Jak mogę mieć maksymalnie długą dźwignię, którą jestem w stanie przesunąć jak największy kamień? Jaką decyzję mogę podjąć, żeby wygenerować efekt domino i zyskać przestrzeń na nowy priorytet? Czym w tej chwili mogę przestać się zajmować i nic nie stracę? Polscy przedsiębiorcy i ich problemy. Jak ich uniknąć? Przywództwo i esencjalizm
Te 3 pytania warto zadawać sobie regularnie, żeby zamiast gaszenia pożarów, mieć szansę na zajmowanie się kluczowymi tematami, które w największym stopniu zmieniają biznes.
O podejściu esencjalistycznym, które towarzyszy mi od lat zarówno w prywatnym życiu, jak i pracy z przedsiębiorcami i byciu dobrym liderem opowiadam w najnowszym odcinku podcastu.
Rozmowa pochodzi z Carpathian Startup Fest 2024 – wydarzenia poświęconego przedsiębiorczości i technologii – w której miałem przyjemność wystąpić w roli gościa Krzyśka Domaradzkiego. Dziękuję za zaproszenie, świetną organizację i inspirującą rozmowę!
Partnerzy Greg Albrecht Podcast:
Formeds – Odbierz 20% rabatu na suplementy formeds z kodem GREG20. Popraw swoją wydajność, formę i samopoczucie z pomocą wysokiej klasy polskich produktów ze 100% czystym składem, optymalnymi dawkami składników aktywnych i jakości potwierdzonej przez niezależne laboratoria.
Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!
Spis treści:
00:01:40 : Czym jest esencjalizm i jak pomoże Ci w biznesie?
00:03:13 : Czy na początku biznesu da się działać jak esencjalista?
00:04:37 : Strategia jeża z Jima Collinsa
00:05:01 : Jak pomagam osiągać lepsze wyniki przedsiębiorcom?
00:05:28 : Zrozumienie, co naprawdę chce się osiągnąć i że nie da się wszystkiego na raz
00:06:53 : Jak podejmować dobre decyzje?
00:08:36 : Reguła 3P
00:11:08 : Czy da się funkcjonować bez wyznaczenia “priorytetów”?
00:12:52 : Z jakimi problemami zmagają się polscy przedsiębiorcy?
00:16:58 : Nie ma jednego sposobu, żeby być skutecznym liderem
00:17:58 : Jak wygląda środowisko startupowców?
00:21:26 : Jak szybko nauczyć się skilli komunikacyjnych?
00:23:08 : Czego pracownicy oczekują dzisiaj od manadżerów?
00:23:51 : Niedoceniany i trudny do zrekrutowania obszar – szefowie operacji
00:26:55 : Czy każdy może zostać dobrym liderem?
00:28:50 : Jeżeli wprowadzamy się w sytuację, która nie sprawia nam radości, to trudno, żebyśmy w długim terminie mieli zdrowy wpływ na otoczenie jako liderzy
00:29:36 : Czy widać progres w zakresie kompetencji przywódczych wśród polskich przedsiębiorców?
Transkrypcja:
(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)
Krzysztof Domaradzki: Słuchaj, mieliśmy rozmawiać o liderach i dostałem od Ciebie przed chwilą książkę Esencjalista Grega McKeowna. Pewnie wielu z Was czytało tę książkę. Jestem ciekaw trochę w kontekście tego, czym Ty się zawodowo zajmujesz, bo zajmujesz się pomaganiem liderom, przedsiębiorcom, menedżerom w byciu lepszymi liderami, przedsiębiorcami, menedżerami. Czym jest esencjalizm? Bo jak rozumiem esencjalizm jest jedną z dróg do tego, żeby podejmować dobre decyzje, być dobrym przedsiębiorcą, menedżerem, liderem?
Greg Albrecht: Esencjalizm, jestem dużym fanem tej książki. Esencjalizm jest taką filozofią życia, może to wielkie słowa, w myśl której jest niewiele rzeczy, które są super ważne i w związku z tym dążymy do tego, żeby robić kilka rzeczy naprawdę dobrze. Ja też przekładam to na takie myślenie jak mogę mieć maksymalnie długą dźwignię, którą jestem w stanie przesunąć jak największy kamień. I ten model myślenia towarzyszy mi od wielu lat i pomagam ludziom wdrażać go i na poziomie biznesu i na poziomie osobistej skuteczności. I dobrym przewodnikiem potem jest właśnie ta książka, która pokazuje nam jak dużo rzeczy, które robimy na co dzień, bo myślimy, że musimy albo są inne motywacje. Do tego okazuje się, że w zasadzie naprawdę nie ma żadnego znaczenia.
Krzysztof Domaradzki: Okej, a gdybyśmy próbowali teorię przełożyć na praktykę, czyli zaczynamy budować biznes. Na początku to jest jeden wielki pożar. Trzeba, wszyscy robią wszystko, a osoba, która ten biznes zakłada z reguły robi jeszcze więcej. Da się wtedy być esencjalistą, da się wybierać mądrze, gdy jest ogrom decyzji do podjęcia? Da się z czegoś zrezygnować?
Greg Albrecht: Pewnie zarazem tak i nie. To znaczy z części rzeczy nie możemy zrezygnować, jednak uważam, że jest bardzo ważne, żeby wiedzieć, który z aspektów budowania biznesu jest kluczowy do tego, żeby osiągnąć sukces. Na przykład zamiast rekrutować być może ważniejsze jest, żeby stworzyć produkt, który ktoś kupi i chociaż wydaje nam się, że mamy kilka rzeczy, które są do wprowadzenia w tym samym czasie, to jednak zawsze jest ta jedna rzecz, która kreuje większą dźwignię i sprawi, że jutro będziemy mogli innymi rzeczami zająć się w sposób bardziej skuteczny i będzie nam łatwiej.
Czyli zawsze jest efekt domino, pytanie, która decyzja będzie miała efekt domino i pomoże nam osiągnąć te kolejne cele. I wiadomo, że można być idealistą i mówić, że to jest tylko ta jedna rzecz. W praktyce to jest bardzo trudne. Natomiast dobra strategia, chociażby biznesowa, polega na tym, że w zasadzie robisz jedną konkretną rzecz, to jest ten strategia jeża z Jima Collinsa, good to great, że możesz być niedoskonały w wielu aspektach, ale jest jedna rzecz, w której jesteś super dobry i ta jedna rzecz doprowadzi cię do tego, że możesz być bardziej kuloodporny w długim terminie w biznesie.
Krzysztof Domaradzki: Słuchaj, to sprawdzimy, czy szef schodzi w butach, czy bez butów. Opowiedz, w jaki sposób Ty podejmujesz decyzje, budując swoją organizację i siłą rzeczy pomagając innym liderom w osiąganiu pozycji. Pewnie nie perfekcji, pewnie niedoskonałości, ale po prostu w osiąganiu lepszych wyników.
Greg Albrecht: Tak, to zacznę od tego końca, o którym powiedziałeś, czyli osiąganiu lepszych wyników i doskonałości. Punktem wyjścia do tego jest w mojej ocenie definicja tego naprawdę dokładna, co chcemy osiągnąć. Czyli żeby z chmury słów i konceptów zejść do tego, co jest dla mnie naprawdę ważne w danym momencie. Czyli w jaki sposób ten biznes ma mi służyć. Przykładowo, trudno mi jest łatwo odpowiedzieć na to złożone pytanie, bo mogę pójść od góry lejka do dołu.
Powiedziałbym tak, w moim życiu są trzy światy, jak w większości, większość ma te trzy światy. To jest moja rodzina, moje hobby, którym się łączy też moje zdrowie i praca. I pierwszym punktem jest powiedzenie, w którym z obszarów w danym momencie w czasie, który z tych obszarów jest na pierwszym miejscu. I jeżeli nie odpowiemy sobie na to pytanie szczerze, czyli próbujemy powiedzieć, że wszystkie trzy są na pierwszym miejscu, uważam, że już mylimy się, bo będzie to bardzo trudno osiągnąć.
Mogę powiedzieć, że przez ostatnie trzy lata na pierwszym miejscu, w związku z tym, że zostałem prawie 3 lata temu tatą bliźniaków i to było dla mnie bardzo ważne i nadal jest, no to powiedziałem, okej, wiem, że jeżeli to jest najważniejsza rzecz, to wszystkie inne mają mniejszy priorytet. Jak słyszę słowo priorytety w liczbie mnogiej, to zawsze mnie to bawi, także myślę, że priorytet w ogóle źródło słów tego jest, że jest to jedna najważniejsza rzecz i to jest I teraz na poziomie biznesu podobnie, na przykład patrzę z perspektywy tego, jaki projekt może być bardziej długofalowy i jaki wywrze efekt i jeśli zainwestuję w coś czas, powiedzmy w podjęcie budżetu, stworzenie jakiegoś tematu wystąpienia publicznego, które potem mogę mówiąc wprost sprzedać w wielu firmach, to wiem, że jeżeli jestem w stanie powtórzyć coś, co już raz robiłem, no to skupiam się na tym i wiem, że na przykład w danym okresie jest dużo większe prawdopodobieństwo sprzedawania konkretnego modelu usługi, to koncentruję się na tym i też priorytetowo odpowiadam chociażby na komunikację związaną z tym, a na niektóre komunikaty nie odpowiadam.
Staram się mieć model kilku kryteriów, w którym podejmuję decyzję, czy dany projekt się angażuje. To mnie kiedyś zainspirował Tim Ferriss. Zadałem mu takie pytanie na takim spotkaniu w 2017 roku w Denver. I zapytałem, jaki jest jego model podejmowania decyzji. On powiedział, że jeżeli coś albo znacząco go nie rozwija, czyli nie uczy się czegoś nowego, albo nie jest jakoś niesamowicie lukratywne finansowo. Pamiętam, że miał trzy czynniki i filtruje wszystkie decyzje z tej perspektywy i podejmuje decyzję, czy to wchodzi do tego lejka, czy nie. Ja podobnie, powiedzmy, jeżeli podejmuję decyzję, czy odpisuję komuś na wiadomość, no to też patrzę, w jaki sposób to jest związane i adekwatne do tego, czym się możemy zajmować w przyszłości i w ten sposób podejmuje decyzję. komu odpisuję, a komu nie odpisuje, bo wszystkim się nie da odpisać na przykład.
Krzysztof Domaradzki: Ja spotkałem się z regułą 3P, że każdą aktywność ocenia się według trzech kryteriów. Prestiżu, przyjemności i pieniędzy. I dobrze jest sobie ustawić taki suwak i każdą decyzję podejmować właśnie, czy ten suwak się przesunął bardziej w lewo, bo prestiż jest mały, ale są duże pieniądze z tej aktywności i jakaś tam przyjemność. Może to jest jakiś sposób.
Greg Albrecht: Ciekawe. Może faktycznie, to jest jeden z tych systemów. Zastanawiam się na ile pieniądze mogą być suwakiem samym w sobie. Zazwyczaj są pochodną realizowania tych dwóch pozostałych, gdzie ja bym może pieniądze zamienił na wpływ. Czyli dla mnie najważniejsze, kiedy podejmuję decyzję, powiedziałbym to jest, czy jestem w stanie wywrzeć realny wpływ na dany organizm.
Na przykład na spółkę jakąś czy na daną osobę. Im bardziej wierzę, że mogę wygenerować realny wpływ, tym bardziej jestem zmotywowany. No i wtedy jest istotne czasem inne kryteria są zawsze na kolejnych miejscach. Czyli oczywiście to ile jestem w stanie za to zarobić jest istotne, jest ważne czasem. Prestiż, nie wiem czy ma znaczenie, patrzę na to bardzo tak funkcjonalnie, że na przykład jestem tutaj na tej scenie, patrzę na to w ten sposób, że być może jestem w stanie czymś co powiem zainspirować kogoś i to jest nie kwestia prestiżu, tylko bardziej wpływu właśnie. Zawsze to jest taki dla mnie driver numer jeden. chce mnie do czegoś przekonać, to wie wtedy jakiego użyć klucza. I myślę, że każdy ma swój klucz i dobrze go znać.
Krzysztof Domaradzki: Ja pracuję w Forbesie, więc wiem ile prestiż znaczy dla niektórych przedsiębiorców. Doskonale wiem, że absolutnie biznesowo nie potrzebują czasem obecności w magazynie, ale żeby nakarmić ego, właśnie z jakichś pobudek prestiżowo-wpływowych chcą tam być.
Greg Albrecht: Nie wiem, czy mogę ten temat zahaczyć, ale to jest ciekawe, bo powiem szczerze, że prowadzę też podcast od lat i zazwyczaj najlepsze rozmowy są z osobami, które nie mają w ogóle parcia na szkło.
Krzysztof Domaradzki: Tak, najlepsi są ci, którzy nie chcą z tobą rozmawiać, bo nie mają czasu, bo zajmują się czymś innym, co w ich ocenie jest w tym momencie ważniejsze.
Greg Albrecht: Też mam takie odczucie, że więcej można wydobyć z kogoś, kto niekoniecznie chce się pokazać, a najtrudniej się rozmawia z kimś, kto piąty raz pisze, że bardzo chciałby się pojawić w podcaście i wtedy to prawdopodobnie determinuje to, że jest ten, motywacja do bywania i pokazywania się nie jest właściwa i myślę, że podobnie z występowaniem chociażby na takich wydarzeniach i innych aktywnościach, które mogą przynosić prestiż. Myślę, że prestiż jest też pochodną wartości, którą jesteśmy w stanie wnieść w życie innych.
Krzysztof Domaradzki: Słuchaj, czy da się funkcjonować bez ustawienia priorytetów? Zostańmy przy Twoim przykładzie. Czy mógłbyś stwierdzić, że w danym momencie rodzina, praca, sport są dla mnie jednakowo ważne? Potraktować to jako… Funkcjonowanie bez priorytetów albo z ustawieniem trzech priorytetów. Czy to niestety zawsze na jakimś etapie się wysypie?
Greg Albrecht: Mam poczucie, że to się wysypie zawsze na poziomie nieoczekiwanej momentu konfliktu. Wtedy trzeba wiedzieć, jaki ma się model podjęcia decyzji. Oczywiście większość z nas podejmuje te decyzje intuicyjnie.
Niemniej jednak co jakiś czas dobrze jest to zrewidować. Szczególnie kiedy nasza sytuacja się zmienia w sposób znaczący. Na przykład zostajemy rodzicami, albo na przykład podejmujemy jakieś wielkie wyzwanie sportowe, albo na przykład mamy czas fundraisingu i wiemy, że po prostu musimy być cały czas dostępni, żeby móc się z inwestorami komunikować. I wtedy wiemy, możemy przewidywać i w ten sposób zakomunikować innym, czy że możemy być na przykład mniej dostępni jako rodzice, jako rodzice. bo jesteśmy niezbędni w danej sytuacji.
Też brak refleksji nad tym może doprowadzić do przewlekłych sytuacji, w których na przykład uzależnimy się od bycia always on w kontekście zawodowym i marginalizujemy przez to inne sfery naszego życia i robimy to nieświadomie, więc dobrze sobie wtedy spojrzeć na to, czemu nadaję priorytet i jeżeli to jest dla mnie okej, to jest okej. Myślę, że każdy ma swój model funkcjonowania Brak refleksji w tej kwestii prowadzi do tego, że jedziemy na autopilocie, który może nas doprowadzić tam, dokąd nas doprowadza autopilot, który ustawiliśmy 15 lat temu.
Krzysztof Domaradzki: Słuchaj, trochę zmieniając temat, a trochę nie. Spotykasz się z osobami budującymi różnego rodzaju biznesy, bardzo często biznesy dynamicznie rosnące.
Najczęściej technologiczne, ale niekoniecznie. I poznajesz tych ludzi, widzisz jakimi są liderami, widzisz z czym się zmagają. Jestem ciekaw, z czym najczęściej polscy przedsiębiorcy sobie zwyczajnie nie radzą. Gdzie widzisz braki? Czy może jest jakaś zasada, że przedsiębiorczość w wykonaniu naszych rodaków wygląda właśnie tak, a nie inaczej?
Greg Albrecht: Nie mam takiego poczucia, żeby był jakiś jeden typowy model polskiego przedsiębiorcy. Pewnie jest kilka takich zagadnień. Jednym z nich jest to, na co odpowiada esencjalizm. Dużo przedsiębiorców decyduje się nie mieć czasu, a każdy z nas ma tego czasu tyle samo i jest w takim konflikcie między bardziej zdecydowanym oddalaniem się od rozwiązywania problemów biznesowych i delegowaniem, a poczuciem kontroli i bycia blisko biznesu. Pewnie to nie tylko w Polsce, to jest zawsze jakieś wyzwanie, na ile mogę się oddalić, żeby utrzymać jakość. Więc to jest jedno z zagadnień.
Pewnie innymi jest odwaga do tego, żeby robić rzeczy w sposób nietypowy. Może na tej sali wśród startupowców akurat dominuje inny model działania. Niemniej jednak mam wrażenie, że wiele organizacji budowanych jest w sposób dość konserwatywny i w związku z tym dochodzą do takiego punktu, w którym… trochę brakuje w nich życia do tego, żeby nadać nowy ton.
Krzysztof Domaradzki: Co to znaczy, że są budowane w sposób konserwatywny?
Greg Albrecht: To znaczy, że być może jest to po prostu średniej jakości kopia czegoś, co już funkcjonuje i nie ma tej odwagi do robienia rzeczy naprawdę, mówiąc z angielska, bold, takich, które faktycznie mają większą asymetrię między ryzykiem a potencjalnym zwrotem. To jest, sądzę, pokłosie podejścia do ryzyka w ogóle, które być może jest akurat częścią kultury wschodnioeuropejskiej, środkowo-wschodnioeuropejskiej, gdzie przyzwolenie na błędy historycznie nie było czymś, co było premiowane. Więc tutaj widzę też tego typu aspekty. No i wiele… innych wyzwań, które pewnie już są bardzo indywidualne, czyli w dużym stopniu zależą od osobowości właściciela i podejścia właściciela do jego roli w organizacji.
Krzysztof Domaradzki: Okej, a wypracowałeś sobie jakieś takie modele, że są tacy właściciele, tacy właściciele, inni właściciele i coś tu się powtarza, jakieś paterny można dostrzec?
Greg Albrecht: Pewnie podświadomie tak jest, natomiast to jest duża pułapka. Mam poczucie, że jedną z pułapek, którą jako ludzie stosujemy jest próba etykietowania i upraszczania sobie rzeczywistości. Tak działa nasz mózg, czyli o widzę gościa, który wygląda jak mój kolega z liceum, to on na pewno jest taki, więc to… Duży błąd. Czasem to może być samospełniająca się przepowiednia.
Krzysztof Domaradzki: Już dziecka imieniem tego człowieka nie nazwiesz.
Greg Albrecht: Dokładnie tak. I podobnie jest z widzeniem człowieka. Czyli oczywiście wydaje mi się, że już kogoś poznałem, ale jeżeli bym podążał za tą intuicją… to nie byłbym dobry w tym, co robię, bo nie wysłuchałbym człowieka takim, jakim jest.
Więc z jednej strony pewnie fajnie byłoby powiedzieć, że jest parę typów. No i zawsze są osoby, które są bardziej od strony inżyniersko-problemowej i od strony makaronowo, jak ja to nazywam, sprzedażowej, czyli Nikt wam tyle nie da, ile my wam obiecamy i druga strona, skupmy się na rozwiązaniu problemu, ale niekoniecznie patrzymy na zagadnienie od strony problemu klienta, tylko bardziej od strony jak produkt wytworzyć. Natomiast mówimy tu o wczesnych fazach rozwoju, no i niektórzy gdzieś zostają mentalnie, są bliżej jednego stylu zarządzania lub drugiego. Ale chciałbym też to podkreślić, że mając ekspozycję na osoby, które osiągają pewnie statystycznie ponadprzeciętne wyniki w biznesie, nie ma jednego sposobu, żeby być skutecznym liderem.
To jest bardzo też ważne, żeby to wybrzmiało. Czyli, że są tacy liderzy, którzy przypominają w cudzysłowie tego naszego Steve’a Jobsa, który lata po scenie, nawija makaron i wszystkich wizją zaraża, ale są też tacy, którzy po cichu pracują u podstaw, mają duży poziom empatii i skupiają się na tym, żeby to były sukcesy zespołu, a nie ich osobiste, ich ego nie jest tym motorem napędowym, więc dla każdego, kto prowadzi biznes ważne, żeby zaakceptować swój styl, poznać go dobrze, nałożyć na to swoje motywacje i z tej perspektywy maksymalizować wykorzystanie swojego stylu w osiąganiu celów. Czyli też ta praca, którą wykonujemy nie polega na tym, żeby kogoś przemalowywać, tylko na tym, żeby maksymalizować siły, które ma jako predyspozycje, kompetencje i tak dalej.
Krzysztof Domaradzki: Właśnie ja być może jestem trochę zepsuty przez bańkę, w której funkcjonuję, ale podejrzewam, że to jest bańka, w której wszyscy funkcjonujemy i mam wrażenie, że częściej spotyka się jednak w Polsce startupowców, którzy mają ten background techniczny, którzy potrafią kodować, którzy być może wiedzą jak zbudować produkt, ale już jak go sprzedać to niekoniecznie. I z tym nawijaniem makaronu na uszy, czy po prostu z dobrą dystrybucją tego produktu, czy z przekonywaniem inwestorów do swojej wizji sobie nie radzą. Czy ty jak spotykasz się z liderami, to też oni przeważają? Właśnie ci, którzy mają background techniczny i muszą się nauczyć tak naprawdę na czym polega biznes?
Greg Albrecht: Zależy od środowiska. W niektórych większych organizacjach mistrzostwo osiągają ludzie w politykowaniu i nawijaniu makaronu i niekoniecznie za tym może iść substancja. Więc myślę, że to zależy. Pewnie faktycznie w środowisku startupowym historycznie, szczególnie jak sięgam pamięcią do moich pierwszych kontaktów z polskimi startupami 11 lat temu, no to myślę, że było dużo niesamowitych inżynierów, którzy mieli Rolls Royce’a, ale był opakowany w plastikowe nadwozie Trabanta. I jakby i to pozostało w jakiś sposób.
Wydaje mi się, że jak wiemy produkty fundamentalnie bronią się poprzez wartość dodaną, którą tworzą, więc pewnie lepiej jest mieć Trabanta z silnikiem Rolls Royce’a i Bo z takiego Rolls-Royce’a nikt nie zrezygnuje, niż odwrotnie, case Adama Neumanna, WeWork, zbudować Rolls-Royce’a, który w środku jest napędzany jak samochód Flinstone’ów stopami i na końcu upada i Adam Newman wychodzi 350 milionów dolarów na koncie, a biedni inwestorzy w WeWorku muszą się martwić co z tym dalej zrobić.
Krzysztof Domaradzki: I jeszcze wzbudzę zaufanie rynku i z łatwością uruchamiam kolejne projekty.
Greg Albrecht: No właśnie, to jest interesujące, że podaż pieniądza potrafi być tak duża, że nawet są wybaczane różne błędy, myślę, że pamięć ludzka jest krótka.
Natomiast na pytanie implikowane, czy warto się uczyć kompetencji komunikacyjnych, powiedziałbym, że zdecydowanie tak i już może w kontekście komunikacji wewnętrznej, tutaj wielu liderom brakuje, czyli o ile dochodzą do pewnego poziomu, bo potrafią jednak produkt sprzedać, czy ich zespoły potrafią sprzedawać produkt, o tyle komunikacja wewnętrzna jest dla bardzo wielu liderów nudna, W związku z tym nie dedykują na to wystarczającej ilości czasu i nagle się mogą zorientować, że pracują w organizacji, której wartości odbiegają od tego, jak sobie to wyobrażali. Poprzez niekonsekwentną komunikację, zbyt mały poziom tej komunikacji, ona nie jest klarowna i przy pewnej skali, oczywiście jak mamy 10 osób w pokoju, to z grubsza wiemy jak firma działa od 100 osób.
Zaczyna się to robić problematyczne i tutaj sądzę, że to jest zaniedbywane przez bardzo wiele osób, czyli albo ta komunikacja ma charakter propagandowy, ludzie nie są głupi, więc tego nie łykają. To nie działa. Tak, to nie działa, albo ma charakter incydentalny, a jak wiemy z podstaw marketingu, jak komunikatem w głowę siedem razy nie uderzymy, no to ludzie nie zapamiętują, w związku z tym jest po prostu nieskuteczna.
Krzysztof Domaradzki: No powiedz mi taką rzecz, właśnie z perspektywy organizacji trochę mniejszej niż te, z którymi zwykle masz do czynienia, takiej, która dopiero zaczyna, z perspektywy człowieka, który zaczyna budować swój biznes. Załóżmy, że ma te kompetencje techniczne, jest w stanie zbudować produkt albo on, albo jego wspólnicy. Załóżmy, że w tej organizacji w gronie wspólników jest ktoś, kto potrafi sprzedawać i wie, jak spozycjonować ten produkt na rynku, ale jak już takie dwie osoby są, no to jest pewne, że nie będzie kogoś, kto się zna na komunikacji i że ktoś z tej dwójki, albo ten od sprzedaży, albo ten techniczny będzie musiał szybko się tej komunikacji nauczyć, jak to zrobić. Gdy, przypominam, wszystko płonie, bardzo dużo się dzieje, nie ma czasu na naukę, wszystko trzeba łapać w biegu.
Greg Albrecht: Dużo firm na pewno zaciąga dług, w ogóle dług ludzki. Niektóre bardzo dużo zatrudniają, ale nie komunikują, więc potem zwalniają.
Takie mamy case’y na scenie startupowej sukcesów finansowych w fundraisingu, które kończyły się tym, że potem ludzie nie byli zonboardowani i nie było tych efektów. To jest zawsze kwestia decyzji. Trudno mi jest odpowiedzieć, kto ma się tego nauczyć i w jaki sposób. Na poziomie bazowym powiedziałbym, że bycie menadżerem, liderem to jest decyzja, którą często podejmujemy nieświadomie, dlatego że była to na przykład ścieżka awansów korporacji i nie było ścieżki awansu poziomego, więc zostawałem menadżerem, ale ludzi mam w nosie, niespecjalnie mnie interesują, bo interesują mnie zabawa produktem, zabawa projektami. i zajmowanie się ludźmi jest złem koniecznym. W ten sposób daleko nie zajedziemy.
Dzisiaj pracownicy mają wyższe oczekiwania wobec swoich menadżerów, oczekują niemalże coachingu, czyli takiego przewodnictwa życiowego, wsparcia rozwojowego i na pewno metodą pod tytułem robię to z przymusu może być trudno, chociaż widzę ludzie na przykład o predyspozycjach technicznych, potrafią do tego tak super podejść inżyniersko i sobie rozpykać to taktycznie.
Także tak bym to rozwiązywał. Ten obszar musi być zabezpieczony, chociaż na początku wydaje się być trochę zbędny, no bo ciśniemy produkt, ciśniemy sprzedaż, ciśniemy fundraising, jeżeli to wszystko się pospina, no to… Wzrosty 3x, 5x, a co z ludźmi w organizacji, to na kiedy indziej. I są dwa typy wyzwań, jedne dotyczą ludzi, a drugie to jest w mojej ocenie bardzo niedoceniany obszar i trudny do zrekrutowania, czyli szefowie operacji.
To też jest taka kompetencja, że jeżeli mamy osobę, która jest wizjonerem i osobę, która jest mocno techniczna, jest też bardzo dużo procesów powtarzalnych w organizacji, kiedy ona się skaluje i często jedną z pierwszych rekomendacji, jak rozmawiam z founderem organizacji, nawet która ma kilkadziesiąt osób, bo czasem to się bardzo długo odkłada, jest sucha, ja mam tę wizję, ale z detalami sobie nie radzę i jakby już trochę nie ogarniam tej kuwety. I posiadanie takiej super zorganizowanej, poukładanej osoby, która rzadko jest gwiazdą w charakterze występowania na LinkedInie i robienia innych rzeczy, bo zajmuje się pracą. Są tacy ludzie i oni są tak naprawdę w mojej ocenie solą organizacji, która jest w stanie przetrwać proces skalowania.
To jest taka rzecz, która potem sprawia, że rzeczy się naprawdę dzieją w sposób powtarzalny i myślę, że wielu founderów długo odkłada ten moment i jak do mnie trafiają, to mówią muszę się lepiej zorganizować i na pewnym etapie muszę się lepiej zorganizować oznacza zatrudni dyrektora operacyjnego, CEO, jak zwał tak zwał, to już jest tylko kwestia nomenklatury, osobę, która wszystkie tematy, które nakreślisz wizję będzie przejmowała na siebie i wtedy zazwyczaj ten CEO też ma tę funkcję HR-ową, jednak zazwyczaj HR jest w pionie prezesa, tak? No bo to bezpośrednio jest tłumaczenie wizji, która jest wizją rynkową, też na wizję, która musi być popychana wewnątrz.
Krzysztof Domaradzki: A to domyślam się, że teraz masz prościej, bo przychodzi do Ciebie człowiek, dajesz mu książkę i przechodzicie do faktury, tak?
Greg Albrecht: Gdyby to było takie proste, gdyby każdy czytał książkę, którą dostanie, to jedno, a dwa, że nauczyłem się dużo pokory, to znaczy myślę, że to jest bardzo ważny w ogóle element życia, że po pierwsze, żeby nie próbować ludzi przerabiać, bo jest w każdym szaleństwie jest metoda, więc trzeba dużo czasu zainwestować w poznanie na czym polega metoda, danej osoby do tego, że odnosi sukces, ale jak zaufamy tej osobie, że jest w tym szaleństwie metoda, co czasem nawet taki founder kwestionuje, naprawdę, to są niesamowite historie, że ludzie zawsze mają ten imposter syndrome, często mają, wątpią sami w siebie, mają jakiś swój geniusz, kwestionują go, widzą go jako swoją wadę, a to jest ta dźwignia i wtedy jest pytanie, jak obudować się systemem wsparcia, który rozwiązuje te wszystkie deficyty, a nie próbować tę asymetrię zmieniać.
Więc ta pokora wynika z tego, żeby zainwestować czas w poznanie drugiego człowieka i jego mocnych stron i jego szaleństwa czasem. Nawet można otrzeć się, że to czasem wydaje się w pierwszym momencie, że to jest szaleństwo, że nie rozumiemy o co chodzi i tam jest często magia, za którą idzie ogromna skuteczność. Mam przed oczami parę takich osób, które znam, z którymi pracuję, które po prostu robią rzeczy niebywałe, czyli jakby robią wielkie firmy w oparciu o pieniądze klientów, a nie inwestorów na przykład.
Krzysztof Domaradzki: Rzadko, ale się zdarza. Słuchaj, powoli zmierzamy do finału, ale chciałem ci zadać jedno pytanie.
Może banalne, może ekstremalnie trudne. Każdy może być liderem, dobrym liderem. Czy są jednak jakiś rodzaj deficytów, czy to intelektualnych, czy charakterologicznych, które powodują, że pewni ludzie po prostu nie są do tego predysponowani i jakby się nie starali zostać dobrymi liderami, to nimi nie zostaną.
Greg Albrecht: Pytanie jest o tyle trudne, że w zasadzie mogę na nie odpowiedzieć, udzielić tej samej odpowiedzi, której w jakimś innym ujęciu udzieliłem wcześniej i tu się samo cenzuruje, bo powiedziałbym, że to jest kwestia determinacji i motywacji do tego. Czyli jeżeli nami w życiu… naszym rozwojem, kieruje ciekawość.
I jeżeli mamy ciekawość i chęć, uważam, że jesteśmy w stanie swoimi metodami zostać tym cichym liderem, tym liderem introwertycznym, tym liderem technokratycznym, tym liderem, który będzie wynajdował swoją drogę do tego, żeby osiągnąć ten cel. Natomiast trzeba wiedzieć, że chce się to osiągnąć i trzeba być w miarę zainteresowanym rozwiązywaniem problemów ludzkich. Jeżeli nie interesuje mnie rozwiązywanie problemów związanych z ludźmi, jestem zdeterminowany, żeby rozwiązywać problemy produktowe, marketingowe, strategiczne, etc., to pewnie wtedy Wracając do priorytetów, ci ludzie będą na trzecim miejscu, czyli to nie będzie priorytet, czyli nie będziemy osiągać wystarczającego poziomu kompetencji do tego, żeby być wystarczająco dobrze, żeby robić to na wystarczająco wysokim poziomie. Czyli czasem, jeżeli nas złe pobudki popychają do tego, żeby być tym liderem i traktujemy to jako zło konieczne, to pewnie będziemy gorzej sobie z tym radzić. To też nie chodzi o to, żeby być idealnym, tylko chodzi o to, żeby być szczęśliwym na końcu, bo… Paradoksem tej sytuacji jest to, że jeżeli my wprowadzamy się w sytuację, która nie sprawia nam radości, to trudno, żebyśmy w długim terminie zdrowy mieli wpływ na otoczenie jako ci liderzy i tym samym, żeby to dobrze funkcjonowało. Dlatego tak uporczywie wracam do punktu wyjścia, czyli że to się zaczyna od nas. i od naszej efektywności rozumianej szeroko, nie tylko ile rzeczy na godzinę potrafię zrobić, bo to jest robotyzacja, ale też jak podejmuje mądre decyzje w zakresie swojego rozwoju i eksplorowania rzeczywistości i podejmowania decyzji, bo to nas doprowadza do tej maksymalizacji na końcu poziomu szczęścia, jakby to banalnie nie brzmiało.
Krzysztof Domaradzki: Jasne. Słuchaj, na koniec. Od lat pracujesz z przedsiębiorcami, z menedżerami widzisz progres, jeśli chodzi o umiejętności przywódcze?
Greg Albrecht: Myślę, że zdecydowanie. Nastąpiła wielka ewolucja społeczno-kulturowa w tym kraju przez ostatnie 30 lat, nie mów, że to jest oczywiste, za którą poszło wzbogacenie, rozwój kadr, rozwój ludzi, podnoszenie jakości kultury biznesowej, więc menadżer sprzed 30 lat miał mało konkurentów i mało kompetencji, teraz menadżer ma dużo konkurentów, ale dużo kompetencji, dużo kapitału ludzkiego i motywacji, żeby się rozwijać, więc Jesteśmy w zupełnie innym miejscu, co bardzo cieszy.
Krzysztof Domaradzki: Tego się trzymamy. Bardzo Ci dziękuję. Dziękujemy Państwu. Dzięki wielkie.
