, która ich zachęci do tego, żeby się w to zaangażować danego dnia. I wtedy, potem, przejście do konkretnych sesji.
Z mojego doświadczenia sesji jednego dnia może być maksimum trzy. Taka sesja powinna trwać maksimum godzinę. Powinna mieć konkretny tytuł i konkretny, mierzalny cel, czyli jak zakończymy, to będziemy mieli to i to zapisane. Na końcu takiej sesji jedna z osób dzieli się kluczowymi odkryciami z tej grupy, czyli powiedzmy rozmawiają około 40 minut, plus się dzielą, jest krótka wymiana zdań, zbieramy informacje z każdej z grup, żeby móc mieć konkretny efekt. Struktura tych trzech sesji powinna iść zazwyczaj od ogółu do szczegółu, czyli od koncepcji, co będziemy robić, do rozwiązania, jak to będziemy robić. Zatem dlaczego i przygotowanie wstępnego wkładu powinno być przygotowane przed tą sesją, w ogóle przed warsztatem, czyli na warsztat przechodzimy z gotowcem, czyli pomysłem na przykład na to, jakimi zasadami będziemy się kierować w dalszym prowadzeniu firmy jako zarząd. I nie zaczynamy od pustej kartki na tym spotkaniu, tylko inicjator na podstawie rozmów wcześniejszych prowadzącego z uczestnikami i swojej wiedzy i swojego celu, lider projektu, na przykład prezes, tworzy tę listę i ona jest punktem wejścia.
Ważny element: w tych sesjach powinno uczestniczyć myślę maksimum 4-5 osób przy jednym stoliku, czyli nie róbmy po 10 osób przy stoliku, bo to nigdy nie zadziała. Jeżeli grupa jest mała, czyli jest kilkuosobowa, to w ogóle nie trzeba tego dzielić na grupy. Realizujemy sesję w tej grupie i mamy kilka celów. Pierwszym, kluczowym celem jest oczywiście zakończenie z definicją celu, czyli wszyscy rozumiemy i decydujemy się to wdrożyć, każdy ma szansę zadać pytanie, a potem w kolejnej sesji każdy projektuje sobie na przykład na poziomie indywidualnym, jak daną wartość będzie wdrażał, a potem na poziomie zespołu jako lider, jak będzie je wdrażał. I mamy trzy sesje. Pierwsza to jest uwspólnienie języka, zrozumienie do pytania, druga to jest definiowanie tego na poziomie osobistym, trzecia sesja to jest na przykład na poziomie zespołu, jak to będę kaskadować.
Celem tych sesji jest nie tylko znajdowanie odpowiedzi na pytania i uwspólnianie mapy, ale też wymiana doświadczeń. Każdy taki warsztat dla kluczowych osób powinien dawać możliwość wymiany doświadczeń, bo nawet jeżeli ta grupa zarządzająca pracuje ze sobą na co dzień, to zazwyczaj oni rozmawiają o wyzwaniach bieżących, a rzadko przechodzą na ten metapoziom, żeby omówić szersze ramy działania. W związku z tym jest to świetna okazja do tego, żeby spędzić więcej czasu. W większych organizacjach bywa tak, że wcale tego czasu wspólnego nie ma dużo, bo każdy z liderów konkretnego pionu pracuje ze swoimi zespołami. Rekomenduję, żeby oprócz skupienia się na celu biznesowym tak ustawić te sesje, żeby elementem było uczenie się nawzajem. Przykładowo, jeden z uczestników sesji mówi: „Słuchaj, mój teraz problem w kontekście tych zasad, które mamy wdrażać, to jest taki i taki”. Jedna, druga osoba mówi: „Słuchaj, ja już kiedyś rozwiązałem to w taki i w taki sposób, znalazłem takie i takie rozwiązanie”.
Stworzenie tej przestrzeni do tego, żeby każdy mógł każdemu dać taką informację zwrotną, opowiedzieć, jest niesamowicie wartościowe, bo nie tylko prowadzi do lepszego zrozumienia celu, pogłębia relacje, ale też aktywizuje do wymiany wiedzy między zespołami i takiej naturalnej współpracy na co dzień. Dlatego podsumowując, taki dzień warsztatowy składa się z dwóch krótkich wystąpień, konkretnego materiału, który ludzie już dostali wcześniej, więc z nim zaczynają. Powiedzmy trzech sesji, na których wymieniają się doświadczeniami, one są ustawione od ogółu do szczegółu i dodatkowo ma być zakończone konkretnym celem, efektem, czyli każdy wychodzi z tej sesji z konkretnym, jednym zobowiązaniem. To jest bardzo ważne. Co się dzieje na koniec? Na koniec chcemy pokazać, że to spotkanie warsztatowe miało sens, dlatego chcemy pokazać, że każda z sesji jest podsumowana, jest konkretny efekt, ale nikt nie wychodzi z tego pomieszczenia bez jednego konkretnego zobowiązania.
Przykładowo, jeżeli to jest definicja nowych zasad dla grupy, każdy z liderów ma swój plan do wdrożenia i on wychodzi czy ona z konkretnym zobowiązaniem i ma mieć mierzalny cel i mierzalny kolejny krok do wdrożenia. I żeby to wydarzenie nie stało się tylko fajnym, czasem spędzonym razem, rekomenduję od razu zaplanować ostateczny, taki ostatni krok, piąty krok, czyli taki follow-up do tego, żeby umówić się od razu, że za miesiąc spotykamy się online na godzinę, każdy opowiada, co wdrożył, na jakie natrafił trudności, jakie ma rezultaty, czyli dajemy sobie przestrzeń do tego, żeby zweryfikować teorię, którą wytworzyliśmy na takim warsztacie z praktyką rzeczywistości menedżerskiej, wrócić do siebie i w trakcie takiej sesji, no godzina, jak jest 15 osób, to za mało, ale jak jest 5 osób, to może jest OK, umówić się na godzinę, max dwie godziny, podzielić się doświadczeniami z wdrażania, na co natrafiliśmy i jakie są kolejne kroki i w ten sposób wyciskamy maksimum z konkretnego wyzwania, wyciskamy maksimum z tego warsztatu.
To, co podałem w mojej ocenie i z mojej praktyki, to jest maksimum, czyli dwa krótkie wystąpienia, trzy sesje, jakieś przerwy, podsumowanie i tutaj nie ilość się liczy, a jakość, czyli trzy kluczowe punkty, które chcemy ustawić w odpowiedniej hierarchii i potem podsumowanie z celami i zaplanowany od razu kolejny krok, na którym aktualizujemy teorię z praktyką. I jestem przekonany, że to, co właśnie podałem, pomoże Ci przeprowadzić takie spotkanie zarządu, taki warsztat, po którym ludzie nie powiedzą: „To był zmarnowany czas”, nie będą niezaangażowani, nie będą czuli, że w zasadzie nic się nie wydarzyło i nie mamy kolejnego kroku, bo przygotujesz się na te wszystkie okoliczności wcześniej i tak to zorganizujesz, że to będzie fajne, przyjemne i zarazem efektywne doświadczenie, które wniesie konkretną wartość do życia Twojego biznesu.
Czego Ci bardzo życzę. Mam wielką prośbę: jeżeli dosłuchałeś do końca ten odcinek, to skomentuj pod spodem warsztat, żebym wiedział, że to faktycznie zostało dosłuchane. No i zasubskrybuj ten podcast, podziel się nim, bo to bardzo pomaga w docieraniu do nowych osób, dzięki temu zapraszaniu więcej ciekawych gości, realizowaniu tych materiałów, co jest dla mnie szalenie istotne. Serdecznie Ci dziękuję, zapraszam zawsze do kontaktu i do zobaczenia już za tydzień.
Partnerem podcastu jest Albrecht & Partners, mentoring strategiczny, wsparcie w zarządzaniu i executive coaching.
