Od zera do wiodącego gracza HR Tech w Europie. Przemek Gacek o 24 latach jako CEO Grupy Pracuj

ZASUBSKRYBUJ GREG ALBRECHT PODCAST – WSZYSTKIE TWARZE BIZNESU:

Apple Podcasts

Google Podcasts

YouTube

Spotify

Pasjonat cesarstwa rzymskiego i żeglarstwa. 24 lata w jednej roli, która wciąż go kręci. Współzałożyciel spółki, która przeszła drogę od lokalnej firmy z ogłoszeniami o pracę do wiodącego gracza w obszarze HR Tech w Europie i jednej z największych firm publicznych w Polsce. Przemek Gacek, Grupa Pracuj.

“Czuję się jak ojciec, który wykonał dobrą robotę” – tak Przemek Gacek podsumowuje lata jako CEO w Grupie Pracuj. Jednocześnie dodaje, że cały czas kwestionuje siebie i upewnia się, czy jest odpowiednią osobą, żeby dalej prowadzić tę organizację. 

Wierzy w uczciwość, w wiążącą siłę shake-handu. Mówi, że ważne jest to, żeby mieć wizję, która jest spójna z tym, co czuje się w sercu.

Z naszej rozmowy dowiesz się m.in.:

• Jak przez 24 lata nie zardzewieć w roli CEO i wciąż mieć zapał do rozwoju organizacji?
• Jaka książka jest biblią biznesową Przemka i całej Grupy Pracuj?
• Jak życie za granicą zmieniło perspektywę Przemka na życie i biznes?
• Jak długoterminowo planować rozwój pracowników, żeby nie wypalić ich w danej roli?
• Skąd czerpać wiedzę, jeśli nie jest się po szkole biznesowej?
• Czego uczy żeglarstwo i jak ważne jest w życiu hobby?

Przemek Gacek – od niemal 25 lat prowadzi Grupę Pracuj S.A., właściciela takich mocnych marek jak serwisy Pracuj.pl oraz Robota.ua, a także systemów do zarządzania rekrutacjami eRecruiter oraz softgarden. Ich działalność dostarcza usług w jednej z najważniejszych sfer życia, czyli pracy, milionom ludzi i dziesiątkom tysięcy firm. Kiedy powstawała Grupa Pracuj, pracy szukano w papierowej gazecie, a dostęp do Internetu miało niewielu. Na przestrzeni lat zarządzana przez Przemka spółka przeszła drogę od lokalnej firmy do wiodącego gracza w obszarze HR Tech w Europie, a on sam pozostał wierny misji łączenia kandydatów z najlepszymi dla nich pracodawcami. Jego wielką pasją jest żeglarstwo – we wrześniu 2023 roku zdobył tytuł Mistrza Świata w klasie 5.5., byłej klasie olimpijskiej.

Partnerzy Greg Albrecht Podcast:

Formeds – Odbierz 20% rabatu na suplementy formeds z kodem GREG20. Popraw swoją wydajność, formę i samopoczucie z pomocą wysokiej klasy polskich produktów ze 100% czystym składem, optymalnymi dawkami składników aktywnych i jakości potwierdzonej przez niezależne laboratoria.

👉 formeds.pl/greg

Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!

Linki gościa:

• https://www.linkedin.com/in/gacek/
• https://grupapracuj.pl

Spis treści:

1. Samopoczucie po 24 latach budowania biznesu
2. Jakie etapy wyróżniasz w rozwoju Grupy Pracuj?
3. Jakie wyzwania wiążą się z byciem spółką publiczną?
4. Co napędza cię do kontynuowania budowy biznesu przez tyle lat?
5. Jakie narzędzia pomogły ci sprostać wzrostowi firmy?
6. Jakie doświadczenia ukształtowały cię podczas mieszkania za granicą?
7. Co było impulsem do wyjazdu za granicę?
8. Dlaczego zdecydowaliście się wrócić do Polski?
9. Jakie różnice zauważyłeś w Polsce po powrocie?
10. Jak oceniasz przyszłość Europy w kontekście konkurencyjności i wyzwań demograficznych?
11. Skąd się uczyć, jeśli nie jesteś po szkole biznesowej?
12. Dlaczego wybrałeś kurs prowadzony dla zespołów?
13. Dlaczego warto jechać na kurs z zespołem?
14. Dlaczego kurs na Harvardzie był taki ważny dla organizacji?
15. Jakie są metody podejmowania decyzji o nowych współpracach?
16. Czy warto wprowadzać do firmy ludzi z zewnątrz?
17. Jakie bodźce rozwojowe są kluczowe dla organizacji?
18. Jakie są wyzwania związane z rotacją zarządu?
19. Dlaczego warto rozmawiać o problemach otwarcie?
20. Jakie wyzwania wiążą się z nauką nowego hobby?
21. Dlaczego warto rozwijać hobby?
22. Jakie wyzwania stoją przed zawodowymi żeglarzami?
23. Jak zachować równowagę między pracą a życiem osobistym?
24. Jakie są strategie osiągania celów w różnych dziedzinach życia?
25. Co sprawia, że życie jest szczęśliwe i spełnione?

Transkrypcja:

(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)

Greg Albrecht: Dziś w Greg Albrecht Podcast Przemysław Gacek, twórca grupy Pracuj. Cześć Przemku.

Przemysław Gacek: Cześć Greg, dzień dobry. Super, się cieszę, że możemy porozmawiać.

Greg Albrecht: Budowałeś organizację, która jest bardzo duża, bardzo rentowna i ma ogromny wpływ na Polaków, którzy dzięki niej znajdują pracę. Powiedz, jak się czujesz po 24 latach budowania tego biznesu?

Samopoczucie po 24 latach budowania biznesu

Przemysław Gacek: No słuchaj, faktycznie 24 lata tutaj, że powiem, mobilizują trochę. Czuję się jak taki ojciec, który wykonał dobrą robotę. No bo rzeczywiście te 24 lata to, tak stwierdziłem, połowa życia mojego. prawie. I super, świetne uczucie, żeby widzieć, że organizacja zaczęła gdzieś, potem przechodziła przez poszczególne etapy, no i świetnie być w tym miejscu, w którym teraz jesteśmy. Czyli kilka rynków, kilka produktów, kilka brandów, ponad tysiąc pracowników, wyzwania z tym związane. Naprawdę uczy to bardzo dużo.

Jakie etapy wyróżniasz w rozwoju Grupy Pracuj?

Greg Albrecht: Jakie etapy wydzieliłbyś z tej drogi? No bo 24 lata to już można sobie powiedzieć, że był etap taki w pieluchach, potem jest etap szkoła podstawowa i teraz może to już jest nawet nie nastolatek, ale dorosły. Jak byś podzielił ten czas?

Przemysław Gacek: Jak myślę o tych czasach grupy Pracuj, to też zawsze podkreślam, że ja mam taką bardzo płaską karierę, bo ja zacząłem jako prezes, cały czas jestem prezesem, więc 24 lata nic się nie zmieniło. Natomiast zmieniła się organizacja, więc jak popatrzymy na różne etapy, to na początku jest ten taki moment, kiedy się szuka pomysłu w ogóle biznesowego, więc znalezienie tego pomysłu i przyciągnięcie pierwszych osób.

My zakładaliśmy grupę pracuj jako pięć osób. Z Rafałem Szczepanikiem, Maćkiem Nogą, Pawłem Leksem i Oksaną Krzyżowską, teraz Świerczyńską. I tak próbowaliśmy się dotrzeć, daliśmy sobie jakiś czas na to, żeby nie pracować za pieniądze, bo to były jedyne osoby, które były w stanie pracować właściwie za darmo, czyli znaliśmy się ze studiów. Więc pierwszy etap to jest takie poszukiwanie, w ogóle rozpoczęcie działalności. Potem jest poszukiwanie modelu biznesowego. I teraz firmy często mówią o takim piwotowaniu, że szuka się tam, przechodzi się z jednego momentu do drugiego. Więc my byliśmy super kreatywni i przez kilka lat wydawaliśmy różnego rodzaju publikacje na temat rynku pracy dla absolwentów. Wydaliśmy książkę, taką publikację na temat studiów w MBA. Wydaliśmy też przewodnik dla osób, które chcą pójść na studia. To taka była trochę konkurencja dla perspektyw chyba, które cały czas działają. ale na pewnym etapie trzeba się gdzieś skupić na czymś, trzeba coś zawęzić i okazało się, że ten rynek pracy nam dobrze działa. Więc ten drugi moment to było takie poszukiwanie modelu biznesowego i zaczęło się jak nas było 6-7 osób, a skończyło jak było około 20-30. To trwało kilka lat. Później był taki okres skalowania biznesu bardzo mocnego do kryzysu, powiedziałbym tego pierwszego, 2008-2009, kiedy zaczęliśmy jako grupa 20-30 osób, a skończyliśmy jako… Lider na rynku ogłoszeń rekrutacyjnych.

Ta gazeta Praca, która kiedyś była, ona już tam została przez nas trochę zdestraptowana, więc już tam niewiele zostało. Ten kryzys w ogóle ich jeszcze pogrążył, bo wtedy firmy, które miały budżety reklamowe na rekrutację, no stwierdziły, że już ten internet był na tyle mocny, że stwierdziły, no to po co wydawać tę gazetę Praca, skoro możemy mieć te same efekty i możemy jej mieć na pracuj.pl. I pamiętam, że wtedy skończyliśmy tak na jakichś 200 pracownikach mniej więcej. I potem się zaczął taki okres kolejny, ja to nazywam profesjonalizacji biznesu. Czyli już wyszliśmy z tego okresu startupowego, szybkiego wzrostu, takiego trochę chóra optymistycznego i zaczęliśmy się naprawdę uczyć, zaczęliśmy się dużo edukować, gdzieś jeździć do Stanów, na Harvard, ściągać różnych ludzi stamtąd. Więc ja to nazywam okresem takiej profesjonalizacji biznesu. połączony z wyjściem międzynarodowym, czyli Ukraina, mieliśmy próbę w Rosji, która nam nie za bardzo wyszła i to jest taki moment, łącznie z naszymi inwestorami dwoma, czyli Tiger Global na początku, a potem TCV, taki okres, który trwał mniej więcej około 10-11 lat, no a w pewnym momencie w 2021 roku Na początku podjęliśmy decyzję, że wchodzimy na giełdę. No i to już jest taka, można powiedzieć, kwintesencja tego, o czym często ludzie mówią. Czyli marzy się o tym, żeby wejść na tą giełdę. Ja akurat nie marzyłem osobiście, ale zostałem w takiej sytuacji sam sprowadzony i też taką decyzję podjąłem. No więc to jest trochę inny moment teraz. Czyli te ostatnie kilka lat to już jest kwestia spółki publicznej, bardzo transparentnej. Więc tych etapów było dużo i myślę, że przez to, że one były różne, to też spowodowały, że jest to po prostu ciekawy projekt cały czas.

Jakie wyzwania wiążą się z byciem spółką publiczną?

Greg Albrecht: Cały czas uczysz się czegoś nowego też w tej roli, w której jesteś, rozumiem.

Przemysław Gacek: No zdecydowanie, tak. Ostatnie te dwa, trzy lata to jest kwestia, i to też szczerze mówiąc nie przypuszczałem, że to będzie miało takie duże znaczenie, ale w momencie, kiedy stajesz się spółką publiczną, to już nie prowadzisz tego biznesu, który tak trochę robisz wewnętrznie, że tutaj masz swoich właśnie pracowników, masz swoich klientów, kandydatów, ale nagle stajesz się firmą, która musi zwracać uwagę szerzej, czyli patrzymy na tych inwestorów, z tymi rozmawiamy, którzy do nas wracają i z różnymi sugestiami, co zrobić, czego nie zrobić ewentualnie. No też myślę, że ESG ma coraz większe znaczenie w chwili obecnej, więc takie trochę systematyzowanie tych działań związanych ze środowiskiem, ze społeczeństwem i w ogóle z takim corporate governance. No więc ciekawe, bardzo ciekawe rzeczy.

Co napędza cię do kontynuowania budowy biznesu przez tyle lat?

Greg Albrecht: W tej drodze, jakby mówisz o różnych etapach, co było do tej pory takim największym motorem napędowym dla ciebie personalnie, żeby pozostać w tym, żeby się nie rozpraszać, żeby kontynuować budowanie tego jednego takiego fundamentu biznesowego. Są tacy przedsiębiorcy, którzy… Dzisiaj jest taka moda, tak? Zbudować do jakiegoś poziomu, sprzedać i robić coś nowego. Albo… którzy łapią się bardzo wielu przedsięwzięć. Wydaje się, że jesteś bardzo taki osadzony, dedykowany temu projektowi, a on już osiągnął naprawdę ogromną skalę. Jestem ciekaw, co cię tak utrzymuje w tym jednym kierunku.

Przemysław Gacek: Ja myślę, że to jest kwestia na pewno ludzi, których mamy w organizacji. Ja zawsze lubiłem pracować i otaczać się ludźmi, których znam, do których mam zaufanie i też w momencie, kiedy się tworzy firmę i ma się tak dużo czasu na jej zbudowanie, to ci ludzie, którzy zostają w tej organizacji, bo to też nie jest tak, że wszyscy, którzy rozpoczęli, cały czas w tej firmie są. Z tych pięciu założycieli, którzy byli na początku, zostałem ja sam, bo my musieliśmy się wszyscy uczyć, kształcić i wraz z tą organizacją, która idzie do góry, budować nasze kompetencje. Często jest tak, że po prostu nawet jak patrzy się na founderów, to founder pracuje tam przez 5-7 lat, bo jest taki visionary founder, a potem potrzeba kogoś, kto skaluje ten biznes, więc trzeba go zmienić. Potem jak się wchodzi na giełdę, to też potrzeba innej osoby jako CEO, kogoś, kto już tam był. My mieliśmy rzeczywiście dużo czasu, bo 24 lata to jest sporo, ale rzeczywiście sporo osób się wymieniło. Udało nam się zbudować ciekawych ludzi, z którymi w momencie, kiedy ja przychodzę do pracy, to po pierwsze chcę z nimi rozmawiać, mamy dobrą chemię między nami. Mamy komplementarne umiejętności. Ja mam w swoim zarządzie jeszcze dwie osoby. Mam tutaj dyrektora finansowego i dyrektora operacyjnego i my pracujemy już 15 lat razem, więc my się tak szczerze mówiąc rozumiemy bez słów. My moglibyśmy pojechać na trzy różne kontynenty i jestem przekonany, że przez kolejne pół roku ta Grupa Pracuj funkcjonowałaby tak, jak funkcjonuje do tej pory. Do tego mamy nasz leadership team, w którym są też osoby takie z dosyć dużym doświadczeniem. Więc możliwość takiego polegania na ludziach, którzy są w organizacji, to jest coś takiego, co dla mnie jest ważne.

Ponieważ ja też kiedyś sobie, jak patrzę na siebie, to jestem osobą, która rzeczywiście wyprowadza się czasami ze strefy komfortu, ale takie bycie poza strefą komfortu, to nie jest moje naturalne środowisko. I tak jak mówiłeś, jeżeli są tak zwani seryjni founderzy, no to oni po prostu tworzą pewien biznes, przechodzą przez pewien proces A na pewnym etapie widzą, że albo się to nudzi, albo może nie mają kompetencji, żeby pójść do tego obszaru takiego, gdzie wymaga to większej profesjonalizacji, o której mówiłem na początku. I to jest też super, bo znają swoje silne i słabe strony. I wtedy znajdują osobę, lub wychowują osobę wewnętrznie, która jest dobra w tym, a oni po prostu zostawiają ten projekt, są tam pewnie w jakiejś radzie, są udziałowcami cały czas, pomagają i szukają czegoś innego. Więc ja chyba aż tak dużo tych zmian nie lubię, bo uważam, że mamy świetny obszar, w którym działamy. I to jednak w ogóle zawsze mówiłem, że ta wizja tego, że pomagamy ludziom znaleźć lepszą pracę, Jest super, tak? I to jest coś takiego, co nas kręci. Do tego dobrzy ludzie, a po trzecie myślę, że też te wszystkie fazy, bo wydaje mi się, że my jesteśmy jedną z takich spółek, która w tym okresie postkomunistycznym, no nie wiem, 10 lat minęło, gdzieś po 10 latach grupę pracy założyliśmy na początku 2000 roku, przeszliśmy tak bardzo modelowo, można powiedzieć, tak? Przez te wszystkie etapy finansowania, Począwszy od naszych środków rodzinnych, pierwszego małego inwestora, dwóch funduszy amerykańskich, giełdy. I każdy z tych obszarów jest ciekawy. Czasami jak ktoś się mnie pyta, jak długo chcesz zostać w grupie pracuj, to ja tak mówię, tak długo jak mnie będzie kręcić. Jest to ciekawe, bo cały czas się dużo uczę.

Jakie narzędzia pomogły ci sprostać wzrostowi firmy?

Greg Albrecht: Super, że wspomniałeś o tym, jakie wyzwania ludzie mają z aktualizowaniem swojego wewnętrznego oprogramowania, żeby rosnąć wraz z dynamiką wzrostu firmy. I faktycznie często jest tak, że nieważne w jakiej jest się roli w organizacji, ale jeżeli firma się za wolno rozwija, to niektórzy odchodzą, bo nie widzą przestrzeni, ale w drugą stronę rzeczywiście są founderzy, którzy zupełnie nie aktualizują sobie tego oprogramowania, czy mają inne mocne strony i na pewnym etapie odstają, bo trzeba się, jak to powiedziałeś, sprofesjonalizować albo jeszcze bardziej ogładzić i złapać pewne elementy, nazwałbym je politycznymi w kontekście też prowadzenia biznesu, no bo jest taki aspekt, szczególnie kiedy jest się spółką publiczną. Po prostu są pewne oczekiwania i trzeba być przewidywalnym, trzeba być wiarygodnym i hajże na soplice, to nie jest metoda prowadzenia tego typu biznesu. Jakie narzędzia tobie pomogły sprostać tej drodze wzrostu, że czujesz się pewnie, zakładam, w tej roli prezesa spółki publicznej.

Przemysław Gacek: To jest kwestia chyba tego czasu, o którym mówimy. Ja pamiętam, że w ogóle zanim założyliśmy grupę Pracuj, to ja przez kilka lat działałem w takiej organizacji studenckiej, która nazywa się AIESEC. I to była z perspektywy czasu niesamowita szkoła życia. Bo ja tam się nauczyłem pracować z ludźmi, którym się nie płaciło za ich pracę. Nauczyłem się, też byłem tam trenerem, więc nauczyłem się szkolić. Na pewnym etapie zostałem wyrzucony ze strefy komfortu i musiałem wszystkie rzeczy robić po angielsku. Więc to był okres uniwersytecki, to dla mnie był niesamowity okres rozwoju. ale rozwoju takiego osobistego umiejętności właśnie z racji działania w tej organizacji.

No ale z drugiej strony też uczelnia. Ja studiowałem ekonomię na Uniwersytecie Warszawskim i to też nauczyło mnie trochę takiego myślenia i rozumienia, jak ta gospodarka mniej więcej funkcjonuje. Co prawda ja zawsze miałem takie tendencje do zarządzania, a nie do ekonomii, ale już było za późno, jak się tam dostałem. Natomiast korzystałem tak, jak mogłem. I myślę, że tej wiedzy, tej takiej pary, którą miałem z racji zarządzania organizacją i tak dalej, starczyło mi na te pewnie właśnie 7-8 lat pierwszych. Natomiast później, jak przyszedł ten kryzys finansowy, to też pamiętam w 2008 roku pojechaliśmy z moim ówczesnym zarządem do Bostonu na taki program organizowany przez dwóch fantastycznych w ogóle profesorów z Harvard Business School. I ten program nazywał się Sustainable Market Growth. I oni tak przychodzili na te sesje, tam było 20 firm, tam kilka osób z każdej firmy i w pewnym momencie ten profesor Ben Shapiro mówi, słuchajcie, to teraz idziecie do takiego pokoju i tam musicie w tym pokoju porozmawiać na temat segmentacji waszego rynku. I do tej pory pamiętam, że my tam weszliśmy, siadamy i mówimy, jakiej segmentacji? Że w ogóle my nie robiliśmy segmentacji. To jest takie może też ciekawe, to jest takie startupowe, że na początku szukasz i czujesz, co możesz zrobić i czujesz, że trzeba pójść w prawo albo w lewo. I do tej pory to działało. Ale my wtedy, jak tam sobie siedzieliśmy, to my wtedy zrozumieliśmy, że żeby dalej rozwijać w ogóle siebie i grupę pracuj, to my musimy po prostu przejść przez taką bardzo błyskawiczną, nie wiem, przyspieszoną ścieżkę edukacji. I my wtedy właśnie w tym programie, w kolejnym, który organizowali poprzez ściąganie ich do nas również, no my zaczęliśmy się bardzo dużo uczyć jeszcze. I to były takie rzeczy, które myślę, że nam bardzo dużo dały przez kolejne, nie wiem, 10, 12, 13 lat. I też zbudowaliśmy taką kulturę, która jest oparta na pewnych schematach trochę. Bo to są pewnego rodzaju schematy myślenia, segmentacje rynku i tak dalej. I to był chyba pierwszy element, który był dla nas ważny. Ja też mam taką swoją Biblię biznesową, czyli jestem wielkim fanem Jima Collinsa i ten jego Good to Great jest w ogóle niesamowity. Ja to zawsze mówię, że to jest taka Biblia nasza w grupie pracuj, czyli Good to Great, Great by Choice, super książki, które też dołożyły nam takich aspektów praktycznych i prostych, bo te książki są naprawdę prosto napisane. Więc to były takie rzeczy, które które myślę, że nam wystarczyły tak właściwie do momentu, kiedy weszliśmy na giełdę. I teraz jest inny okres, bo teraz patrzymy dużo szerzej. Ja też się czuję nie częścią grupy pracy, która jest firmą tak zamkniętą, ale czuję się częścią dużo większego świata zewnętrznego. To też może wynika z tego, że przez jakieś 10 lat mieszkałem za granicą i podróżowałem do Polski pracując. To też bardzo mocno otwiera. I ja się na przykład osobiście teraz czuję zupełnie inaczej niż czułem się 11-12 lat temu jako osoba, która mieszkała tylko i wyłącznie w Polsce. Więc mam dużo więcej różnych perspektyw, ale ja na przykład mam taką filozofię, że ja zawsze staram się ciągnąć ludzi za sobą, pokazywać pewne możliwości, ale to daje im dużo przestrzeni, dużo deleguje i też uważam, że każdy ma prawo upaść. I to jest taki sposób funkcjonowania i tej innowacji, która potrzebna jest w grupie pracy również.

Jakie doświadczenia ukształtowały cię podczas mieszkania za granicą?

Greg Albrecht: 10 lat za granicą. Co takiego w trakcie tego czasu było doświadczeniem, które ukształtowało cię, czy nadało ci nowy horyzont myślenia?

Przemysław Gacek: Teraz wiem, że to jest bardzo popularne, tutaj dużo Polaków wyjeżdża, Hiszpania i nie tylko, ale to jest zawsze wyjście ze strefy komfortu na maksa. Ja pamiętam do tej pory, że 40. urodziny obchodziłem wtedy i to było w marcu i pamiętam, że obchodziliśmy te urodziny, a 4 dni później Samolot, Włochy, Rzym i tam spędziliśmy prawie 5 lat. To wymaga na pewno tego, żeby się odnaleźć w nowym środowisku. Pójście tam, znalezienie szkoły dla dzieci, znalezienie otoczenia, znalezienie jakichś przyjaciół, podróże, zbalansowanie tego, że tu masz rodzinę, a tutaj też musisz podróżować i efektywnie pracować. To też nie były czasy COVID-owe. COVID wszystko zmienił. Teraz jest mnóstwo osób, które pracują za granicą, mogą być w Warszawie, gdziekolwiek przez tydzień, w miesiącu. Więc te czasy się zupełnie zmieniły.

Natomiast ja myślę, że to był taki moment, kiedy ja ze swojej strony zobaczyłem, że ten świat jest większy, że ten świat jest naprawdę piękny, bo są miejsca, które są przepiękne. I szczególnie druga część naszego pobytu, czyli bycie gdzieś pod Monachium w Bawarii, to też mi jakby dało dostęp do bardzo ciekawych ludzi. Tam jest akurat Niemcy, ja bardzo je cenię za taką skalę, za taką wielkość, za ciekawych ludzi, którzy tam mieszkają, za inwestorów, za różne biznesy, które tam funkcjonują również. Więc starałem się z każdego z tych krajów wyciągnąć to, co mogę, też po to, żeby trochę wpleść tego myślenia do tego, co robimy w grupie Pracuj, ale też, żeby lepiej się poczuć z jakimś chociażby wzrostem międzynarodowym. Dwa lata temu kupiliśmy spółkę w Niemczech, Softgarden, które było zresztą chyba jedną z największych polskich inwestycji w Niemczech i zostało to poprzedzone tymi kilkoma latami pracy i bycia w tym środowisku, rozmowy z tymi ludźmi, zastanawiania się nad tym, czy taki inwestor jak polski, który kupi jakąś spółkę za granicą właśnie w Niemczech, czy będzie traktowany w sposób wiarygodny, czy nie. Więc też jak chyba zobaczyłem, że my jako Polacy mamy dużo pewnych takich stereotypów na nasz temat. które czasami jak to skonfrontuje się z drugą stroną, to wygląda to zupełnie inaczej.

Co było impulsem do wyjazdu za granicę?

Greg Albrecht: A skąd impuls do tego, żeby wyjechać za granicę? No bo rzeczywiście teraz można powiedzieć, że to jest modne, bo połowa kolegów mieszka w Marbella, druga połowa pod Barceloną, a wiadomo jak to się teraz zrobiło po COVID modne, szczególnie w kręgach biznesowych. Ale jednocześnie wtedy to nie było takie modne. Jaki był impuls dla ciebie, twojej rodziny do tego, żeby powiedzieć hej pakujemy do samolotu wszystko co mamy, czy najważniejsze, najbliższe nam rzeczy, wyjeżdżamy w konkretne miejsce i będziemy tam żyć.

Przemysław Gacek: No wiesz, ja myślę, że jedną z najważniejszych rzeczy w życiu to jest kwestia tego, jakiego sobie partnera wybierasz w własnym życiu. Coś o tym wiesz, prawda? I słuchaj, moja żona jest takim partnerem zdecydowanie, więc myślę, że jest najlepszym moim życiowym wyborem. I ona gdzieś tak czuła chyba wewnętrznie, że nasz syn wtedy miał jakieś 4 lata i tak czuła, że że życie jest krótkie, więc trzeba je, że powiem, żyć z otwartą piersią i doświadczać różnie nowych rzeczy. No więc ona była trochę taką inspiracją, ponieważ też znała włoski, więc wtedy wyjechaliśmy, wzięła mnie trochę pod włos, bo powiedziała, słuchaj, jedziemy tam na ten rok z kawałkiem, bo akurat jak nasz syn pójdzie do przedszkola, skończy przedszkole i wrócimy do szkoły podstawowej, już teraz nie jestem aż tak naiwny, ale na początku był rok i trzy miesiące, potem kolejny rok, kolejny rok, więc zrobiło się z tego dosyć dużo. Więc to było chyba takim motorem wyjazdu. Ja jestem warszawiakiem, mieszkałem w Warszawie przez 40 lat, pół roku w Londynie po studiach, więc dla mnie jako takiej osoby osadzonej tutaj mocno, to było naprawdę wyrwanie mnie z korzeniami i wyciągnięcie za granicę, które na początku się tego nie docenia, bo też nie będę mówił, że to jest super łatwo i przyjemnie. Były momenty lepsze, gorsze. Też jak się mówi na takim… O tym w AIESEC-u zresztą dużo opowiadaliśmy, że jest takie… Jak się wyjeżdża za granicę do pracy, do życia, to są takie różne elementy. Takie euforii na początku… że jedziemy, wszystko jest nowe, dużo słońca. Pamiętam, przyjechaliśmy w marcu, słońce świeci, rośliny kwitną, ciepło, no przepięknie, tak? A potem jak człowiek zaczyna tam żyć, musi pojechać zrobić te zakupy samemu, musi pójść do sklepu, zawieźć dziecko do szkoły, to zaczyna się taka proza życia. Więc wtedy się schodzi tak gwałtownie w dół i dopiero po jakimś czasie, w taki sposób stabilny, człowiek może powiedzieć, że okej, jestem tam, wiem gdzie pojechać, co zobaczyć, z kim się spotkać, ale to chyba tak zajmuje mniej więcej rok około. Więc to było głównym motorem wyjazdu i muszę powiedzieć naprawdę z perspektywy czasu, że zarówno dla mnie, jak dla mojej rodziny, świetne doświadczenia. I czujemy się dużo bardziej europejczykami. Ja tak w ramach mojej strefy komfortu zawężam. Wiesz, to nie jestem w świat, tylko Europa. Jestem wielkim fanem w ogóle Europy. Tak naprawdę bardzo dużo to dało.

Dlaczego zdecydowaliście się wrócić do Polski?

Greg Albrecht: Ale jednak wróciliście.

Przemysław Gacek: Wróciliśmy.

Greg Albrecht: Dlaczego?

Przemysław Gacek: Myślę, że kwestia edukacji. Ja jednak czuję się Polakiem, mogę powiedzieć, że jestem Europejczykiem, ale czuję się Polakiem i też mając dzieci, które mieszkają za granicą, dobrze na pewnym etapie wrócić i prowadzić do tego systemu, żeby mówiły dobrze po polsku, żeby chodziły do szkoły, żeby miały trochę swoich przyjaciół, bo też wiedzieliśmy, że jak tego nie zrobimy, to w tym kolejnym pokoleniu nastąpi kat trochę. nowego pokolenia do tego, co… No i nie będą mieć za bardzo punktów zwrotnych. No tutaj są dziadkowie, tu jest trochę rodziny, więc wydawało nam się, że to jest dobry pomysł. To też nie zawsze jest łatwe, bo jak już się mieszka za granicą tak długo i powrót do Polski i pierwsza zima, którą spędzasz tutaj, cieszę się, że już jest wiosna i rozmawiamy w maju, bo ciepło na zewnątrz. To nie był problem, jak mieszkaliśmy we Włoszech na przykład.

Jakie różnice zauważyłeś w Polsce po powrocie?

Greg Albrecht: Tyle lat tam, teraz tutaj. Po powrocie, po tylu latach, oczywiście byłeś tu cały czas związany biznesowo, zawodowo, ale jednak jest taki element, jak się żyło na co dzień zanim wyjechaliście, jak się żyje teraz. Widzisz jakąś zmianę, jeśli chodzi o to, jak się żyje w Polsce po 10 latach przerwy?

Przemysław Gacek: Pierwszy element to my przez te lata, my bardzo dużo czasu w Polsce spędzaliśmy, czyli właściwie każde wakacje spędzaliśmy właściwie 2-3 miesiące w Polsce, wszystkie święta i tak dalej, więc ja myślę, że przez te wszystkie tam 10 lat, które były, to my, ja to jeszcze do pracy podróżowałem, szczególnie przed COVID-em, więc ja przez pierwsze 5-6 lat to spędzałem tutaj pewnie 6-7 miesięcy, tak realnie rzecz biorąc. Później w trakcie COVID-u, no to nas to złapało za granicą, Ale jednak tego czasu mnóstwo tu spędzaliśmy. Natomiast różnice, wiesz co, widzę. Największa różnica, i to jest też właśnie niesamowite, że 10 lat temu, czy 11 lat temu, wyjeżdżając z Polski, przez 10 lat uważam, że Polska się bardzo rozwinęła. Czyli to jest w ogóle, jak patrzę na to, jak się gdzieś wyjedzie z Warszawy, czy nawet jak patrzymy na Warszawę, czy teraz mamy biuro przy Rondzie Daszyńskiego, które jest takim centrum biznesowym, które kiedyś było na sławetnym Mordorze, a teraz tamte budynki są już burzone po to, żeby postawić coś nowego, jakieś budynki mieszkalne, że wszystko się przeniosło i wszystko to jest ładne też jeszcze. I naprawdę Polska jest krajem, przez to, że jest nowym krajem, a Warszawa przez to, że było miastem zburzonym, że jeszcze jest przestrzeń na budowę, myślę, że jest krajem bardzo nowoczesnym i to widać ewidentnie. Polsce jest bardzo dobry serwis w porównaniu do tych krajów, o których mówiłem wcześniej. Jeżeli się chce tutaj, wiem, że czasami możemy narzekać, ale jeżeli chcemy, żeby ktoś przyjechał, coś zorganizował, załatwił, usługi są naprawdę na niezłym poziomie. I też to, co widzę bardzo w ciągu ostatnich dwóch lat, pewnie to wynika troszeczkę może z wojny na Ukrainie, która wybuchła, to jest to, że gdziekolwiek nie pójdziesz, to bardzo dużo słyszysz innych języków. I to czy słyszysz ukraiński, czy słyszysz angielski, Ja to uwielbiam, szczerze mówiąc, bo jak mieszkasz za granicą, to tego polskiego nie słyszysz tak dużo. Więc dla mnie to, że ja przyjeżdżam, idę do Green Caffe Nero albo jakieś inne miejsce i większość osób to są obcokrajowcy, albo wychodzisz do jakiejś restauracji również, świetne w ogóle. Więc mi się wydaje, że Warszawa się bardzo, ale to bardzo dużo zmieniła. Pewnie dane takie statystyczne pod kątem wzrostu gospodarki to podkreślają i to też jest ciekawe, że my bardzo często zapraszamy naszych znajomych, czy to z Włoch, czy to z Niemiec, żeby do Polski przyjechali. Co ciekawe, Bawaria jest tak daleko od Polski, że oni tam w ogóle okazuje się, że prawie nigdy nie byli w Polsce. Co innego pewnie to te bliższe trochę te obszary, im jest bliżej do Włoch, czy do Francji, no to jak oni przyjeżdżają, to są po prostu w szoku. Są w szoku, bo widzą kraj, który jest w miarę nowoczesny. My też zabieramy ich w te miejsca, które ładnie wyglądają. Też myślę, że nawet pod kątem historycznym, że przyjeżdżają do Polski, idą do Muzeum Powstania Warszawskiego i oni są po prostu w szoku. bo to nie jest element historii, który oni się uczyli. Więc ja bardzo Polskę lubię, bardzo Polskę doceniam. Oczywiście są miejsca, które są cieplejsze, są miejsca, które są piękniejsze, są miejsca, które mają lepsze morza, cieplejsze morza, lepsze jeziora, albo wyższe góry i lepsze narty, ale ja w ogóle wychodzę z założenia, trzeba się cieszyć każdym dniem i z tego, co mamy po prostu.

Jak oceniasz przyszłość Europy w kontekście konkurencyjności i wyzwań demograficznych?

Greg Albrecht: Wspomniałeś o tym, że czujesz się Europejczykiem i lubisz Europę. Też to czuję. Jednocześnie obserwując ewolucję świata taką makroekonomiczną, są takie głosy, mówi się, no Europa… Już dawno straciła swoją konkurencyjność, konsumuje tylko owoce tego, co zostało wypracowane 500 lat temu i w zasadzie Stany też już się kończą i tylko Chiny i te narody, które się bardzo szybko rosną liczebnie, a także mają trochę inną kulturę, bardziej bezwzględną, jeśli chodzi o podejście czy do ekonomii, czy do kwestii społecznych. I to może być realna kwestia. Jak zapatrujesz się na te aspekty z perspektywy przedsiębiorcy, który ma wpływ ze względu na to, że po pierwsze jesteś przedsiębiorcą, który buduje duży biznes, duży biznes ma wpływ nawet ekonomiczny na przedsiębiorcę. Na pewne aspekty takie społeczne. Druga kwestia, że bezpośrednio dotykacie aspektu chociażby pracy i zatrudnienia ludzi, czyli takiego aspektu, który wpływa mocno na społeczeństwo. Jaki jest twój pogląd na to? Lubisz Europę? Gdzie widzisz Europę za 100 lat?

Przemysław Gacek: Słuchaj, ja w ogóle gra nie jestem optymistą, ale jak jesteś optymistą, to pewnych rzeczy starasz się nie widzieć. To mi żona często powtarza, że ja pewne rzeczy nie widzę po prostu. 

I wiesz, tutaj pewnie masz rację, tak jak patrzysz na makro, że mówi się o tym, że ta Europa to jest taki skansen. Ja staram się może o tym tak dużo nie myśleć, bo ja uwielbiam Europę, uwielbiam tą różnorodność, uwielbiam te języki, uwielbiam to, że wsiadasz do samolotu i właściwie w dwie, max trzy godziny jesteś właściwie wszędzie w Europie, więc uważam, że to jest chyba najpiękniejszy kontynent w ogóle do mieszkania. 

 może trochę bardziej socjalny, może te wszystkie podatki są różne w każdym z innych krajów, więc w ogóle mamy duży miszmasz w ramach tej Europy. Nie są to Stany Zjednoczone, Ameryki Północnej, które jakoś to tak fajnie poorganizowały wszystko. 

Natomiast pewnie jest tak, że będzie problem, bo będzie duży problem z demografią na pewno. To już widzimy i widzimy, że nie tylko w Polsce, bo w Polsce statystycznie ilość dzieci przypadających na kobietę to spada cały czas drastycznie. No i Polska, ta demografia zaczęła się kurczyć, ale nie tylko Polska. Właściwie w większości krajów europejskich, tam może są dwa czy trzy kraje typu Francja, gdzie to inaczej wygląda. Więc myślę, że w krótkim okresie to, jak patrzę jako przedsiębiorca, przez najbliższe pewnie 5-10 lat to nie będzie miało takiego dużego znaczenia dla grupy pracuj i dla pewnie rynku pracy. Nawet będzie mniej trochę tych kandydatów, ale długofalowo No nie da się funkcjonować, jeżeli jesteśmy w kraju, który nie będzie miał 40 milionów mieszkańców, tylko będzie miał 30. 

Czyli da się funkcjonować, ale ten kraj będzie dużo mniejszy po prostu. I to jest myślę, że wyzwanie i myślę, że w ogóle temat imigrantów to jest duży temat. To też są takie trudne rozmowy, bo z tymi imigrantami, szczególnie mieszkając w Niemczech i rozmawiając z naszymi różnymi znajomymi, może w tej Bawarii to ich tak dużo nie było, 

Ale to jest temat, tak? I widać, jak dużo osób ze granicy tam przyjeżdża. Zresztą w ogóle w Niemczech są duta, olbrzymia mniejszość, taka mniejszość turecka, ale nie wiem, coraz więcej Ukraińców, bo oni tutaj do Polski przyjechali, ci, co zostali, zostali, ale sporo z nich wybiera wyjechać gdzieś dalej jeszcze. Więc mi się wydaje, że to jest duży temat, który powinien zostać zaadresowany. I wydaje mi się, że tam jest nadzieja. Albo jakieś programy tutaj tworzone pod kątem rodzin lub właśnie ściąganie osób, imigrantów ze granicy, gdzie ci Ukraińcy są najbardziej, najłatwiejsi trochę dla nas, no bo wyglądają tak jak my, rozumieją nasz język dużo lepiej, kulturowo oni są też aż tak daleko, natomiast to jest wyzwanie zdecydowanie. Co będzie za 100 lat? Słuchaj, nie wiem i cieszę się, że mnie wtedy już nie będzie, bo nie będę musiał o tym myśleć. 

Ale będzie, ale będzie. Myślę, że jak rozmawiamy czasami z naszym synem, to dla niego w tym pokoleniu nastolatków jest to wyzwanie, jak ten świat będzie wyglądał. Może niekoniecznie demograficznie, ale pod kątem szczególnie globalnego ocieplenia, że co się dzieje, anomalie pogodowe itd. I czasami się te dzieciaki pytają, jaki świat nam zostawiacie. 

Greg Albrecht: Dobrze sobie zadać też to pytanie, jak nasze codzienne decyzje wpływają na to, czy ten świat się staje lepszy czy gorszy. To akurat uważam za taką fundamentalną odpowiedzialność. Nieważne, czy jesteśmy pracodawcą zatrudniającym kilkaset osób, generującym ogromne podatki dla państwa, czy jesteśmy sami sobą. Czyli każdy nasz ruch ma wpływ na nas. 

Przemysław Gacek: No na pewno. Każdy z nas patrzy na to jako w rezerwacji roli, którą wykonujemy, czyli przedsiębiorcy patrzy przez pryzmat jakiegoś ogniska swojego domowego. Mamy wpływ, może taki, który nie jest widoczny, ale tak na koniec dnia wszystkie zmiany, które są, to jest jakaś suma różnych aktywności prowadzonych przez takie osoby jak ty i ja. 

Skąd się uczyć, jeśli nie jesteś po szkole biznesowej?

Greg Albrecht: Tak, dokładnie. Zrobiłbym skok z powrotem do momentu, w którym zdecydowaliście się pojechać na ten program i dowiedzieliście się, że jest coś takiego jak segmentacja rynku. Oczywiście żartuję, że się dowiedzieliście, ale robiliście to po raz pierwszy. Jaki był impuls do tego? Czy był jakiś problem rzeczywisty w biznesie, który was do tego popchnął? Czy jakieś inne uwarunkowanie, które spowodowało, że poczuliście, to jest ten moment, albo może to ostatni moment, żeby zaktualizować się, czy wejść na kolejny poziom?

Przemysław Gacek: To było chyba kilka elementów. Pierwszy był taki, że jak patrzysz na trójkąt, to tak poczułem, że jestem gdzieś tak, że z punktu widzenia nauki jestem gdzieś tam coraz wyżej, wyżej i jestem gdzieś na czubku tego trójkąta i tam się staje już ciasno. Ja już nie wiem, gdzie mam się czegoś nauczyć.

Skąd się uczyć w ogóle? Bo ja nie byłem po szkole biznesowej, nie miałem dostępu do jakichś MBA, zresztą nie chciałem nagle zostawiać biznesu gdzieś jechać. I dobrze się złożyło, bo ja wtedy w 2007 roku zdaje się dołączyłem do takiej organizacji, która nazywa się YPO, czyli Young Presidents Organization. I jedną z pierwszych rzeczy, które zrobiłem, jak się dowiedziałem, że YPO jest nie tylko w Polsce, ale również z organizacją międzynarodową i ma bardzo ciekawe programy, to wszedłem na stronę internetową i zacząłem szukać programów, które byłyby skierowane do zespołów. Bo ja jestem w ogóle wielkim fanem tego, że jak już wprowadzać jakąś zmianę, czegoś się uczyć, to jak ja pojadę jako prezes, wyjadę i potem wrócę z tymi ideami, pomysłami, to organizacja z reguły patrzy na mnie jak trochę na wariata, który połknął wiedzę na jakichś tam MBA-ach, wraca i gra, nie chce wszystko zmieniać. A poza tym ja lubię pracować z ludźmi. Ja nie mógłbym być prawnikiem, który siedzi na przykład i tworzy jakieś umowy. Dla mnie najlepsza forma pracy to jest to, jak wychodzimy do sali, patrzymy na jakieś flipcharty, coś tworzymy razem, dyskutujemy, nie wiem, kłócimy się czasami również.

Dlaczego wybrałeś kurs prowadzony dla zespołów?

Życie takie i po prostu emocje, które są. Więc wtedy wszedłem na tą stronę i właśnie znalazłem kurs, który był prowadzony właśnie dla zespołów. Jeden tam chyba z dwóch czy trzech, no ale jak tam napisane było, że ci są ci profesorowie z Harvardu, no to w Harvard każdy by chciał tam pojechać. Więc to był chyba taki impuls, czyli to, że poczułem, że kurczę, skąd ja mogę się nauczyć? Nie mam tego networku w Polsce dobrego, nie mam networku zagranicznego, bo za granicą nie studiowałem i gdzieś chciałbym tą wiedzę zdobyć. Więc to był chyba taki drugi element, który mi w tym pomógł, a trzeci, który gdzieś tam mi tkwi cały czas, ja pamiętam słowa mojej babci, świętej pamięci, i ona mi tak zawsze słuchaj, mówiła, i to wiesz, to jest, zobacz, jedno zdanie, które zostaje, ona mi tak mówiła, wnuczku, ucz się, ucz, bo nauka to potęgi klucz. Powiem ci, że może usłyszałem to sto razy od niej i ja mam taką otwartość na edukację, czyli jeżeli jest coś, czego można się nauczyć w ramach pewnych granic, też wyjść ze strefy komfortu, zrobić coś nowego, to uważam, że to jest bardzo ciekawe doświadczenie. Więc wtedy to się wszystko poskładało. Czyli dołączyłem do IPO, znalazłem odpowiedni kurs. Byliśmy na takim etapie, że już byliśmy tym liderem w Polsce, bo byliśmy największym serwisem rekrutacyjnym od dwóch czy trzech lat mniej więcej. Bardzo szybko się rozwijaliśmy, jakieś tam 80-90% rocznie. I było pytanie, co dalej z tym zrobić jeszcze. Więc taki był impuls do wyjazdu.

Dlaczego warto jechać na kurs z zespołem?

Greg Albrecht: Bardzo rezonuje we mnie to, co powiedziałeś o tym, że faktycznie szalony prezes pojechał, nauczył się czegoś, przyjeżdża i potem próbuje tłumaczyć to ludziom, którzy jakby żyją w innej strefie geograficznej mentalnie. I bardzo trudno jest przenieść słowami doświadczenie, którym może być chociażby udział w takim projekcie. I czuję bardzo ten koncept, żeby od razu jechać w pakiecie, żeby mieć wspólnotę perspektywy, nawet z perspektywy doświadczenia takiego kursu, czy takiego doświadczenia, żeby to współtworzyć. Bo to niesamowicie pomaga potem propagować tę wiedzę wewnątrz organizacji, wyciągać wnioski i mówić jednym językiem. Skąd się to… pojawiło w twojej głowie, żeby nie być tym pojedynczym tutaj zbawcą organizacji, a właśnie działać od razu naturalnie z zespołem.

Przemysław Gacek: Ja myślę, że to trochę też wynikało z tego, jak zostałem ukształtowany w tej organizacji studenckiej, o której Ci mówiłem w AIESEC-u. AIESEC cały czas działa, pozdrawiam oczywiście. Natomiast to była organizacja, która zawsze była oparta na tzw. komitet wykonawczy, w której było 5, 6, 7, 8 osób. które przychodziły, były wybierane, miały czas na zbudowanie jakiegoś programu i później przez rok ten program wdrażały i potem go przekazywały już kolejnej grupie. Więc ten czas był bardzo ograniczony i sama filozofia była taka, że to nie jest tak, że przychodzi jedna osoba i to tworzy, tylko trzeba było wypracować coś, co ludzie wspólnie wypracują, wspólnie wprowadzą jeszcze i będzie takie trochę, ludzie to kupią. Więc ja na przykład jestem w ogóle wielkim fanem przy tworzeniu różnych strategii, takiej strategii co-creation. Ja nigdy nie mówię ludziom, słuchajcie, idziemy tam, tylko zawsze staram się wybrać te osoby, które są najbardziej kluczowe do tego, żeby zaangażować się w dany proces i żeby coś wspólnie stworzyć. bo to ma największy wpływ po prostu. Bo jak te 5, 10, 20 osób dookoła ma podobny proces myślenia, to dużo łatwiej to wprowadzić w organizację.

Greg Albrecht: Jest po prostu głębokie zrozumienie, a nie wykonywanie jakichś poleceń, których ktoś może się nie zgadzać na przykład.

Dlaczego kurs na Harvardzie był taki ważny dla organizacji?

Przemysław Gacek: To też ci powiem na przykład z tymi profesorami z Harvardu, to był Ben Shapiro i Frank Cespedes, dwóch bardzo takich tam znanych, dwie osoby od marketingu, sprzedaży I my później to, co zrobiliśmy, idąc tą koncepcją dalej, no to oni później, ponieważ pojechaliśmy na trzy takie spotkania, które tam organizowali, czy tam 2008, potem chyba 2010, 2011, a potem na pewnym etapie stwierdziliśmy, no dobra, my tam jeździmy, 6-7 osób, dlaczego się nie ściągnąć do Polski? Więc my zorganizowaliśmy chyba z pięć programów w ciągu ostatnich dwunastu lat, kiedy oni przyjeżdżali do Polski, bo uznaliśmy, oczywiście ekonomicznie nam się to lepiej składało, ale wtedy oni przyjeżdżali, a my na to spotkanie braliśmy na początku 70, a na końcu już 110 osób, czyli taki powiedziałem 10% najbardziej doświadczonych osób z naszej organizacji, wiesz, dyrektorzy, menedżerowie, na dwa dni oparte na case’ach po to, żeby oni to nam też ułatwiło, że nie, że my do nich wracamy z pewną filozofią funkcjonowania, ale oni przyjeżdżali i oni tak trochę siali tą filozofię, że tu trzeba robić segmentację rynku, tak trzeba patrzeć na ceny, tak trzeba patrzeć na klientów. I to jest taka rzecz, która nam, mi się wydaje, że z punktu widzenia DNA spowodowało, że ludzie dostali kopa i my mówimy tym samym językiem cały czas.

Jakie są metody podejmowania decyzji o nowych współpracach?

Greg Albrecht: Temat wokół zdobywania wiedzy i rozwijania się to taki temat wrażliwy i istotny. Budowy zaufania wobec pewnego rodzaju autorytetów czy osób, z którymi się pracuje. To jest też coś, co mnie intryguje, co obserwuję czasem z drugiej strony, jak to jest budowane, że być może to jest… kwestia kulturowa, może kwestia po prostu poczucia odpowiedzialności, kiedy jest się prezesem firmy, ale jest taki czasem duży poziom sceptycyzmu, wątpliwości odnośnie z jakiego źródła i z jakiego wsparcia w zasadzie dobrze jest korzystać, być może sobie lepiej poradzę sam, być może ta osoba, czy ta grupa osób nie rozumie mojego kontekstu, czy to jest właściwy wybór, może to jest ryzykowne, wejście we współpracę z tego, z tymi konkretnymi na przykład doradcami czy edukatorami. Tutaj powiedziałeś mocno o tym Harvardzie jako takim elemencie, który popchnął cię do tego, żeby zaufać tej grupie osób. Jakie masz inne systemy podejmowania decyzji, kiedy nawiązujesz nowe współprace, które z jednej strony chronią cię przed podejmowaniem jakichś błędnych decyzji, a z drugiej strony pomagają ci cały czas poszerzać tę perspektywę i otwierać się na nowe osoby czy nowe wpływy.

Przemysław Gacek: My w ogóle jako grupa pracy nie jesteśmy aż tak ufni co do takich zewnętrznych organizacji, to na pewno. My nie korzystaliśmy bardzo rzadko, sporadycznie z takich tych największych doradczych firm, które do nas przychodzą i mówią, słuchajcie, zrobimy wam super projekt, accelerated growth i tak dalej i zrobimy to w cztery tygodnie, tak? My na podstawie naszych doświadczeń zdajemy sobie sprawę z tego, że na koniec dnia cała wiedza, która jest, pochodzi od nas. I jeżeli mamy dobry taki fundament, sposoby funkcjonowania i działania, to wydaje nam się, że my jesteśmy w stanie te rzeczy zrobić samemu. Unikamy tego, że ktoś to robi na zewnątrz, przychodzi do nas i mówi, że to zróbcie. Czyli tego buy-inu w tym momencie ze strony organizacji nie ma.

Więc my pod tym względem jesteśmy dosyć nieufni. I tacy trochę hermetyczni, powiedziałbym. Myślę, że jedyny chyba taki wyróżnik to są takie projekty związane z pricingiem trochę, które jednak wymagają bardzo dobrej wiedzy.

Tutaj mamy naszego tam partnera czy partnerów, z którymi nad tym pracujemy. Natomiast ja jestem w ogóle takim filozofem, mam taką filozofię, że przy podejmowaniu decyzji, że tam, gdzie trzeba tę decyzję podjąć szybko, to się podejmuje, ale ja często się nie śpieszę z decyzjami. Czyli one się muszą tak trochę, wiesz, one się gdzieś muszą ułożyć. Czyli ja pamiętam na przykład, jak rozmawialiśmy o tej niemieckiej spółce, którą kupiliśmy dwa lata temu, To zaczęliśmy proces, który był w styczniu 2022 roku, kiedy w ogóle wyceny jeszcze były na jakichś tam szczytowych poziomach.

Potem przyszła wojna na Ukrainie, potem rynki zaczęły spadać. Wiele osób mówiło, słuchajcie, odpuśćcie sobie ten projekt, nie zróbcie tego i wyjaśnijmy. Z jednej strony prowadziliśmy taki projekt, cały due diligence i tak dalej, ale też się zastanawialiśmy, tak? I nie wiedzieliśmy do końca, na 100%, nie byliśmy przekonani, że powinniśmy to zrobić, czy 100%, że nie powinniśmy tego zrobić. I trochę to było wtedy patrzenie, rozmawianie z różnymi ludźmi, dużo sceptycyzmu, ale gdzieś tak, wiesz, trochę tego poczucia, tego co czujemy, nie co jest teraz, ale co będzie też za kilka lat. Więc taka umiejętność zadawania sobie pewnych pytań, gdzie będziemy zajęć lat. Może nie 100 lat, jak powiedziałeś w przypadku Polski, ale gdzie na przykład chcemy, żeby grupa pracuj była za 5 czy 10 lat. czy chcemy być firmą, która jednak jest skupiona na tych dwóch głównych rynkach, Polsce i Ukrainie, czy chcemy jednak wyjść dalej, bo takie są nasze ambicje.

I to jest pewien proces. Więc jak ktoś mówi, że trzeba tę decyzję podjąć teraz, to ja często mówię, słuchajcie, dajmy sobie trochę czasu, może prześpijmy się z tym na przykład, poczekajmy do kolejnego tygodnia, bo mam wrażenie, że czasami decyzje, które… Każdy ma pewne strefy komfortu. A jak się już przebija tę strefę komfortu, to się zaczynają takie różne reakcje, które czasami to jest odrzucenie, czasami to jest dla świętego spokoju powiedzenie tak, więc czasami według mnie ten czas jest potrzebny. I to jest tak trochę może moja filozofia. Ja też uważam, że nie podjęcie przez jakiś czas decyzji to jest również decyzja. I pewne rzeczy, może to jest ten mój optymizm, mówię, że pewne rzeczy się ułożą i one rzeczywiście na koniec dnia te elementy się gdzieś układają i w pewnym momencie coś czujesz.

Czy warto wprowadzać do firmy ludzi z zewnątrz?

Pamiętam, że napisałem 10 lat temu książkę Pracuj na tak. Myślałem o niej przez 3 lata. Chodziłem, zastanawiałem się, a w pewnym momencie pewnego dnia powiedziałem, kurczę Przemek, to jest ten moment. I siadasz i robisz wtedy. To jest też kwestia może samopoczucia, fizyczności, stanu psychicznego, innych ludzi, którzy są dookoła przestrzeni. Natomiast mam takie wrażenie, że tak jak w tym, taka sławetna książka Alchemik, którą Paulo Coelho napisał. To on tam zawsze mówił, że każdy ma swoją historię i te rzeczy się po prostu zdarzają krok po kroku.

Greg Albrecht: Dużo w tym mądrości, żeby też mieć odwagę, ale komfort zorganizowania sobie rzeczywistości tak, żeby móc się spieszyć powoli. Bo faktycznie z jednej strony jest taki nacisk świata zewnętrznego, że wszystko tu i teraz, błyskawicznie, od mediów społecznościowych, przez jakieś takie poczucie ulotności wszystkiego i tak dalej. Z drugiej strony rzeczywiście presja jest zawsze złym doradcą i jak obserwujemy wilka z Wall Street, to jedyne co tam widzimy to musisz podjąć decyzję teraz, kup tę akcję w tym momencie. Nie widziałem nigdy, żeby jakaś dobra decyzja była podjęta pod wpływem impulsu, szczególnie dobra duża decyzja była podjęta pod wpływem impulsu. To mnie intryguje.

Przemysław Gacek: Dlatego cieszę się, że nie jestem maklerem, wiesz. Nie zajmujesz się, ja w ogóle na przykład nie kupuję, nie sprzedaj akcji, bo po prostu się na tym nie znam, a po drugie to jest pewnie kupowanie, sprzedawanie, to jest adrenalina, cały czas ci chodzi, wiesz, patrzenie na jakieś kursy, nie, to jest zupełnie, wiesz, ja jak mam coś inwestować, to wolę, wiesz, projekty, które znam, które rozumiem, na myślenie 5-10 lat do przodu, tak, to jest moja taka trochę filozofia funkcjonowania, jeżeli chodzi o takie tematy właśnie inwestycyjne.

Greg Albrecht: A przełamywanie tej nieufności, jeszcze ten temat bym podrążył, bo intuicyjnie w 100% czuję i rozumiem to, co mówisz, szczególnie a propos tego, że ktoś może przyjść i powiedzieć ci, jak ułożyć twój biznes. To jest nieprawda. Myślę, że jeżeli ktoś próbuje sprzedać takie story… to nie opowiada prawdy, dlatego że jest taka asymetria wiedzy między kimkolwiek, choćby był geniuszem, miał IQ 200 i skończył wszystkie kursy i samemu nawet zarządzał GE czy Applem czy cokolwiek, to on przyjdzie do twojej organizacji, on nie ma pojęcia o czym mówi. Natomiast jest z drugiej strony pułapka tej właśnie hermetyczności, że się marynujemy trochę w takim świecie swoich własnych wartości, swoich własnych prawd i ile dopuszczamy tych zewnętrznych aspektów do tego, żeby jednak ubogacać naszą perspektywę, szczególnie kiedy mówimy o wchodzeniu z kolejnego poziomu na kolejny pułap. I drugi aspekt, poza inputem, to jest też kwestia przeramowania. Ja bardzo wierzę, że wartością wartością czasem takiej terapii szokowej czy pracy z kimś z zewnątrz, na pewno masz te same doświadczenia chociażby w sporcie, to jest przeramowanie, czyli że my możemy być bardzo zadowoleni z różnych swoich sposobów działania, dążymy do tego, żeby było bezpiecznie i brakuje nam czasem tego przeramowania. Czyli widzę dwa aspekty, jeden dorzucanie trochę do tej zupy, a drugie mówienie, słuchaj, gotujesz po raz piętnasty taką samą zupę pomidorową, a jest jeszcze sto innych zup. Jak z tego typu aspektami sobie radzić?

Przemysław Gacek: Słuchaj, to jest świetny w ogóle temat i pytanie, bo to jest takie, słyszałem dyskusję z naszymi inwestorami z TCV od siedmiu lat, że my mamy taki pewien zespół zbudowany i oni zawsze mówili, słuchajcie, dlaczego nie zatrudnicie jakichś dobrych ludzi z rynku? Dlaczego nie wrzucicie świeżej krwi? I cały czas nam to mówili. Pierwsza odpowiedź jest taka, że możemy, ale jak spojrzycie sobie na historię grupy Pracuj, to my rośniemy tam 20 lat, nie wiem czy 18, jak o nie zainwestować 17 i tylko w jednym roku w 2009 przychody były negatywne. Zrobiliśmy dużo niesamowitych rzeczy.

I ci ludzie są, chcą, są zmotywowani, więc przecież nie będziemy ich wymieniać. Więc to były takie trochę dyskusje, ale to też jest tak, że my ich słuchamy, bo według mnie trzeba słuchać gdzieś dookoła, więc my mamy taką filozofię, że my staramy się, rozmawiałem kiedyś z różnymi osobami na zewnątrz i pamiętam, że chyba z Maćkiem Filipkowskim tam siedzieliśmy kiedyś, bo on też był w naszej radzie nadzorczej, więc on tak nas rozumie, tak zawsze nas tam wyprowadzał ze strefy komfortu. I kiedy się z nim spotkałem i on mówi, słuchaj, więc to myślę, że dla was, tak mówi Przemek, to dla was to najlepiej było, żebyście wy po prostu raz na rok, raz na dwa przyjęli jakąś dobrą osobę z rynku. I miał rację, więc my stwierdziliśmy sobie, dobra, nie będziemy nagle wszystkich zmieniać, bo nie ma takiej potrzeby.

Chcemy inwestować w ludzi, których mamy, ale też wierzymy w to, że musimy jakieś zewnętrzne umiejętności wciągać do organizacji. Więc mi się wydaje, że my tak średnio raz na rok, raz na dwa ściągamy do organizacji osobę, która jest tam w top 10-12 osób w organizacji. I czasami się to udaje. Myślę, że pewnie dwie trzecie przypadków, że ta osoba zostaje w organizacji, jest kupiona przez organizację, świetnie sobie radzi, a w jednej trzeciej się to nie udaje. Ważne jest to, że jak się nie udaje, żeby się tym nie zrazić, żeby cały czas to robić. Więc jak teraz patrzę na nasz zespół, to nie wiem, osoba, Kirill, który jest szefem naszego biznesu w Niemczech właśnie, w Softgardenie.

To jest chłopak, którego ściągnęliśmy w trakcie COVID-u z Indonezji po 10 latach, żeby prowadził nasz biznes na Ukrainie. tam się dużo nauczył, potem przyszedł do tak zwanej zamrażarki w Polsce, bo już jak wyjechał z Ukrainy jako Białorusin, to nie mógł wrócić z powrotem na Ukrainę, bo Białorusini to byli tacy persona non grata, nikt tego oficjalnie nie powiedział, ale jak on tam przyjeżdżał na granicę, to oni mówili, nie, to nie dla ciebie, a jest w ogóle tak niesamowity chłopak, który się nauczył organizacji naszej na Ukrainie, nauczył się w Polsce, jest świetnie operacyjny, więc jak już tego składnika kupiliśmy i zobaczyliśmy, że musimy wzmocnić ten zespół, to od razu tam poszedł. Mamy świetnego chłopaka Adama od akwizycji.

Gdyby nie on, to byśmy nie zrobili tej akwizycji. Przyszedł do nas trzy lata temu. I świetnie sobie poradził. Myślę, że ściągamy ludzi z zewnątrz, ale nie staramy się być jakoś skrajni. Wiemy, że staramy się wyczuć rzeczywiście, gdzie będziemy za rok, dwa, trzy, pięć i jakich kompetencji nam potencjalnie brakuje i tych ludzi ściągamy.

A z drugiej strony jest takie… myślenie jak długo w danej roli, w której jesteś, jak długo możesz dawać z siebie wszystko. I ja swego czasu, pamiętam, pojechałem na konferencję, gdzie był generał armii amerykańskiej i on mówił, że oni mają taką filozofię działania w armii amerykańskiej, że oni wyjeżdżają na projekty trzyletnie. Czyli jak przyjeżdżasz jako szef bazy wojskowej, czy na różnych stanowiskach, to przyjeżdżasz na trzy lata. I przez pierwszy rok jesteś na zakładkę z twoim poprzednikiem, który cię wszystkiego uczy, Potem przez rok jesteś tam samodzielnie, a w trzecim roku przyjeżdżasz nowa osoba, o której ty uczysz, a ty wiesz, że pojedziesz gdzieś dalej. I teraz muszę ci powiedzieć, jak spojrzałem sobie na to, to powoduje, że oczywiście to jest duża struktura. My nie jesteśmy tak dużo strukturą, ale to powoduje, że ci ludzie, jak tak się porotują trochę, to oni myślą w bardzo podobny sposób. Czyli wiedzą, że cały czas będą na walizkach, że muszą się przemieszczać, że muszą poznać dużo ludzi.

Trochę tak, jak pewnie ja jestem wielkim fanem Cesarstwa Rzymskiego, I tak jak w tych Legionach, że miałeś tam legata, miałeś też centuriona, który miał 100 osób pod sobą, miałeś dowódcę kohorty i oni mogli, jak tego centuriona zabili tam jacyś inni wojownicy, to oni brali gościa innego, który przychodzi i robi dokładnie to samo. Więc myślę, że to jest świetne w dużych strukturach. No my aż takiej dużej struktury nie mamy, ale mamy sporo takich przykładów wewnątrz organizacji, że ludzie, którzy byli dobrzy jako, nie wiem, szef jakiegoś zespołu sprzedażowego w pracuj, Potem go przenieśliśmy i został dyrektorem sprzedaży w rekruterze. I był w szoku, że go w ogóle tam przenosimy i w ogóle wszyscy byliśmy w ogóle, co oni robią jeszcze, tak? A my wiedzieliśmy, że ta osoba tutaj już się więcej nie rozwinie i musimy mu dać inną możliwość, która jest jeszcze. Więc mi się wydaje, że to jest zawsze kwestia żonglowania tymi talentami, trochę wymiany, trochę ściągania z zewnątrz, ale też dania możliwości rozwoju dla tych osób, które w organizacji są, bo jak im się tego nie da, to jest tak jak dla ciebie jako dla biegacza, no to tak jakbyś biegał codziennie, nie wiem, 5 razy w tygodniu 20 kilometrów tym samym tempem. Musisz po prostu wziąć nowego trenera, musisz wziąć nowe bodźce treningowe, bo to jest jedyna rzecz, która cię po prostu podciągnie do przodu.

Jakie bodźce rozwojowe są kluczowe dla organizacji?

Greg Albrecht: Tak, super, rozumiem to i też myślę, że potrzebujemy mieć jakiś bodziec, bodziec rozwojowy i też żeby nie wpaść w pewien schematyzm myślenia, nawet w konkretnej roli. Myślę, że to nie sprzyja. Mamy ideę, tak jak mówisz, jesteśmy hermetyczni, że w jakimś stopniu jesteśmy stabilni, ale jednak nie jesteście stabilni jako organizacja pod tym względem, że dynamika wzrostu nie potwierdza stabilności, bo stabilność to jest, jesteśmy na tym samym poziomie i rośniemy o 3% i to jest stabilność. A jednak to jest tylko iluzja stabilności. Możemy być stabilni kulturowo, ale organizacyjnie to tak naprawdę jesteście cały czas dynamicznie rosnącą organizacją, która wymaga świeżego myślenia, więc jeżeli ludzie się nie zmieniają znacząco, no to oni muszą zmieniać swoje role, żeby to szło do przodu.

Przemysław Gacek: Ja siebie kwestionuję często. Ja mówię, Przemek, ty jesteś te 24 lata, nie da się tej metryczki wyciągnąć. Czy jesteś właściwą osobą do tego, żeby prowadzić tę organizację?

Więc to też są takie pytania, które bym sobie zadaje. Na razie wydaje mi się, że ta grupa pracy to są takie kilkuletnie etapy, że nawet to, że jesteśmy spółką publiczną, to w ogóle całkowicie zmieniło dynamikę. Komunikowanie się z rynkiem, komunikowanie się z pracownikami, myślenie pod kątem budowania wartości, jest to po prostu ciekawe, więc ja cały czas czuję, że się uczę.

Ale pytanie, jak długo? Może się okaże, że za rok, za dwa, albo stwierdzę, że już to mnie nie kręci i wtedy przejdę do rady nadzorczej, albo znajdę coś nowego, ciekawego. My rzeczywiście jako grupa pracuj mamy taką ideę fix, że chcemy być takim liderem, jeżeli chodzi o HR Tech w Europie. I mamy tutaj kilka ciekawych pomysłów, projektów, akwizycji, które chcielibyśmy w przyszłości zrobić. Więc to jest taka rzecz, która nas kręci, ale może kiedyś tego zabraknie, tak?

Greg Albrecht: Na przestrzeni tych lat zmieniał się zespół zarządzający organizacji. Też mówiłeś o osobach, z którymi współzakładaliście Grupę Pracuj, które dzisiaj już nie zarządzają tą grupą, czy w jakimś tam sposób się odsunęły. Jak to wygląda z twojej perspektywy? Proces zmiany w tym zespole zarządczo-właścicielsko-organizacyjnym? Jak ty to czujesz? Jak to przebiega? Jeżeli mógłbyś coś opowiedzieć.

Przemysław Gacek: No słuchaj, trauma straszna. Muszę ci powiedzieć, że jak patrzę na te 24 lata, było różne momenty, ale ten moment, kiedy jednak z twoimi współzałożycielami mówisz, słuchajcie, my potrzebujemy nowych osób w organizacji, No to dla mnie to było bardzo trudne. I to jest też ciekawe, nie wiem na ile to było dla nich trudne, bo oni gdzieś tak poznajdywali sobie swoje miejsca i cały czas są częścią w ogóle Grupy Pracuj.

Maciek jest teraz tutaj świetnym inwestorem, myślę, że w ogóle trochę odżył też jeszcze, że te elementy operacyjne to nie była jego bajka i inwestuje i tworzy, wyjeżdża na konferencje, myślę, że w tym środowisku jest bardzo znany. Paweł Leks prowadzi nasz Pracuj Ventures i robi to, co lubi przy okazji jeszcze. Natomiast ja jestem taką osobą, która się mocno przywiązuje do ludzi, więc dla mnie, muszę powiedzieć, taki proces przechodzenia przez to, to jeszcze wzięliśmy takiego zewnętrznego facylitatora, który z nami siedział, pracował, gdzie chcemy być w przyszłości, co się stanie, jak coś nie wyjdzie, no to mi bardzo pomogło, mimo że takie mam wrażenie, że można było to skrócić, wiesz, o 90% i po prostu sobie, nie wiem, usiąść, normalnie porozmawiać i taki… brutalnie szczery sposób to zakomunikować. Więc ja to mówię, że pierwsze koty za płoty. Jakby takie sytuacje były w przeszłości, to po prostu wiedziałbym, czego się nauczyłem wtedy i po prostu w jaki sposób rozmawiać, co robić i tak dalej.

Jakie są wyzwania związane z rotacją zarządu?

Natomiast na pewno był to trudny moment, Ale to też był moment, który był zrozumiały dla ludzi w organizacji, zrozumiały dla mnie, zrozumiały dla tamtych osób. Też taka rotacja na tym najwyższym poziomie, to ona też powoduje, że ludzie, którzy są niżej w organizacji, też dostają przestrzeń do tego, żeby zrobić krok do przodu jeszcze. Więc myślę, że to było dobre. Myślę, że trwało to pewnie trochę za długo. Nie wiem, mi się wydaje, że najwięcej to mnie zdrowia kosztowało, ale…

Greg Albrecht: Może nie. Rozumiem i podziwiam to, bo nie jest to łatwe doświadczenie. Mogę cię tylko wzmocnić w tym, że są tacy, którzy nigdy tych rozmów nie prowadzą i to może być bardzo kosztowne organizacyjnie w pewnym ujęciu i to jest rzeczywiście trudne, a jednocześnie myślę, że to są takie rozmowy, które bardzo wzbogacają I moje doświadczenie jest też takie, że mamy różne perspektywy patrzenia na ten sam kontekst, tak jak powiedziałeś. Czyli dla ciebie to może być trudne, dla kogoś to może być ułatwieniem tak naprawdę podjęcia decyzji, którą sam by chciał czy chciała podjąć, ale z innych powodów nie ma impulsu do tego, żeby to zrobić.

Więc to jest też ciekawe, że… Myślę, że to łączenie perspektyw, o których mówiłeś, czy jakaś facylitacja, nie wiem jak ona wyglądała. Moje doświadczenia z takiej facylitacją są takie, że są po prostu pytania, o których sobie nie zadajemy, kiedy zakładamy firmę, czasem niesłusznie. Dzisiaj to już jest jakaś taka wiedza ogólna, więc może ludzie zaczynają się edukować, chociaż… Chociaż też mam taką perspektywę, że może nie do końca. Mam taki zestaw na przykład 25 pytań, które każdy founder, founderzy powinni sobie nawzajem zadać. Teraz mówiłem o tym na InfoShare ostatnio.

Greg Albrecht: No i wiesz, i teraz na infoshare o tym mówiłem, mówię, ok, mogę wysłać każdemu, kto słucha tej prezentacji. I się okazało, że rzeczywiście ludzie zaczęli do mnie wysyłać pytania o te, prośby o te pytania.

I one są bardzo proste. Ja tego się akurat nauczyłem od Martina Gonzalesa, który jest w centrali Google’a takim gościem od HR-u, nazwijmy to upraszczając. Świetny człowiek. Teraz jestem w Palo Alto. I rzeczywiście te pytania są niektóre bardzo proste. Na przykład, co zrobicie, jeżeli się nie będziecie dogadywać? albo co chcesz zrealizować poprzez bycie częścią tej organizacji, ty osobiście, prywatnie jako osoba. Czyli na przykład poszukiwanie osobistego motywatora do tego, co mi daje firma. Widzę często, mieliśmy taki case w zeszłym roku, ja też czasem facylituję takie sytuacje, pracowałem z founderami, którzy no widać, że nie do końca szli w jednym kierunku, a już pracowali ze sobą tam 10 czy 15 lat, To, co jest ciekawe, to jest zadanie sobie pytania, co ja zyskuję, jak ja sobie wyobrażam pracę, jak ja definiuję pracę i jakby outcome z tej pracy i że brak porozmawiania o tym czasem powoduje, że każdy jedzie na autopilocie tego wyobrażenia, które ma z tyłu głowy swojego i później to się zaczyna rozjeżdżać, bo ktoś myśli, że to znaczy, że będę tu siedział po 12 godzin albo, że będziemy zostawać spółką giełdową, a kto inny myśli, że wzbogaca się w 3 lata i to sprzedam, a kto inny w sumie w ogóle o tym nie myśli, tylko, że było fajnie. I to jest też okej, tylko jeżeli nie ma tej synchronizacji, to jeżeli to jest pociąg, który ma tych trzech czy troje maszynistów, no to nagle zaczynają wagony jeździć w różne strony i zadanie sobie tych pytań odpowiednio wcześniej może pomóc to rozwiązać. I rzeczywiście ciekawe jest to, że zazwyczaj, kiedy ta rozmowa… Kiedy dochodzi do tej rozmowy, to się okazuje, że ta obawa, która jest właśnie w głowie, ona jest większa niż rzeczywistość, kiedy się wyłoży tę kawę na ławę. I że najtrudniejsze jest, tak jak mówiłeś o tym, że może to za długo trwało, być może zgodnie z tym, co wcześniej powiedziałeś dzisiaj, to tak miało właśnie trwać. Czyli, że pewne rzeczy mają trwać długo, pewne decyzje, bo to jest ta naturalna dynamika. Ale też, że każdy z was nosił w głowie jakąś swoją perspektywę na to.

Przemysław Gacek: Na pewno, ja myślę, że każdy z nas jest jakoś ukształtowany i każdy z nas ma pewne cechy, które nam się przydają, pewne cechy, które nas ciągną w dół, pewne cechy, które powodują, że ma się depresję, że się choruje albo że się odstrasza ludzi od siebie, różne są te elementy, szczególnie to dzieciństwo, sposób wychowania i tak dalej ma duży wpływ. Ja na przykład jestem taką osobą, dzięki mojej żonie to zrozumiałem, bo ja mam taką podstawę rodzinną, niedużo się rozmawia o problemach. Ja to zawsze nazywam, że jak masz dywan, to jak jest problem, to go zamiatasz pod dywan. Problem polega na tym, że jak to zamiatasz pod dywan, to na pewnym etapie tego jest tak dużo, że to wszystko, kurczę, cię wybucha.

Moja żona na przykład mnie bardzo nauczyła, za co bardzo jestem jej wdzięczny, żeby zrozumieć ten schemat, bo ona ma takie podejście, że nic nie może być pod dywanem. Czyli jak jest pewien problem, nawet jak jest bardzo trudny, to trzeba usiąść, trzeba o tym porozmawiać. Więc ja nie mówię, że jestem w tym mistrzem, bo ja mam ten naturalny swój styl pod dywanik, ale mimo wszystko gdzieś tam przełamuję siebie I jak jest problem, to usiądę z moimi ludźmi w pracy, mówimy słuchajcie, i my też mamy takie podejście, co Jim Collins zawsze mówił, tak, face brutal truth. Czyli jak mówimy słuchajcie, tracimy udział rynkowy, ktoś nie działa, coś trzeba zrobić, to wrzucamy kawę na ławę i o tym rozmawiamy.

Dlaczego warto rozmawiać o problemach otwarcie?

Więc to jest myślę, że ważna rzecz w ogóle i w ogóle jestem wielkim fanem tego, że jak się prowadzi w uczciwy i szczery sposób biznes, to musi być ktoś, kto takie rzeczy wyciąga na zewnątrz. Także to jest bardzo ważne i ciekawe, co mówiłeś jeszcze a propos osób motywacji, bo my jako w ramach takiego naszego leadership teamu, czyli zarząd to są trzy osoby, leadership team to jest 11 osób i my co roku wyjeżdżamy taki sobie, robimy nasz retreat, o Monachium mówiłem, w Rzymie to ze dwa razy byliśmy, a w tym roku jedziemy do Sopotu i na przykład jeden z tematów, które zawsze wtedy poruszamy, to jest kwestia motywacji. Czyli mamy taką sesję, która trwa tam, nie wiem, z pół dnia właściwie, kiedy trochę to jest albo wymieniamy sobie, dajemy sobie feedback nawzajem w dużej grupie, co nie jest wcale takie proste, bo ten feedback też trzeba wiedzieć, w jaki sposób dawać, ale z reguły co drugi rok jedno z pytań jest to jakby, co nas motywuje do pracy. I wtedy my się przygotowujemy i każdy mówi sobie, mnie motywuje to, to, to i to, a za 3-5 lat chciałbym być tutaj albo tam. I to jest na przykład taka rzecz, która jest ciekawa, bo ludziom pozwoli to, co powiedziałeś, że coś, co siedzi w głowie, oni są w stanie to wyrazić jeszcze i też mniej więcej czujesz z tej energii, że trochę lepiej to sobie rozumiesz, wiesz, co jest dla nich ważne w pracy również. I tylko też do tego myślę, żeby to zrobić, to trzeba mieć dużo takie zaufanie w ogóle, bo można pojechać, można różne rzeczy wymyślić, a jeżeli nie czujesz, że jak coś powiesz nie tak, to cię prezes zwolni, to trochę nie ma sensu. Trzeba mieć poczucie takie, że po prostu wszystko, co możesz zrobić, to jest pewne zaufanie, zostaje wśród tej grupy osób i tak dalej.

Greg Albrecht: Tak, to poczucie bezpieczeństwa psychicznego, emocjonalnego, tego, że możesz powiedzieć każdą rzecz, to jest w ogóle fundamentalne do tego, żeby móc być jednocześnie radykalnie szczerym. Jest ta książka Kim Scott, Radical Candor i ona mówi akurat o dawaniu feedbacku. ale koncentruje się na dwóch osiach, czyli jedno, że zależy ci osobiście na danej osobie i drugie, że jednocześnie bardzo bezpośrednio challenge’ujesz jej sposób działania i że najlepsze jest połączenie tych dwóch osi. Czyli kiedy człowiek czuje, że wiesz, że po prostu mówię ci coś, co nie jest dla ciebie przyjemne, tylko po to, żeby pomóc ci się rozwinąć, ale płynie to z serca, bo dbam o ciebie, a nie jest mi to obojętne i po prostu ci atakuje, bo mnie denerwujesz albo mam impuls, to w ten sposób budujemy właśnie model tej efektywnego przekazywania feedbacku. Myślę, że zakopywanie pod dywan ogólnie jest pewnego rodzaju takim paradygmatem działania, który my pewnie też niesiemy jako jakieś takie wielopokoleniowe systemy.

Przemysław Gacek: Bagaż często, nie? Przeszły pokoleń.

Greg Albrecht: Tych przeszłych pokoleń. Więc też się z tym osobiście mierzyłem, mierzę, żeby się nauczyć tego innego sposobu komunikowania, bo to jest trudne, żeby otworzyć rozmowę. Zawsze dla mnie jest to droga do tego, żeby zastanowić się, jaką wartość to może wnieść tej drugiej osobie, czyli troszeczkę przeramowanie. Podam przykład, jakie miałem doświadczenia z osobami, mówiłeś o silnych stronach, czasem pracuję na przykład z narzędziem Gallup, CliftonStrengths i tam zdarzało mi się pracować z osobami, które mają w top 5 na samym początku empatię. No i te osoby tak się bardzo obawiają, jakie emocje wywoła to w drugiej osobie, że czasami nie mówią różnych rzeczy.

I mają często duże wyzwania ze zwalnianiem ludzi. Czyli jak są menadżerami, mają trudność ze zwalnianiem, to taki patent, który wypracowałem dla osób, które mają taki profil, to jest słuchaj, musisz przeramować myślenie i nie patrzeć na to, jak dzisiaj ta osoba się poczuje, tylko pomyśl, jak ona się poczuje, kiedy się zorientuje, że została u ciebie pięć lat, nie rozwinęła się, straciła swoje lata, czuje ten dyskomfort i jak możesz spojrzeć na to z perspektywy wsparcia jej, w dobrej intencji, w jej drodze na kolejnych I to bardzo naprawdę pomaga osobom o takim profilu zrozumieć, że to nie chodzi, to jest trochę jak ten krótkoterminowy efekt versus długoterminowy efekt, że jest krótkoterminowo nieprzyjemnie. Pytanie, co się wydarzy, jeżeli nie odejdzie ta osoba, co się wydarzy w jej życiu, jeżeli ona będzie tkwiła w miejscu, które nie jest dla niej optymalne. Mamy ten luksus dzisiaj, że nie jest tak, bo mamy pewne mechanizmy myślenia, że kiedyś mieszkaliśmy… W jakimś plemieniu i ktoś nas wyrzucił z tego plemienia, to umieraliśmy z głodu, ale dzisiaj te ryzyka są na szczęście dużo mniejsze, bo jednak komfort tego i to ty wiesz dużo lepiej ode mnie, jakie są statystyki zatrudnienia i wielkość bezrobocia, ale wydaje mi się, że większości osób w naszej bańce, o których mówimy, z którymi rozmawiamy, ten problem realnie nie dotyka na szczęście. Bo w takich niesamowitych czasach żyję.

Przemysław Gacek: Szkoda, że nie rozmawialiśmy wtedy, kiedy miałem ten dylemat z założycielami firmy, bo od razu dałbym im te wszystkie uwagi i zrobiłbym to dużo szybciej. Ale bardzo ciekawe to, co mówisz. Myślę, że świetny pomysł w ogóle. Rozumiem, że to są takie elementy, które pozwalają ci z innej perspektywy spojrzeć na sytuację.

Greg Albrecht: To właśnie miałem na myśli mówiąc przeramowanie, czyli że jeden element to dorzucenie tych nowych grzybków do zupy, czyli mówisz okej, ściągamy tych ludzi top z innych organizacji, żeby trochę przeszczepili nowej kultury do naszej zupy, a drugie to jest też według mnie umiejętność przeramowania, czyli spojrzenia na tę samą sytuację z innego kąta i to jest super trudne bez tego, w tej facylitacji, być może ten właśnie wasz facylitator w tym procesie też miał tę funkcję, On chyba trochę to zrobił rzeczywiście.

Przemysław Gacek: Myślę, że tak jak teraz rozmawiamy, to trochę tak pokazał pewne rzeczy z innej perspektywy.

Greg Albrecht: Myślę, że to jest czasem niesamowicie budujące, szczególnie kiedy działamy w obszarze, który nie jest nieznaną. Bo jeżeli rozmawiamy o rzeczach, które są oczywiste, wiemy jakie rozwiązanie zadziała, no to wtedy znalezienie rozwiązania jest małym problemem. Ale kiedy działamy w warunkach, w których nie wiemy, jakie rozwiązanie zadziała, czyli szukamy kreatywnie rozwiązania, a w waszych rolach tego leadership teamu, umówmy się, 99% sytuacji to jest niewiadoma. Czyli krótko mówiąc, są pewne dane, jest pewna możliwość, ale nie było to zrobione w ten sposób wcześniej przez drugą taką samą firmę, bo ona nie istnieje. Czyli działamy w warunkach ogromnej niepewności. To wtedy przeramowanie, czyli obrócenie problemu z każdej strony jest dużo bardziej wartościowe, niż że ktoś przyjdzie i powie wam, jak to zrobić, bo nikt tego nie wie. I myślę, że to jest potęga przeramowania, żeby czasem wyjść z tymi samymi kompetencjami z innej perspektywy.

Przemysław Gacek: No i na pewno, wiesz, prowadzenie biznesu to jest, wiesz, to są, wiesz, setki, tysiące różnych decyzji, czasami przeramowanie pewnych rzeczy, żeby można było coś zrobić wbrew sobie, czy jakimś tam swoim schematom bagażowi jeszcze, więc…

Greg Albrecht: Na pewno. No właśnie, rozmawialiśmy przed rozpoczęciem tego nagrania o sporcie. Troszeczkę o różnych naszych tutaj doświadczeniach sportowych i mówiłeś, że i kiedyś trochę biegałeś i że teraz pływasz i też żeglujesz. Opowiedz o twoich doświadczeniach żeglarskich. Nie znam się w ogóle na tym temacie, ale coś widziałem to i ówdzie, jakieś wielkie sukcesy. Jaki jest taki największy sukces, który na ten moment, z którego jesteś najbardziej dumny i I jak do tego doszło?

Przemysław Gacek: Słuchaj, no to jest w ogóle, myślę, że ciekawy temat, bo żeglarstwo oczywiście jest bardzo ciekawym sportem. Myślę, że w ogóle w Polsce, jakieś dane czytałem, że chyba 2 miliony osób ponad w ogóle przyznaje się do tego, że żeglowało czy żegluje.

Ja miałem taką fazę, pewnie jakieś 5-6 lat temu, że doszedłem do takiego momentu, że stwierdziłem, że moje życie to jest praca i rodzina. No trochę biegałem tak sobie tam jeszcze, jak mogłem, natomiast zacząłem myśleć, czy nie warto znaleźć swojego hobby. Bo nie miałem żadnego hobby. No i zacząłem tak myśleć, chodzić, zastanawiać się. I to też jest ciekawe, że ja mi się wydaje, że hobby to z reguły powinno być coś, do czego coś czujemy.

Czyli że jest jakieś takie, że serce ci mówi, słuchaj, to jest to, co możesz spróbować. Ja jak byłem, nie wiem, miałem 8, 10 lat, 11, to z moimi rodzicami żeglowaliśmy po Mazurach. Takie były tam dwutygodniowe wyjazdy. To mój ojciec musiał tę łódkę tam pomalować, naprawić z jakimiś innymi kolegami. Dzielili się tą łódką i tam pływaliśmy po tych Mazurach, które jeszcze były wtedy puste, niezamieszkane, bez infrastruktury. Potem jeździłem na takie obozy żeglarskie, zrobiłem żeglarza jachtowego. I potem, można powiedzieć, odłożyłem to hobby pływania na wiele lat. Natomiast pamiętam, że kiedyś poznałem Mateusza Kusznierewicza.

Jak się kogoś spotyka, to ci tam trochę jakaś chemia zagra. My akurat mamy dzieci w miarę w podobnym wieku, więc to zawsze łączy też jeszcze. Te lepsze połówki też się dobrze dogadywały i raz na pewien czas gdzieś się spotkaliśmy, może w Warszawie, może na jakąś kolację. No i kiedyś pamiętam, że tak Mateusz do mnie przyszedł i powiedział, słuchaj Przemek, a może byśmy zaczęli coś robić razem, żeglować.

Okej, nie wiem. Ale wiesz, jak jest pewna myśl, która się znowu gdzieś pojawia, to zaczynasz myśleć, zastanawiać się i trochę czekasz na ten moment, co ci może to serce powie, albo znowu mówisz, że to jest ten moment i może się nie spieszysz, ale jest tu jakiś proces. I rzeczywiście zaczęliśmy trochę szukać tego, ponieważ ja się na tym żeglarstwie nie znałem, Mateusz zaczął szukać tego, na czym moglibyśmy pływać. cały ten projekt budowania w ogóle później brandingu, cała rodzina zaangażowana, nazwa, logo, w ogóle to był taki fajny, taki tam ciekawy w ogóle projekt tworzenia tego i rzeczywiście zaczęliśmy żeglować 4 lata temu na takiej, to jest 3-osobowa łódka w klasie, która nazywa się 5 i pół, Jest to świetna łódka, bo jest szybka, bo jest regatowa.

To też trzeba wyróżnić, że co innego to jest pływanie po Mazurach, co innego to jest pływanie, że wypływa się na morza czy oceany i tam się dopływa dookoła świata, a co innego to są regaty. Regaty to są z reguły zawody, które trwają od trzech do pięciu dni. Każdego dnia masz dwa czy trzy wyścigi, masz kilka, kilkanaście, kilkadziesiąt łodzi podobnego typu i na koniec dnia Ścigasz się z nimi. Dla mnie to też było wyjście ze strefy komfortu, takie naprawdę maksymalne. Do tej pory pamiętam, że jak byliśmy w Szwajcarii nad takim jeziorem Thun i tam pierwszy raz na tę łódkę wsiadłem, którą kupiliśmy, zresztą używaną od takich teraz naszych tam przyjaciół z Bahama. Weszliśmy na tą łódkę i ja dostałem taki, ponieważ moja rola to był taki middleman, czyli to jest taki gość, który dużo się zawsze natyra, czyli jak łódka płynie w jakimś przechyle, to musisz tam, to jesteś na takich pasach wywieszony, cały czas po łódce chodzisz do tyłu, do przodu, więc naprawdę się tam na tym można zmęczyć. No i pamiętam, że jak pierwszy raz wyszedłem na tą łódkę i tam Mateusz mówi, no to proszę, żebyś się wywiesił, więc się wywiesiłem. Tam prawie, że się wiesz, utopiłem w tej wodzie, bo ona oczywiście nie była w trzech chwil, tylko stała normalnie i ci tam goście stoją koło mnie, których oczywiście później poznałem i tak się na mnie patrzą, mówią, a to pierwszy raz? Mówię, no tak, pierwszy raz. I tak się czułem, jak taki, wiesz co, taki gość, który przychodzi do przedszkola, nie?

I za bardzo nie wie, o co chodzi. Ale na tym też wydaje mi się, że polega wyjście ze strefy komfortu, tak? Że zaczynasz gdzieś tam od zera, I stopniowo, stopniowo te 10 tysięcy godzin, o których się mówi, gdzieś tam sobie budujesz. Więc było to ciekawe, bo też chyba ja potrzebowałem takiej, to był 2020 rok, czyli rok covidowy, więc ja potrzebowałem wtedy takiego wyzwania, no i zaczęliśmy pływać. Ja, Mateusz, mamy zawsze ze sobą jedną osobę, która jest takim zawodowym żeglarzem, która też z nami pływa. I było to ciekawe i takie satysfakcjonujące, bo co tu dużo gadać, Mateusz jest na tyle doświadczony osobą, że nie ma pewnie lepszych za bardzo, albo niewiele lepszych osób, które tutaj w Polsce są, może w Europie, może i na świecie. Do tego jest niesamowitym, to też trzeba mieć pewną umiejętność takiego podejścia nauczycielskiego, czyli jak kogoś zachęcić, Nie krzyczeć, jak popełnia błędy, a tych błędów było mnóstwo.

Jakie wyzwania wiążą się z nauką nowego hobby?

I powoli dać komuś przestrzeń do nauki. To, co rozmawialiśmy wcześniej. Czyli dać pewną przestrzeń do tego, żeby osoba mogła się cały czas rozwijać. I to nam naprawdę bardzo fajnie zagrało. jeździliśmy na różne regaty i plusem tej klasy jest to, że te regaty są z reguły w pięknych miejscach, bo z reguły to jest morze śródziemne albo jeziora, więc czy to jest wyjazd do Caen, czy na jezioro Gardę, czy gdzieś tam na Sardynię, to naprawdę można sporo rzeczy zrobić i odwiedzić sporo ciekawych miejsc.

Bardzo fajni ludzie, którzy tam przyjeżdżają. To jest taka klasa, w której pływają głównie Europejczycy, ale też są osoby z Australii, są osoby właśnie z Bahama, które przyjeżdżają regularnie na te zawody. No i rzeczywiście pływaliśmy coraz lepiej, coraz szybciej. Aż w zeszłym roku byliśmy na Sardynii. Na Sardynii wygraliśmy Mistrzostwo Świata. Nie było to łatwe.

Gratulacje. Muszę powiedzieć, że jak skończyły się te Mistrzostwa Świata, to ja już byłem sobie taki wyczerpany, że chyba przez dwa miesiące nie mogłem patrzeć na żeglowanie. No bo to jest kwestia takiej fizyczności. Dlatego, że na tej łodzi naprawdę można się napracować.

Po drugie intensywności treningu. Po trzecie ciągłe zadawanie sobie tego pytania, co zrobić, żeby pływać jeszcze szybciej. No i też dla mnie, jako dla osoby, która cały czas się uczy.

Więc było to spore wyzwanie, niesamowita satysfakcja. Pamiętam, że jak nam grali, nawet nie wiedziałem, bo było rozdanie nagród, my tam pięknie ubrani, marynarki i tak dalej. I nagle jak zaczęli grać tego Mazurka Dąbrowskiego, No to muszę ci powiedzieć, że popłakałem się jak dziecko w ogóle. Po prostu wszystkie te emocje, które miałem w sobie. Jeszcze na ostatni dzień był trudny. Na ostatnich 200 metrach obroniliśmy to Mistrzostwo Świata. No, takie wiesz, nie zapomnę tego nigdy.

Greg Albrecht: Wspaniałe uczucie. Zobacz, a zaczęło się od tego, że stwierdziłeś, że poszukasz hobby. A skończyło się jak coś trudnego, ale jaki piękny finał.

Przemysław Gacek: Tak, i myślę, że żeglarstwo jest w ogóle pięknym sportem. Jak tak patrzę na moich kolegów, to może być żeglarstwo, to może być jazda jakimiś samochodami. Tych hobby, których możemy mieć, może być mnóstwo. To może być bieganie, to może być pływanie.

Tak? Ja w ogóle jestem wielkim fanem tego, żeby życie sobie dzielić na trzy części, czyli część biznesowa, część rodzinna i to w YPO się tego nauczyłem. I trzecia to jest taki właśnie indywidual, czyli mieć swoją przestrzeń. Ty jako Greg, ja jako Przemek, dla ciebie to jest bieganie, zakładam. Dla mnie to mogło być bieganie, a teraz to jest jakieś żeglarstwo czy ewentualnie pływanie. Taką rzecz, czy czytanie, to są takie rzeczy, które są naszym takim małym światem, który pozwala nam trochę zrzucić ten stres w idealnym świecie, ale też z drugiej strony lepiej balansować te wszystkie trzy elementy naszego życia.

Dlaczego warto rozwijać hobby?

Greg Albrecht: I też szukać spełnienia i tych emocji. Jak opowiedziałeś o tym finiszu, że byłeś bardzo zmęczony, że to było trudne. Myślę sobie, właśnie na tym to dokładnie polega. Czyli jakby trudno być mistrzem bez właśnie tych komponentów. To jest pewnie ten koszt, jak teraz wspominam ostatni mój start właśnie w maratonie, który był dla mnie. No gratuluję, bo taki sobie wynik wyciągnąłeś, to jest niesamowite naprawdę. Dziękuję, też byłem zdziwiony, szczerze mówiąc, szczególnie postępem sezon do sezonu, ale to zasługa mojego trenera tak naprawdę.

Przemysław Gacek: Tak myślałem od razu, że kto cię trenował, bo to jak masz dobrą osobę, która lepiej rozumie organizm od ciebie, już gdzieś tam była,

Greg Albrecht: Mój trener Marcin Świerc polecam, jest niesamowitym zawodnikiem, ale trenerem wyśmienitym jestem mu bardzo wdzięczny, bo popchnął mnie do takich osiągnięć, które jak ktoś trochę wie o bieganiu, są ludzie, którzy próbują trzy godziny w maratonie całe życie złamać i im się to nie udaje. Jednak ja trochę mniej trenowałem, więc jestem bardzo dumny z tego. I to uczucie na mecie, kiedy patrzysz wstecz i też myślisz ile to było tych wyrzeczeń, ile to było przygotowań, ile to czasem było tych właśnie trudnych momentów, które się w to włożyło. bo czasem się patrzy na zawody sportowe, widzisz kogoś tam, biegnie przez chwilę, o super, złoty medal, no tylko, że nie masz świadomości, że to jest ten wierzchołek góry lodowej, która wystaje, a pod spodem było tych tysiące niepowodzeń, tysiące kompromisów jakichś jednak a propos dzielenia między tymi trzema ogrodami i jakichś tam wyzwań, które… Których nie widać i wtedy ten, dopiero wtedy to zwycięstwo smakuje. Ja myślę, że jeżeli ktoś zwycięża przez przypadek, co się prawie nigdy nie zdarza, może w jakichś dyscyplinach możliwe, to znaczy, że jest jakimś niesamowicie utalentowany, to jest zupełnie inaczej to smakuje.

Przemysław Gacek: Tak, ja myślę, że to jak powiedziałeś o bieganiu, to też jakiś tam był pełen etap mojego życia.

To bieganie, to zwycięstwo to jest wtedy, kiedy tam osiągniesz swój cel, kiedy pobiegniesz trochę szybciej, kiedy złamiesz trzy godziny w maratonie. I uważam, że to jest super, tak? Świetna rzecz akurat. I też ja wiem, że im więcej takie rzeczy robisz, tym bardziej doceniasz ludzi, które, jak powiedziałeś, oglądasz coś w telewizji. Ja zanim zacząłem biegać, to patrzę, telewizja, biegacze, tak? Ale dopiero jak samemu coś zrobisz i zobaczysz, ile potu musisz wylać, to potem patrzysz w telewizji, że ktoś ci biegnie, nie wiem, pięć kilometrów w takim tempie, mówisz, to jest taki szacunek w ogóle do tych osób jeszcze, tak?

Co one robią. Ale też poświęcały życie na to, tak? Bo też pewnie te pozostałe aspekty, o których mówimy, raczej gdzieś tam zostawiają, tak? Na przyszłość.

Greg Albrecht: To prawda, że profesjonaliści mają to wyzwanie, że nie mają tego rozdziału, bo w zasadzie zwyczaj ich życie profesjonalne jest połączone z tym, co robią dla siebie, a rodziny na tym zazwyczaj niestety cierpią. Chociażby nawet w bieganie, obozy przygotowawcze, gdzie kilka razy w roku się wyjeżdża na sześć tygodni, trudno jest budować balans pomiędzy tymi strefami i jednocześnie być najlepszym na świecie.

Przemysław Gacek: Ale to też jest ciekawe, bo właśnie pływając, dla mnie to było takie trudne te dwa tygodnie, ale w ogóle jak dużo pływamy i też mogę zrozumieć, dlaczego Mateusz był tym mistrzem olimpijskim, bo to jest cały czas tyle aspektów różnych, czyli odpowiedniej łodzi, odpowiednich żagli, podpatrywania konkurencji, dopracowania wszystkich drobnych detali, bo pływanie to jest kwestia, tam są setki rzeczy, które się muszą zdarzyć, odpowiednio dobrane żagle, odpowiednio wybrane żagle, To jest kwestia odpowiedniego startu, to jest kwestia wand, które masz, które musisz, nie wiem, ściągnąć o centymetr nawet, na różne wiatry, które są. To jest kwestia odchylenia masztu. To jest troszeczkę tak, że robisz tam po prostu dziesiątki czy setki różnych rzeczy, które na koniec dnia powodują, że jak dopływasz do tej pierwszej głównej bojki, to jesteś na przykład, nie wiem, 15 metrów przed inną łódką, Wtedy robisz zwrot, płyniesz z powrotem i już masz odpowiednio komfortową sytuację, dużo bardziej komfortową, bo tam ktoś jest drugi i już nie ma takiej opcji wyboru. Więc to jest w ogóle niesamowicie dynamiczny sport, bardzo konkurencyjny, szczególnie jak masz takie łodzie, które są dokładnie takie same. Trochę tak jak wczoraj gdzieś tam formułę oglądałem jeden, to trochę tak porównam do tego, że oni tam cały czas siedzą i myślą, jak zbudować ten bolid, żeby te wszystkie rzeczy razem się składały, żeby jak zrobię tą część, to żeby nie spowolniło, tylko cały samochód jechał szybciej, żeby opony się nie zużywały. Do tego musisz mieć tylko kierowcę. Na pewnym etapie staje się to bardzo skomplikowane.

Jakie wyzwania stoją przed zawodowymi żeglarzami?

Greg Albrecht: Jakie elementy twojego przygotowania złożyły się na ten sukces? Czyli co robiłeś na co dzień, kiedy nie pływałeś, to jakie elementy są, kiedy się nie płynie? No bo płyniesz te regaty, ale jak wygląda przygotowanie się do regat? Co robiłeś, żeby osiągnąć ten poziom?

Przemysław Gacek: Ja też nie będę jakoś mówić, że to największa zasługa moja, bo pewnie była na tej łodzi, myślę, że najmniejsza. W tym roku się to trochę zmieniło, bo zgodnie z naszym ustaleniem, to w końcu ja zacząłem sterować łódką. Mateusz ma tu moją rolę, więc to jest zawsze śmieszne, jak kończymy regaty.

On jest totalnie wymęczony. Mam to z innej perspektywy, ale też dobrej, bo jak wymieniasz te pozycje, które są, to też wiesz, co myślą, czują, co się dzieje u tych innych osób, które są. Ja w ogóle działam w ten sposób, że ja na czymś się skupiam, czyli na przykład jestem w pracy, skupiam się na pracy, ale mam taką cechę, że jak wychodzę z pracy, wracam do domu, to już nie myślę o pracy. I to jest, moja żona mi zawsze mówi, że to jest taka moja unikalna cecha, bo ludzie po prostu często wracają z tymi problemami i cały czas o tym myślą. A ja jak wracam, to zawsze jest coś zrobienia w domu, mam dzieci, mam różne inne tematy i ja o tym nie myślę. I podobnie jest chyba z żeglarstwem, że my Mamy rzeczywiście zawody. Z reguły przyjeżdżamy dzień, dwa dni wcześniej po to, żeby to łódkę złożyć, żeby trochę razem potrenować, ale to też nie jest tak, że my nie jesteśmy zawodowymi żeglarzami, którzy spędzają 250 dni w roku pływając. My spływamy prawdopodobnie 30 dni w roku, podobnie jak wszystkie pozostałe osoby, które są w tej klasie, no bo to są z reguły osoby, które gdzieś pracują, robią coś innego i to żeglarstwo nie jest ich całym życiem. Więc myślę, że przygotowanie w naszym przypadku, to jest teraz tak, które mieliśmy przez ostatni sezon, to na pewno dbanie o formę fizyczną. Czyli trener personalny dla mnie np. pływanie mi też dużo daje takiego pod kątem, bo ja jestem wysoki, prawie 2 metry, więc trzeba dbać o plecy jeszcze, a tam dużo pracy, wywieszania się jest, więc mocny core musi być bardzo. Więc tutaj myślę, że niezłą pracę przez tą zimę wykonałem. Więc to był bardzo ważny element fizyczny. A do tego, z co my mamy takie spotkania, nazywamy to mastermind, że raz na jakiś czas siadamy jako zespół i tam po prostu dyskutujemy, omawiamy różne sytuacje, które są, przygotowujemy się.

To jest taki drugi element. I to są chyba główne rzeczy, które są. Natomiast to też nie jest tak, że spędzamy tak dużo czasu, bo żegluje się w Europie od Tak realnie rzecz biorąc, końcówka marca, początek kwietnia na Morzu Śródziemnym właściwie się już pływa do praktycznie powiedzmy października. Chyba, że rzeczywiście czasami niektóre klasy mają swoje bazy zimowe, to jest z reguły Majorka prawdopodobnie, czy gdzieś tam jakaś właśnie południowa Hiszpania i tam wtedy pewnie są tak zwane winter series, gdzie można jeszcze pływać. część osób na przykład ma łódkę, trzyma w RPA na przykład, gdzie wtedy zaczyna się sezon, ale my po prostu nie mamy czasu na to, bo mamy obowiązki, mamy pracę, mamy rodzinę, już to sam wiesz, jak to jest. Na pewnym etapie to staje się za dużo i tyle. Dlatego też pewnie pamiętam, że kiedyś miałem takiego trenera sportowego, to mówił, że on bierze tylko zawodników takich, którzy mają dzieci w wieku powyżej 10 lat. Bo wcześniej się nie da. Więc ty jesteś chwalebnym wyjątkiem. I was porozmawiają jako trenera i żonę na pewno.

Greg Albrecht: Dokładnie. Mam cudowną żonę, cudowne dzieci i wspaniałego trenera. I też jest to często na żyletkę układanie. To jest też taka prawda, że jak czasem myślę o tym, że Mimo to, że te strefy dzielę mocno, to doprowadzanie do perfekcji jakiegoś modelu funkcjonowania, systemów działania, to powoduje rzeczywiście, że można dużo więcej zrobić. Też wierzę, że takie myślenie systemowe, tak jak powiedziałeś o tym doskonaleniu w regatach, tak samo myślę, że i w naszej osobistej efektywności, czyli dzielenie tych stref i świadome zarządzanie tym jest konieczne do tego, żeby móc mieć dobrą jakość we wszystkich obszarach.

Przemysław Gacek: Wiesz co, na pewno, ja też myślę, że wiesz, każdy też z nas ma jakąś tam pewną swoją granicę. Ja na przykład nigdy nie postrzegałem siebie jako osobę, która może robić bardzo dużo rzeczy w bardzo intensywny sposób. I tym więc też, jak były jakieś rzeczy, różne wyzwania pozazawodowe, nie wiem, wychodzenie na jakieś spotkania, ja bardzo mało wychodzę na jakieś tam konferencje, eventy, bo ja po prostu też wiem, że jak zacznę gdzieś wychodzić, to dla mnie to będzie za dużo, tak? Przynajmniej na tym etapie mojego życia. Też wiem, że muszę się zregenerować, więc wiem, że muszę, nie wiem, pójść do łóżka, nie wiem, dziesiątej najpóźniej, spać tam te osiem czy dziewięć godzin, bo są osoby, które śpią cztery, pięć, im to wystarcza.

Przynajmniej takim się wydaje. Tak, ale też pewnie jestem w takim momencie, że wiem, że można mieć swoje cele, ale też trzeba po prostu wiedzieć, na co ci w ogóle pozwala i ta rodzina, i praca, ale też co ci twój organizm mówi jeszcze. I to jest też taka chyba mądrość, którą mają osoby z wiekiem, Bo jak na siebie spojrzysz, czy jak ja patrzę na siebie, jak byłem tam w szkole podstawowej, grałem w piłkę nożną, trenowałem, no to ja tam miałem tego trenera, mówił, co mamy robić i tyle robiliśmy. A ja nie miałem żadnej wiedzy na temat swojego organizmu, ciała. I jak pewnego dnia zaczęły mnie kolana boleść, to już było za późno, bo okazało się, że złapałem jakąś kontuzję od przeciążeń. Już moja kariera piłkarska wymarzona, młynarczyk numer dwa czy trzy, już się skończyła. Czy tam Zbigniew Boniek. Natomiast taką wiedzę się dopiero zdobywa na pewnym etapie.

Jak zachować równowagę między pracą a życiem osobistym?

Greg Albrecht: To jeśli chodzi o twoje zadbanie o balans, mówisz o tym, że masz jakiś talent do tego, żeby oddzielać strefy od siebie, czyli nie myślisz o pracy w domu, o domu w pracy i tak dalej. To na pewno jest jakaś supermoc, którą wypracowałeś. Powiedziałeś, że kładziesz się o rozsądnej porze spać, żeby spać te 8 godzin. Jakie inne elementy uważasz wpływają na to, że jesteś dobrze zorganizowany albo, że osiągasz swoje cele w W tych wszystkich obszarach, trzech dyscyplinach życia.

Przemysław Gacek: Jest pewnie kilka rzeczy, które robię. Po pierwsze, jak planuję swój czas, to nigdy go nie planuję na zakładkach. Czyli staram się unikać takiej sytuacji, że zaplanuję, że my siedzimy razem tutaj, kończymy przykładowo o 12, a o 12-15 mam jakieś spotkanie z kimś w swoim biurze, gdzie wiem, że muszę dojechać pół godziny, licząc na to, że skończymy szybciej. no nie powiedziałem ci, że skończymy szybciej, więc mam ten czas dla nas zaplanowany i zawsze zostawiam sobie wręcz więcej czasu niż mniej, bo wtedy ja akurat ja tak funkcjonuję, że ja jestem bardzo, staram się być bardzo o czasie, więc jak się spóźnię, to ja się z tym źle czuję, więc od razu jakiś tam poziom stresu się wywołuje. A po drugie, później kolejne rzeczy cały czas to jest jakaś kwestia kompromisu. Więc ja zawsze sobie zostawiam dodatkowo te 15 minut więcej na to, żeby pomiędzy spotkaniami, pomiędzy jakimiś wyzwaniami, żeby coś zrobić. To jest takie trochę z punktu widzenia planowania mojego czasu. Staram się rzeczywiście robić sporo sportowych tematów, więc ja codziennie coś zrobię.

Mam taką zasadę, że te 7 minut muszę spędzić, mam taką aplikację, nazywa się Seven i tam są takie wyzwania, tam są różne ligi, przechodzisz wyżej, taka gamifikacja, ciekawe całkiem muszę powiedzieć. Tam jest takie zadanie, że 7 minut codziennie musisz coś zrobić. Ja oczywiście chodzę na basen dwa czy trzy razy w tygodniu, czasami jakiś fitness, sporo spacerów też z żoną. Natomiast jak już naprawdę nie mam co gdzieś wcisnąć, to to siedem zawsze rano zrobię i wtedy się jakoś tak mam to poczucie tego, że dobrze rozpocząłem ten dzień.

Na pewno bardzo ważne jest też odżywianie i żeby jeść zdrowe rzeczy, dobrze przygotowane. I to jest myślę, że taki komfort, który mamy. I to dzięki mojej żonie, która to nasz dom świetnie organizuje pod kątem przygotowania wszystkich rzeczy, dzieci i tak dalej.

To naprawdę to jest taki obszar, o którym nie muszę aż tak dużo myśleć. O wysypianiu się mówiłem. Ostatnio, tak jak się mówiło w tych różnych badaniach, to co jest najważniejsze w życiu, to jest mieć dużo miłości dookoła.

Więc posiadanie tam rodziny, dzieciaków, które cię kochają, poświęcaniem czasu, bo ja staram się z nimi spędzić codziennie godzinę, dwie, położyć do snu, razem być, kiedy jak nie teraz. Za pięć, dziesięć lat to już gdzieś wyjdą sobie w świat. I to jest taki aspekt życia, który dla mnie zawsze był ważny. I ja jakoś tak zawsze wiedziałem, że tak jak wiedziałem, że chcę być od pewnego momentu przedsiębiorcą, nie myślałem, że to będzie grupa pracy, która zatrudnia nam 1100 osób, ale wtedy wydawało mi się, że jak będę miał 5-10 osób, z którymi będziemy razem pracować, coś tworzyć wystarczy, plus jakaś aktywność fizyczna, plus właśnie rodzina, no to były takie elementy, które mam i z którymi staram się żonglować. I też jedna taka rzecz, o której Ostatnio dziś słuchałem, to jest kwestia te ustawiania sobie oczekiwań, że po to, żeby być szczęśliwym, to też trzeba uważać z tymi oczekiwaniami, jak one są zbyt wysokie, prawda, czyli jak na przykład ty pobiegłeś maraton, ile tam, 2,50?

[undefined] 2,59.

Przemysław Gacek: 2,59, dokładnie. Jak byś powiedział sobie, że chcesz maraton przebiec przez 2,50, no to byłbyś rozczarowany też jeszcze, tak? Więc ja staram się, jak ustalam sobie pewne cele, to staram się, żeby te cele były takimi celami, i to w ogóle tak mamy też w grupie pracuj, że jak stawiamy sobie cele, to stawiamy sobie takie cele, które możemy rzeczywiście osiągnąć.

Więc ludzie są przestrzeni do tego, że jesteśmy organizacją, która cele osiąga. Oczywiście to jest, wiesz, ktoś może powiedzieć, dobra, ale to osiągacie, te cele są za niskie na przykład, tak? Ale to, że one, czy one mogą być wyższe? No może mogą być wyższe, ale na koniec dnia, ponieważ ja wiem, że my w organizacji ciśniemy na maksa cały czas, to wolimy zrobić 105%, jak zaplanujemy 100%, niż zrobić 99%, bo zaplanowaliśmy za dużo. Więc to jest znowu kwestia pewnej filozofii i takie badania właśnie też mówią trochę, że ta satysfakcja pojawia się wtedy, kiedy jesteśmy w stanie osiągnąć to, co sobie założyliśmy. a nie wtedy, kiedy nie osiągniemy tego, co jest na wyższym poziomie. 

Greg Albrecht: Świetne. To też się pod tym mocno podpisuję. Czasem sobie prowadzę takie debaty wewnętrzne, czy to nie jest stawianie sobie poprzeczki za nisko, ale z drugiej strony myślę, że trzeba wiedzieć po co skakać do poprzeczki, która jest bardzo wysoko. Też trzeba mieć dobre uzasadnienie do tego, dlaczego poprzeczka ma być tak właśnie wysoko ustawiona i czy to nam służy, czy wręcz przeciwnie. No bo jest 2,59…

Przemysław Gacek: No, sorry, no ja to wiesz, to nigdy w życiu takiego wyniku bym pewnie nie zrobił, nawet gdybym trenował przez 10 lat, a na koniec dnia czy 2,59 czy 2,55 to każdy ci powie, że jesteś super, Greg, ale na koniec dnia to będzie twoja wewnętrzna satysfakcja, czy zrobiłeś tyle czy tyle, tak? Tak, tak, tak.

Greg Albrecht: Nie, no to zawsze jest, myślę, dialog z samym sobą.

Przemysław Gacek: Dokładnie, z tym głosem wewnętrznym, który masz. Czasami się mówi szabot sabotażysta, czasami jakiś tam drugi głos i wewnętrznie coś prowadzi się i to powoduje jakoś, tylko też właśnie, żeby to zrozumieć, gdzie jest to takie destruktywne, gdzie powiedzieć stop, już nie więcej. żeby nie zrobić sobie po prostu krzywdy.

Jakie są strategie osiągania celów w różnych dziedzinach życia?

Greg Albrecht: Jaki poziom samokrytycyzmu jest zdrowy po prostu, a jaki jest toksyczny?

Myślę, że to jest super ważne, żeby mieć taką uważność na to, na to, gdzie jesteśmy w ocenie samych siebie, bo paradoks, który obserwuję jest taki, że niezależnie od tego, jakie są nasze obiektywne osiągnięcia, potrafimy być niezwykle surowi wobec siebie i jakby nadal tak się postrzegać. Ty osiągnąłeś niezwykłe, zupełnie ponadprzeciętne rzeczy, obiektywnie rzecz ujmując, w biznesie, na przykład w Polsce. Patrząc na to statystycznie, to jest jakiś statystycznie nieistotny promil promila prawdopodobnie osób. Jednocześnie nadal możesz być wobec siebie tak surowy i mógłbyś sobie stawiać dalsze oczekiwania i powiedzieć, dopiero będę szczęśliwy, jeśli będę Warrenem Buffettem, bo to jest dopiero level, który uważam, że daje mi spełnienie. I wtedy decydujesz się żyć całe życie w poczuciu braku spełnienia poprzez nadawanie sobie tej właśnie poprzeczki, która jest na przykład zupełnie mało prawdopodobna do osiągnięcia. I myślę, że ludzie w różnych sferach, osiągając różne rzeczy, zawsze mogą szukać tego podnoszenia sobie poprzeczki i tym samym nie cieszyć się z tego, co jest. I co powiedziałeś o rodzinie, też bardzo we mnie rezonuje i też chciałbym to podbić, że Jedno to rodzinę mieć, bo to jakby wiemy, jak to się dzieje, a drugie to być z nią, czerpać z tego i mieć świadomość tych emocji, które tam się dzieją i decydować się, żeby w tym uczestniczyć, bo jedno to mieć dzieci, a drugie to być z nimi.

Przemysław Gacek: jakoś wszyscy razem na kupie, tak jak z tą energią, o którą mówi, no to jest tak sobie myślę, no kurczę, no niesamowita historia, tak? Bo wydaje mi się, że jest dużo osób, które mają tego sabotażystę wewnętrznego, mają jakieś takie ścieżki z przeszłości, z dzieciństwa, I po prostu cały czas dążą, dążą, dążą, jadą po bandzie, ale nigdy nie są szczęśliwe. I wszystkie badania mówią, że pieniądze szczęścia nie dają.

Do pewnego momentu te pieniądze powodują, że daje ci to szczęście, że możesz pójść do lepszego lekarza, możesz sobie kupić lepszy dom, a na pewnym etapie to tak właściwie niewiele zmienia. A to są ludzie, którzy cały czas chcą być najlepsi, najwięksi. Ja też pamiętam, na przykład po sobie miałem taki, podam swój przykład, bo też uważam, że jak ktoś tworzy rzeczy, które są takie dosyć niestandardowe, to raczej ma jakieś doświadczenia w przeszłości, ma pewne propozycje, które są niestandardowe. I ja pamiętam, że miałem kiedyś taką fazę, rzeczywiście na początku grupy pracy, to ja rzeczywiście taki byłem do przodu, do przodu, do przodu, wiele rzeczy zrobimy, nie poddajemy się, cały czas podnoszenie tej poprzeczki. I tak zawsze myślałem, że będę szczęśliwy w takim momencie, kiedy przyjdę do domu, będzie ładny dzień, położę się na podłodze, na plecach, rozłożę ręce dookoła i powiem, to jest zajebiście ten moment. I to zajęło mi chyba gdzieś tak, myślę, że miałem jakieś takie trzydzieści parę lat dopiero, kiedy to zrobiłem, bo wcześniej jakoś nawet, wiesz, przychodziłem, mówię, to teraz nie, to nie teraz. I to jest kwestia oczywiście pewnie też wieku, doświadczenia, zrozumienia tego, że wszystkiego nie możesz zrobić, że mamy jakieś ograniczenia fizyczne, ale też budowania takiej samoświadomości. I myślę, że na początku jak ktoś jest młody, nie wiem, jest w liceum, na studiach, normalna rzecz. Myślę, że te osoby wiedzą, że wiedzą najlepiej, wychodzą z strefy komfortu non-stop, jadą po bandzie i dobrze.

No bo kurczę, muszą gdzieś eksperymentować, muszą się gdzieś wyszumieć jeszcze. Natomiast mi się wydaje, że w ramach takiego życia, które mamy, właśnie stajemy się coraz mądrzejsi. I dlatego pewnie osoby, które już tam mają, nie wiem, 40+, tak jak ty, tworzą firmy doradcze, pomagają różnym ludziom. Jak patrzysz na Stany Zjednoczone, to tam w tych radach tych doradców, to są ludzie, którzy mają 70+, no bo oni są tym takim pokoleniem starców, jak to było kiedyś w przyszłości, którzy wszystko zobaczyli, przez wszystko przeszli, usiądą, jak tak razem usiądą, to ci powiedzą, jak z ich perspektywy, co można by zrobić też innego. Dokładnie tak.

Co sprawia, że życie jest szczęśliwe i spełnione?

Greg Albrecht: Przemku, o co cię nie zapytałem, a chciałbyś jeszcze dopowiedzieć, aby świat usłyszał?

Przemysław Gacek: O wielu aspektach rozmawialiśmy i pewnie moglibyśmy rozmawiać jeszcze przez kolejne godzinę czy dwie, bo rozmawialiśmy o pracy. o w ogóle tworzeniu grupy pracy, jak to przeszło dalej, gdzie jesteśmy teraz. Ważne jest to, żeby mieć pewną wizję, która jest spójna z tym, co czujesz w sercu. Jeżeli oczywiście chcesz być w firmie, bo też zakładam, że są osoby, które dochodzą do pewnego momentu i już po prostu czują, że nie chcą.

I wtedy muszą w mądry sposób z organizacją się rozstać. Rozmawialiśmy trochę o rodzinie, o mieszkaniu za granicą, więc to myślę, że ciekawy aspekt. Rozmawialiśmy o hobby. Dla mnie, myślę, że jak patrzę na hobby, to oczywiście żeglarstwo czy pływanie to jest jeden aspekt. Ja na przykład mam taki swój hobby dodatkowe, to znaczy ja uwielbiam wszystko, co jest związane z Cesarstwem Rzymskim. Więc teraz nawet w momencie, kiedy przygotowywałem się do konkursu Przedsiębiorca Roku, to tam mi spotykali się i pytali się, rozmawiali, taki rysunek robili w ogóle na temat sztuki, jak to powinno wyglądać. Więc jak zobaczyli rysunek, który utożsamia mnie i grupę Pracuj, To były takie rzeczywiście kolumny rzymskie, taki mechanizm w ogóle jak w zegarku trochę jeszcze, bo dla nas taka efektywność operacyjna jest rzeczą, która ciągnie do przodu tą grupę pracujących. Natomiast ja myślę, że w ogóle czytanie uwielbiam i wszystko, co związane jest z legionami rzymskimi, z cesarzami, to jest w ogóle moja taka idea fix, więc też to mieszkanie w Rzymie zawsze się pomogło. i tam trochę podążanie takimi różnymi elementami historycznymi.

Natomiast to się sprowadza trochę do takiego hobby. Ja myślę, że życie jest w ogóle krótkie. Myślę, że dobrze jest, jak każdego dnia zobaczymy coś pozytywnego, jak sobie czasami coś zapiszemy, że to jest rzeczywiście pozytywny aspekt naszego życia.

Więc takie nastawienia. Ja też nie mówię, że ja zawsze byłem super pozytywny, bo mamy różne etapy w naszym życiu. Myślę, że to takie momenty, kiedy możemy się rozwijać, są momenty, kiedy trzeba trochę pomilczeć. I pamiętam kiedyś na takiej konferencji organizowanej przez naszego inwestora zaprosili Aleksa Fergusona. To było w ogóle świeżo po tym, jak on przestał być menadżerem Manchester United. i zrobił taką tam prezentację, speech. Bardzo trudny, bo on mówi tak po angielsku, że tam chyba jakiegoś tłumacza trzeba. Natomiast pamiętam, że taką jedną rzecz, którą wtedy powiedział, to była kwestia takiego motywacji jeszcze dla zespołu. I on powiedział, że jak zespół wygrywa, to oni się super cieszą, a jak zespół przegrywa, to oni milczą. bo on nie wchodzi do szatni, nie napieprza im tam, że oni, nie wiem, dali ciała, że zrobili źle czy coś, bo oni wszyscy to wiedzą, bo są profesjonalistami jeszcze. Więc mi się wydaje, że w tym takim naszym życiu, jak są dobre momenty, to trzeba je celebrować, jak są trudne momenty, to może trzeba trochę pomilczeć, trzeba zostawić sobie więcej przestrzeni, może trzeba coś odpuścić, czy pracę, czy, nie wiem, jakieś wyjechać gdzieś, coś zrobić jeszcze, bo na koniec dnia, no to mamy tam te kilkadziesiąt lat, które żyjemy, aktywności zawodowej wcale nie aż tak dużo, Więc postaramy się przez to przejść w naszym tempie dobrze i takie uczciwe spotkanie.

I ta uczciwość, myślę, w stosunku do innych ludzi, zawsze wierzę w zdrową rozsądkowość, to, że jak z kimś się umówimy, to taki shake-hand wystarczy jeszcze. Życie zgodnie po prostu ze swoimi wartościami.

Greg Albrecht: Przemku, dziękuję ci bardzo. Bardzo też doceniam to, co powiedziałeś i sam z tego biorę. Niech to w takim razie pracuje na rzecz twoją, twojej rodziny, biznesu i dużo tych wspaniałych momentów każdego dnia.