Filip Kozera: Agent AI zrobi Twoją PRACĘ 20x szybciej. Bez KODU. Jak używa go Filip Kozera (runda $30M Wordware)?

Zasubskrybuj Greg Albrecht Podcast

YouTube

Spotify

Apple Podcasts

Rozwija platformę, która zmienia reguły gry – pozwala budować agentów AI bez znajomości kodu, wyłącznie za pomocą języka naturalnego. Jego startup zebrał 30 milionów dolarów w rundzie seed, będąc jedną z największych tego typu inwestycji w historii prestiżowego Y Combinatora. Filip Kozera, Wordware.

Zbieranie funduszy porównuje do datingu. A wybieranie wspólnika do biznesu po krótkiej znajomości – do brania ślubu po one-night standzie.

Gościem podcastu jest Filip Kozera – polski przedsiębiorca specjalizujący się w sztucznej inteligencji, co-founder i CEO Wordware z San Francisco. Informatyk po Uniwersytecie Cambridge, utalentowany storyteller i pasjonat wspinaczek wysokogórskich.

Z rozmowy dowiesz się:
▫️ Czym różni się agent AI od ChatGPT i jakie zadania może przejąć (use case’y Filipa)
▫️ Jak budować agentów AI bez kodowania
▫️ Jak wygląda przyszłość pracy w świecie, gdzie „stażysta” to tysiące agentów AI
▫️ Jak pozyskać rundę seed o wartości $30 mln od amerykańskich funduszy
▫️ Dlaczego, mimo rozwijania firmy w San Francisco, Filip planuje powrót do Polski

🎙️ Posłuchaj #322 odcinka Greg Albrecht Podcast.

Partnerzy Greg Albrecht Podcast:

Formeds – Odbierz 20% rabatu na suplementy formeds z kodem GREG20. Popraw swoją wydajność, formę i samopoczucie z pomocą wysokiej klasy polskich produktów ze 100% czystym składem, optymalnymi dawkami składników aktywnych i jakości potwierdzonej przez niezależne laboratoria.

👉 formeds.pl/greg

Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!

Transkrypcja:

(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)

Greg Albrecht: Dziś w Greg Albrecht Podcast gościmy Filipa Kozerę, współtwórcę startupu WordWare, który ma kilka niesamowitych elementów swojej historii. Po pierwsze, ukończyli program Y Combinator. Po drugie, zebrali gigantyczną, jak na polskie warunki, rundę finansowania – 30 milionów dolarów. Po trzecie, działają w niezwykle ekscytującej kategorii, ponieważ zajmują się AI agents, czyli agentami AI.

Co to za agenci i co to ma wspólnego z Jamesem Bondem? Zaraz o tym porozmawiamy.

Cześć, Filip.  

Co to jest AI agent? Jak byś to wytłumaczył swojej babci?

Filip Kozera: Jeżeli pracujemy sobie z AI obecnie, nawet moja babcia wie, co to jest ChatGPT. Ona wchodzi i zadaje takie pytanie, jak do Google’a, tak?

AI agents to jest tak, jakbyśmy mieli pracownika, a tego pracownika trzeba wyszkolić, nauczyć go, jak myśleć w ogóle, trzeba mu dać jakąś robotę, podłączyć do odpowiednich narzędzi i powiedzieć mu, jaki jest cel tego agenta.

Więc jakbym wytłumaczył babci, to byłoby moje wytłumaczenie: „Babciu, dostajesz teraz milion stażystów albo tysiąc stażystów. Czy ty umiesz się nimi zająć? Czy umiesz im dać coś, co mogą zrobić?” Tak bym wytłumaczył babci.

Troszeczkę bardziej technicznym osobom powiedziałbym, że to są AI models which use tools in a reflection loop. Czyli używają narzędzi, zastanawiają się, myślą, czy dobrze ich użyli, myślą „nie, nie, dobra”, zastanawiają się trochę dalej, używają jakiegoś narzędzia, dają sobie więcej informacji lub wysyłają maila, dalej się zastanawiają.

Greg Albrecht: Czyli instruujesz taki model, a on już później korzysta za ciebie z rozmaitych narzędzi. Może zatem wykonywać różne zadania za ciebie. 

Jest to jakby kolejny etap w wykorzystywaniu sztucznej inteligencji w praktyce, w podnoszeniu osobistej i biznesowej produktywności.

Filip Kozera: Tak, wiesz, na razie otrzymaliśmy modele LLM-owe i dostaliśmy taką czystą inteligencję, wokół której w ogóle nie ma ekosystemu ani infrastruktury. 

Więc, wiesz, kiedy teraz bardzo dużo aplikacji będzie wystawiać swoje AI native API, to do tej pory mieliśmy API, za pomocą którego komunikowaliśmy się z różnymi serwisami. Teraz każdy z tych serwisów umożliwi też twojemu agentowi korzystanie z AI. 

No i właśnie o takie serwery MCP chodzi, które wyprodukował Anthropic. Tutaj bardzo wchodzimy w kwestie techniczne, ale w dużym skrócie: każda rzecz, czy Linear, czy Slack, czy cokolwiek innego, będzie miała teraz wersję, gdzie nie tylko ty możesz korzystać z tego, ale też twoi agenci.

Greg Albrecht: Jakie są dzisiaj, na tym etapie wiedzy i miejscu, w którym się znajdujemy, najbardziej ekscytujące zastosowania tych agentów w praktyce? Które z nich już działają, oszczędzając czas, podnosząc efektywność lub jakość naszej pracy?

Filip Kozera: Jak wymyśliliśmy silnik parowy, to wcale nie było, albo elektryczność, to wcale nie było jasne, do czego to będzie używane.

Elektryczność Edison próbował po prostu użyć do żarówki. Wiemy teraz, że elektryczność ostatecznie umożliwiła internet, przesyłanie wiadomości, radio. Tak naprawdę powiem ci, że my jeszcze nie wiemy, do czego będą wykorzystywani agenci AI. Teraz to jest takie trochę szybsze konie. Na razie wszyscy chcą szybsze konie. Wszyscy patrzą dookoła i myślą: „Kurczę, wyszło coś nowego, czy możemy jakoś przyspieszyć tego konia tym silnikiem parowym?”, a jeszcze nikt nie pomyślał o samochodzie.

Żeby dać ci prawdziwe przykłady z życia wzięte, obecnie bardzo ciekawe rzeczy dzieją się na poziomie firm i na poziomie personalnym. Zacznijmy od tego personalnego, żeby słuchacze mieli coś fajnego do posłuchania. 

Oczywiście agregacja danych, czyli wszyscy agenci deep researchowi, których OpenAI ma, Manus ma, Perplexity — jeśli chcesz coś wiedzieć o jakimś temacie i chcesz, żeby te dane były bardzo dobrze zresearchowane, zajęłoby ci to parę godzin. To jest jedna rzecz. 

Później wkraczamy w agentów, którzy naprawdę coś robią i korzystają nie tylko z danych dostępnych w internecie, ale też z twoich danych. Tutaj na przykład takie ciekawe zastosowanie, którego ja używam, to czytanie wszystkich wiadomości na Slacku, robienie z tego dziennego podcastu dla mnie oraz wychwytywanie — mam nadzieję, że nikt nie będzie po polsku mówił z mojej firmy — sentymentu moich pracowników. Gdzie się zmienia, czy coś jest nie tak, czy wszystko jest okej, czy nadal idziemy w tym samym kierunku.

Śledzenie na kanale engineering i śledzenie każdego tiketu, czy się zgadza z moim dokumentem, co robimy w tym kwartale. Wchodzimy tutaj w takie przykłady — mogę ci podać setki, one są bardzo, bardzo ciekawe, bo my jesteśmy gdzieś tam na bleeding edge tego wszystkiego, co się dzieje. Będzie tego dużo, dużo więcej.

Greg Albrecht: Niesamowite! Czy to jest coś, co już człowiek, który nie umie kodować, będzie potrafił zastosować? Chciałbym zrozumieć, jeśli chodzi o interfejs pracy z waszym narzędziem i w ogóle z agentami — czy to już jest ten poziom, że potrafię wytresować takiego agenta, chociaż nie umiem napisać nawet jednej linijki kodu? A może jednak muszę trochę umieć kodować? Czy to nie jest tak, że piszę do niego w języku naturalnym, tak jak piszę do LLM w języku naturalnym?

Filip Kozera: Piszesz w języku naturalnym. Wiesz co, taki nasz entry point do Wordware polega właśnie na tym, że głównie piszesz w języku naturalnym, ale jest to nadal trudne.

Nadal wymaga to takiego, wiesz, analitycznego, logicznego myślenia. I wiesz, jeżeli komuś powiesz „if else”, tak, no to jest po angielsku niby, ale ustrukturyzowanie swoich myśli w taki conditional logic jest dosyć trudne. Więc teraz tak naprawdę my opracowujemy dużo prostszy entry point, dużo prostsze wejście do Wordware i do tworzenia takich agentów, który opiera się już tak wyłącznie na napisaniu tego, co ma się stać na kartce papieru i zrobienie „employ this agent”.

I co musimy napisać na tej kartce papieru? Musimy napisać zadanie, tak jakbyśmy wysyłali to jakiemuś stażyście nowemu. Czyli ważne jest, by nie napisać, jakby, nie wiem, „zrób predykcję, jaka będzie pogoda na następne trzy miesiące”, tylko trzeba napisać: z tej strony porównaj dane z tej strony. Następnie zrób Excela. Na Excelu zrób taki i taki wykres. Jeżeli opiszesz to porządnie, to to będzie działało.

Jeszcze co ważne, musisz zaufać temu stażyście, że on to zrobi. Czasami dajesz takie zadanie stażyście, że później patrzysz na to i mówisz: „Nie, no muszę sam zrobić, bo nie wiem, czy on to dobrze zrobił”, tak.

Greg Albrecht: Dokładnie.

Filip Kozera: Więc zaufanie i umiejętność wytłumaczenia tego na kartce papieru, tak jakbyśmy zapisali starożytność, to wystarczy. Teraz już wchodzi ten moment.

Greg Albrecht: Super. Jestem podekscytowany, żeby potestować to narzędzie, nawet z osobistego punktu widzenia, ponieważ jeszcze żadnego agenta nie wykorzystywałem w praktyce. Temat jest naprawdę gorący. Widzę, że wiele biznesów działających w branży technologicznej dostrzega, że brakuje im takiego competitive edge, czyli czegoś unikalnego, i poszukuje właśnie takich rozwiązań. One teraz również będą wchodzić w te kategorie, co oznacza, że jesteście na wspaniałej fali wznoszącej, a wiatr w żagle macie także ze strony trendu rynkowego.

Jak wyobrażasz sobie krajobraz rynku w długim terminie? Czy będzie tak, że nastąpi duża konsolidacja rynku, podobnie jak ma to miejsce na przykład w przypadku Microsoftu i Google, jeśli chodzi o narzędzia do redagowania tekstów? Czyli czy rynek będzie bardzo mocno skoncentrowany?

A może będzie taka przestrzeń, że każda firma technologiczna będzie miała swoich agentów, którzy nie będą generyczni, lecz dedykowani do danej platformy? I powiedzmy, że będą zembedowani w rozwiązaniach, z których korzystasz już dziś.

Filip Kozera: Więc wydaje mi się, że tak po kolei zaatakuję to pytanie, dobra? Czyli najpierw: czy każda firma będzie miała swojego takiego agenta? To jest troszeczkę jak UX.

Do tej pory mieliśmy graphical user interfaces, tak? Czyli po prostu wchodzisz sobie na stronę i widzisz to, co się ma zdarzyć, masz guziki. Każda z firm typu Linear, typu Slack wyprodukuje też swoich agentów, z którymi albo ty się będziesz komunikował, albo będzie się z nimi komunikował twój personalny agent, który troszeczkę wie więcej o tobie i jakby tym, wiesz, mniej więcej znasz, masz zaufanie do tego swojego agenta.

Więc to jest primo. Po drugie, primo — jak już znamy to filmy polskie — zapytałeś mnie, jak będzie mniej więcej wyglądać ta współpraca i jakby jak się rozłoży ten ekosystem, tak? Wiesz co, jest to ciężkie pytanie, no bo każdy teraz próbuje zrobić dokładnie to samo, tak naprawdę. Teraz będzie, ludzie mówią, że o, 2025 rok agentów.

Teraz to będzie dziesięciolecie agentów. Jakbym powiedział, że to będzie dekada rozwijania się i zmian, dosyć dynamicznych zmian na rynku, gdzie każdy jeszcze nie wie w ogóle, co się wydarzy. I tak jak wiesz, Google, tak jak Microsoft, tak jak OpenAI, wszyscy idą w stronę agentów, tak samo idą małe startupy, takie jak my, w stronę agentów. Więc competition jest ogromne, ale tak naprawdę jest to najbardziej ekscytujący problem na świecie obecnie.

I wiesz, jak spojrzymy na inne firmy, typu, nie wiem, Lovable nie miało prawa istnieć, bo powinien ich Wix zjeść, tak? Albo Webflow, tak. Eleven Labs nie miało prawa istnieć, bo powinny ich duże laby zjeść, tak? Cursor nie miał prawa istnieć, bo GitHub Copilot istniał wcześniej. Więc po prostu jest tak dynamiczny ten rynek, że po prostu jako przedsiębiorca ja po prostu patrzę na to i patrzę sobie: okej, jaki jest najbardziej ekscytujący problem, na którym ja chcę pracować.

I nie patrzę na competition, bo tutaj tak naprawdę głównym twoim mottem będą, wiesz, execution speed i network effects. I tylko tyle. I tak naprawdę obecnie nikt nie ma ani tego, ani tego. Execution speed mają niektórzy, ale bardziej chodzi o ciekawe UX i też podejście.

Greg Albrecht: Nie ma jeszcze nikogo, kto wysunąłby się znacząco na pozycję wiodącego gracza, jeśli chodzi o tę kategorię. Jeszcze nikt w tej dziedzinie nie zbudował takiego brandu ani takiego interfejsu, jaki na przykład stworzyło OpenAI — firmę, która powstała właściwie znikąd. 

Mówię to w cudzysłowie, bo firma nie do końca jest znikąd, ale zbudowała coś ciekawego — brand konsumencki. Jednak oni nie mają własnego interfejsu.

Filip Kozera: Ale nie mają interfejsu. Tak naprawdę jest czat, nie? Tak, tak. To jest najprostsze, co może być.

Greg Albrecht: Co można wypuścić? Ja myślę, że oni, jakby to powiedzieć, to co zrobili, to w tej nowej kategorii, czyli w LLM, pojawili się znikąd i zbudowali naprawdę silną pozycję.

Jeżeli chodzi o taki ogólny rozkład, to zgadza się, że oni nie konkurują na tym rynku bezpośrednio, na którym wy konkurujecie, tylko na rynku o dwa lata wcześniejszym. Czyli na tym rynku, na którym nagle pojawiły się czaty LLM-owe, które dają ludziom możliwość zadawania pytań i, wiesz… Wiesz co?

Filip Kozera: One się nie wyłoniły tak nagle, bo właśnie ja na przykład — mój background jest z researchu właśnie w kierunku long-term i short-term memory networks, czyli to był taki prekursor transformersów. I ja pracowałem na tym w 2017 roku. W 2018 założyłem swoją pierwszą firmę, która opierała się na GPT-2, więc to nie jest tak, że to się nagle wydarzyło.

No i wiesz, tutaj tak naprawdę OpenAI też będzie szło w tym kierunku. Nie ma opcji, że nie będą szlify.

Greg Albrecht: To dlaczego uważasz, że to jest dla mnie super ciekawe? Wędrując do lat 2017–2018, coś tam już się działo. Był wtedy etap, który dzisiaj można porównać do sytuacji z agentami — przyjmijmy, że był on może trochę mniej zaawansowany.

OpenAI wypłynęło i zbudowało silną pozycję na tym rynku, w tym krajobrazie. Jakie są twoim zdaniem przyczyny tego, że zdobyli tak znaczący udział? W otoczeniu hegemonów było przecież wielu, którzy próbowali robić to samo — różnych startupów, wśród których naówczas było również OpenAI.

Co uważasz, że był takim czynnikiem sukcesu?

Filip Kozera: GPT-2 naprawdę nie działało. Jakby to nie było coś, z czym, jakby to tak jak wiesz, patrzysz na dziecko, jakby patrzysz i no i to dziecko mówi „Google”. Tak, no ale jakby żeby jeszcze to było do inteligencji, to jeszcze daleko. To był ten sam, jakby moment — GPT-2 po prostu nie działało. Oni naprawdę mieli ogromne jaja, że po prostu szli w tym kierunku przez, wiesz, naprawdę wiele lat.

I GPT-3 też było takie, że wiesz, GPT-3,5 nagle wyszło i nagle się okazało, że oni zrobili Reinforcement Learning from Human Feedback, RLHF — to się nazywa w takim ML-owym community — i to chodzi głównie o to, że dali ogromne ilości osób odpowiedzi i poprosili ich, żeby porównali, które im się odpowiedzi bardziej podobają.

I to tak zmieniło ten model, że ten model z Anglią zaczął móc rozmawiać trochę bardziej po ludzku. I wiesz, jak ja sobie wyobrażam, jak wygląda LLM, to jest taka trochę niezrozumiana inteligencja przez nas. Wyobraź sobie na przykład, wiesz, jak patrzysz na psa, to patrzysz i myślisz sobie: rozumiem tę inteligencję, nie? Jakby wiesz, że pies chce, nie wiem, nosiku, chce zjeść, coś takiego. Patrzysz na pająka, to siedzi ten pająk w tym rogu gdzieś tam u ciebie w domu i nie rozumiesz, co to jest za typ inteligencji. Jakby mieć tysiąc razy bardziej inteligentnego pająka, ja nie wiem, co on by robił.

I to trochę jest tak, że te LLM-y były takim potworem z mackami, którego nie rozumieliśmy, i ten RLHF trochę pozwolił mu nałożyć takie, jak to się mówi, manetki, nie wiem, takie laleczki.

Greg Albrecht: Coś, jak to się mówi, pacynki, takie.

Filip Kozera: Które udają ludzi. I nagle okazało się, że lepiej rozmawia nam się z tymi pacynkami. To był taki ich UX-owy przełom. W rzeczywistości zrobili tysiąc rzeczy lepiej, po prostu.

Greg Albrecht: I to nie była jedna wielka rzecz. Czyli to jest ta teoria tysiąca cięć.

Filip Kozera: Krótko mówiąc, które powodują…

Greg Albrecht: Że na końcu jest taki efekt ripple.

Filip Kozera: Tak, odwrócenie tej metody jest właściwie tym, o czym mówimy. Zgadzam się z tym w pełni.

Greg Albrecht: Pozytywna emanacja tej metody to tysiąc drobnych kroków, procent składany w czasie. Konsekwencja, ten feedback loop oraz po prostu utrzymanie uwagi.

Filip Kozera: No i w każdym startupie to jest tak naprawdę bardzo ważne.

Greg Albrecht: Ta determinacja, przechodzenie przez te „value of death”, jak to mówią, momenty, w których wydaje się, że to już w ogóle nie ma szans zadziałać, i jakby na granicy szaleństwa.

Filip Kozera: Dokładnie.

Greg Albrecht: Zebraliście bardzo dużą rundę, szczególnie gdy siedzimy sobie w Polsce i myślimy: „O, pokaż mi 2024”, jeszcze podkreślmy, a nie 2021 czy 2020. Po tej pewnej korekcie rynkowej na rynku startupów, gdzie zupełnie inaczej zaczęły wyglądać rundy i inaczej wyglądała łatwość dostępu do kapitału, na pewno pomogła wam kategoria, w której działacie, bez dwóch zdań. Jednak zebraliście taką konkretną, fajną rundę.

Jaki jest twoim zdaniem przepis albo jakie są czynniki, które zwiększają prawdopodobieństwo pozyskania rundy, szczególnie właśnie w Stanach? Myślę, że to jest ciekawe dla wielu słuchaczy, którzy budują ten biznes i być może chcieliby w kolejnym kroku wejść na tamtejszy rynek i pozyskać tam kapitał.

Filip Kozera: Więc tak, zwrócę się tutaj do polskiej publiczności, bo wydaje mi się, że mamy parę problemów w naszym ekosystemie. Po pierwsze, polski odpowiednik startupu to Software House i bardzo dużo inteligentnych, fajnych ludzi wybiera trochę mniej ryzykowną drogę. I wiesz, nic dziwnego, bo u nas ten ekosystem jeszcze nie wyrósł. 

Pierwsza porada to: nie rób trzech rzeczy na raz. Nie rób aplikacji w oparciu o fundusze unijne, dodatkowo prowadź Software House i na tym jeszcze rób startup. Słyszę o takich przypadkach, kiedy ktoś mówi: „Słuchaj, ja mam taki projekt”, a ja odpowiadam: „To tutaj”, a on: „A mam jeszcze taki, co powiesz na ten?”. Mówię wtedy: skup się, kurna, i po prostu zaryzykuj.

Jeżeli ktoś chce wyjechać do San Francisco, jest taki model, żeby najpierw zebrać fundusze od najlepszych inwestorów tutaj, w Europie Środkowej, a potem wyjechać. Moje lekcje z ostatniej rundy nie są zbyt użyteczne, bo to była runda przeprowadzona trochę inaczej. My rozegraliśmy wszystko bardzo dobrze. Współpracuję z Sebą Karasiem, który był moim pierwszym inwestorem z Innovation Nest i pracuje dla nas na pełen etat. To nie było moje pierwsze rodeo, więc wiedzieliśmy, jak rozegrać te karty tak, żeby na końcu sprzedać coś na odpowiednim poziomie.

Kiedy jesteśmy na takim poziomie, zawsze staramy się rozegrać rundę jak aukcję, a nie jak zwykłą sprzedaż czegoś.

Odwróconą aukcję? Tak, dokładnie. Wtedy podchodzisz do tego inaczej. Jest sposób na zebranie rundy — na przykład półtora miliona dolarów przy wycenie sześciu milionów albo dwa miliony na dziesięć w Polsce, a potem wyjazd do Stanów, rozwinięcie produktu, dostanie się do Y Combinator, zebranie pięciu milionów na wycenie dwudziestu pięciu milionów i jesteś „off to the races”. Można to zrobić, choć wiadomo, że jest to trudne.

My podeszliśmy do tego tak, że byliśmy w bardzo mocnej pozycji. Wszystkie fundusze, takie jak Sequoia i 16z, były nami zainteresowane i rozegraliśmy to bardziej jako aukcję. Całość zajęła dwa tygodnie, wszystkie spotkania odbywały się u nas w biurze, nie jeździliśmy do nikogo. Wyszliśmy więc z pozycji siły.

W obecnej sytuacji, w branży AI, zdolność firmy i moja jako CEO do prowadzenia takiej aukcji, tak aby otrzymać najtańszy kapitał, czyli sprzedać jak najmniej udziałów na najlepszych warunkach, to jest wymagana umiejętność. I to nie jest coś, co uda się raz na zawsze. Prowadzenie dobrej aukcji wymaga pewnej hucpy i, powiedziałbym, także technik psychologicznych.

Miałem swojego coacha. Między spotkaniami leżałem na ziemi i oddychałem mocno, żeby wrócić do równowagi. Później, razem z moim współzałożycielem, łapaliśmy się za ręce i mówiliśmy: „We can fucking do this. Who if not us”. I był to bardzo specjalny moment, trwało to 10 dni wszystko, więc było to bardzo, wiesz, szybkie.

Greg Albrecht: Jakie są uniwersalne czynniki, które składają się na tę hucpę, na ten proces? Ja znowu wracam do tego, co już powiedziałeś, że to jest ten tysiąc małych kroków, ale może jest taki jeden krok, który myślisz: okej, to jest coś, co jest do wytrenowania, na czym warto się skupić, co może wpłynąć na to, co może być tym elementem kreującym tę silną pozycję. Więc wydaje mi się…

Filip Kozera: Są dwa czynniki.

Pierwszy to po prostu mieć dobrą firmę. To jest wiadome, ale nie można oczekiwać, że jeśli masz dobrą firmę, to wszystko przyjdzie samo.

Drugi czynnik to „be better than that”, czyli graj w tę grę. To jest trochę jak gra. To tak, jakby być przystojnym facetem lub ładną kobietą. Nie wychodzisz na ulicę i nie czekasz bezczynnie, tylko trochę ładniej się ubierasz, wychodzisz na odpowiednią imprezę. Jeśli ktoś do ciebie napisze, możesz poczekać jeden dzień i nie odpisywać od razu. Zbieranie pieniędzy jest trochę podobne do randkowania. Trzeba mieć na przykład dobrą historię.

Ludzie mówią, że liczą się liczby. Nie, nie. Ludzie są zaprogramowani, żeby lubić posłuchać dobrej historii. Jako CEO musisz umieć w taki sposób opowiedzieć historię, żeby ludzie słuchali i mieli wrażenie: „No i co dalej? I co dalej?”. Nie musisz kłamać, nic takiego, tylko umieć opowiedzieć fajną historię. To jest bardzo ważne.

Jest wiele różnych mikrotechnik, których my używaliśmy. Przy dłuższej rozmowie mogę podać ci kilka przykładów.

Greg Albrecht: Ale to super, szczególnie na tym wczesnym etapie, kiedy możesz wierzyć, że masz dobrą firmę, ale masz tak mało danych na potwierdzenie. Bo kiedy sprzedajesz się do private equity albo robisz IPO, możesz mniej opowiadać — to story też jest ważne, ponieważ chcesz prognozować wzrost, ale jednocześnie pokazujesz mnóstwo danych.

A tu pojawia się pytanie: jakimi kartami grasz na tym wczesnym etapie? Ile jest tych danych i jaki jest stosunek danych do storytellingu?

Filip Kozera: Wydaje mi się, że storytelling jest zawsze potrzebny. Jest potrzebny również dla klientów. Są firmy, które są stworzone na story, a inne firmy opierają się wyłącznie na produkcie. Te pierwsze, które bazują na story, muszą mieć niesamowity produkt, ale dzięki temu wygrywają.

Przykładem takiej firmy jest WeWork, gdzie Adam Neumann stworzył niesamowite story i silną markę. Zbudował firmę, która zajmuje się wynajmem biur — na pierwszy rzut oka nie jest to nic szczególnie atrakcyjnego, a jednak stworzył firmę, która według mnie nadal jest niesamowita. Story ma znaczenie na każdym etapie rozwoju firmy, ale szczególnie, masz rację, na etapie seed jest to dużo ważniejsze. 

Równie istotna jest wtedy persona i relacje między współzałożycielami. Nie chodzi tylko o pojedyncze osoby, ale także o to, jak zachowują się razem — czy to dwie osoby, czy więcej.

Greg Albrecht: Opowiedz o waszej relacji z co-founderem: jak ona powstała, co spowodowało, że działacie razem i…

Filip Kozera: Wiesz co, my jesteśmy przyjaciółmi od 11 lat i powiedziałbym, że to daje fajny uniwersytet — ktoś ci przemielił osoby, z którymi i tak będziesz pił wódkę, i te osoby gdzieś tam idą w podobnym kierunku. 

Tak naprawdę, pod względem Cambridge, pod względem tego, co się nauczyłem, nie było to jakoś bardzo przydatne w mojej obecnej pracy, ale kontakty i to, jak podejście do życia trochę się formuje, mają znaczenie. Wtedy masz większą pulę osób, z którymi możesz później coś zakładać — osoby ambitne, które chcą na przykład wyjechać, zaryzykować bardzo dużo.

Z Robertem cały czas trzymaliśmy się w kontakcie po studiach. Ja w swoim pierwszym startupie miałem trochę przejść z co-founderem, więc podszedłem do sprawy tak, że albo będę robił to sam, albo z jedną osobą — z Robertem.

Greg Albrecht: Jakie to były? Znaczy, nie chcę pytać o detale, przejść, ale jestem ciekaw, jakie są lekcje. W sensie, co to są za czerwone flagi, na które warto się uczulić, żeby nie zmarnować życia z niewłaściwą osobą? Każdy by chciał znać odpowiedź na to.

Filip Kozera: Kurczę, wiesz, to trochę jak wybieranie swojego co-foundera. Dla wielu osób, które mówią mi: „O, poznałem tę osobę, razem chcemy coś teraz zrobić”, jest to oparte wyłącznie na zbiegu okoliczności i timingu. No i to jest trochę takie, wiesz, jak branie ślubu po one-night standzie.

Tak to porównał. A tak naprawdę trzeba się zastanowić, czy to jest osoba, z którą chcesz przejść przez życie. Wiele osób, które wchodzą w startupy, myśli, że to potrwa rok, półtora, a potem sprzedam za 100 milionów i będzie super.

Startup trwa 5–10 lat. Wiesz, to jest minimum 5 lat. Ja bym powiedział, że większość trwa 10–12 lat. Trzeba naprawdę być w tym z kimś, kogo lubisz, kogo podziwiasz i z kim macie komplementarne umiejętności.

Chodzi o to, żeby nie robić tego samego i nie wchodzić sobie na odcisk. Czy jeszcze bym coś poradził? Poradziłbym wszystkim młodym słuchaczom, żeby obracali się w fajnych kręgach, chodzili na hackathony, a później inwestowali w tę przyjaźń. To nie musi od razu być networking. Ludzie często podchodzą do networkingu słabo — biorą LinkedIna i myślą: „O, mam na LinkedInie tę osobę”. Wybierz sobie jedną osobę, którą widzisz na jakimś evencie i myślisz sobie: „O, z tą osobą bym się zakumplował. Fajne, nie wiem, spodnie, jakieś takie szersze, nie rurki, spoko”. Podejdź do tej osoby i pogadaj na tym evencie z jedną osobą.

W dupie te 500 connections na LinkedInie. Totalnie, totalnie. Trzeba ciągle mieć ten kapitał fajnych osób, z którymi się dogadujesz.

Greg Albrecht: Super, że to powiedziałeś. Powiem szczerze, totalnie się z tym zgadzam w kontekście słowa „networking”, które ma takie dziwne zabarwienie, jak zbieranie znaczków do klasera.

Filip Kozera: Tak.

Greg Albrecht: Gdzie, jakby, so what? Nie. Jakby ta osoba cię nie pamięta, ty jej nie pamiętasz, nie wiesz, co ją interesuje, jaka jest siła tej relacji, to jest nic nie warte i w ogóle o co chodzi. Zdecydowanie moje podejście jest takie, że jeśli ktoś mnie zaciekawi, to po prostu chcę poznać tę osobę.

Tak, i pomóc tej osobie. Jeżeli to zrobisz, to po prostu wzbogaci twoje życie, a być może jeszcze zyskasz jakąś wartość dodaną w długim terminie. Wy rozumiecie się, poznaliście się na studiach, więc to w ogóle bardzo długa relacja. Ciekawe jest to, że macie różne kompetencje, kończyliście te same studia.

Jak ta droga po drodze spowodowała, że — czy to chodzi o typy osobowości bardziej, czy o twarde kompetencje — zbudowaliście, kończąc wspólnie studia, taką fajną, komplementarną drużynę?

Filip Kozera: Jak ci się wydaje, najlepsze teamy co-founderów czy co-founderek to takie, w których obydwie osoby mają podobny kontekst. Na przykład technologicznie — ja też studiowałem bardzo techniczny kierunek, ten sam co Robert, ale nie jestem 100% inżynierem. Jestem dobrym inżynierem ML-owym, na przykład, ale Robert po prostu wie o wszystkim.

Na tyle rozumiem, że możemy się komunikować na bardzo wysokim poziomie, bardzo szybko i nie ma czegoś, czego nie rozumiem w naszym tekście. Jednocześnie mogę się skupić na czymś zupełnie innym. W takich dobrych teamach Robert też musi rozumieć troszeczkę biznesowo. On nie jest osobą, która — jak to się mówi w Polsce — jest „piwniczakiem”, czyli kimś, kto siedzi w piwnicy i tylko koduje.

Robert ma zrozumienie biznesowe, ja mam więcej zrozumienia technologicznego niż typowy CEO i przez to bardzo szybko możemy działać. Jest jeszcze jedna osoba, która ma po prostu dużą pasję wdrożenia wizji w życie i żyje trochę misją oraz wizją jakiegoś świata, który będzie. To jestem ja w naszej relacji, a Robert z kolei jest niesamowity w tym, jak osiągnąć tę wizję. Ja nigdy bym sobie nie dał rady bez niego.

Greg Albrecht: Piękne, bardzo poruszające, tak naprawdę. Wiesz, czasem myślimy o tym startupie, o tym biznesie, że to jakiś sposób na pomnożenie majątku, żeby zaspokoić swoje ego, prawda? A na końcu to płynie nasze życie w tej relacji. To też jest ta jakość naszych codziennych kontaktów, która kreuje na końcu jakiś wycinek naszego życia.

Dziesięć lat spędzone z kimś i gdyby to codziennie miało być tylko o tym, czy zapłacimy rachunki, czy zbierzemy kolejną rundę finansowania, czy będziemy na okładce jakiegoś magazynu, to może być pewnie trudne. Natomiast ta jakość relacji może bardzo pomagać i prawdopodobnie ułatwia przechodzenie przez te trudniejsze momenty.

Filip Kozera: Na pewno trzeba też troszeczkę wspierać tę drugą osobę w takim „constantly reinventing yourself”, czyli ciągłym wzroście i, wiesz, pracowaniu z coachami, patrzeniu, jak zmieniają się nasze role, jak rośnie organizacja. Chodzi o to, żeby każdy czuł się bardzo dobrze w tym, co robi.

My jesteśmy teraz na takim etapie z Robertem, że obydwaj musimy rosnąć w górę. Słuchaj, jeżeli spędzisz więcej czasu z tą osobą niż ze swoją żoną, to jest to bardzo ważny wybór. Naprawdę wiele osób wykańcza się w swoich cofounderskich związkach, a największym powodem rozpadu startupów jest właśnie konflikt między founderami, a nie wyczerpanie się pieniędzy.

Greg Albrecht: Ani nie znalezienie modelu biznesowego. 65% faili jest związane z problemami między founderami. Nie, jest to super ciekawe.

Filip Kozera: Zawsze można gdzieś znaleźć pieniądze. Wiesz, w San Francisco można się przewrócić i wpaść na milion dolarów. No i jakby gdzieś zawsze, tylko brakuje najbardziej woli — szczególnie woli robienia tego z tą samą osobą.

Greg Albrecht: To o determinacji. Powiedziałeś o reinventing yourself, o wchodzeniu na kolejny poziom, czyli takim rozwijaniu się osobistym, samoświadomości tego, że żebym mógł prowadzić firmę o jedno piętro wyżej, a docelowo zrobić być może kiedyś IPO albo inną niesamowitą, gigantyczną firmę, no to albo muszę być innym człowiekiem niż jestem dzisiaj i wielu z tych rzeczy nie umiem, a być może muszę się oduczyć również wielu rzeczy, albo będę musiał się odsunąć i spróbować kogoś zatrudnić. 

Ale to super rzadko wychodzi, co widać po kilku ciekawych case’ach, gdzie były takie próby i potem albo ktoś wracał, albo firma znikała. Jakie jest twoje podejście do tego? Powiedziałeś o coachach, o narzędziach. Jakie są twoje narzędzia, które pozwalają ci przeramować spojrzenie na samego siebie, czyli zobaczyć się z przestrzeni, zobaczyć to, jaki masz być i przesuwać się z tego, gdzie jesteś dzisiaj, do miejsca, gdzie masz być?

Filip Kozera: Więc powiem filozoficznie najpierw, a później już takie naprawdę techniki, które bardzo mi pomogły. Filozoficznie bym powiedział, że czym bardziej się rozwijam w swojej roli i wspinam się po tej drabince, tym bardziej ufam swojej intuicji. Często nie mam dobrej odpowiedzi. Wiesz, ktoś może mnie zapytać: „Filip, a dlaczego to, a nie tamto?”

Ja mówię: nie wiem, nie mam pojęcia, ale czuję, że tak ma być. I po prostu, jeżeli mi ufasz, to jesteś ze mną w firmie. Wtedy czasami musisz zamknąć oczy i powiedzieć: okej. Ważne jest zmotywowanie swojego teamu. Często porównuję nas do sytuacji, gdy płyniesz z wikingami jakąś łodzią do Anglii. Anglia jest daleko, ciągle jest mgła, nie wiadomo, co się wydarzy. Można było zostać w domu, ale nie. Ja staram się zebrać taki team ludzi, którzy… to też jest tak, że muszę to przesiać, przesiać, wiesz? Czy potrafię zmotywować tę osobę do bycia na takiej łódce, gdzie jest ciężko, idzie sztorm, masakra?

To jest jedna rzecz — przyjmować takie osoby, które zaufają tobie jako liderowi. Ja nie jestem liderem dla wszystkich. Mój typ nie odpowiada wszystkim.

Trzeba ufać intuicji i robić to, co chcesz. Zastanawiasz się nad różnymi decyzjami i nie możesz wymyślić odpowiedzi? Wtedy zapytaj siebie: co ja chcę sam dla siebie? I wtedy masz takie „to może to”, bo na przykład ja nie chcę prowadzić teamu stu sprzedawców. Potrzebuję produktu, który jest product-led growth. Nie wiem, czy to jest najbardziej optymalny wybór dla wartości mojej firmy w przeciągu następnych trzech lat, ale to jest najbardziej optymalny wybór dla mnie. Więc im bardziej idziesz do przodu, tym bardziej masz takie trochę wyjebane, no.

Greg Albrecht: Jakby ja po prostu robił, co chcę.

Greg Albrecht: Kurczę, ale to jest takie super, bo w swojej prostocie transmituję jedną z kluczowych wartości. Ja pracuję indywidualnie z właścicielami firm bardzo dużo. I jednym z takich kluczowych elementów mojego podejścia jest dokładnie to, czyli powrót do korzeni i pytanie: co ja chcę zyskać, co ja chcę personalnie zyskać, co jest dla mnie dobre, kiedy buduję ten biznes.

W szerokim ujęciu jest to to samo pytanie, które ty zadajesz. To pytanie, a nie to, co podaje encyklopedia, co rozwiązuje, bo to jest twoje życie, to jest twoja firma. Jak będziesz to robić bez przekonania, tylko dlatego, że w encyklopedii przeczytałeś, że trzeba to robić według jakiegoś manualu, to czasem… Nie chodzi o to, żeby być zaślepionym, ale może się okazać, że albo musisz podjąć decyzję, że jeśli to jest jedyna droga, to nie odniesiesz sukcesu w tej kategorii, więc zredefiniuj swoje cele, albo po prostu idź za głosem serca i definiuj to po swojemu. Bo na końcu to jest twoje środowisko.

Jeśli zbudujesz środowisko, które będzie cię wspierało i twoją wizję, to prawdopodobnie będziesz bliżej sukcesu. Bardzo wielu przedsiębiorców nie zadaje sobie tego pytania, tylko idzie bardziej na zasadzie pozycjonowania się względem konkurencji, czasem patrząc bez zabezpieczenia swoich własnych potrzeb. Nie można tak długo jechać. Można zaciągać ten dług personalny, ale może nadejść moment, w którym nagle mówisz: „Nie, ja przystawiłem drabinę nie do tej ściany, co chciałem, wszedłem na górę i w ogóle nie wiem, gdzie jestem”. I tak mija 15 lat życia.

Filip Kozera: Budując pierwszą firmę bardzo brakowało mi pewności siebie w tym, że robię rzeczy tak, jak chcę je robić. Czasami ktoś ci lekko nie pasuje, kogoś zatrudniasz, wszyscy mówią, że to jest super osoba, a ty nagle masz takie: „Nie chcę, koniec. Jestem CEO. Dlaczego? Nie wiem, po prostu nie chcę”.

Jeszcze bardzo duży, ważny problem, który miałem, zakładając firmę po raz pierwszy, to to, że pytałem ludzi, co robić. A tak naprawdę to pytanie musimy sami sobie odpowiedzieć. Ludzi powinniśmy pytać tylko o to, jak coś zrobić, gdy już zdecydujemy, co chcemy zrobić. Oczywiście fajnie jest poczytać, co inni ludzie robią i co chcą robić, ale ostateczna decyzja, co robić, zostaje tylko nam do podjęcia.

Bardzo często idziesz do jakiegoś Y Combinatora, idziesz do Techstarsu czy gdzieś indziej i oni ci mówią, co masz robić. A ty masz takie: „Nie, nie chcę robić B2B i SaaS, spadaj”. I nagle cała pula rad, które dostajesz, okazuje się, że musisz je wyrzucić, bo nie chcesz dojść do tego, co oni chcą, żebyś osiągnął.

Greg Albrecht: Ty to wiesz, nie każdy to wie. To jest właśnie ta drobna różnica, która robi ogromną różnicę, jeśli chodzi o to, żeby stać przy swoim.

Zaciekawiło mnie też to, co powiedziałeś o ludziach. Bo to podejście — ja w nie mega wierzę — to jest takie po prostu szczere podejście. No nie czuję tej osoby. Ale kulturowo, ten kontekst, szczególnie w Stanach, takiego, jakby to powiedzieć, no ostrożności, jeśli chodzi o relacje z pracownikami, zatrudnianie, taką equality, te wszystkie elementy, które składają się na bezpieczeństwo prowadzenia biznesu — one też dotyczą start-upów, czy to głównie w korporacjach?

Mam na myśli, wiesz, taką bardzo dużą ważność, no nie wiem, tych diversity standards i tego wszystkiego. Ja nie mówię o tym, że to ma być kryterium wyboru, ale mówię, czy ty masz prawo, bo czasem w dużej organizacji nie podejmiesz decyzji zgodnie ze swoją intuicją, bo kontekst kulturowy i prawny uniemożliwia ci to. I to w Polsce tak samo jest — nie możesz czasem kogoś zwolnić.

Jak to jest w start-upach? Czy ta kultura rzutuje na to?

Filip Kozera: Kalifornia jest, no, jakby, jak to się mówi, „no reason needed”. Czyli ja mogę kogoś zwolnić i, wiesz, nie podać w ogóle powodu, i zwolnić. W większości amerykańskich firm okres wypowiedzenia wynosi 10 dni. To jest standard.

Pod względem diversity ważne jest budowanie różnorodności w organizacji, diversity of thought. Ja nie mówię tutaj o rasie i płci – to zupełnie inny temat rozmowy. Na samym początku dobrze jest nie mieć diversity of thought, bo jeżeli masz 10 osób i każdy nagle mówi: „a może to, a może tamto”, to masz takie: „nie, nie, wszyscy, everyone shut up, we’re going there”.

If you don’t want to go there, like, choose a different ship. Mamy wszystko przeciwko nam. Masz 10 osób, wszystko. Więc jeszcze jak zaczniemy gadać, czy może to, czy może tamto, to dopiero się przydaje, powiedział, wiesz, przy 50 plus osobach, gdzie zaczynasz też zaspokajać potrzeby różnych innych klientów. Zrozumienie kogoś innego, w jaki sposób oni myślą, też jest ważne.

Pod względem diversity, jeśli chodzi o rasę i płeć, jest to bardzo trudne w San Francisco. Staramy się, ale u nas jest dwie kobiety na 20 osób, i po prostu te statystyki są przytłaczające. Z wszystkich start-upów, które kiedykolwiek dostały VC money, 2% ma chociaż jedną kobietę. Więc trzeba wspierać te dziewczyny na bardzo młodym etapie, żeby bardziej myślały o tym.

Jest też coś durnego w tym, że my jedziemy do San Francisco z Polski, gdzie mamy piękny kraj, gdzie jest healthcare, jest wszystko, a lądujesz w San Francisco, patrzysz i mówisz: „ja pierdolę, to jest dystopia”. Może kobiety są tutaj mądrzejsze od nas pod względem start-upów, ale takie są statystyki – tego nie oszukamy.

Greg Albrecht: No super. Wspomniałeś o zespole – 20 osób, dużo i mało, pewnie relatywnie mało. 

Przed rozmową wspomniałeś też, że nie macie polityki pracy zdalnej, czyli jesteście wszyscy na miejscu, zupełnie jak tradycyjna firma, zupełnie jak fabryka Henry’ego Forda. Po prostu trzeba wkręcać te śruby. Skąd taka decyzja?

Filip Kozera: Znowu, może wróćmy do tej pierwszej, jakby, idei, że ja tak chciałem.

Wiesz co, jest jakaś taka energia, którą remote work daje. Podczas COVID-u prowadziłem swoją pierwszą firmę w pełni zdalnie. Po prostu, wiesz, jeżeli robisz coś trudnego i masz siedzieć po 14 godzin, pracując nad tymi problemami, to fajnie jest, kurde, być z ludźmi, których lubisz i którzy to samo czują, ich to jara. Potem możesz wyjść sobie na piwo i powiedzieć: „Kurczę, ciężki dzień dzisiaj był, ale wrócimy jutro z nową energią”, bo po prostu lubisz wracać do tych osób, nie?

Nie wiem, jak idziesz sobie na… I to jest, wiesz, zbudowanie też przyjaźni, tak naprawdę. Końcowo dla mnie ta energia na, wiesz, na florze — my to mówimy, że jest ballpen, pen, ballpen, ballpen, dobrze mówię? Wiesz, ja też sobie siadam często, jak nie mam spotkań, i przychodzą ludzie, wiesz, jakby: „O, to, a to, co myślisz?” Dobra, to to.

Tu, dobra, dobra, sorry. I takie mikrofonki, mikrokonwersacje trwają po 90 sekund czasami i podejmujesz decyzje, które w innym razie byłyby podjęte za półtora dnia na 25-minutowym callu, po wymianie dziesięciu wiadomości na Slacku, czy przy stole nawet. I wiesz, to jest piękne, że wszyscy są razem, a mamy jedną osobę, która jest remote — tam miała problemy z wizą. Jezu, to tak psuje, jakby, wiesz, niestety, ta osoba zaraz przyjedzie do nas do Stanów, ale mamy takie, wiesz, dwa różne poziomy obywateli. I widać, że jemu jest tak ciężko, wiesz, kurde, na tego cola wchodzić i tak dalej. Łapiesz kontekst firmy z opóźnieniem.

W AI wszystko się zmienia. My gadamy sobie, wiesz, o tym, że teraz Grammarly przejęło Superhuman. Co to znaczy? Dobra, ja mówiłem, że z tym Shishirem gadałem, byłem na kolacji z nim trzy miesiące temu. Oni przejęli też Cody.

Cody to nazwa tej firmy, taka a la Notion. I wiesz, no i to jest bardzo ciekawy ruch, więc jakby o wszystkim gadasz. No i jakby jest to magiczne, wiesz, my mamy też biuro na plaży. W cenie naszego pakietu dostajesz też dostęp do sprzętu do kajta, do biegania, do tego, że mamy szefa, który przyjeżdża zrobić nam lunch. To jest dużo tańsze niż zamawianie lunchu. Jak zostajesz po dziewiątej, masz kolację, więc to staje się trochę twoją rodziną. Szczególnie, że ściągamy imigrantów i ludzi bardzo często z Europy — to robi się takie family.

Greg Albrecht: Brzmi bardzo ekscytująco i też czuję tę energię właśnie z bycia razem, bo ta szybkość chyba jest krytyczna nie tylko w obszarze technologii, ale w ogóle w łapaniu tej trakcji biznesowej.

Przerwałem ci po tym, jak zadałem ci pytanie o konkretne taktyki związane z twoim.

Filip Kozera: Proszę o przesłanie pełnej transkrypcji konferencji, abym mógł poprawić błędy gramatyczne, ortograficzne oraz interpunkcyjne i podzielić tekst na logiczne paragrafy. W obecnej formie przesłany tekst jest zbyt krótki, aby dokonać takich poprawek.

Greg Albrecht: Na kolejne poziomy. Więc wróćmy do tego, bo powiedziałem, przekazaliśmy filozofię, a teraz przejdźmy do taktyk.

Filip Kozera: Czy narzędzia, które stosujesz? Taktyki i narzędzia.

Nadal czytam bardzo dużo książek biznesowo-psychologicznych, można powiedzieć, takich jak *Culture Code*, *The Great CEO Within*, *One Minute Manager*. To są bardzo znane książki. Następnie decyduję, czy zgadzam się ze wszystkimi ideami zawartymi w danej książce, czy nie. Zamiast po prostu przeczytać książkę i zapomnieć o większości rzeczy, które tam są, przypominam sobie może jedną z nich w jakiejś sytuacji.

Wrzucam wszystko do projektu w chmurze i tworzę projekt na przykład pod nazwą tej książki albo grupy książek, które mają różne podejścia, na przykład do zarządzania. Następnie wszystkie moje spotkania, zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne, są nagrywane za pomocą narzędzia Granola. Mam pełny transkrypt i bardzo często wrzucam go do systemu, mówiąc: „Based on the books that you have in your context window, what do you think?”

Klikam enter i zazwyczaj mówię: „I’m the CEO who is leading this company, give me feedback on the situation and on my own performance.” Powiem Ci, że to było najlepsze, co wymyśliłem pod względem pracy nad sobą, ponieważ robię to codziennie. Teraz stworzyłem sobie agenta, który zbiera wszystkie moje transkrypty z Granoli i na koniec dnia wysyła mi raport mojego performance’u.

To jest niesamowicie ciekawe. Bardzo dużo uczę się o sobie, o tym, jaki naprawdę jestem, jakie mam wady, bo wiesz, ciężko jest spojrzeć na siebie obiektywnie. Ja jednak patrzę obiektywnie, nie zważając na to, czy kogoś to obrazi, czy nie. Na przykład podczas półtoragodzinnego spotkania, gdy mówiłem o nowym kierunku firmy, użyłem słowa „fuck” 50 razy.

AI zwróciło mi uwagę: „Maybe tone it down a little, ha.” To jest jedno. Podczas menadżerskich rozmów jeden na jeden bardzo pomaga mi pamiętać, jaki był wydźwięk rozmowy, jak mogę pomóc danej osobie lub firmie rozwijać dalej swoją karierę oraz jaki mógłby być nowy krok w oparciu o nowy kierunek firmy, który mam zapisany w Notion i który również przypinam.

To jest bardzo fajne. Mam też coacha, który jest świetny. Naprawdę jest świetny.

Greg Albrecht: Co stanowi o tym, że jest ona świetna? Jestem ciekaw, jakbyś miał komuś powiedzieć: „Hej, jeżeli chcesz wybrać taką osobę jak ta, to zwróć uwagę na to i na to”. Jakie czynniki procesu, sesji, wyboru sprawiają, że czujesz, iż to kreuje taką wartość i definiujesz ją jako świetną?

Filip Kozera: Mi się wydaje, że na spektrum coachów masz coachów takich jak advisors, czyli po prostu osoby, które dużo widziały. Wiesz, takim coachem jest na przykład Matt Moshery, który napisał tę książkę *The Great CEO Within*. Widziałem się z nim bardzo niedawno właśnie na piwo i opowiadał mi trochę o tym całym podejściu do coachingu.

Ja pierwszy raz wybierałem sobie coacha i on właśnie powiedział, że najlepszymi coachami są tacy, którzy współpracowali z CEO, których ty podziwiasz i po prostu widzieli tych sytuacji pięćdziesiąt.

Greg Albrecht: Tak.

Filip Kozera: A ten z Replita zrobił tak, a ten zrobił tak, a ten zrobił tak i on ci mówi: wybierz sobie swoje podejście. Ale takie było — tak ogólnie masz pięć opcji i to są niesamowici kołczowie.

Ja chciałem się skupić na trochę innym kołczu, na takim bardziej zbliżonym do terapii kołczu, czyli jak ułożyć swoje życie tak, żebym ja długo mógł pracować dla swojej firmy i być użyteczny, nie wypalać się, opracować sobie styl życia, który mnie utrzyma tak naprawdę, wiesz, na następne siedem lat w peak performance. Pomógłby mi też bardziej emocjonalnie podejmować pewne decyzje.

Pozwala ci to troszeczkę uwierzyć bardziej w swoje podejście. Właśnie ten coach często bierze pewne pomysły, które ty masz, wypytuje cię odpowiednimi pytaniami, tak że dochodzisz do wniosku, że nie ma żadnego innego wyjścia niż to. Więc po co czekać z tą decyzją?

Każde dwa tygodnie w firmie kosztują mnie, wiesz, setki tysięcy dolarów. Więc jeżeli ta osoba pomoże mi przyspieszyć na godzinnej rozmowie decyzję o dwa miesiące, wow — właśnie zarobiłem paręset tysięcy dolarów albo milionów. Więc to jest właśnie ta wartość.

Greg Albrecht: Super, fajnie to przedstawiłeś. W Polsce pewnie w ogóle używa się słowa „coach” bardziej w odniesieniu do tego drugiego stylu, który przedstawiłeś, a ta faktyczna pierwsza formuła jest w Polsce częściej nazywana mentoringiem lub jest bliższa doradztwu. Rzeczywiście, naturalnie koniec końców jesteś gdzieś pośrodku — to jest jakiś blend, wypadkowa stylu pracy, osobowości i doświadczenia osób.

Świetnie, bardzo ciekawie o tym mówisz. Wierzę, że te pytania są ważniejsze niż odpowiedzi, czyli krótko mówiąc, że bufet z rozwiązaniami — to, co powiedziałeś, ten „mat” jest super znany i ma niesamowitą ekspozycję na super CEO, szacun. Ten bufet z rozwiązaniami jest fajny, ale bardzo niezwykłe jest to, jak dużo odpowiedzi mamy w sobie. Czasem nie potrzebujemy bufetu z odpowiedziami, czasem one się przydają, ale zadanie tych pytań powoduje, że widzisz rzeczy, które już w tobie są.

Większość odpowiedzi masz w sobie i to pytanie pomaga ci znaleźć odpowiedź na nie.

Filip Kozera: Ona często zadaje mi takie pytanie: czego ty się boisz? I taki, jakby po polsku — nie wiem, jak to po polsku powiedzieć, ale po angielsku jest to „lean into the fear”, czyli poczuj to, jakby dlaczego się tego boisz. Poczuj, jakby to było, gdyby to wyszło. Poczuj, gdyby… Jeżeli to nie wyjdzie, to dlaczego się tego boisz? Jakie są powody tego strachu?

Filip Kozera: Czyli na przykład teraz, jak staramy się ułatwić wejście do WordWare, podjęliśmy bardzo dużą decyzję, aby na rynku skierować się w stronę bardzo podstawowych, mało technologicznych osób, a nie pozostawać w segmencie rynku, gdzie tak naprawdę nadal oczekiwaliśmy kogoś, kto zrobił, wiesz, trochę programowania w życiu.

Ogólnie to grono ludzi jest dużo mniejsze niż grupa osób nietechnicznych, które używają Loveable, na przykład. Podejmowaliśmy tę decyzję — to jest bardzo duża decyzja firmowa. Właśnie wtedy zapytała mnie: „Filip, czego ty się boisz?” Wiesz, odpowiedziałem trochę z głębi serca, że boję się, iż jeśli to wyjdzie, to będę geniuszem, ale jeśli się nie uda, to ludzie pomyślą, że jestem oszustem i podjąłem pewne decyzje, które na pewno w Polsce by nie przeszły. W Polsce ludzie powiedzieliby: „Co on robi? Miał już parę milionów ARR-u, a teraz nagle chce iść w kierunku innego segmentu klientów.” To jest trochę straszne.

Wydaje mi się, że w San Francisco jest to bardzo piękne, że taki niepowodzenie, jeśli idzie się po coś większego, jest celebrowane. W Polsce ludzie bardzo często reagują inaczej. Na przykład na naszą rundę inwestycyjną była reakcja: „Spróbowałem, nie rozumiem, mógłbym zrobić to sam lepiej w trzy tygodnie.” To jest takie, wiesz, polskie podejście — gdzieś z tyłu głowy siedziało mi to, że gdyby to nie wyszło, ludzie będą mówić, że zebrałem tyle pieniędzy i oszukałem. Lubimy takie słowa jak „oszukał” i „ukradł”. Jakoś gdzieś, komuś ktoś coś zabrał, oszukał kogoś.

Pracując z moją coacherką, ona bardzo jasno pomogła mi zrozumieć, dlaczego boję się tej decyzji. Kiedy zrozumiałem swój strach, nazwałem go i powiedziałem sobie, że to nie jest ta wersja mnie, którą chcę się stawać. Wtedy łatwiej było pójść w kierunku tej wersji, którą jednak chcę być — tym Filipem, którym chcę być, a nie tylko tym, którym jestem teraz, z moimi lękami i ograniczeniami.

Greg Albrecht: Pięknie to przedstawiłeś. Pytania potrafią naprawdę zmienić wiele w ocenie rzeczywistości, a także w naszych nastawieniach. Nawet pytania takie jak: „Co zyskujesz, robiąc coś dla siebie złego?” mogą mieć ogromne znaczenie. Ludzie palą papierosy i można zapytać kogoś: „Co zyskujesz, paląc papierosy?” Zadając sobie takie pytanie, można znaleźć rozwiązanie, jak to zastąpić. Jeżeli nie zadasz sobie takiego pytania, to nie wiesz, jak to zastąpić. To są czasem takie absurdalne pytania, które kreują zupełnie nowe perspektywy.

Jaki jest teraz kolejny krok? Wspomniałeś o pivocie, powiedzmy, w kierunku albo jakiejś iteracji w stronę trochę innego rynku. Przed nagraniem użyłeś słowa „sauna”, które kojarzy mi się głównie z moimi znajomymi z Finlandii i klimatem wygrzewania się oraz wskakiwania do lodowatego jeziora później. Powiedz coś więcej – czym jest sauna w WordWare i jak to się łączy z ideą ułatwiania?

Filip Kozera: WordWare to praktycznie taka technologia, to jest silnik. My udostępniliśmy całkiem techniczne podejście — dziękuję Ci bardzo — do tego, jak budować agentów. Ci agenci mogli być eksponowani jako API albo bezpośrednio przez nasz UI, ale bardziej kierowaliśmy się tym, jak stworzyć agentów, którzy będą wspierać Twoją firmę przez API.

Nadal to narzędzie jest trudne w obsłudze i zdaliśmy sobie sprawę, że jeśli chcemy rozwijać tę firmę, to dojdziemy pewnie do 20 milionów ARR-u, na przykład, jeśli musimy zbudować wielką zgraję Forward Deployed Engineers i Sales People. Znowu pojawiło się pytanie, czy ja chcę to robić.

Stwierdziliśmy, że na rynku jest dużo większy potencjał, dużo większy total addressable market wśród ludzi, którzy w ogóle nie mają pojęcia o tym. Zawsze Wordware było Natural Language Programming for AI Agent Creation. Teraz po prostu bardzo to ułatwiamy, wprowadzamy i idziemy bardziej w stronę prosumera, czyli konsumenta, który płaci kartą firmową i bardzo często…

Greg Albrecht: Strategia SalesForce’a, a także początek tej firmy, były dokładnie takie. Nie wiem, czy wiesz, że wszystko zaczęło się od sprzedawców, którzy kupowali narzędzia, aby ułatwić sobie pracę. Potem okazywało się, że na przykład 100 handlowców w danej korporacji korzystało z tego narzędzia. Dopiero wtedy sprawa trafiała do CFO, który zastanawiał się, czy nie powinni podejść do tematu systemowo.

W ten sposób powstała ta strategia, bottom-up, co jest typowe również dla rynku amerykańskiego, gdzie takie karty są po prostu w normalnym użyciu.

Filip Kozera: Tak, tak, więc taka ciekawostka: bardzo dużo narzędzi kosztuje 39,90 dolara, a ponieważ jest to kwota powyżej 40 dolarów, IRS wymaga zdjęcia paragonu lub zdjęcia inwokacji. Więc to jest taka mała ciekawostka.

My stwierdziliśmy, że pójdziemy bardziej nie od strony infrastrukturalnej, tylko od strony właśnie takiego prosumera, który chce zautomatyzować swoje życie. Zapier jest non-AI native, ale można o nas pomyśleć jak o takim AI native Zapier, gdzie masz po prostu kawałek Google Doc’a, w którym siedzi taka agrafka, która się nazywa Sauna, i ta sauna pomaga ci – to jest normalnie jakby AI assistant, który pomaga ci stworzyć assignment dla tych różnych agentów AI i pytać cię takie bardzo general questions. Naszym pierwszym pytaniem często jest: jak się czujesz w związku ze swoim mailem? Email to jest takie API do ludzi, czyli jeśli chcesz, jeśli chcę coś od ciebie, to wysyłam ci maila, a ty albo możesz powiedzieć „pierdzielę, nie robię”, albo możesz to zrobić.

I wiesz, Sauna na początku pomaga ci wychwytywać różne zadania z twojego życia. Tutaj wchodzimy w koncept background AI agents, czyli agentów, którzy robią rzeczy tak, żebyś ty nie wiedział o tym, że to się w ogóle dzieje. Sauna jest więc twoim personalnym asystentem, który wie dużo o tobie, ma dostęp do większości twoich narzędzi i pomaga ci tworzyć bardziej specyficznych agentów.

Na przykład jeden agent może zajmować się całym twoim mailem, inny będzie sortował Slacka, a jeszcze inny będzie wysyłał sprawozdania, robił deep research na temat każdej osoby, z którą się spotykasz. Ja dostałem 15 minut przed naszą rozmową na naszej aplikacji mobilnej – która jeszcze nie jest dostępna – podsumowanie tego, kim jesteś, oraz parę przykładów tego, o czym możemy porozmawiać. Idziemy właśnie w kierunku uproszczenia tego.

Nazwa Sauna wzięła się z tego, że ja kocham saunę. Wracamy do idei „fuck it, just do whatever you want”. Stwierdziłem, że fajnie będzie nazwać cały produkt Sauna. Robert siedział u mnie w mieszkaniu w Warszawie, w saunie, i wtedy wymyślił całą ideę world wear, takiego jak istnieje.

Greg Albrecht: Fajny. Kiedy będzie można z tego skorzystać?

Filip Kozera: Zapraszam wszystkich do zapisania się na waiting list na sauna.ai. Będziemy powoli dodawać kolejne osoby. Podchodzimy do tego podobnie, jak Superhuman podeszło do onboardingu.

Staramy się powoli uczyć. Jesteśmy horyzontalnym narzędziem i to ma swoje przekleństwa, ale też niesamowite momenty. Czasem, gdy tłumaczysz komuś, co to może robić, mówisz: „No wiesz, jakby wszystko”. Dokładnie. Niesamowite momenty pojawiają się wtedy, gdy ktoś mówi: „A można to zrobić?”. A ty odpowiadasz: „Można, ale nigdy o tym nie myślałem”. To są piękne chwile, dlatego staramy się wolno onboardować ludzi.

Jest to po prostu asystent — sauna, która tworzy dla ciebie taki Google Doc na temat jakiegoś zadania. Agent może być triggerowany, czyli rozpoczynać swoją akcję na przykład w oparciu o każdy mail, nowy event w kalendarzu, każdą wiadomość na Slacku, albo nawet implicitnie — na przykład co czwartek podsumowuje wszystkie maile. Jest masa różnych możliwości.

W tych backgroundowych agentach, które są naprawdę potężne i mają wiele funkcji, ważne jest zaznaczenie, że im więcej mają możliwości, tym powinny być mniej autonomiczne. To jest taki paradoks. Jeśli agenci nagle zaczynają wysyłać wiadomości i robić bałagan na twoim Slacku, musisz mieć nad tym kontrolę. Dlatego bardzo ważna jest u nas aplikacja mobilna, na której potwierdzasz akcje takiego agenta.

Taki agent może przyjść do ciebie z wieloma propozycjami, na przykład: „Zrobiłem to, co myślisz o tym?”. Ty możesz odpowiedzieć: „Spróbuj jeszcze raz, ale z tym promptem” albo „Ten mail jest fajny, ale muszę go zedytować”. Idziemy w tę stronę.

Teraz największym problemem chatów GPT jest tzw. concurrency, czyli możliwość pracy tylko z jednym chatem GPT na raz. Możesz mieć może trzy okienka otwarte, ale to maksymalnie. Wchodzimy jednak w świat, gdzie każdy z nas będzie miał setki albo tysiące takich agentów. Albo rozpiszesz, co ma robić dany agent, albo on sam rozpisze sobie zadania w oparciu o twoje życie, to, co dzieje się na twoim mailu i Slacku.

Wkrótce będziemy mieli urządzenia, które będą słuchać wszystkiego, a tych agentów będzie tysiące. Zamienimy się z reaktywnych maszyn, które wykonują polecenia na Slacku i mailu, w potwierdzaczy pracy agentów oraz osoby, które dodają ludzkiego smaczku, czyli gustu.

Greg Albrecht: No tak, jak o tym mówisz, to sobie myślę, że to jest ogromny, bardzo fajny insight — insight dotyczący niedoskonałej propozycji, która jest jakąś inspiracją, zawartą w jakiejś kategorii problemu, którą możesz po prostu odrzucić, zaakceptować lub doszlifować.

Oczywiście diabeł tkwi w szczegółach, czyli w trenowaniu tego, żeby nie skupiać się cały dzień na odpowiadaniu temu agentowi. Z drugiej strony, z mojej praktyki pracy z ludźmi, to się super sprawdza w dobrej relacji z dobrym człowiekiem, którego masz w teamie.

Jeżeli ktoś jest w etapie trenowania, rozwijania się, to dokładnie tak wygląda współpraca z kimś, z kim pracujesz. Ona uczy się pewnych kryteriów oczekiwań, ale jest też praktyczność w działaniu, prawda? Więc to jest trochę kopiowanie najlepszych praktyk ze świata fizycznego i przenoszenie ich na realia.

Filip Kozera: Świata technologicznego. Tutaj mam trzy punkty. Pierwszy punkt jest taki, że to już dzieje się w software engineering. Mamy wiele świetnych programistów w Polsce, ale zauważyłem dużo większy strach przed pisaniem kodu całkowicie przez AI, ponieważ mówią, że ten kod nie jest optymalny. Nie jest optymalny, ale trzeba się zachowywać tak, jakbyś był szefem dwudziestu stażystów i musiał ułożyć ich pracę tak, żeby mieć z tego korzyść. To trudna robota, zupełnie inna niż pisanie idealnego kodu samemu. Pewne rzeczy trzeba robić idealnie, ale wiele innych wystarczy po prostu zrobić dobrze. To jest pierwsza rzecz — zaczniemy być bardziej jak szefowie wielu agentów.

Nie jak eksperci, tylko jak menadżerowie. W niektórych kwestiach będziemy musieli dodać dużo eksperckiego gustu i powiedzieć agentowi dokładnie, jak ma coś zrobić, bo nikt wcześniej tego nie zrobił i nie ma tego w danych treningowych agentów. To jest pierwszy punkt.

Drugi punkt to wizja pięknego dnia w San Francisco za trzy lata. Powoli zaczynam zauważać, że trzeba na to spojrzeć inaczej. Może teraz jeszcze tego nie widać, ale mniej więcej mam wizję, jak to będzie wyglądać.

Wyobraźmy sobie, że idziemy przez świat, jakbyśmy szli przez Times Square w Nowym Jorku. Ludzie się obijają o ciebie, wszędzie telebimy, w telefonie mnóstwo powiadomień, coś wibruje, gadam z tobą, myślę, co się dzieje. Ja chciałbym wprowadzić taki świat, gdzie idziemy jak na piękną wędrówkę, obok płynie rzeczka, a za nami idzie osoba — prezencja, którą znasz i wiesz, że przeszkadza ci tylko wtedy, kiedy naprawdę musi. Daje ci odpowiednie informacje wtedy, kiedy ich chcesz. To powinno wyglądać zupełnie inaczej.

Na przykład moje życie za trzy lata w San Francisco. Chciałbym się obudzić, pójść pobiegać, pojechać rano do biura. Może nadal będziemy mieć biuro on-site, bo lubimy to robić. Dwie godziny spotkań, które skupiają się nie na podejmowaniu decyzji czy wdrażaniu i implementacji, ale na kreatywnych rozmowach.

Następnie siadam do komputera i w oparciu o te spotkania odpalam kilku agentów. Odpalam agenta, który ma coś zrobić, odpalam research agenta, który dostarczy mi potrzebne informacje. W tle zostały już odpowiedziane setki maili, wysłane kolejne, a moje firmowe dokumenty zostały zaktualizowane na podstawie tych spotkań.

Potem wychodzę na kajta, wracam do biura, patrzę na to, co agenci zrobili, analizuję ich wnioski. Niektórym zlecam poprawki, mówię, żeby spróbowali jeszcze raz. Na przykład raport jest beznadziejny, update do inwestorów proszę wysłać jeszcze raz. Jeśli opracowujemy nowe UX aplikacji, to dwa ekrany, które zostały stworzone, komentuję językiem naturalnym albo zmieniam w GUI, jak to powinno dalej działać.

W tym momencie rozmawiam z moim kofounderem, klikam go, zostanie zrobionych pięć różnych wersji tego PR-u w kodzie, które następnie Robert przejrzy i powie, które są okej, a które nie. Dużo pracy będzie odrzucone, ale też dużo zaakceptowane przez ludzi na podstawie gustu i tego, co robimy.

Taki dzień pracy prawdopodobnie kończy się około 16. Nadal pracujemy ciężko, ale mamy więcej czasu na kreatywne myślenie. Wydaje mi się, że obecnie większość ludzi pracuje w 90% reaktywnie, wykonując pracę wiedzochłonną, a tylko 10% czasu poświęca na kreatywność. Chciałbym to odwrócić.

Mamy taki indeks pracy, nazywa się POOP index — Productivity Optimization On Potty, czyli ile godzin pracy jesteś w stanie wykonać w 10 minut na toalecie. To powinno trochę wyglądać jak Tinder. Kiedy się z kimś spotykam, nie mam teraz Tindera, czasami siadam, usunąłem Instagrama, siedzę na toalecie i nie mam co robić. Myślę sobie: „Gdzie tu Instagram? Nie ma TikToka.” Chciałbym usiąść i zrobić godziny pracy w Waymo czy w taksówce. Chciałbym odwrócić ten aspekt, żeby 90% pracy było kreatywne, a 10% reaktywne, czyli takie, którym się teraz głównie zajmujemy.

Greg Albrecht: Słyszę, że w tym, co mówisz, jest sporo koncentracji twojej osobistej na znalezieniu jakiegoś balansu. Powiedziałeś to zarówno w kontekście pracy z twoją koczerką, jak i teraz tutaj, w aspekcie mądrego zarządzania czasem.

Wspomniałeś o tym, jak być gotowy fizycznie, jeśli chodzi o performance, na jeszcze kilka lat tego grindu startupowego. W pewnym ujęciu to rzeczywiście jest grind. Co takiego wdrażasz teraz, co nadal transformuje twój styl pracy w roli CEO startupu? Wiesz, tam są ogromne oczekiwania, ogromna przyszłość i pewnie nieskończona ilość pracy do wdrożenia. Jednak jak zabezpieczasz się, aby utrzymać ten balans?

Filip Kozera: Powiem ci, że nie wykminiłem tego jeszcze do końca. W tym roku tak naprawdę pierwszy raz, wiesz, my mamy bardzo duży runway — ponad 10 lat — i w jakiś sposób nad tym pracuję. Miałem taki moment, że mogę chwilę pracować i stać się lepszą wersją siebie.

Chodzę na terapię, bo tam są pewne rzeczy, które siedzą w środku. Taka, wiesz, trochę chorobliwa ambicja, która, jak mi się wydaje, tkwi w większości startupowców i przedsiębiorców. Coś się stało, że musisz teraz wszystkim coś udowodnić.

I są takie pozytywne części tego, ale też jest motyw, że jeśli nie osiągasz sukcesu, to nie masz wartości. Każdemu z nas, którzy tak myślą, w końcu przyjdzie moment, że coś nie wyjdzie, albo coś wyjdzie, i to jeszcze gorzej. Kiedy coś się uda, na chwilę musisz usiąść sam ze sobą, bez ciągłego ścigania jakiegoś konceptu.

Terapia mi pomaga z tym. Staram się też bardzo dbać o zdrowie fizyczne. W naszej firmie są takie benefity – na przykład co kwartał robimy pełne badania dla wszystkich pracowników. Na ich podstawie przygotowywany jest plan dla każdego z nas. Ja codziennie ćwiczę z trenerem i poleciłbym to każdemu przedsiębiorcy. Jeśli możecie sobie na to pozwolić, warto, żeby ktoś was zmusił do treningu. Ktoś, kto powie, gdzie jesteś, gdzie powinieneś być, a ty mówisz: „Nie, mam to”, a oni mają to gdzieś – podnoś ciężkie rzeczy. To jest bardzo ważne.

Każdy musi ułożyć sobie swoje życie. Ja w środku dnia potrzebuję godzinę na bieganie. Na przykład, jeśli pracuję od siódmej do dwudziestej pierwszej, to rano idę na trening, a w ciągu dnia mam bieganie. Więc niby pracuję, ale też robię inne rzeczy. Ludzie pewnie powiedzą, że się „w dupach przewracałem” – personalny trener codziennie i tak dalej – ale w pewnym momencie te rzeczy się po prostu opłacają. Jeśli masz lepszy dzień i podejmiesz jedną dobrą decyzję, zamiast złej, którą mógłbyś podjąć będąc wkurzony i niewyspany, to naprawdę te 80 dolarów, które wydajesz rano na trenera personalnego, bardzo się opłaca.

Greg Albrecht: No słuchaj, bez dwóch zdań, zabawne jest to myślenie kategorią inwestycji, z kategorią wydatku, a nie kategorią inwestycji. Myślę, że przy bardzo wielu usługach, które kupujemy, mamy jakieś nasze przekonania.

Pamiętam, jak Tim Ferriss napisał kiedyś taki śmieszny post o tym, że złapał się na tym, że jest super successful guy, tak jakby miał wszystko, czego trzeba finansowo z każdego względu, a nadal kupuje jednowarstwowy papier toaletowy.

I to jest ta metafora na zasadzie, po pierwsze, dopasowywanie standardu życia i nie kotwiczenie się w przeszłości w naszych rutynach, bo niektóre z nich są nieadekwatne. Po drugie, to nie jest wydatek, to jest inwestycja. 

I jak mówisz o coachingu, jak mówisz o trenerze personalnym, miałem taką samą refleksję. Ja trenuję na siłowni od… ile ja mam lat? Dwudziestu? Chyba już siedmiu lat trenuję na siłowni.

Filip Kozera: Wiesz co, głównie…

Greg Albrecht: Nie, akurat nie mam masy mięśniowej, bo biegam cały czas. Ja teraz trenuję do maratonu, więc mógłbym długo o tym mówić, ale nie chcę zanudzać. W każdym razie biegam bez przerwy, ale też trenuję na siłowni.

I do czego zmierzam? Chodzi o to, że dwadzieścia siedem lat trenuję na siłowni i mógłbym trenować sam, ale mam super trenera, trenuję z trenerem. I ktoś może powiedzieć: „Ty się, chłopie, nie umiesz nauczyć trenować, dwadzieścia siedem lat trenujesz z trenerem personalnym”.

Ja mówię: screw it. Jeżeli to dla mnie działa, jeżeli mam kogoś, kto ma super insight do tego, co ja mogę zrobić lepiej, kto wie o tej dziedzinie sto razy więcej niż ja — bo oczywiście zrobienie bicep curl to jest prosta rzecz, ale jest milion innych rzeczy, które można zrobić — kto po prostu czuje to, co ja chcę osiągać, jeżeli chodzi o performance sportowy, no to oszczędzanie na tym jest zabawne. Szczególnie że to ciało jest jedynym wehikułem, który de facto nas tutaj trzyma na tej ziemi, i w związku z tym dysfunkcja tego wehikułu przekłada się na jakość decyzji i na performance we wszystkich innych kategoriach.

Więc tu, wiesz, ja jestem w stu procentach przekonany do twojej teorii, ale widzę też tę drugą stronę, na zasadzie: może poćwiczę jutro, w sumie mam deadline’y i to jest taki właśnie niekomfortowy moment, w którym trzeba bardzo mocno ustawić priorytety. Bo jeżeli ktoś doświadczy tego, ile energii zyskujesz poprzez zużycie energii na przykład sportowej, jak to wpływa na jakość myślenia, to jest najlepiej zainwestowana kasa, prawda? Ten trening i to, co zjadłeś. I jakby cała reszta, to wiesz…

Filip Kozera: Dokładnie. Wiesz, ja mam zasadę: od poniedziałku do piątku jedno kardio, jeden trening siłowy. Musi być codziennie i to, i to. W weekendy natomiast dłuższy wysiłek.

No i niepicie alkoholu – to jest najważniejsze. W Polsce jest to bardzo trudne, ale na szczęście się zmienia. Kurczę, ja lubię też, no, ale w San Francisco na przykład nie piję. W Polsce jest coś pięknego w naszej kulturze. Uwielbiam to, wiesz, nawet gdybyśmy czymś innym stukali, ale jest to fajne. Jednak na wysokim poziomie, jeśli masz dużo presji, moja głowa nie daje rady.

To nawet nie chodzi o kaca fizycznego, tylko o to, że myślę sobie: „Ja pierdziele, ta firma dzisiaj została…” Wiesz, nie możesz jeden dzień w ogóle myśleć. Jeżeli twoja praca wymaga podejmowania decyzji, to ten dzień jest wpisany na stratę, bo nie podejmiesz 80% dobrych decyzji, tylko podejmiesz złe.

Greg Albrecht: Dokładnie. Chodzi o to, jaka jest wartość dodana versus utrata, i to jest jedno z takich zachowań, które czasem mogą być fajne, ale są po prostu nieopłacalne. Z drugiej strony myślę, że każdy…

Filip Kozera: Podejmuje się, czasami, wiesz.

Greg Albrecht: Piątek, idę na imprezę, będzie dobrze. No właśnie, no właśnie. Co ty tu robisz? Bo czy to jest… wspomniałeś, że to jest twój pierwszy urlop. Co to znaczy pierwszy urlop?

Filip Kozera: Tak siedmiu miesięcy, bym powiedział.

Więc byłem zobaczyć się z siostrą, z rodzicami, z drugą siostrą, z trzema siostrzeńcami. Mam tutaj mnóstwo znajomych, dzieci, więc to jest jakby ta największa cena, jaką płacę za przebywanie 17 godzin samolotem od miejsca, gdzie czuję, że jest dom. Ja nie wyobrażam sobie mieszkać długoterminowo w Ameryce. To jest dla mnie jakiś… w ogóle nie rozumiem tego.

Za 5–7 lat chciałbym mieć bardziej inny tryb życia. Obecnie już zmieniam to, to nie jest tak, że sobie wymyśliłem, że to będzie za 5 lat. Już teraz chcę brać mniej więcej tydzień na 6 tygodni, nie być w biurze, bo widzę, jak bardzo jestem na Critical Paths obecnie i jest to za dużo. Jeżeli wiesz, teraz bym wpadł pod autobus, to firma niestety będzie w dupie i trzeba też pracować w tym kierunku, żeby tak nie było.

I tutaj ja przyjeżdżam do znajomych, do rodziny i tak naprawdę Polska dla mnie jest miejscem, gdzie, wiesz, biznesowo, tak jak wiesz, ciężko się było mówić ze mną, bo dostałeś jeden termin. Więc staram się to skupiać po prostu na European lives, you know, pić, siedzenie za perolkiem i fajnie. Bardzo mi tego brakuje.

No właśnie. Amerykanie nie umieją żyć. Oni umieją zarabiać, ale nie umieją wydawać. No…

Greg Albrecht: To jest w ogóle bardzo ciekawy aspekt. Jak sobie radzisz z tym poczuciem takiego wyrwania korzeni? Powiedziałeś, że u ciebie to jest decyzja, żeby wrócić.

Po prostu poznałem trochę osób, które wyjechały na chwilę z Polski, a ta chwila się tak przedłużyła, że trochę tam nie mają korzeni, bo nie czują, że to jest ich miejsce. Z kolei trochę też utracili tę trakcję tutaj i czują, że to też nie jest już ich miejsce. I to jest taki trudny punkt.

Oczywiście nie przewiduję, że tobie się to przydarzy, tylko jestem ciekaw, jak ty sobie dzisiaj zarządzasz tym poczuciem oderwania. Czy czujesz, że masz też takie lokalne wsparcie dzięki tym przyjaciołom?

Filip Kozera: Tak, tak. Wiesz co, ja mam trzech niesamowitych przyjaciół tutaj, dwóch z rodzinami, więc jakby jestem też częścią troszeczkę ich rodziny pod takim względem. Dla mnie przyjaźnie zawsze były cholernie ważne. Na przykład, wspinałem się w Nepalu i kogoś trzeba było wyciągać z jakiejś szczeliny czy coś. Zawsze to było dla mnie częścią mojej definicji — to było właśnie silne, bardzo ważne przyjaźnie.

Mam super fajną grupę bardzo mi bliskich osób, które mi dobrze życzą tutaj i tak naprawdę dużo bardziej, wiesz, ciasna jest ta grupka i dużo lepiej rozumiem kulturę tej grupy niż w Ameryce. W Ameryce wydaje mi się, że wiele rzeczy jest bardziej powierzchownych.

Jak to godzę? Wiesz co, ciężko mi z tym, bo czasami jest tak, że teraz na przykład bardzo musiałem pracować, żeby się przygotować do tego wyjazdu. Po raz pierwszy nie jestem w pracy, nie mam kontroli i to jest, wiesz, trochę freak out. Zawsze jestem przyzwyczajony do tego, że wiem, co się dzieje, a teraz musiałem troszeczkę zaufać ludziom, których zatrudniłem, odetchnąć i uczę się tego nadal.

Wczoraj, wiesz, myślałem: „Kurczę, to się stało, to się stało”, ale tak naprawdę musiałem usiąść i posiedzieć z babcią. I wiesz, to jest rzecz, której mogę najbardziej żałować za 7 lat — czy skupiłem się na wytworzeniu odpowiednich więzów rodzinnych z moimi siostrzeńcami, którzy rosną.

Dla mnie też ważnym aspektem jest znalezienie sobie partnerki i nie wyobrażam sobie być z Amerykanką. To jest tak inna kultura, że jak pójdziesz tam na randkę, to po prostu nie rozumiesz, co one mówią do ciebie, wiesz, jeszcze ten akcent, jakby: „Oh my god, you’ve been to so many countries.” Więc, wiesz, znalezienie sobie żony najłatwiej jest…

A zdalnie ciężko. A zdalnie ciężko, no więc najłatwiej byłoby tutaj w Polsce tak naprawdę. Więc, no, jest tam parę takich, bym powiedział, sprzecznych myśli w mojej głowie.

No właśnie. To nie jest coś, co się godzi, tylko są dwie zupełnie sprzeczne wersje. Jedna czasami kłóci się z drugą.

Greg Albrecht: Tak, prawda. To jest też niesamowicie ciekawe — taka konstatacja. Podziwiam to, jak otwarcie mówisz o tych różnych wersjach siebie i o tym konflikcie wewnętrznym. Myślę, że często o nim nie mówimy, często nawet sobie wewnętrznie na niego nie pozwalamy.

Bardzo mocno trzymamy się jednej z person, w której jesteśmy, i to nieważne, czy to jest ta biznesowa, czy ta osobista. Dajemy taki, wiesz, all in na jedną stronę, co pewnie kreuje większy rezultat w jakimś ujęciu. No bo ktoś inny nie śpi, kiedy ty śpisz.

Filip Kozera: Krótko mówiąc.

Greg Albrecht: Ale z drugiej strony, z drugiej… poświęcenie, no. Poświęcenie musi być. 

Ale jest taka kwestia, że są rzeczy, że niektóre pociągi odjeżdżają, a życie to jest sztuka wyboru. Tego, czy jest jakiś pociąg, do którego po prostu w ogóle nie wsiądę. To może brzmi makabrycznie, ale jest totalnie prawdziwe.

Filip Kozera: Tak jest. Ja jestem wujciem z Ameryki, nie? Tak. I jakbym wujka z Ameryki nie miał.

I tyle. No powiem ci, że to są ciężkie wybory. Ważne, żeby je podejmować świadomie, a nie po prostu na nie wpływać. Ja na razie podejmuję bardzo świadomie wybór, że moim priorytetem na następne pięć lat jest praca.

Ale wiesz, to nie będzie tak… Mam nadzieję. Mam dosyć dużo takich binarnych podejść w swoim życiu, że albo to, albo tamto. Staram się nad tym pracować, żeby nie było tak, że albo nie pracuję w ogóle i piję perolę o dziewiątej rano, tylko żeby to jednak łączyć i móc czasami pracować cztery godziny i, wiesz, odejść.

A z drugiej strony część mojego mózgu krzyczy, że to jest bullshit. Jakby w San Francisco da się jeszcze raz zmieścić dwa dni pracy w jeden. Jakby, wiesz, czasami wstaję dużo wcześniej, żeby mi nie zawracać głowy. Jestem na uchwały od piątej do dziewiątej, mam cztery godziny deep work, tak? Później od dziewiątej do trzynastej mam kolejny blok pracy. Kończy mi się jeden dzień pracy, idę sobie pobiegać. I od czternastej trzydzieści do dziewiętnastej pierwszej też mam jakby jeden dzień pracy w miarę.

Więc myślisz sobie: o cholera, ale jak zaczniesz się zamieniać w takiego robota, to ciężko jest wrócić nawet w głowie do pewnych takich nieoptymalnych biegów myśli. Więc ja staram się czasami być nieoptymalny. Jakby, wiesz, biegnę sobie na przykład i wiem, że muszę zrobić kółko za jakimś kamieniem, to zmuszam się, żeby zrobić kółko metr przed tym kamieniem. I żeby sobie powiedzieć: nie, nie do wszystkiego, nie wszystko musisz osiągnąć dzisiaj, nie ze wszystkim musisz wygrać.

I jest to coś, z czym na pewno walczy moja głowa — z tym, jak bardzo być optymalnym w życiu. Jak wszystko będzie optymalne, to tracimy ludzkość na sobie. A ja po to pracuję, po to buduję taką firmę, żeby ludzie właśnie mogli być kreatywni, mniej optymalni i żeby nie musieli się zajmować jakimiś pierdołami, jak szukanie dokumentu na Google Drive’ie. Tak.

Greg Albrecht: No, przełamywanie tych standardowych, automatycznych decyzji czy takich zachowań to niewątpliwie jest jakaś ścieżka, żeby być gdzieś. Z drugiej strony faktycznie przestawianie się z jednej zwrotnicy na drugą.

Filip Kozera: Jest bardzo kosztowne.

Greg Albrecht: Po dziesięciu latach — kosztowne. Bo te koleje w mózgu, te ścieżki neuronowe, już są wygenerowane, takie tam szlaki mielinowe, że po prostu wiesz, iż to jest automat.

Tak. Aczkolwiek obserwuję, że ludzie mogą mieć bardzo różną kadencję, jeśli chodzi właśnie o strukturę „all in” i potem przerwę. Niektórzy sobie z tym dobrze radzą, są zero-jedynkowi, ale tak jak ty powiedziałeś — ten jeden na sześć tygodni — potrafią stworzyć strukturę, która ich wspiera.

Dla kogoś to będzie praca cztery dni w tygodniu, a dla kogoś innego praca bez przerwy przez dwadzieścia dni. Wierzę więc, że to jest droga eksperymentu, aby dojść do swojego własnego systemu.

Filip Kozera: Tak, ja teraz eksperymentuję właśnie. Staram się wymyślić, jak to będzie, bo, jak powiedziałeś, że właśnie wiesz, ja bardzo długo jestem w startupach technologicznych — już siedem lat — i pewne rzeczy są właśnie takie, jak opisałeś. Często się zastanawiam nad mózgiem, jest taka dżungla, tak?

Chcesz się dostać z punktu A do punktu B i przez tę dżunglę najpierw idziesz, rozważasz różne możliwości, dochodzisz jakąś trasą. A jak już opanowałeś jedną trasę od punktu A do punktu B, to coraz bardziej się ścieżka rozwija, aż w końcu jest autostrada od punktu A do punktu B.

Jest bardzo dużo, myślę, o takiej neuroplastyczności — jak to się w ogóle wspiera, na przykład suplementami. Neuroplastyczność można wytłumaczyć w tym kontekście jako to, jak szybko zarasta ci ta autostrada krzaczorami, tak żebyś czasami musiał pójść inną ścieżką drogi.

Widzimy u starszych osób, że pewne osoby są po prostu przyzwyczajone do jakiejś idei i nie zmienisz ich poglądu. A taka neuroplastyczność daje nam taką elastyczność. Jeżeli pójdziesz w 100% w pewne ścieżki myślowe — na przykład piję sobie kawę, espresso, o dziewiątej i nie myślę o pracy, i nie pozwolisz sobie na to przez 12 lat — to już nie wrócisz. To będzie cholernie ciężko wrócić.

Więc wiesz, na przykład jeśli pracy zabraknie, czy zabraknie ci tożsamości, czy nie będziesz wiedział, o czym w ogóle myśleć — to jest też problem. Czyli jak bardzo się utożsamiam ze swoją firmą, jeżeli poświęcam na to tak dużo czasu.

Greg Albrecht: Zdecydowanie takie przypadki też są mi znane — tych wyzwań, wiesz, ludzi, którzy są smutni po exitach i tak dalej. Natomiast z doświadczenia też bym powiedział, że jeżeli masz tę refleksję, to już jesteś po dobrej stronie.

Krótko mówiąc, gdzie uwaga się kieruje, tam płynie energia (where attention goes, energy flows). Jeżeli ktoś wychodzi z perspektywy i buduje poziom samoświadomości, zaczyna zadawać sobie pewne pytania, to mam poczucie, że ma dużo, nieproporcjonalnie większe prawdopodobieństwo osiągnięcia adekwatnego dla siebie rozwiązania niż ktoś, kto nie zadał sobie tych pytań.

To jest takie trochę związane z teoriami typu „potęga podświadomości”, czyli wizualizowania sobie. Wierzę, że podświadomie czasem podejmujemy różne decyzje. Bo tak — każdy chce być inteligentny, rozpisać sobie za i przeciw i podjąć decyzję. Wydaje mi się jednak, że czasem te decyzje są podejmowane podświadomie na zasadzie: gdzie pojadę na wakacje? I w sumie to nie musi być analiza w Excelu, tylko właśnie ten „whim”, ta intuicja, która ci to podpowiada.

Tak to… Tak to innie. Zahaczyłem przez przypadek o podróże, ale nie przez przypadek, bo jesteś podróżnikiem, jesteś też, jak to się nazywa, himalaistą. Opowiedz coś o tym — o podróżach i o wspinaczce.

Filip Kozera: Wiesz co, teraz bym już powiedział, że tego jest dużo mniej, oczywiście. W swoim czasie byłem w 106 krajach, więc jeszcze trochę mi zabrakło do 192, ale może kiedyś.

Pod względem himalaizmu i w ogóle wspinaczki oraz moich ciągotek do paraglidingu, wspinaczki, jeżdżenia motocrossami, freedivingu i tak dalej, to jest gdzieś taka chęć ucieczki czasami trochę od tego wszystkiego. Wiesz, gdybym był może lepszy w tym zero-jedynkowym, binarnym podejściu do życia, może potrafiłbym czasami pojechać i poleżeć na leżaku.

Coraz lepiej z tym jest, ale też bardzo, bardzo lubię po prostu skupić się na czymś tak niesamowicie, że przez pięć dni twój mózg idzie tylko w tym kierunku. A pod względem himalaizmu to jest bardziej 3–4 tygodnie. Udowadnianie sobie czegoś w górach jest dla mnie takim napędem też.

Greg Albrecht: Nie.

Filip Kozera: Bo jeżeli mam jakieś trudne problemy, dużo stresu lub podejmuję jakąś decyzję, to wtedy myślę sobie: „Kurczę, no jakby na Madablam prawie zginąłem, bo siedziałem w jakiejś jamie wykopanej na 6500 metrów, śnieżnej, nie mógł przelecieć helikopter po mnie”. I tak mam taki mały sekret, wiesz, gdzie coś tam mówią, że „O Jezu, stracimy tyle i tyle”. Ja myślę sobie: „A w dupie, lecimy”.

Trzeba fajnie jest mieć taką perspektywę. Niektórzy ludzie to po prostu mają w sobie, ja muszę sobie tego troszeczkę szukać. Ale jak zastanawiasz się, czy ci dziabka, czyli czekan, odpadnie od ściany lodowej, to powiem ci, że bardzo ciężko jest myśleć później poważnie o tym milionie czy dwóch milionach dolarów. Myślisz sobie: „Kurwa, tam”.

To jedno z moich ulubionych pytań.

Greg Albrecht: To jest, czym to jest wobec wieczności, i to jest trochę tak na zasadzie, że te różne nasze problemy, które nas zajmują, są jak ziarnko piasku, o którym nikt nie będzie pamiętał. 

Czy zatem należy przywiązywać do nich tak ogromną uwagę? Jednocześnie, traktując dosłownie tę filozofię, można się totalnie odkleić od realizowania celów.

Filip Kozera: Więc znowu mamy to binarne podejście. Wiesz, fajnie byłoby tak żyć. Nie wiem, jak robisz sobie jakieś badania, czy jesteś chory, i nagle Ci wychodzą, że wszystko jest okej. To masz taki: „O Jezu, jak cudownie, idę sobie wypić kawę”.

Fajnie by było pożyć w takiej symulacji, gdzie rano codziennie myślisz, że masz raka, a sekundę później dowiadujesz się, że nie masz.

Greg Albrecht: Jakby wyglądało wtedy życie? Jakby wow, jakby cudownie! Jaki fajny ten stół — i ktoś musiał go zrobić.

Greg Albrecht: Ten stół, ile energii musiał w to włożyć, jak miło. Totalnie. Niektórzy cytatują na czole „Memento Mori”, żeby codziennie rano wiedzieć, że to może być ostatni dzień, i to może też być jakiś tam element.

A jakie miejsce z tych stu krajów zapadło Ci jakoś w pamięć, jakoś było takim miejscem wyjątkowym?

Filip Kozera: Przeglądam mapę właśnie w głowie. Jedna z takich – Himalaje – to jest piękne miejsce, ale dla mnie wiąże się bardzo z misją.

Jestem tam po coś. Nie siadam sobie wypić piwka, wiesz, w pięknej pagodzie, gdzieś na szlaku do Everestu, bo ja jestem tam na misji. Ja tam muszę sobie jednak coś udowodnić. Więc dla mnie Himalaje są takim miejscem, gdzie ciężko byłoby mi pojechać na wakacje, rozejrzeć się po tych górach i powiedzieć: „O, na to mnie wchodzę, na to mnie wchodzę, na to mnie wchodzę”. Miałam takie myśli: co tu robię?

Więc Himalaje są przepiękne, bardzo polecam się tam przejść, ale to dla mnie nie jest takie miejsce – to jest dla mnie miejsce właśnie na misję. Powiedziałbym, że ciekawą wyprawą, którą kiedyś zorganizowaliśmy z kolegami, było kupienie auta w Panamie, w Meksyku, i przejechanie wszystkimi krajami Ameryki Centralnej: Honduras, Salwador, aż do Panamy. Budżet na tę całą wyprawę wynosił około 3 tysięcy dolarów od osoby, samochód wliczony, więc było zabawnie.

Tam mojego kumpla porwał jakiś dealer nagle. Ciekawe historie, nie wiem, czy tego nie będziemy musieli wyciąć, ale… Jak żyją, to chyba nie. Ale wiesz co, na przykład Gambia była bardzo ciekawym, takim kulturalnym szokiem. Ale gdybym miał powiedzieć, jakie miejsce naprawdę doceniam i za którym bardzo tęsknię, to jest Europa. Wiesz, my żyjemy tutaj, nie wiem, czy to się skończy, czy nie, ale Amerykanie teraz mówią, że European lifestyle to coś niesamowitego. Możemy sobie iść nad Wisłę, usiąść, kupić piwko za trzy dolary, wrócić o trzeciej w nocy nawet jako kobieta i nikt cię nie pobije, nie czujesz się niebezpiecznie. Wsiadasz w samolot i za godzinę jesteś w zupełnie innej kulturze, z innym jedzeniem, innym językiem, innym budownictwem.

Możesz pojechać do Grecji na kajta – za trzy godziny tam będziesz. Wsiąść w samochód i zaraz jesteś w Chorwacji. Pojedziesz na południe Francji – zupełnie inaczej. Pojedziesz do Norwegii, wypożyczysz sobie mały jachcik i popływasz – też jesteś tam za dwie godziny. Powiem ci, że to jest unikatowe i to jest taki lifestyle, który mamy, że się nie przejmujesz, czy twoje OC pokryje to, jak kogoś potrącisz. W Ameryce OC płaci do dziesięciu tysięcy dolarów, a resztę jesteś „on your own” i ktoś cię pozwie, jeśli będzie wiedział, że masz pieniądze.

Mamy tutaj niesamowite miejsce, którego czasami nie doceniamy, a ja uwielbiam tak wracać do Polski.

Greg Albrecht: Super, no to mam nadzieję, że będzie więcej uzasadnionych okazji dla ciebie, żebyś tutaj wpadał. Wiesz, żeby tak sobie to poukładać, żebyśmy mogli się tu spotykać częściej.

Jasne. I z taką radością też, i z przestrzenią dla ciebie.

Filip, o co cię nie zapytałem, a uważasz, że to byłby ważny element, brakujący puzzel tej rozmowy i zarazem puenta?

Filip Kozera: Ja też zadaję to pytanie. Strasznie denerwujące jest dla osoby, która je dostaje, zawsze na one-on-one: „O co cię nie zapytałem? Co byś zrobił, gdybyś był mną?” Tak.

Greg Albrecht: Buduję takie poczucie braku przygotowania. Często ktoś mi odpowiada: „Ja jestem zupełnie nieprzygotowany, nie mam nic do powiedzenia”. Jednak, jeśli chwilę poczeka, to nagle coś czasem pojawia się w głowie. Tak.

Filip Kozera: O czym sobie ostatnio myślę? Taki trochę mniej przyjemny temat, ale właśnie teraz… No dobra. Będąc w Polsce, zauważam bardzo duże różnice biznesowe pod względem naszego podejścia i podejścia w San Francisco. To jest coś, o czym zastanawiałem się przez parę ostatnich dni. Wpadłem na jakieś spotkania czy coś.

Po prostu brakuje nam takiej energii, jaką ma kultura startupów i biznesów technologicznych w San Francisco. Porównałbym ją do energii golden retrievera — każdy ci pomoże, każdy cię wspiera, przynajmniej na tym poziomie, gdzie nie są miliardy dolarów, tylko parę milionów. To nie są pieniądze dla większości z tych osób, więc każdy pomaga, każdy przychodzi, jesteście na równi wszyscy. Nawet jeśli jakiś miliarder wchodzi do pomieszczenia, to każdy mówi „cześć, cześć”, a on pyta: „A co robicie?”

Jest zajawka, fajnie, super. Jest jakaś chęć tworzenia dla samego tworzenia, tworzenia dla wizji, tworzenia dla zmieniania świata, tworzenia dla samej kreacji. I wiesz, główne pytanie to: „What are you building?”

Tak. Ludzie aż szukają czegoś, żeby się zajarać twoją energią. U nas przedstawiłbym tę energię trochę inaczej — bardziej jako energię pitbulla, który albo musi dominować, albo się kładzie. Nie wiem, czy widziałeś taki filmik, gdzie niektóre psy dominują całe stado. Albo wilki, które się kładą przed alfą. Albo alfa się biją ze sobą, jeśli są dwa.

Brakuje zrozumienia, że niezależnie od tego, czy jesteś dalej w swojej podróży, czy wcześniej, to jesteśmy ludźmi. Ty nie masz więcej wartości, ani ja mniej. Tego nam bardzo brakuje. Zauważam czasami, że wśród osób, które w miarę coś osiągnęły, każdy traktuje się z respektem, ale bardzo często, jeśli jeszcze nie masz jakiegoś sukcesu — a dla nas jeszcze jesteśmy daleko od takiego sukcesu — to w jakiś sposób runda, którą zrobiliśmy, była czymś, co mocno odbiło się w mediach w Polsce.

Jest takie podejście: „No wziął, ty poszukałeś, ale on zrobił”. To jest jedno podejście. Drugie podejście jest takie, że widzisz te osoby w prawdziwym życiu, które przed tobą się kładą i mówią: „Słuchaj, co mógłbyś mi powiedzieć? Jakbyś mógł mi pomóc, bo chciałbym, żebyś coś mi pomógł.” I wiesz, masz takie: „Ale o co chodzi? Co ty chcesz ode mnie?” Oni sami często nie wiedzą.

Miałem właśnie taką ciekawą sytuację. Byłem tutaj na spotkaniu i taki facet prawie mi ucho lizał, mówiąc: „Czy mogę ci wysłać aplikację do YC?” A podszedł do niego kolega, zrobił sobie zdjęcie, jak on siedzi ze mną, i mówi: „A tak kurwiłeś na niego.”

Greg Albrecht: Ja tak patrzę, a ten ty w ogóle nie zareagował, nie? A tamten zrobił zdjęcie, żeby pokazać to na filmie. Nie. Jakby, kurczę, tak brakuje po prostu wsparcia, żeby ludzie mieli, jakby… To się bierze nadal, mi się wydaje, z braku zasobów.

Greg Albrecht: Myślę, że to się bierze z zaborów: nieufność, hierarchiczność, a także pewne uwielbienie dla autorytetu — może takie elementy.

Filip Kozera: Albo ty na mnie straszysz, albo ja na ciebie.

To są dwie opcje. Powiem ci, że gdzieś to siedzi w naszej kulturze i bardzo chciałbym, żebyśmy się tego pozbyli. To przyjdzie z sukcesami, wiesz? Na przykład, gdy Eleven Labs się skasuje — a właściwie już się kaszują — osoby, które bardzo wcześnie dołączyły, jeśli ktoś miał 0,5% czy 0,1%, nie wiem, i gdyby wzięli jakieś secondaries, nagle okazuje się, że razem jest po prostu fajniej. Nie jest tak, że ten ekosystem to „albo ty masz, albo ja mam”, tylko wszyscy mamy razem.

Jeśli wczesny pracownik Eleven Labs zainwestuje w kogoś, i zaczniemy rozumieć, że to wszystko może współgrać, to może się to zmienić. To byłoby super. Dużo o tym myślałem, bo niestety nie mógłbym się tutaj odnaleźć biznesowo, i to jest trochę przykre. Wiesz, oddalam się od tego coraz bardziej, a nie staram się łączyć. Szkoda, bo trochę nie wiem, jak sobie z tym poradzić.

Greg Albrecht: Myślę, że na szczęście masz, moim zdaniem, dość powierzchowne spojrzenie na tę sprawę. Może jest jakaś większość, ale też istnieje mniejszość, która może być znacząca i która może to zmienić. Nie tylko w to wierzę, ale powiedziałbym nawet, że wiem, iż są ludzie, którzy myślą tak, jak się myśli o tym w Stanach — bez zawiści, bez zazdrości i być może bez próby naparzania się rogami. To jest jakiś przyczółek, a potem udział takich osób na rynku się zwiększa.

Myślę więc, że jest tutaj o co się zahaczyć. Oczywiście, te zachowania, które wymieniłeś, również doświadczyłem — są one śmieszne i straszne zarazem. Sądzę jednak, że wynikają one z traum oraz z mindsetu niedostatku, takiego poczucia walki o życie. Realizacja w biznesie to nie jest piękny, kreatywny proces, lecz walka o życie, walka o pozycję społeczną, walka o to, by wyżywić rodzinę, wyżywić ego i tak dalej. Motywatory kreują kontekst.

Jednak są też super osoby — przecież masz fajnych aniołów na pokładzie, znamy się i są to naprawdę fajni ludzie, którzy mają…

Filip Kozera: Inny mindset, inny mindset, tak. Nie wiem, no i Bartek Pucek i Karwatkowie, i tak naprawdę jest paru super założycieli, wiesz, firma Tylko na przykład.

No tak, pewnie Ben – super. Ben jest super, akurat przez… Mieliśmy ostatnio, widziałem się z nim i mieliśmy niezłą bekę, bo jego przelew nie przeszedł, a chciał zainwestować bardzo w nas. Byłoby to chyba bardzo szybkie 12x, czy 10x w ciągu trzech miesięcy, a jego przelew nie przeszedł, więc nie jest inwestorem, niestety, ale bardzo chciał i mówi mi tak: „Filip, to ja chciałem, więc powinno mi się, wiesz”. Ale Ben jest super.

Więc, wiesz, tworzy się nowy Mati. Ja znam się z Matim od 14 lat i w ogóle zakładaliśmy firmę razem kiedyś, więc, wiesz, tworzy się ten ekosystem. Mam nadzieję, że to będzie dalej parło. Wiem, że Mati też dużo działa tutaj w Polsce. Ja na razie jeszcze muszę się skupić troszeczkę na firmie, ale też chciałbym kiedyś jakby być częścią tego, więc zobaczymy, jak to pójdzie. Mi się wydaje, że jesteśmy na dobrej drodze.

Greg Albrecht: Tego Tobie, nam wszystkim i sobie życzę. Filip, bardzo Ci dziękuję, że znalazłeś czas na urlopie, żeby spotkać się ze słuchaczami Greg Albrecht Podcast i ze mną, pogadać, podzielić się swoimi przemyśleniami. Trzymam kciuki za rezultat, który chcesz osiągnąć.

Dzięki bardzo, bardzo świetnie się bawiłem. Dzięki. Cześć.