Co czeka founderów na drodze od małego startupu do dobrze prosperującej firmy? Jak skalować biznes, zarządzać rosnącym zespołem i podbijać zagraniczne rynki, unikając przy tym kosztownych błędów? Gościem nowego odcinka jest Jakub Pawelski, founder LiveKid, który szczerze opowiada o swoich doświadczeniach. Posłuchaj, jeśli chcesz wiedzieć, co naprawdę kryje się za sukcesem.
Rozwój firmy z 2 milionów do 20 milionów rocznie, od polskiego startupu do lidera na rynkach hiszpańskojęzycznych. O tym, jak wygląda ewolucja foundera, który musi nauczyć się delegować, budować zespół i radzić sobie z presją. A także o tym, jak ekspansja międzynarodowa w modelu vertical SaaS potrafi zaskoczyć.
Gościem Greg Albrecht Podcast jest Jakub Pawelski – twórca LiveKid, firmy, która w ciągu 5 lat przeszła od małego startupu do dobrze prosperującej organizacji działającej na kilku rynkach.
Z rozmowy dowiesz się:
▫️ Jak przeskalować biznes z 2 do 20 milionów złotych rocznie
▫️ Jak z małego zespołu stworzyć stabilną organizację z 60-70 pracownikami
▫️ Jak z sukcesem wejść na rynki zagraniczne (i jakich błędów unikać)
▫️ Na czym polega różnica w relacji z inwestorem, kiedy jesteś bootstrapperem, a kiedy wchodzisz w growth equity
▫️ Dlaczego droga jest ważniejsza niż cel i jak dbać o siebie jako founder
🎙️ Posłuchaj #328 odcinka Greg Albrecht Podcast: Jak pozyskać inwestora na własnych zasadach i wejść na rynki zagraniczne? – Jakub Pawelski
Partnerzy Greg Albrecht Podcast:
Formeds – Odbierz 20% rabatu na suplementy formeds z kodem GREG20. Popraw swoją wydajność, formę i samopoczucie z pomocą wysokiej klasy polskich produktów ze 100% czystym składem, optymalnymi dawkami składników aktywnych i jakości potwierdzonej przez niezależne laboratoria.
Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!
Transkrypcja:
(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)
Greg Albrecht: Dziś w Greg Albrecht Podcast Jakub Pawelski, twórca LiveKid, a także wcześniejszy gość Greg Albrecht Podcast, bo 5 lat temu rozmawialiśmy o początkach tej działalności.
Dzisiaj spotykamy się, żeby się sprawdzić, gdzie jest dzisiaj LiveKid, gdzie jest Jakub oraz jak zmienił się rynek od 2020 roku. Cześć Kuba.
Jakub Pawelski: Cześć Greg, dzięki za zaproszenie.
Greg Albrecht: Jestem użytkownikiem LiveKida, ale poza samą użytecznością, która jest wysoka, bo płaca sobie rachunki, bo się dowiaduje, co się dzieje w przedszkolu, bo wiem, kiedy są wolne dni, kiedy sesje zdjęciowe dzieci, co jedzą, jakie są posiłki i wiele innych rzeczy. To też ciekawi mnie, jak ten biznes się zmienił z Twojej perspektywy i co się zmieniło w Twoim biznesie przez ostatnie 5 lat, bo już wtedy, jak rozmawialiśmy, to wydawało się, że byliście liderem tej kategorii i mieliście taką mocną pozycję w tych głównych funkcjonalnościach, które właśnie wymieniłem.
To jak to się zmieniło, co się wydarzyło przez te 5 lat?
Jakub Pawelski: Duże rzeczy się zmieniło. Na szczęście nie to, że jesteśmy liderem. To na szczęście jest jedna z niewielu stałych. Natomiast, no wiesz, jak rozmawialiśmy 5 lat temu, no to to był projekt, startup, jakaś taka, wiesz, idea, która miała już walidację w postaci przychodów klientów, no ale to była dużo mniejsza niż dzisiaj, nie? Dzisiaj to można powiedzieć, że to jest dobrze działająca organizacja.
Greg Albrecht: To jak się zmieniły liczby od 2020 do 2025?
Jakub Pawelski: Wydaje mi się, że w 2020 mieliśmy jakieś górne kilkaset placówek i tylko w Polsce, czyli nie wiem, może 700, może 800 placówek. Placówek przychodu to pewnie może było, nie wiem, 2 miliony rocznie 3. No a dzisiaj i placówek jest, wiesz, powyżej 5 tysięcy, przychodów tam dwadzieścia kilka milionów złotych rocznie subskrypcyjnych, więc kilka razy ten biznes udało się pomnożyć i on już jest tylko w 65-70% w Polsce.
Cała reszta to jest Hiszpania i Meksyk. Także sporo się zmieniło. Ja musiałem też po drodze kilka razy się przedefiniować, zmienić, kilka poglądów, kilka, do kilku wrócić, bo też myślę, że to czasem jest taki boomerang, że jakby ten cykl rozwoju fundera, menadżera, zwał jak zwał, myślę, że on nie zawsze jest jakby tylko w prawo i do góry, tylko czasem mam wrażenie, że trzeba robić takie kółka i cofać się do jakichś wniosków, potem znowu wracać więc kilka razy się tam i przebranżowiłem, i przedefiniowałem po drodze.
Greg Albrecht: No to powiedz, jakie były takie właśnie lekcje, jak boomerang wracałeś i szedłeś dalej do przodu.
Jakub Pawelski: Był taki moment, bo nasza organizacja w pewnym momencie skokowo zatrudniła sporo ludzi. To była wynikowa rundy inwestycyjnej, też otwarcia kilku nowych frontów, no bo tu Hiszpania, tu jakieś nowe produkty, bo dzisiaj już nie jesteśmy firmą, która ma jeden produkt, mamy też rozwiązania na przykład dla cateringów, które obsługują żłobki i przedszkola, więc to już jest trochę bardziej rozbudowane. W Hiszpanii sprzedajemy też CR-em do zarządzania, całym pipeline’em rekrutacyjnym, całą rekrutacją do placówek. Natomiast był taki moment, to był 2021, że z 15-20 osób tak jakby bardzo szybkim krokiem przeszliśmy do, nie wiem, 60-70. No i wtedy, wiesz, dużo rzeczy się powywalało, a z kolei myślę z dzisiejszej perspektywy, że dało się bardziej zachłysnąć, ale my minimalnie zachłysnęliśmy się jednak takim etosem pracy, że takim firmom w rozumieniu organizacji, procesów, struktury, najlepszych praktyk zarządzania i myślę, że tak jakby troszkę się tym zachłysnęliśmy wtedy.
Więc na przykład, wiesz, to był taki moment, w którym myślę, że zresztą publiczny dyskurs na ten temat, myślę, że też trochę nie z tym spójny, no bo ostatnio zaczęliśmy mówić już w social mediach bardziej jakimś founder mode, o jakby odejściu może od takiego podejścia, że przedsiębiorca jest tylko od tego, żeby zatrudnić ludzi, oddać im się w ogóle, nie angażować, nie wtrącać.
Więc ja myślę, że zatoczyłem taką pętelkę od bycia bardzo zaangażowanym w detal, bycia obecnym na wszystkich frontach, przez potem myślę troszkę zbyt dużą nieobecność i może wręcz abdykację i niezrozumienie trochę roli foundera w delegowaniu całych obszarów w firmie, bo myślę, że zupełnie inaczej deleguje najemny CEO, a zupełnie inaczej powinien delegować founder, bo są pewne rzeczy jak intuicja.
I ten cały kontekst, który masz zakumulowany jako founder, który jest jakby konieczny i jakby szkoda pozbawiać swój zespół tego zasobu, a dostarczanie tego zasobu to niekoniecznie jest mikro-management.
Greg Albrecht: To jakie to są obszary, które uważasz…
Jakub Pawelski: Drugi jeszcze tylko taki dorzucę, żeby mi to nie umknęło, a druga na przykład taka pętelka, to jest na samym początku stawiałem tylko i wyłącznie na piratów i że wszystkiego ich nauczymy albo się sami nauczą.
Greg Albrecht: Masz na myśli ludzi bez doświadczenia.
Jakub Pawelski: Absolutnie.
Nawet bym powiedział, że… Myślę, że nie mieliśmy uprzedzenia do osób z doświadczeniem wieloletnim, natomiast postawiliśmy tą firmę zdecydowanie na ludziach, którzy nie mieli żadnych papierów, kwalifikacji, żeby robić to, co robią.
Potem był chyba, myślę, moment, że byliśmy lekko uprzedzeni w pozytywny sposób do osób z doświadczonych, bo nam się wydawało, że teraz jakby potrzebujemy kogoś, kto przyjdzie i po prostu magiczną różdżką rozwiąże nasze problemy, tylko dlatego, że pracował w większym brandzie albo był częścią jakiejś historii, która skończyła się sukcesem. I teraz myślę, że znowu jest drugą stronę, czyli znowu jakby szukamy niekoniecznie ludzi, którzy można powiedzieć been there, done that, tylko ludzi, którzy na przykład mają jasną i klarowną dla nas motywację i źródło energii, żeby dojść tam i są na tyle wykwalifikowani, doświadczeni, że jakby uprawdopodabniają jakby ten scenariusz, nie?
Więc to też myślę taka właśnie pętelka, że od takich ludzi, w których trzeba dużo inwestować i wierzysz w to, że im się uda, przez ludzi, którzy teoretycznie masz poczucie, że musi im się udać, bo już to zrobili, do teraz znowu takiego zdrowego miksu między pokojem czy zespołem pełnym zarówno weteranów, ale też takich ludzi, którzy są takimi, wiesz, wschodzącymi dopiero gwiazdami. Oni mają na przykład ten plus, że jak się ktoś nie wywróci, a propos dzieci można taką analogię, że dziecko, które się jeszcze nigdy nie wywróciło, jedzie na tym rowerze dużo szybciej.
To, które się wywróciło, jest już doświadczone, już może wie, wiesz, jakby jak się zachować, jak jest krawędźnik i tak dalej, ale gwarantuje ci, że on nie pedałuje tak samo szybko. Już jest troszkę, wiesz, i myślę, że to jest potrzebny ten miks, nie?
Żeby ani nie mieć właśnie samych kombatantów, ale też nie mieć samych ludzi, którzy nigdy z rowerka nie spadli.
Greg Albrecht: Jakie rzeczy uważasz, że za bardzo i za szybko porzuciłeś? Czyli dzisiaj, powróciwszy do organizacji mentalnie i fizycznie, w jakich obszarach dodajesz wartość?
Uważasz, jaki jest ten poziom wsparcia i model, który funkcjonuje dobrze?
Jakub Pawelski: Będę wymyślał po drodze, ale pierwsze, które mi przyszło do głowy, co prawda to nie tam pół roku temu, tylko myślę z dwa lata temu, rekrutacja. Jestem ja bądź Maria, który jest nas chief revenue officer, jest w każdej rekrutacji.
Na samym końcu, na 25 minut, ale jakby każda osoba, która, wiesz, wchodzi do naszej organizacji, przechodzi przez taki etap, który nazywa się final check i to jest taki, wiesz, dwustronna konfrontacja i weryfikacja tego, czy ta osoba wie, gdzie się rekrutuje, ma w miarę uczciwy obraz tego, do czego zostaje zatrudniona zatrudniona i czy nadal tego chce, nie?
Bo czasem jest tak, że jak mimo bardzo dobrych intencji, to osoba, która rekrutuje, może bardzo jej zależeć na tym, żeby ta osoba szybko się znalazła, bo na przykład musi wykonywać jej obowiązki podczas nieobecności, albo ten menadżer wpadł w taki bardzo popularny dołek pod tytułem mam cel do dowiezienia, jak nie zatrudnię ludzi, to nie dowiozę celu. I wpadają w taką pułapkę, że to muszę zatrudnić jakichkolwiek, bo jak nie zatrudnię, to na pewno nie dowiozę celu.
Oczywiście, wiesz, jakby na chłodno to wiemy, że ten proces jest bez sensu, bo zatrudnisz złą osobę, więc stracisz jeszcze więcej czasu i tak dalej, ale ja widzę tutaj swoją rolę, jako przyjście na sam koniec tego procesu i sprawdzenie, czy, wiesz, czy wszystko zostało uczciwie, dobrze przedstawione, sprawdzone, czy ta osoba jest, czy my jesteśmy dobrym miejscem dla tej osoby, czy ta rola, ten moment w ogóle w danym, wiesz, produkcie, zespole, rynku, zwał jak zwał.
Greg Albrecht: Czyli przychodzisz i zniechęcasz trochę.
Jakub Pawelski: Można tak to dobrać czasem, no. Trochę zniechęcam, przede wszystkim dużo pytam. O to jakby, okej, jak sobie to wyobrażasz? Co ci zostało powiedziane, nie? Do czego dołączasz? Po co dołączasz? Na co liczysz? Czy my jako organizacja możemy ci dać to, na co ty liczysz? Bo to dla wszystkich jest potem strata czasu i jakieś niepotrzebne emocje.
Więc to jest na przykład taka rzecz, gdzie oddaliłem się i zbliżyłem i myślę, że to jest, wiesz, to jest dobre, że nie ingeruję w każdej rekrutacji, w, nie wiem, projektowanie tego procesu, ustalenie atrybutów, których szukamy. Absolutnie nie, tylko jestem na samym końcu. I to jest, myślę, właśnie takiej, przynajmniej na dzisiejszą skalę organizacji, dobre miejsce, żebym właśnie był w takiej formie. Dostarczam to, co powinienem, wartość tam, gdzie ona jest potrzebna.
Greg Albrecht: Trochę jesteś strażnikiem kultury, a trochę dzięki temu, że mniej ci zależy jednak, bo to nie w twoich KPI.
Jakub Pawelski: Właśnie o to chodzi, że mi często w ogóle nie zależy. W sensie, że jakby w ogóle, jakby moje życie się nie zmieni absolutnie. I to też oczywiście jest dystans, który, do którego jakby, może nie, że dorosłem, tylko bardziej luksus posiadania już jakby trochę większej organizacji. Bo ja pamiętam, że jak byłem właśnie takim młodym founderem, to tego nie rozumiałem. Jakby jak, jak mi ktoś mówił o dystansowaniu się, o jakimś spokoju, że on to w sumie, wiesz, niech się sam przewróci ktoś i tak dalej, bo się czegoś nauczy, to zawsze mam tak, ale jak?
Przecież jakby, jak czegoś nie dowieziemy, to to będzie miało negatywny wpływ na wyniki, a ja się utożsamiam tak bardzo z wynikami. Ten wynik jest taki ważny i tak dalej. To jak ta organizacja jest już jakby odpowiednio duża, to tam jakby poszczególna śrubka, czy jakiś jeden cel, czy coś, to nie jest coś, co mnie martwi. Więc tak, ja tam przychodzę jako taki, że dla mnie to, czy ta rekrutacja zamknie się w tym miesiąc, czy w kolejnym, to mi życia za bardzo nie zmienia. Więc mogę sobie pozwolić na taką uczciwość w ocenie w ogóle całej tej sytuacji.
Greg Albrecht: Dobra, czyli tak. Rozumiem, że pojawiałeś się i znikałeś, teraz znowu się pojawiłeś, jesteś na tym ostatnim etapie i dodatkowo żonglowaliście trochę ludźmi od tych piratów do kombatantów, a teraz zdrowy miks, czyli takie trochę balansowanie. Jeśli chodzi o ekspansję terytorialną, bo wtedy byliście firmą polską działającą w Polsce, Ale mieliście też eksperymenty na rynkach zagranicznych i rozumiem, że jakieś z nich się powiodły, skoro 35% biznesu pochodzi jednak z zagranicy.
Opowiedz coś o tych lekcjach poniesionych na rynkach zagranicznych. Jak to się wydarzyło?
Jakub Pawelski: Trochę bym to połączył z drugą rzeczą, która mi przychodziła do głowy, gdzie właśnie miałem ten swój boomerang i obecnie tam jakby wróciłem. Początki nowych produktów, ekspansji na nowe rynki. Tam, gdzie mówimy z nowu o jakimś product market fit, o takim jakby mega zalążkowym etapie,a ekspansja na nowy rynek zagraniczny jest dokładnie czymś takim. Niezależnie, czy dokładamy nowy produkt już na rynku, na którym działamy, i czy to jest produkt, który po prostu dosprzedajemy, czy to jest coś…
Zawsze ten pierwszy etap wymaga tak dużej wszechstronności, zrozumienia klienta i takiej wrażliwości produktowo-sprzedażowo-biznesowej, że uważam, że to jest bardzo trudne do zdelegowania. Oczywiście zdarza się co jakiś czas, że w organizacji na losowych stanowiskach czy w losowych rolach są osoby o tak generalistycznym i świetnym podejściu, natomiast jest to niezwykle rzadkie.
Też ta umiejętność takiego niesamowicie szybkiego iterowania to też jest jakby coś, co wydaje mi się, że jest takie immanentne dla founderów, a niekoniecznie immanentne dla świetnych nawet specjalistów czy świetnych menadżerów. I właśnie rynki zagraniczne i ekspansja takiej firmy jak nasza, bo to też bym właśnie chciał jasno rozgraniczyć, że my robimy tak jakby mówiąc książkowo vertical SaaS, czyli jakby software as a service, subskrypcyjną usługę w danym wertykale, jakim są placówki edukacyjne, żłobki, przedszkola, czasem szkoły.
I ta ekspansja u nas, ona jest taka bardzo kraj po kraju i ona bardzo polega nie tylko na dopasowaniu produktu do nowego rynku, to nie jest e-commerce, że wystarczy tam zmienić język i walutę. Mówię to jako osoba, która nie zna się na e-commerce, zakładam, że jakby wiesz, teraz ktoś, kto się naprawdę zjadzemy na e-commerce, to by mnie wyśmiał i im powiedział, jak bardzo się mylę, ale w mojej naiwnej SaaS-owej główce, no to e-commerce to zmienisz język, lokalne metody płatności, lokalne metody dostawy i raczej to krzesło kupią, no bo tak sobie myślę oczywiście, nie?
Natomiast u nas poza oczywiście dopasowaniem produktu i tu nie chodzi o dopasowanie językowe, tylko chodzi o takie naprawdę dopasowanie do reali naszej branży tam na miejscu, no to masz de facto stworzenie od zera świadomości marki, pierwszego zespołu, który już nie pamiętasz, ale tworzyłeś jako founder tak naprawdę rękami, tą całą kulturę. To jest jakby szalenie trudne zadanie i nie wiem skąd cały nasz rynek startupowy w Polsce, te pięć lat temu, czy cztery lata temu, miał w ogóle takie poczucie, że to się uda.
W sensie, że chodzi mi o to, że mam wrażenie, że panowało takie przekonanie, że to jest w ogóle rabialne i że warto postawić swoje dolary na to, że mamy oprogramowanie dla przedszkoli w Polsce albo nie wiem, dla weterynarzy, dla lekarzy, dla jakiegokolwiek wertykału i będziemy teraz w ogóle powtarzać ten sam sukces w Portugalii, Brazylii, Stanach, Chinach, jakby w ogóle zapominając jak duże rzeczy z całym szacunkiem do nas, cudownych przedsiębiorców. To jak duże rzeczy musi się po prostu złożyć. Jakby, jak dużo szczęścia trzeba mieć. Jasne, ciężka praca, kompetencje pewnie, ale jak bardzo trzeba się, mówiąc kolokwialnie, wstrzelić w timing, żeby nie być za wcześnie, nie być za późno, tylko być w konkretnym czasie. Jak bardzo trzeba, niezależnie od tego, jak mamy intuicję do ludzi, zatrudnić świetnych tych pierwszych po prostu szefów sprzedaży przysłowiowych, nie? Czy marketingowców. Jakby, jak dużo rzeczy musi się złożyć, żeby to wyszło, żeby ten samolot po prostu wzleciał.
I my potem, mam wrażenie, kolektywnie jako branża startupowa stwierdziliśmy, że my to będziemy robić seryjnie, nie? I na przykład moja lekcja z tego jest, że w takich vertical SaaS nie myślisz właśnie z horyzontalnymi, bo to, że możesz robić ekspansję live chata na każdy kraj, to jest jakby dla mnie, to działasz bardziej na rynku globalnym i jakby ta warstwa lokalna, czy tak może ewentualnie na warstwie języka dotyka, nie?
A nie na warstwie takiego faktycznie produktu. Ale jak sobie popatrzysz na firmy, które osiągnęły duży bądź jakikolwiek sukces na tego typu rynkach, czyli myślę tutaj o docplanerze, o booksy, o wcześniej versum jeszcze, ale jakby to, czy te firmy faktycznie organicznie w dziesięciu krajach to zbudowały? Nie do końca, nie? Docplaner akwizycjami, co oczywiście to nie jest, że to jest w żaden sposób łatwe, albo tylko, że to nie jest ten playbook.
Booksy tak naprawdę ma kilka rynków, które Hiszpania między innymi, która się świetnie udała organicznie, ale również to nie jest tak, że mają dziesięć równorzędnych rynków, każdy postawiony organicznie. I dron nie chce się tam, bo chwilę z Michałem nie rozmawiam, ale wydaje mi się, że to jest jeden rynek brazylijski z takich, który naprawdę palił, więc to nie jest model, który tak jakby obiektywnie, rzecz biorąc wychodzi. Ja to na przykład widzę też, że u nas myłem organicznie. Jeszcze bym nie nazwał tego sukcesem, ale jakby to jest taki rynek, który się oderwał od ziemi i już jest jakby istotnie waży w przychodach to jest ten Meksyk, jest szalenie trudne i szalenie frustrujące i w ogóle obciążające i trudne. Hiszpanie zaczęliśmy robić organicznie, potem dołożyliśmy akwizycję i uważam to za świetny ruch i w ogóle rozmawiałem ostatnio z jednym z naszych konkurentów, to zależy to rzeczywiście, pod jakim kątem patrzeć, z zachodu.
I on mi opowiadał, że on też zaczął robić organiczne ekspansje na inne kraje w Europie i inwestorzy mu od początku powiedzieli, taki bardzo duży fundusz, okej, spróbuj, ale my uważamy, że to jest buy and build i że ty musisz kupować po prostu tam numery top 3 jakiegoś gracza i na tym jakby budować. A on nie, nie, nie, bo to drogo, damy radę zrobić organicznie. Jakby dzisiaj robi jeden z większych roll-upów, czyli wiesz, konsolidację już tylko i wyłącznie przez M&A i o żadnym organiku nie chcę słyszeć. Bo to jest po prostu szalenie trudne.
Greg Albrecht: No powiedz o tej Hiszpanii, jakie były ograniczenia właśnie tego organicznego wzrostu i jakie były wyzwania po akwizycji?
Jakub Pawelski: Ograniczenia organicznego wzrostu to może brzmieć jak lakoniczna odpowiedź, ale uważam, że w ogóle nie jest, nie mam tak naprawdę. To jest to, że to jest budowanie de facto firmy od zera. Cudzymi rękami w kulturze, której nie rozumiesz, z ludźmi, którzy mówią w języku, którego nie do końca rozumiesz. I uważam, że to jest po prostu, to ma wszystkie problemy i wyzwania, które ma budowa po prostu startupu od zera.
Greg Albrecht: Czyli krótko mówiąc, że nie przynosisz do stołu tak naprawdę wartości do danej na tych doświadczeniach, które masz tutaj. Jeśli okazuje, że tak naprawdę to nie jest Ctrl-C, Ctrl-V, tylko kopiujesz ideę, a potem wszystko inne jest inne.
Jakub Pawelski: Dokładnie. Czasem nawet się okazuje, że to, że coś masz, to jest, bym powiedział, problem, bo łatwiej jest czasem coś zaprojektować i zrobić z czystej kartki i sobie szybko doiterować do product market fitu, niż naginać to coś, co stworzyłeś w innej rzeczywistości do lokalnych uwarunkowań. Bo de facto to, co ty przynosisz, to jest jakiś IP, w sensie jakiś software, który właśnie, tak jak mówię, został stworzony pod konkretny rynek zazwyczaj, pod ten pierwszy. Podam ci taki przykład, co to może znaczyć.
W Polsce, ale także w Hiszpanii czy Meksyku, dzieci w przedszkolach i żłobkach są zorganizowane w grupach. Grupa jest jednostką organizacyjną i masz cały software, że to są grupy. W Stanach z kolei to są pokoje. I wiesz, no to pokoje, grupy, bez znaczenia. No nie, bo grupy są stałe i zmieniają się raz w roku dzieciaki, a dzieci między pokojami dwa razy dziennie, trzy razy dziennie mogą zmienić. I teraz wiesz, ten software, który jest w ten sposób zaprojektowany w ten, to jest jakby zupełnie inny. Albo system odsetek w Polsce, sposób w ogóle, w jaki to działa w Polsce, a w Meksyku, to są w ogóle dwie różne rzeczy.
I wracając do tego, co jest właśnie największym wyzwaniem, to po pierwsze, że trzeba to wszystko przejść jeszcze raz cudzymi rękami w kulturze, której się nie rozumie. I tu jest jeszcze jeden temat, który nie wiem do końca, czy to, że ty masz know-how, jak to zrobić z właśnie rynku polskiego, to jeszcze nie wiem, czy to jest aktywo, czy to jest ograniczenie. Nie wiem, czy to jest jakby, wiesz, asset czy liability,
Bo nigdy nie usłyszałem nic takiego szczerego od naszego zespołu w Hiszpanii czy w Meksyku, ale wydaje mi się, że czasem, że jak oni słyszą, bo my w Polsce zrobiliśmy to tak, to myślę, że ich szlak trafia. Więc ogólnie uważam po prostu, że to skalowanie się w modelu rynek po rynku, gdzie ten software, ten team go to market, czyli sprzedaż marketing, sprzedaż też jest takie bardzo lokalne, mimo że online’owe.
Uważam, że to jest bardzo trudne zadanie i mój wniosek jest taki, że albo trzeba projektować firmę, ale to niestety zaczyna się od wyboru w ogóle rynku, tego co ty chcesz robić, w jakim modelu, na niesamowicie globalną i po prostu taką, gdzie bariery językowe, czy jeżeli chodzi o kraje, to nie ma znaczenia, Albo koncentrować się bardzo na jednym rynku i wtedy pytanie właśnie, czy warto to robić w ogóle w Polsce, nie? Na rozmiar. Ale myślę, że trochę się zachłysnęliśmy wszyscy takim podejściem, że to będzie szło tak kraj po kraju. Trochę nie widząc, że te największe firmy, to w sumie powstały głównie w Stanach i tak naprawdę one są single country, jeżeli chodzi o biznesy, a to, że oni ekspandują jeszcze do jakichś tam innych geografii, to często, to w ogóle nie waży w PNR-u.
Nikt tego nie przeanalizował, że te firmy tak naprawdę stoją na jednym rynku, nie?
Greg Albrecht: Czyli organiczne wyzwania, rozumiem. Teraz, jeżeli chodzi o akwizycję, no nie robiłeś tego wcześniej, więc to…
Jakub Pawelski: Jak wszystkiego.
Greg Albrecht: Co zrobiłeś. Jak wszystkiego innego, dokładnie, ale jednak można powiedzieć, że jest to jakaś taka decyzja z kategorii tych większych tematów ze względu na chociażby alokację kapitału i oczekiwań za tym idących, no bo za kapitałem idą oczekiwania, mały ryzyk, mała inwestycja, małe ryzyko, małe oczekiwanie, duża inwestycja, duże ryzyko i duże oczekiwanie.
Jakub Pawelski: Tak. Czy mnie taki temat akwizycyjny w ogóle, czy w ogóle M&I’e to jest coś, co mnie bardzo interesuje. Ta warstwa finansowa to jest coś, co bardzo się w tym spełniam i lubię to, więc jakby to to jest w ogóle dla mnie ciekawy czarę zawsze, jakby jak coś sfinansować, jak nie masz na to jeszcze na przykład pieniędzy, wydaje ci się, że cię nie stać, ale właśnie okazuje się, że to strukturyzowanie transakcji dostarcza ci tylu w ogóle narzędzi, żeby kupić coś, na co cię nie stać, że wręcz bym powiedział, że mam z tego satysfakcję, jak to zrobić.
Myślę, że ta integracja poprzejęciowa, nie wiem jak to powiedzieć do końca po polsku, ale wiem, że zawsze jest w internecie duży hejt na ludzi, którzy tak mówią.
Greg Albrecht: Używają makaronizmów, potem 15 komentarzy, niech się nauczy mówić po polsku.
Jakub Pawelski: Dokładnie, więc jakby staram się, mam nadzieję, że zostanę to zesunione, że nie mówię post-merge o integracji, tylko poprzejęciowa integracja, to to jest myślę najtrudniejsze. I tu również, i tu na przykład jest coś, na co nie mam odpowiedzi, w przypadku spółek softwarowych, tu chętnie na przykład bym się z kimś pospierał w komentarzach, albo posłuchał jakby właśnie jak żyć, czy jak dużo powinno rzeczy się integrować, bo jakby rozumiem to, że na przykład z perspektywy kosztowej lepiej mieć jeden back-office, jeden produkt i tak dalej. Jasne.
No ale z drugiej strony właśnie, jak mamy to wszystko scentralizowane, to dość naiwnym jest myśleć, że jeżeli headquarter jest w Polsce, inżynierzy na przykład są głównie w Polsce i jakby jest jednak taki ciężar, że niby pracujemy dla wszystkich rynków, ale jesteśmy w Polsce, to dość naiwnym jest myśleć, że na przykład każdy dostanie tyle samo miejsca w roadmapie i że wszystkie tematy zostaną podobnie zaopiekowane, wiesz, jakby z podobnym priorytetem.
Więc na przykład zostawianie jakichś funkcji lokalnie, mimo tego, że może być nieefektywne kosztowo, to z kolei myślę, że może super pozytywnie wpływać na szybkość, iteracji, dokładność i jakby motywację. Więc ten etap integracji myślę, że jest bardzo trudny i o ile jak się robi taki M&A typowo konsolidacyjny w ramach jednego rynku, to myślę, że to jest oczywiste i już jakby mnóstwo firm konsultingowych wydrukowało dużo podręczników, jak to zrobić, żeby było dobrze i żeby ta mebida się zgadzała. Natomiast myślę, że w tych zagranicznych ekspansjach to musimy pamiętać, że my kupujemy w większości wcale nie przychody i tak dalej, tylko właśnie kupujemy tą taką lokalną tkankę, ten zarząd albo foundera, ten zespół, brand. My na przykład do dzisiaj jesteśmy super dumni, że oferujemy tam zarówno LiveKida, jak i Dinantia, czyli brand, który kupiliśmy.
I jakby musimy pamiętać, że kupujemy właśnie jakąś tkankę, jakieś aktywo i jakby jeżeli chcemy to potem sprasować po prostu do tej naszej polskiej struktury, to nie wiem do końca, za co my zapłaciliśmy, nie? I czy to o to chodzi. Więc my na przykład też zrobiliśmy taki boomerang od centralizacji pewnych funkcji, decyzyjności i jakby procesów do powrotem jakby trochę takiego puszczenia trochę bardziej wolno i większej niezależności jakby lokalnie.
Ale jestem też z kolei przekonany, że jak te biznesy urosną do 10 milionów euro każdy, to znowu będziemy mieli takie poczucie, że nie, no dobra, trzeba to jednak już ten chaos związany z tym, że wszędzie się dzieje wszystko lokalnie. Już teraz na przykład mamy taki problem, że w przyszłym roku w każdym z tych krajów będzie KSEF lub lokalny odpowiednik. Bo w tym momencie mamy tylko w Meksyku wystawiamy faktury, wiesz, które są lokalnie tam wrzucane do tego systemu elektronicznego stampowania faktur. W przyszłym roku, jak wiemy, chyba w końcu w Polsce wchodzi KSEF. Na pewno wchodzi w Hiszpanii.
No i to znowu jest taki trigger, wiesz, gdzie to trzymać, w sensie, czy mieć jeden lokalny system billingowy i to dopasuje. Więc jakby to jest, myślę, że w ogóle temat rzeka, jak robić z tym PMI-em.
Natomiast, mój wniosek dzisiaj jest taki, że właśnie kupujemy w dużej mierze tą lokalną ekspertyzę i warto na tyle z szacunkiem podejść do tego procesu, żeby wiedzieć, że okej, ty jesteś może większy, szybszy, mądrzejszy, w cudzysłowie, zbudowaliś lepszą firmę, więc to ty jakby kupujesz tamtą. Ale jakby pamiętaj, że kupujesz to dlatego, że oni mają tą lokalną ekspertyzę, więc z tym trzeba się strasznie delikatnie obchodzić, żeby mieć tą wartość.
Greg Albrecht: Przychodzi mi taka anegdota, którą słyszałem, jak ty ją opowiadałeś ze sceny, jak się spotkaliśmy. Opowiadałeś tą historię o tym, że chociażby zatrudnianie ludzi w call center w Hiszpanii z akcentem latynoamerykańskim od razu obniża ci potencjał konwersji klientów ze względu na to, że reakcja na sam akcent jest taka, że ludzie nie chcą rozmawiać i to są takie detale, które nie przyjdą do głowy pierwszej osobie, która chce wyjść na nowy rynek i myśli sobie, o, muszę jeszcze to wziąć pod uwagę. Myślę, że to jest ten element takich aspektów kulturowych.
Jakub Pawelski: I to jest świetny przykład. Ja myślę, że o tym nie powiedziałem wtedy, bo wydaje mi się, że to było mało poprawne politycznie, ale właśnie to też jest taki mój boomerang, więc teraz powiem o tym trochę bardziej bezpośrednio.
Z całym szacunkiem do bycia, wiesz, absolutnie nie rasistą, ksenofobem. My mieliśmy takie podejście, co to za różnica mówi po hiszpańsku, przecież też jest natywnym w ogóle Władaczem tego języka. No ale jest jakieś lokalne uwarunkowanie, my nie jesteśmy rasistami, ale nasi odbiorcy może są. No i myśmy mega, jakby tak narzucali to nasze podejście, że to nie ma znaczenia, czy ktoś jest właśnie z Argentyny, czy wiesz, czy z Hiszpanii.
I myślę, że w taki sposób, że ten zespół lokalny trochę nie czuł, że ma coś do powiedzenia. No i oczywiście to się nie udało, To znaczy jakby potem rzeczywistość rynkowa nas zweryfikowała. No i część osób zespołu tam mówi, no jakby wiedzieliśmy, że to się tak skończy, nie? W sensie nie mieliśmy innych oczekiwań.
Greg Albrecht: Teraz bym trochę wrzucił, bo ciekawi mnie tak naprawdę po co w takim razie ta ekspansja międzynarodowa, kiedy ona jest taka skomplikowana i jednocześnie jest tak mało tych obszarów wspólnych, bo rozumiem, że jeżeli jest taka strategia jak buksy, czyli z grubsza podobny produkt jakby i tu efekt skali działa na korzyść, o tyle można było zaryzykować taką tezę hej, Polska, duży kraj, dominująca pozycja rynkowa, może trzeba by było bardziej skoncentrować się na dodawaniu nowych serwisów, on top na tej istniejącej puli klientów, gdzie pewnie też jest to potencjalnie wielka szansa na to, żeby kreować większy wolumen obrotu, większe przychody i po co się rozpraszać na te przybytki jeszcze na drugim końcu świata gdzieś w Meksyku.
No bo okej, można powiedzieć jestem founderem, będę tak robić, bo to jest cool i to jest moje prawo i szanuję, ale jakie są takie racjonalne przesłanki biznesowe za tym, żeby to robić?
Jakub Pawelski: No to jest to nasze zadanie founderów, które co roku, jak ktoś tylko nie działa na rynku właśnie live chatów albo czegoś takiego przeogromnego, to jedno z zadań naszych to jest, żeby co roku powiększyć wielkość rynku, na którym działamy, total addressable market, żeby powiększyć, więc jakby naturalnie, jakby najprościej jest to zrobić, żeby zwiększyć ilość odbiorców, w naszym przypadku przedszkoli, więc jakby zwiększyć sobie geografię, no bo to jest nam potrzebne, żeby być w stanie w długim terminie bez jakiegoś niesamowitego abselu, utrzymywać wysoką dynamikę wzrostu przychodów, bo my w Polsce w tym momencie mamy już 33% rynku, ciągle mamy to szczęście, albo ciągle dowozimy tak dobrą robotę, że te wzrosty co roku są coraz większe, także nominalnie w Polsce, ale to nie będzie trwało wiecznie, no bo kurczę, jest jeszcze tylko dwie trzecie rynku, nie?
Tak niestety, albo stety, a jeszcze są jacyś konkurenci, którzy też próbują zaistnieć, więc to jest jakby powód numer jeden. To samo można oczywiście tak z dzisiejszej perspektywy zrealizować, robiąc właśnie wertykalną integrację albo więcej produktów w ramach jednego rynku.
Wydaje mi się, że to jest jakaś decyzja, którą my wcześniej podjęliśmy w oparciu o jakieś ówcześnie panujące trendy, jakieś ówczesne nasze ambicje, także, nie? Chęć po prostu sprawdzenia się z bardzo dużą satysfakcją, że dla fundera produktowego, że gdzieś na drugim końcu świata tysiące osób korzystają swojego produktu. Natomiast z dzisiejszej perspektywy, gdybym się cofnął, nie wiem, czy bym podjął inną decyzję, ale rozważałbym to jako dwie równoległe o podobnej wartości drogi, czyli albo 100% fokusu na Polskę i po prostu robienie większej ilości produktów wokół jej ekosystemu, albo pójście jeszcze bardziej global i tylko jakby jeden produkt.
Uważam, że to są po prostu dwie drogi i to zależy od wertykału, co się bardziej opłaca. Myślę, że my staramy się w Polsce korygować trochę ten kurs i jakby sprawiać, że ten tort będzie jeszcze większy, bo atakując te problemy i rynki przyległe, takie jak na przykład właśnie żywienie dzieci w edukacji. Myślę, że niektóre wertykały już jest dla nas za późno, to znaczy jakby powstały tam firmy nie wiem, porównywalne albo nie o rząd wielkości mniejszy niż LifeKit i mam takie poczucie, że ten timing już tam nie gra na naszą korzyść.
Greg Albrecht: Czyli dzisiaj decyzja jest skalowanie międzynarodowe.
Jakub Pawelski: Decyzja to jest niedokładanie kolejnych geografii i języków. Zostanie w geografii polskiej i hiszpańskojęzycznej, czyli tak, żebyśmy nie powiększali już complexity, mieli ten luksus jednak posiadania bardzo dużego rynku, bo ten rynek hiszpańskojęzyczny jest jakby bardzo duży, więc jakby nie posiadanie takiego ograniczenia, że już za tam dwa lata nam się skończy rynek i rośnięcia w ramach tych geografii poprzez dokładanie kolejnych warstw przychodowych i produktowych.
I pytanie, czy to jest świetna dywersyfikacja, czy to jest świetny defocus. Za pięć lat będę w stanie powiedzieć, wiesz, jak to się skończyło.
Greg Albrecht: No tak, bo to zawsze jest kwestia miary celu i też podejmowania decyzji w ramach, w miarę wzrostu, prawda, i obserwowanie, jakie są te możliwości. A Meksyk budujecie organicznie?
Jakub Pawelski: Z powodu, z bardzo prostego powodu chciałbym to zrobić jak fizycyjnie, tylko nie ma po prostu, tak mówiąc żegonowo, nie ma targetu, który spełnia oczekiwania.
Z jednej strony dostajesz to wszystko, co zostało zbudowane lokalnie. Jak to jest świetne, no to świetnie, ale na pewno są rzeczy, które są nieoptymalnie zrobione.Masz jakąś duplikację czasem osób, jeżeli chodzi o zespół i to jest zawsze jakaś niedogodność i po prostu nie było czegoś, co jest na tyle jakościowe i duże, żeby nam się opłacało z tym, tak kolekwialnie mówiąc, sobie jakoś tam dealować.
Greg Albrecht: Czyli to oznacza, że jest dobry timing, bo jeszcze nikt nie zbudował
Jakub Pawelski: Niczego porządnego. Jest bardzo wcześnie, tak. Tam na przykład też bardzo ten rynek został nasz, software dla wczesnej edukacji, czy w ogóle rynek wczesnej edukacji, został bardzo uderzony przez COVID. Ja w ogóle byłem w szoku, że funderzy spółki takiej w Argentynie, jak właśnie przeglądaliśmy się akwizycyjnie, to jak zobaczyłem ich wykres MRR-u w czasie, to byłem w szoku, jak bardzo ta firma rosła do 2020 i rozmawialiśmy w 2023, a oni w ogóle jeszcze nie byli nawet w połowie poziomu przychodów, który mieli w 2020.
Ten rynek został po prostu tam przepołowiony przez COVID. Po prostu były tak bardzo długo lockdowny i zamknięta ta edukacja przedszkolna, czy żłobki, że to zmiotło po prostu cały ten rynek.
Greg Albrecht: Jak wygląda twoje podejście do inwestycji w twój biznes? Bo zrobię taką najdłuższą retrospektywę. Pamiętam, jak się pierwszy raz spotkaliśmy, to zastanawiałeś się, czy budstrapować biznes, czy pozyskiwać inwestorów. Pamiętasz, to było dawno temu.
Jakub Pawelski: Pamiętam, to fajne spotkanie, bo też ostatnio komuś opowiadałem tą historię, bo nie wiem, czy ty pamiętasz, jak najbardziej to, co mi zapadło, bo mi zapadły dwie rzeczy w pamięć po tym spotkaniu. To był dla mnie ważny moment w życiu, duża decyzja, bo z biznesu właścicielskiego, takiego bym powiedział, folwarcznego, gdzie posiadasz 90%, wiesz, oczywiście mówię to z przymrużeniem oka, ale chodzi mi o to, że możesz zrobić, jesteś sobie starym okrętem wszystkim. Chcesz przejść już w biznes bardziej ustrukturyzowany, z jakimiś wspólnikami.
Ja się uważam za osobę, która ma jakby wysokie poczcie odpowiedzialności wobec innych, więc to nie jest dla mnie, a, wiesz, ma tam 20%, tylko to jest jakby ważna decyzja, pod czym chcesz się podpisać i skomitować. I rozmawiałem z dużą ilością ludzi i pamiętam, że mimo tego, że nasze spotkanie nie było typowo koleżeńskie, to paradoksalnie było tam największe skupienie na mnie jako osobie, czego ja potrzebuję albo czego chcę, a nie co jest dobre z perspektywy wzrostu pieniędzy, czegoś tam, nie?
Więc to jest jedna rzecz, którą pamiętałem, że udało ci się zbudować taką perspektywę i w ogóle wydobyć to, co jest dla mnie jako Jakuba w ogóle istotne, ważne i pod tym kątem w ogóle to skonsultować, a nie co tam się najbardziej opłaca albo co będzie miało na lepszą stopę zwrotu, nie?
A druga rzecz, to pamiętam, że wtedy…
Greg Albrecht: Już się boję.
Jakub Pawelski: Nie, nie.
My byliśmy takimi, ja i mój wspólnik Mateusz Kulesza, byliśmy takimi bootstrapperami po prostu prawdziwymi, nie? W sensie my naprawdę każdą złotówkę tego biznesu, każdą złotówkę do tego biznesu to musieliśmy gdzieś indziej zarobić jako osiemnasto, dziewiętnastolatkowie i włożyć do tego biznesu przy okazji zazwyczaj oszczędzając jakoś na sobie.
Jestem przekonany, że dzisiaj masz jeszcze w ogóle dużo bardziej, wiesz, profesjonalne stawki, natomiast wtedy pamiętam, że koszt tej konsultacji był oczywiście dla nas absolutnie akceptowalny, ale był, pamiętam, z perspektywy naszego krakowskiego bootstrapperskiego stylu taki, że lekko się obawiałem przed moim wspólnikiem, że jak powiem, że byłem na konsultacji, to że, wiesz, to będzie bardzo takie niegospodarne. Nie wiem, czy pamiętam, że ja się chciałem z tą rozliczyć gotówką za to spotkanie.
Greg Albrecht: Tego nie pamiętam, ale to byłby klasyk.
Jakub Pawelski: Tak, żebym wziął sobie fakturę, ale żebym nie musiał, żeby mój wspólnik nie widział na wyciągu bankowym po prostu tego wypływu i wtedy też mnie jakoś, już nie pamiętam tej rozmowy, ale jakoś mnie to skorczowałeś i przedstawiłeś, że w ogóle, żebym się nie wstydził i nie miał do siebie żalu czy problemu z tym, że inwestujesz czasem duże pieniądze. Nie mówię o akurat tej konsultacji, tylko tak patrząc w przyszłość, że jakby to jest okej, żeby inwestować dużo w siebie, w swoją w ogóle wiedzę i tak dalej, nie?
Greg Albrecht: No, to ja wspominam to, bo pamiętam, że wtedy moja perspektywa była taka, że chyba naturalnym dla ciebie dalszym kierunkiem rozwoju będzie tak naprawdę dalszy bootstrapping ze względu na twoje wysoki poziom odpowiedzialności, ale ty gdzieś to sobie przepracowałeś i podjąłeś inną decyzję, bardzo ciekawą zresztą, bo tę rundę, którą podniosłeś, miała też taki nietypowy setup, tak? Bo to było w okresie, kiedy wszyscy na hura z różnych miejsc…
Jakub Pawelski: Koko, dżambo i do przodu.
Greg Albrecht: Koko, dżambo i do przodu zaciągali gotówkę, no a ty po swojemu ustrukturyzowałeś to. Co było, uważasz, wyjątkowego w tym, jak doszedłeś do tej decyzji, żeby właśnie z tego bootstrapera wejść w gracza na rynku kapitałowym, nazwijmy to, prywatnym.
Jakub Pawelski: Zacznę może od końca, czyli od tego, że uważam, że to była bardzo dobra decyzja. Czasem się zastanawiałem, czy z finansowej perspektywy to by była najlepsza decyzja, bo musimy pamiętać, że bardzo wielu founderów, spółek, które podnosi niesamowicie duże finansowanie i tak dalej, to potem przy tym już końcowym momencie płynności exitu ma niewielkie ilości udziałów.
Często te firmy wcale nie są sprzedawane za miliard dolarów, bo wszyscy robimy tą matematykę, że lepiej mieć 2% w Coca-Coli niż 100% w Hop-Coli. W porządku, tylko umówmy się, że nie wszyscy startupowcy budują potem te Coca-Cole, a czasem się okazuje, że kończysz z dwoma procentami w Hop-Coli i to nie jest wcale dla ciebie ekonomicznie takie lukratywne, tak?
Greg Albrecht: No i jesteś gdzieś na końcu jeszcze tych wszystkich dragów, tagów i innych rzeczy,
Jakub Pawelski: Preferencji likwidacyjnych i tak dalej, prawda? Jesteś ostatni w kolejce często, albo nie ostatni, bo ostatni to są jeszcze pracownicy na ESOP-ie, a ty jesteś jakby tak dosłownie pół centymetra przed nimi. Więc czasem sobie, wiesz, taki eksperyment myślowy wykonywałem, ale wydaje mi się, że jednak to jest oczywiście luksus pierwszego świata, to co teraz powiem, ale że w życiu nie chodzi tylko o pieniądze i o ile ja akurat uważam, że finansowo to była dla mnie najlepsza decyzja, ale nawet gdyby się okazało, że była równa albo nieznacznie gorsza, załóżmy, bo jeszcze, wiesz, trzeba dowieźć ten happy end i nie wiemy do końca jeszcze jak to się skończy, to uważam, że wejście do takiej, do takiego profesjonalnego biznesu technologicznego, zrobienia na przykład tej akwizycji w Hiszpanii,
Ten rozwój międzynarodowy i jakby wszystko, z czego się przy tym nauczyłem, ludzi, których poznałem i jakiś track record, który sobie zbudowałem, to jest jakby super cenne. Pula tych doświadczeń, nauki i wszystkiego, co z tego wyciągnąłem, także jeżeli chodzi o układanie relacji w ogóle z inwestorami, podnoszenie pieniędzy w różnej formie, equity, dług, nie zamieniłbym tego nawet na, chyba nawet mogę tak powiedzieć, że nawet na, nie wiem, 25% więcej finansowo przy finalnym tam exicie z firmy, nie wymieniłbym tego.
Greg Albrecht: A w praktyce jak zmieniło się twoje życie jako foundera po tym, jak nagle na twoim pokładzie pojawili się inwestorzy?
Jakub Pawelski: Pytajcie jeszcze o tą strukturę, bo ona faktycznie była taka nietypowa, bo my zarówno pozyskaliśmy kapitał na rozwój, ale też sprzedaliśmy z moim wspólnikiem trochę udziałów, dając sobie taki spokój psychiczny właśnie, że to nie jest tak, że bardzo potrzebujemy pieniądze bieżąco, mamy trochę dłuższy horyzont inwestycyjny, troszkę, chociaż nie w dużym stopniu, bo to było, nie wiem, 11% spółki, mamy poczucie, że jesteśmy mikro, chociaż zdywersyfikowani, więc mamy trochę większy apetyt na ryzyko w tym biznesie, mówię, oczywiście zachowując proporcje,
Tak, bo sprzedaliśmy tam 11%, na nie 70%, i my tą rundę zrobiliśmy, czy ja ją zrobiłem bardzo na swoich zasadach, pod kątem nieobiecywania złotych gór, bo dla mnie to było bardzo ważne, że profil w ogóle inwestorów, których mieliśmy w tej rundzie i poziom jakby oczekiwań, którym budowaliśmy, był bardzo dla mnie spójny i komfortowy, znaczy my nigdy nie mówiliśmy, że zbudujemy Unicorna naszym pierwszym inwestorom, i jakby nawet bym powiedział, że wprost komunikowałem, że póki co nie widzę takiej możliwości, żeby zbudować jakby tak masywnej skali.
Więc myślę, że gdybym podniósł wtedy trzy razy więcej pieniędzy tylko i wyłącznie na rozwój spółki i obiecał, że LifeKid będzie w każdym kraju powyżej 30 milionów ludzi, to bym był dzisiaj w tragicznym miejscu psychicznie i finansowo, natomiast ta decyzja była inna, w sensie, że jakby poszedł, myślę, że mimo tego, że to był dylemat Venture czy Bootstrap i że to był taki bardzo czarno-biały, to że udało mi się znaleźć jednak coś po środku i nie pójść w tą skrajność.
Greg Albrecht: Takie growth equity zanim to było modne, tylko na bardzo wczesnym etapie.
Jakub Pawelski: Myślę, że moi wcześniej pierwsi inwestorzy Nunatec Capital i JTH powinni sobie zrobić takie motto growth equity zanim to było modne. Nie motto tylko slogan reklamowy.
Greg Albrecht: Taki setup, to jeszcze zanim wrócę do tych relacji, o które cię zapytałem, bo to jest ciekawe, ale złapałbym jeszcze jeden wątek.
Jest wielu inwestorów, które myślą, że jeżeli się przedsiębiorca częściowo skeszuje na etapie rundy, to spadnie jego motywacja, oczywiście może tak być. Może tak być pewnie. Zależy w jakim jest etapie życia i jakie jest jego podejście. Czy inwestorzy, z którymi rozmawiałeś, na przykład tacy, z którymi nie podjąłeś współpracy, właśnie wystawiali tego typu obiekcje, jak się zapatrywali na to, z czym się spotkałeś?
Jakub Pawelski: Niektórzy bezpośrednio, niektórzy nie bezpośrednio, oczywiście, że tak.
Myślę, że takie ryzyko zawsze jest i to na przykład moi właśnie inwestorzy, którzy zdecydowali się na taki ruch. Ja miałem wtedy 23 lata. No to albo musieli bardzo wierzyć we mnie i w mój profil psychologiczny, profil motywacyjny i tak dalej. Albo po prostu mi zaufać. Więc to jest zawsze jakiś skok wiary, coś takiego. No bo dajesz bardzo dużo pieniędzy na raz młodemu człowiekowi i musisz zakładać, czy on przyjdzie do pracy w poniedziałek, nie?
Greg Albrecht: No nie chciałem tego tak powiedzieć,
Jakub Pawelski: Ale poniekąd tak było. Albo czy sobie kupi krzykliwy, czerwony samochód, będzie jeździł 200 na godzinę po miejskich ulicach i sobie krzywdę zrobi. Albo nie dobra, że komuś. Pytanie tylko, czy wiesz, w osobę, której jedyną motywacją jest kilka milionów złotych, żeby właśnie być zmotywowanym, głodnym codziennie, to czy to jest w ogóle motywacja stała w czasie, na której zbudujesz ten oczekiwany zwrot?
Ja myślę, że nie.
Greg Albrecht: Tak, ale największym wyzwaniem jest ocena tego, czy dana osoba ma ten profil, czy nie, bo deklaratywnie na etapie fundraisingu każdy ci powie rzeczywiście, że chce zbudować Unicorna Lub coś tam. Być może twój konserwatyzm komunikacyjny, mówienie nie zbuduje Unicorna, tylko spółkę wartą 100 milionów euro na przykład, albo nie wiem ile ma być warta, 300 milionów euro, to właśnie pokazuje taki realny plan, a nie marzenia.
Jakub Pawelski: No to jest, że tak powiem, myślę jedyna, albo najważniejsza w ogóle rola i problem inwestorów.
Jak z tych, kurczę, śladowych interakcji, jakiejś niewielkiej próbki danych zdecydować, który jockey dojedzie do mety w ogóle, albo pierwszy, nie?
Greg Albrecht: Totalnie. No ale ty też musiałeś wybrać z kim chcesz, na jakim koniu chcesz jechać albo nie wiem, jakie chciałbyś siano od kogo, chciałbyś otrzymać na tę wycieczkę. No więc wybrałeś inwestorów.
Rozumiem, że częściowo to była kwestia ich przychylności na twoje warunki, częściowo twojej przychylności na współpracę z nimi. Jaki był kluczowy element decyzji o tym, z kim pracować?
Jakub Pawelski: To zależy oczywiście, bo mieliśmy kilka rund finansowania, natomiast przy pierwszej to był zdecydowanie dla mnie alignment interesów. Po prostu, że miałem poczucie, że faktycznie gramy do jednej bramki, że mogę powiedzieć szczerze, co zamierzam, jaki jest cel i że po drugiej stronie jest podobne patrzenie.
Pamiętam taką interakcję z Arturem Jedynakiem z JDRu, że ja kiedyś powiedziałem, że chciałbym zbudować, mieliśmy wtedy, przypominam tak, 3 miliony złotych przychodu i powiedziałem, że ja bym chciał LiveKid zbudować do 50 milionów złotych rocznego powtarzanego przychodu. I to zazwyczaj jakby powodowało popłoch u większości inwestorów typu VC.
Mimo tego, że mieliśmy 3 miliony, to jakby to, wiesz, i jakby to jest bardzo duży skok, który większościom firm się nie uda. To zazwyczaj to wywołało popłoch albo jakieś komentarze, że nie jestem ambitny i tak dalej. Natomiast Artur, pamiętam, wtedy powiedział, coś z tego, to jest bardzo duża firma wtedy, wiesz o tym, że to jest jakby zbudować Sasa, który ma 50 milionów arararu złotych w Polsce, to jest takie nie w kij dmuchał.
I ten anegdotyczny przykład myślę, że oddaje właśnie ten alignment interesów i takie myślę, że zrozumienie tego, co trzeba zrobić, żeby tam dojechać, jak bardzo to jest w ogóle prawdopodobne, takie wiesz, bardzo podobny w ogóle poziom oceny sytuacji. To by na przykład było dla mnie najważniejsze w pierwszej rundzie, poza oczywiście spełnieniem jakichś warunków transakcyjnych, no bo to już jest nuda i nie ma co, w sensie od tego się musi zacząć, tylko to jest najłatwiej paradoksalnie mam wrażenie często osiągnąć.
Greg Albrecht: No bo to są takie rzeczy, które są na piśmie, więc łatwo jest do nich wrócić, a te inne to jest czytanie sygnałów po obu stronach. Dlatego tak naprawdę, czy my gramy w tę samą grę. No i po tych zmianach, po tym jak przestałeś być sterem, żeglarzem, okrętem i one man army z pełnym, pełną kontrolą też, jak się zmieniła twoja sytuacja? Były jakieś momenty kryzysu lub jakieś wyzwania?
Jakub Pawelski: Na pewno.
No wiesz, jesteśmy jednak, przez te pięć lat wydarzyło się w ogóle dużo, bo zmienił się bardzo rynek sasów, zmienił się rynek wycen. Jakby zmieniło się tak dużo, że nawet jeżeli to nie był kryzys w rozumieniu, że tam jakaś egzytencja spółki była tematem dyskusji, to myślę, że jakby dużo zawierowań rynkowych, które wymagają takich decyzji, czy w ogóle dyskusji wśród wspólników. Teraz myślę, że żyjemy, zgodnie z chińskim powiedzeniem, ciekawych czasach. Myślę, że w ogóle paradygmat sasów i software’u dzisiaj jest taki, mam wrażenie, jest taki mem, że idzie ktoś, kto patrzy w bok i udaje, że nie widzi, idzie dalej. To ja myślę, że duża część rynku się tak zachowuje.
Ja staram się jednak nie powielać tego mema i realnie się stanowić nad tym, czym jest nasza propozycja wartości dzisiaj, czy ona się obroni z czasem, czy poziom jakby cen się obroni, czy biznes w ogóle będzie wyceniany w ogóle w podobny sposób, czy w ogóle ta sama metryka będzie mnożona za pięć lat, no nie?
Greg Albrecht: No i jak myślisz na tym etapie, jeżeli miałbyś, wiesz, rzucić kostką albo miałbyś obstawić taki future, no za dziesięć lat.
Jakub Pawelski: Ja będę teraz roastował model biznesowy, w którym działam, więc tak przygotujmy się wszyscy na to, bo pewnie będzie tego słuchał ktoś albo kto ze mną pracuje na co dzień, albo kto zainwestował w naszą firmę, więc jakby spokojnie. Natomiast no mam poczucie, że dzisiejsza rewolucja modeli językowych i wytwarzania przez nie oprogramowania sprawia, że to, co kiedyś było fosą tego typu biznesów, czyli wytworzenie w ogóle tego softwareu, bo to był duży próg wejścia, tak, żeby stworzyć takie LiveKid’a trzeba było wyłożyć kilka milionów złotych, żeby po prostu to wydevelopować w ogóle.
To myślę, że za chwilę to nie będzie w ogóle rząd wielkości kilku milionów złotych, więc mam wrażenie, że taki Vertical SaaS, który my robimy, to będzie jeszcze bardziej gra dystrybucji, sprzedaży, marketingu, wdrożenia, niż w ogóle produktu.
Greg Albrecht: Czyli wracamy do fotowoltaiki.
Jakub Pawelski: Wracamy trochę do fotowoltaiki, paradoksalnie.
Greg Albrecht: Kto sprzeda szybciej, zbuduje większą sieć dystrybucyjną, będzie bardziej agresywnie sprzedawał, konwertował, budował relacje z klientami?
Jakub Pawelski: Mam wrażenie, że software tego typu, tak jak mówię, bo nie mówię tutaj o właśnie LLMach w samej, bo to jest faktyczna wartość intelektualna i jakby fosa w postaci świetnego R&D i jakiejś wartości intelektualnej, natomiast myślę, że większość softwareu się z czasem skomorytyzuje.
Greg Albrecht: No ale co z tą fosą pod tytułem wartość danych zakumulowanych wewnątrz i praca na tych danych, które są, czy tam są takie dane, które mogą stanowić wartość dodaną, no bo też wiele firm software’owych poza tym aspektem R&D próbuje się zabezpieczać poprzez budowanie bariery wyjścia. CRM, nie CRM, HP.
Jakub Pawelski: SPOT, RP. Tak, oczywiście, wiesz, ta rewolucja się nie zadzieje z dnia na dzień, tak, natomiast jakby i to też pewnie zależy od profilu klienta, jak bardzo on jest w ogóle technologicznie na przykład gotowy, czy sam by chciał sobie ten software wytwarzać, czy nie, natomiast myślę, że wiesz, takie czasy, że można za bardzo prosty SaaS czarżować 10 dolarów za siedzenie, no to to, jak ktoś jeszcze nie wie, że to się skończy, no to myślę, że sam się okłamuje.
My jesteśmy w trochę innym biznesie, natomiast no myślę, że takie firmy, które robią, wiesz, typu, nie wiem, Typeform, DocuSign, jakby jak oni się jeszcze mocno nie zastanawiają nad sobą, chociaż myślę, że kurs ich akcji giełdowych jest odpowiednim impulsem do refleksji, no oni mają bardzo duży problem, egzystencjalny bym powiedział, czy można brać tyle pieniędzy za taki software. To, co ich jeszcze broni, to jest segment Enterprise, który trochę działa w taki sposób, że software jest softwarem, ale to wszystko musi być pieczątki, odpowiednie certyfikaty, zarządzanie uprawnieniami i jakby okej, to jeszcze może jeszcze teraz się tego z vibe kodować nie da, Albo jest to trudniejsze.
Zapomniałem, z czego wyszliśmy.
Greg Albrecht: Mówiliśmy o tym, gdzie jest przyszłość. Powiedziałeś, że dziesięciodolarowe Sasy nie mają przyszłości, że FOSa, że FOSa nie ma prawie żadnej wokół danych w większości. Może wokół danych
Jakub Pawelski: Przyzwyczajeń ludzkich właśnie ta FOSa jest, ale właśnie ona jest coraz mniej w technologii, bym powiedział. I wydaje mi się, że ona z każdym rokiem będzie coraz mniej w technologii.
Greg Albrecht: No to jest w ogóle ciekawe, bo coś, co przez wiele lat stanowiło też pożywkę dla milionów programistów, którzy gdzieś tam stawali się takimi bogami rynku pracy, w jakimś stopniu do pewnego poziomu absurdu może zupełnie też się wywrócić w jakimś horyzoncie.
Jakub Pawelski: Zdecydowanie.
Greg Albrecht: No to gdzie ty widzisz przyszłość takiego biznesu jak twój?
Jakub Pawelski: Myślę, że my przez to, że działamy w bardzo konkretnym wertykalu, że ten rynek, to, że ten rynek jest nieduży, to paradoksalnie działa na naszą korzyść ani niekorzyść.
To, że właśnie mamy bardzo dużą ilość i danych, i procesów, płatności, więc to defensibility naszego biznesu jest bardzo duża i też my pobieramy, powiedziałbym, że bardzo mało pieniędzy w stosunku do complexity software’u, bo my płacimy horrendalnie więcej za bardzo wiele SaaS’ów i usług, które właśnie ja planuję jeden po drugim po prostu wywalać z naszej firmy i przestać płacić jakieś abstrakcyjne kwoty za rzeczy, które wnoszą ci marginalną wartość. Zwłaszcza, że mam wrażenie, że przez ostatnie trzy lata ten software taki korporacyjny, ma na myśli właśnie CRM-y, programy do podpisów, przez to, że ten rynek ich się bardzo kurczył, bo działały w modelu peru użytkownik, a jednak mieliśmy bardzo duże lay-offy, zwolnienia w firmach, więc ich przychody spadały, no to zaczęły bardzo agresywnie podnosić cenę, co w ogóle jest jeszcze Jest tak bardzo w kontrze do tego, gdzie jest ich value proposition przy dzisiejszych modelach LLM-owych, że wręcz się wydaje to absurdalne, więc to jeszcze bardziej motywuje do jakiejś…
Greg Albrecht: No, taka próba dojenia krowy, wiesz, wy jesteście w segmencie świadomych klientów, ale pewnie to jest takie trochę odroczenie, trochę próba wydojenia rynku, który jest, tak, dlatego jest ta maksymalizacja ceny.
Jakub Pawelski: Więc jakby ja, ja widzę w tym szansę dla nas, żeby wytwarzać jeszcze szybciej, lepiej, taniej software, który jest użyteczny dla ludzi, bo od zawsze, zresztą mówiłem to często właśnie naszym inwestorom, że uważam, że mimo tego, że nasz produkt jest przyjemniejszy, lepszy niż konkurencyjny, to uważam, że większość naszych przewag nie leży wcale tylko i wyłącznie w produkcie, tylko po prostu tym, że my umiemy ten software szybko, sprawnie, tanio implementować, sprawiać, że ludzie w dużej skali go używają, a nie tylko jakby wytworzyć produkt, myślę, że w ogóle i myślę, że teraz to będzie jeszcze bardziej o tym, czyli jeszcze mniej będzie warty nierozumiejący potrzeb klienta programista, który kiedyś być może był cennym zasobem, to myślę, że teraz to jest coraz mniej jakaś taka zbędna rzecz, a coraz więcej będzie warty człowiek, który rozumie problem, ma jakiś pomysł jak tą potrzebę zaadresować, a software będzie tylko narzędziem do tego, żeby ten problem rozwiązać.
Więc moim zdaniem to są, jak się tylko ustawisz po dobrej stronie tego problemu albo spróbujesz na to popatrzeć z dobrej strony, to myślę, że to są ekscytujące czasy.
Greg Albrecht: Co Ciebie pochłania dziś? Pięć lat temu byłeś w takim momencie, kiedy, wiesz, koniec bootstrapowania, pierwsza runda, niedługo wchodzenie na tę ścieżkę wzrostu, dzisiaj kilka rund, załamanie rynku VC pewnego rodzaju, w każdym razie zmiana wycen startupów, no i w sumie rośniesz organicznie, urośliście prawie dziesięciokrotnie czy dziesięciokrotnie od czasu naszej rozmowy, ale można powiedzieć hej, być może każdy dzień na końcu jest taki sam i jak wygląda Twój głód i co Cię pochłania do tego, żeby popychać dalej ten wózek do przodu?
Jakub Pawelski: Skrajnie różne rzeczy chyba, ale to jakkolwiek nie brzmi tak wykluczające się, to właśnie paradoksalnie chyba to jest ta spójność we mnie, wewnętrznie.
Z jednej strony niesamowicie się cieszę, jaram i pochłania mnie możliwość jakby właśnie z powrotem tworzenia przez to, że nie potrzebuję już zespołu, żeby coś małego wytworzyć. Przykładowo teraz staramy się poprawić product market fit w bardzo konkretnym obszarze tam rozliczeń w Meksyku. No i taki moduł, ja właśnie z użyciem LLM-ów staram się wytworzyć. Zobaczymy z jakim efektem, ale jakby nadaje mi to jakąś z powrotem twórczość, sprawczość, możliwość szybkiego literowania. Z powrotem jakby na jakąś mikro część etatu albo w sumie czasem nie taką mikro, jestem makerem, twórcą, produktowcem i tak dalej, więc to jest na przykład jedna rzecz, która mi pochłania dwa, no to bardzo bym chciał, żeby nasza organizacja,
Zwłaszcza w dobie AI, nie była organizacją przestarzałą. Mam wrażenie, że trzeba trochę zmienić jakby nastawienie w ogóle do tego, jak te organizacje powinno się pod kątem struktury po prostu projektować i to jest taka praca stała, jestem takim, bym powiedział, konserwatorem org chartu i na przykład ostatnio dużo czasu na to poświęcam, żebyśmy nie byli organizacją, która – taki na przykład bardzo duży nacisk mamy na automatyzację i na to, żeby zatrudnić coraz mniej ludzi, coraz lepiej wykwalifikowanych i płacić im więcej.
Gdzie myślę, że paradygmat 4-5 lat temu właśnie w tej hoście to było zbierz dużo pieniędzy, zatrudnij masę nawet juniorów i wiesz, jakby trochę zasypywanie problemu ludźmi, bo to był w sumie jedyny sposób, żeby uzyskać ten lewar operacyjny. Dzisiaj ten lewar jest też w innym miejscu, co w porównaniu z rozsądnącymi kosztami pracy często powoduje, że to jest jedyny lewar, taki prawdziwy. No i to jest dla mnie też jakby, wiesz, to mnie pochłania.
Jakby jak sprawić, żeby powiedzieć, że my jakby na tej fali wzrośliśmy, staliśmy się jeszcze bardziej efektywni, produktywni, lepszą organizacją obiektywnie. Jakbyśmy tak myśleli o organizacji jako już abstrahując na jakim rynku, jako wiesz, zespół sportowy. Więc to jest taka rzecz, która mnie też sporo pochłania. I wszystkie mniejsze lub większe aktywności właśnie w tej sferze M&A-owej.
Te rynki już coraz bardziej dojrzewają. Na przykład rynek hiszpański jest dla nas najbardziej dojrzałym pod kątem stażu, bo my tam nie byliśmy pierwsi i ten rynek po prostu dużo dłużej sobie działał.
On jest też bardzo złączony z rynkiem software’u dla szkół, który ten rynek software’u dla szkół jest też naturalnie po prostu dużo bardziej dojrzały niż dla przedszkoli. Więc tam bardzo dużo podmiotów, które myślały, że przejdą przez tę Dolinę Śmierci, zbudują odpowiednią skalę, że to się uda.
No to już po dziesiątym roku, wiesz, już nie dasz rady tam mówić sobie zaraz ze zakrętem złoty garnuszek, więc z przyjemnością w tej czasem właśnie bardziej poważnej lub mniej poważnej aktywności M&A i uczestniczymy, bo czasem to są po prostu klienci, których wręcz bym powiedział migrujesz tylko z powodu, że tamten software jest wyłączony.
Znaczy, że zaraz będzie wyłączony, bo już nikt tego nie ma zamiaru utrzymywać, a czasem to jest jakaś już faktycznie transakcja, więc tak głośno myśląc te trzy w ogóle obszary, to jest coś takiego, co mnie…
Greg Albrecht: Pochłania.
Jakub Pawelski: Chyba tak.
Greg Albrecht: Jeśli chodzi o zespoły, mam taką refleksję, że troszeczkę musi to być trudne i pewnego rodzaju takim chaos pod kątem koncentracji, kiedy masz taki tu duży biznes, tam taki troszeczkę też już znaczący biznes z tej Hiszpanii, ale który w sumie jest trochę sklejony z dwóch, więc jest trochę inny produkt, a tutaj taki budowanie od zera na jeszcze innym rynku, no niby ten sam język, ale przecież to zupełnie znowu konsumenci, inna specyfika, w dodatku budujemy od zera. Zatem, że masz te różnej wielkości jaja w tym swoim koszyku, jak priorytetyzujesz swój czas i swoją uwagę do tego, żeby móc zajmować się w sposób adekwatny tak niesymetrycznym portfelem aktywów?
Jakub Pawelski: To jest bardzo trudne i też jakby bardzo męczące, bo zawsze się mówi, że kontakt switching jest męczący, ale jeszcze gorsze jest zmienianie tych poziomów gęstości, gdzie w jednym obszarze pracujesz z bardzo dojrzałem menadżmentem, gdzie tak naprawdę nawet bym powiedział, że nie nadajesz kierunku już, bo kierunek jest w miarę nadany, może troszkę korygujesz, troszkę doradzasz i jakby te na przykład statusy tygodniowe to są bardziej takie relacyjno, no mam przyjemność w kilku obszarach pracować z niesamowicie kompetentnymi ludźmi, gdzie widzę się tylko i wyłącznie w roli doradcy jakiegoś takiego, wiesz, nawet nie powiedziałem, że trenera, bo nie w ich rzemiośle, ale jako takiego sparing partnera, a nie w roli przełożonego, który tam cię co tydzień musi rozliczać i pilnować jakichś operacyjnych rzeczy, no a potem są jakby obszary w biznesie, które są albo tak wcześnie, że muszę tym jeszcze bardzo ręcznie zarządzać i bawić się w takiego day-to-day project managera, albo są wręcz na takim etapie,
Że nawet nie ma czym zarządzać, tylko trzeba robić, no nie? I to jest męczące, szczerze mówiąc.
W sensie to jest zmiana tych poziomów gęstości i jakby bycie w tym wszystkim jakimś trzeźwym intelektualnie, czy tam emocjonalnie, bo to są po prostu dwie zupełnie różne poziomy gęstości.
Greg Albrecht: No jest duże ryzyko tego, że czy jestem w stanie tak naprawdę dowieźć maksymalny performance w każdej z tych kategorii, będąc zaangażowanym, a nie ma takiego miejsca jeszcze, bo mówisz, że ten boomerang, czyli trochę wróciłeś i to nie ma takiego miejsca, że mówisz, dobra, to zostawiam, niech to się dzieje, no trudno, jeżeli będzie 5% gorzej i w ogóle nie będę w tym partycypował.
Jakub Pawelski: Może kilka obszarów odpuściłem tak świadomie, że i godząc się na underperformance, ale w kilku obszarach to było naturalnie, że znalazłem na tyle dobrych ludzi, znaczy znalazłem, oni często też wyrośli z organizacji i mam po prostu, że mogę to jakby puścić i to idzie sobie bardzo dobrze. Jakby ja bym powiedział, że w tym roku starałem się i mówię, starałem się, bo to jest niekończąca się praca, wyostrzyć tak bardzo naszą i długofalową strategię i roczne cele, które są myślę, że bardzo w tym roku już dobrze określone i dbać, żeby wszystko kontrybuowało do tych celi, że ja po prostu planuję sobie teraz tygodnie w ten sposób, że mam listę rocznych celów naszych, jakby całej organizacji, w sensie we wszystkich krajach, produktach, bla, bla i ja sobie pilnuję, żeby na początku tygodnia sobie określić bardzo jasny jaki progres, co chcę zrobić, co kontrybuuję do każdego z tych celów i szczerze mówiąc głównie skupiam się na tym.
Jakby poza oczywiście całą bolaczką, żeby w każdym z tych celów coś jakby skontrybuować, popchać do przodu, nie popełnić takiego błędu zaniechania, że coś tam sobie leży i bardzo prosto sobie po prostu wyzkoloruję też każdy z tych celów, czy jesteśmy on track, zielone, pomarańczowe, czerwone i mój czas jest głównie w pomarańczowych, czerwonych. A jak jest zielone, to jest smutna w ogóle część, czy charakter naszej pracy, że tak naprawdę przychodzą do ciebie głównie złe wiadomości, problemy i to zazwyczaj takie problemy, których nikt inny jakby nie zdobał rozwiązać, a większość twojej uwagi musi iść w miejsce właśnie czerwono-żółte.
Greg Albrecht: Najtrudniejsze w tym, bo to też łączy tak samo się z moją pracą, jak pracuję z kimś, no to niestety moja uwaga musi być cały czas wyostrzona w dużym stopniu, na znajdowanie też tych wyzwań i takim paradoksem tej sytuacji jest to, że z jednej strony jesteś tym krzywicielem dobrej nowiny, czyli tym wiodącym, naczelnym optymistą organizacji, czyli no w końcu, jeżeli z kimś rozmawiam, to muszę wierzyć w to, że on osiągnie ten cel, jakby muszę widzieć tę perspektywę, a jednocześnie z drugiej strony istota osiągania tego celu jest głównie związana z usuwaniem wąskich gardeł, a zatem jesteś cały czas skupiony na znajdowaniu tych czerwonych punktów, prawda?
I to jest czasem trudne, że można w tym morzu tych czerwonych punktów tracić wewnętrznie taką wiarę w to, że jakby ten koniec za ten garnuszek złoty, on tam jest, więc to jest, myślę, wyzwanie psychologiczne.
Jakub Pawelski: Że w ogóle tak na koniec dnia to nie jest tak źle, że jakby czasem trzeba się zrekalibrować czy tak jakby zrobić taki trochę zoom out, że ej, ale jakby dobra, tutaj jesteś świadomy tych wszystkich operacyjnych jakichś problemów dnia powszedniego, ale jakby ogólnie to jakby zrobiliśmy dobrą robotę, wszystko działa, idzie w dobrym kierunku, nie? No dokładnie.
Greg Albrecht: Tak, ale żeby tak szczerze, szczerze celebrować to, prawda? Bo to też jest tak, że też często liderzy mają ten problem, tak, że jak sami widzą te wszystkie wyzwania, trudno jest im tak szczerze docenić, że coś zostało zrobione, no bo pomoż nam mieć to poczucie, no jest bardzo dobrze, ale to można było zrobić lepiej, to lepiej.
Jakub Pawelski: To wiesz, brak pozytywnego feedbacku i brak celebracji milestoneów to jest myślę najgorsza cecha i moja, i mojego najbliższego managementu i staramy się ją co roku, jakby jak mam jakieś postanowienia takie kulturowe, to to jest to, nie? Ja w tym roku nawet nie zauważyłem, nie pewien już kiedy to było, jak przekroczyliśmy i to jest właśnie bardzo złe, to jest naprawdę negatywne. Tak sobie zastanawiałem, żeby uderzyć jakiś, osiągnąć jakiś super cel, milestone, jak ja nawet to jakoś zapominam, bo przekroczyliśmy 4 tysiące placówek i zobaczyłem dopiero na jakimś liczniku, jak kiedyś chciałem zsumować, ile tam w sumie mamy, nie?
Albo właśnie i bardzo pilnowałem, żeby jak będziemy mieli tam pierwsze 20 milionów przychodów, to żebyśmy na pewno zrobili z tego tytułu jakąś imprezę i w ogóle, żeby moment chociaż celebracji, nie? Bo no to jest, tak, to przestrzegam przed tym, bo zespoły tego ludzie, zespoły tego potrzebują i mimo tego, że my siedzimy właśnie w tych pożarach, problemach.
Greg Albrecht: No to jest jakoś, wie, że to, co napędza tak naprawdę i ta paranoja pewnego rodzaju i to życie w tym poczuciu niedosytu i jakby ciągłe stawianie sobie nowych celów, że ono może być też tą spiralą, która nie tylko uderza w zespół, a też na końcu i na samych czasach. Mam takich trochę doświadczeń z founderami, ostatnio o tym nawet nagrałem odcinek, że twój biznes idzie dobrze, a ty jesteś wypalony. To o co chodzi?
I że właśnie czasem to jest konsekwencja tego, że jesteśmy jakby ciągle w fazie podnoszenia sobie tej poprzeczki i ten skumulowany niedosyt emocjonalny po prostu powoduje właśnie to poczucie, że kurde no spójrz na to, jesteś w top 1% przedsiębiorców, świetnie sobie radzisz, ale nie, to nie działa, to nie działa, to nie działa, jeszcze muszę zrobić to, żeby być zadowolony i tak dalej. Myślę, że to jest siła.
Jakub Pawelski: Która może być słabością. Tak, jak do tego nałożymy sobie jeszcze może nie media społecznościowe, chociaż pewnie też trochę, ale gazety i jakby cały ten taki wypudrowany wizerunek innych biznesów czy innych przedsiębiorców, to faktycznie, bo ty oczywiście znasz swój biznes, bardzo w detalach znasz wszystkie fpy, ale no nie znasz Fów i problemów w biznesie, o którym tam czytasz albo który jest dzisiaj na okładce Forbes’a, nie?
Greg Albrecht: To jest też taka rzeczywistość i rzeczywistość. Są fajne historie ludzi, którzy są zupełnie od tego odklejeni.
Okazuje się, że tak też może być. Czyli w znaczeniu takim, że rzeczywiście są przedsiębiorcy, którzy w ogóle nie interesują się innymi przedsiębiorcami. Są bardzo skupieni tylko na swoim biznesie i to też w jakimś stopniu im tam działa. Mają jakąś swoją naturalną, wewnętrzną kulturę i być może nie są tak bardzo na bieżąco, być może nie są czasem bardzo cool i tak dalej, natomiast dowożą wartość, więc, że ta separacja też jest czasem wartością z jednej strony, ale z drugiej też chyba obcowanie z innymi przedsiębiorcami i ta wymiana myśli, czyli ta świadomość, że inni mają podobnie jak ja.
Jak wygląda twój sposób budowania kontaktów i jakiegoś takiego kalibrowania się względem rzeczywistości poza tym, co jest napisane na Linkedinie i często jest w tym bardzo dużo bajkopisarstwa i powierzchowności? Jak wygląda twój sposób komunikacji?
Jakub Pawelski: Ja byłbym hipokrytą i to było zupełnie nieuczciwe, gdybym powiedział, że moim modelem jest albo będzie model pana Biernackiego czy Piechockiego, czyli pełna anonimowość i nieobecność w Internecie czy w ekosystemie. Ja też myślę, że przez długi czas jakiejś tam obecności właśnie czy na jakichś listach, rankingach to nam bardzo pomagało na przykład rekrutacyjnie i to nie ma co udawać.
Każdy fundusz inwestycyjny, który nas zainwestował to nie był fundusz, z którym poznaliśmy się w ramach jakiegoś zorganizowanego procesu pitchowania stu funduszy, tylko to były osoby, z którymi relacje budowałem przez dwa, trzy lata przed transakcją, więc zdecydowanie zdecydowanie to jest jakiś tam raczej jakby z tego ekosystemu staram się czerpać dla siebie niż się od niego separować.
Jakub Pawelski: Natomiast w sposób trochę jak z tym zbieraniem rund na swoich zasadach, czyli pewnie nie bardzo jakieś konferencje, jakieś super zorganizowane eventy, tylko mniej formalne grupki, konteksty i szczera wymiana doświadczeń, bo jest bardzo wiele rzeczy, o których po prostu nie można ani wypada albo z jakichś innych powodów, czasem prawnie nie możesz w ogóle o tym mówić, w świetle nazwijmy to kamer czy gazet. Wąskie grono i bardzo głębokie i treściwe rozmowy, to jest jakby to, co na mnie działa najlepiej.
Greg Albrecht: A w kontekście podnoszenia swoich własnych kompetencji chociażby w obszarze tego człowieka boomeranga, czyli poza doświadczeniami w byciu dalej, bliżej, jakie narzędzia sprawdziły się w ostatnich pięciu latach, które uważasz to jest coś, czego się nauczyłem, coś, co mi bardzo pomogło.
Podcast, książki mniej, raczej krótsze formaty, czy jakieś blogi, ale YouTube, generalnie ja jestem dzieckiem YouTube’a, więc są myślę osoby, które nie wiedzą moim istnieniu, a ja pewnie ich przesłuchałem łącznie z 40 godzin, w sensie jakichś konkretnych przedsiębiorców i wiem wszystko, co powiedzieli w domenie publicznej, więc zdecydowanie to, no tak jak mówiłem, raczej jakieś kuluarowe, wąskie grupy albo po prostu konwersacje jeden na jeden, a co jakiś czas jakimś przełomem jest świetny
Jakub Pawelski: Ja konsumuję bardzo, dzisiaj już mniej, tak w sposób świadomy, czyli że świadomie odciąłem sobie trochę dopływ jakby nowych treści, ale kiedyś to skonsumowałem, myślę, że cały internet na tematy, które mnie interesowały. Doradca slash advisor, coach, już jakby trener. Wiesz, to pewnie zależy od tego, kto to jest, ale czasem jakby jest potrzebna jakaś praca indywidualna, niezależnie wszystkim bardziej strategicznym, czy bardziej psychologiem, czy bardziej, czasem jest jakby potrzebne, żeby taka osoba dała ten impuls.
Greg Albrecht: To jakbyś miał jedną z tych osób, których 40 godzin wysłuchałeś na przykład, to jakie zadałbyś tej osobie pytanie?
Jakub Pawelski: Myślę, że wszystko jest związane z zarządzaniem swoimi, jako founder, jako manager, CEO, emocjami, Zawodami, to nie jest żadna niespodzianka i pewnie już to pierwszy razy powiedziałem, ale dla mnie takim SaaS’owym jakby nauczycielem jest Jason Lemkin, ale to za co go najbardziej cenię, że to jest jakby jedyna osoba w tym całym ekosystemie startupowo-venture, która regularnie nagrywa treści i pisze o wypaleniu founderów, o tym jak sobie radzić ze stresem, jak sobie radzić z wszystkimi jakby takimi rzeczami, które są codziennością founderów, a bardzo mało osób daje praktyczne poczucie zrozumienia jakby jak to jest, więc jakby wiem, że to jest też temat, o którym najtrudniej się pisze czy opowiada, ale no więc myślę, że no bo czytamy dobrze zredagowane książki na temat profesjonalnej części na przykład delegowania zadań albo tam fundraisingu, ale jest ta część jeszcze emocjonalna, jak się z tym czujemy na koniec dnia i jakby no to jest jakby chyba najtrudniejsze w ogóle w tym wszystkim i więc jakby zazwyczaj to są pytania o to jakby no dobrze, dobrze, jakby fajnie, ale tak jakby jako człowiek w tym wszystkim to jakby jak się z tym czułeś, nie, albo jak sobie z tym poradziłeś.
Greg Albrecht: Ciekawe bardzo, bo to mi daje też taki głęboki insight a propos moich doświadczeń pracy, ale nawet tych odcinków czasem solowych, które nagrywam, bo staram się też dotykać takich obszarów, bo widzę rzeczywiście na końcu to się sprowadza do do jakiegoś wewnętrznego barometru emocjonalnego, a nie takiego stricte racjonalnego, no bo to jest ciągłe życie pod presją, jakaś odporność psychiczna, zderzanie się ze ścianą i tym podobne wyzwania, które się
Jakub Pawelski: Układanie tej układanki z innymi ogrodami w życiu, tak, z życiem prywatnym, sportowym.
Greg Albrecht: No właśnie, to jak ty układasz te ogrody swoje?
Jakub Pawelski: To się też bardzo zmieniało na przestrzeni czasu, były też dużo różnych sytuacji, które mnie bardziej stawiały do pionu, żeby po prostu to zmienić I zdrowotnych, i relacyjnych.
Jakub Pawelski: Ja starałem, podjąłem decyzję jakiś czas temu, że nie robię kompromisów już na śnie i po prostu jakby śpię bardzo dobrze, znaczy priorytetyzuję sen w swoim życiu, od jakiegoś czasu priorytetyzuję z powrotem aktywność fizyczną, w sensie wierzę jakąś prostą siłownię czy coś takiego. To jest akurat, to co mówię, jest pewnie w trendzie dzisiaj bardzo, bo to jest bardzo taki, wszyscy mamy jakieś łupy, garminy i porównujemy sobie HRV,
Jakub Pawelski: I tętna spoczynkowe. A druga rzecz, którą a propos bumerangów, to ja na przykład i to pewnie, jakby ja się nie będę wykłócał, że to jest słuszny model albo, że on jest poprawny i pewnie ktoś mi jest w stanie przytoczyć katalog badań, które mówią, że to co robię jest toksyczne, ale dla mnie działa w tym momencie.
Ja na przykład zrozumiałem, że dla mnie model, w którym jest, w których na przykład urlop musi być momentem absolutnego wyłączenia się z pracy albo na przykład pozbycia laptopa i tak dalej, to jest model, który dla mnie średnio działa. Ja czerpię na przykład, o ile potrzebuję urlopu i odpoczynku od bieżących zadań, od jakiejś, wiesz, odpowiedzialności i tak dalej, no to ja na przykład lubię tworzyć i daje mi to dużo frajdy i satysfakcji i dla mnie na przykład taki właśnie, ile krótkoś wyjeżdżałem na urlop z takim, wiesz, głównym celem, że po prostu mam nie dotknąć przez tydzień laptopa, to to był naprawdę strasznie kiepski urlop i ja na przykład lubię,
Nie lubię, mam pewnie to paranoiczne usposobienie, więc jakby ja nie lubię jakiegoś niepokoju, że totalnie nie wiem, co się dzieje. Dużo lepiej funkcjonuję na przesyłowej plaży, jeżeli rano czy wieczorem rzucę sobie okiem na maila i zobaczę w ogóle, wiesz, jak idzie albo popchnę jakieś dwa dosłownie tematy, i jakby zainwestowanie tej godziny na dziennie czy tam pół godziny na coś takiego daje mi dużo większy spokój i odpoczynek niż właśnie nie, niż jakby stwierdzenie, że nie, nie, nie, ja teraz przez siedem dni w ogóle, bo głowa chodzi, zastanawiasz się i tak dalej, albo to, że ja po prostu w gruncie rzeczy lubię tworzyć i że jakby na urlopie niekoniecznie muszę mieć główny cel, żeby nie dotknąć laptopa, nie, tylko może właśnie pracować na tym, nad czym chcę pracować.
Greg Albrecht: Niekonwencjonalne podejście, ale zrozumienie samego siebie.
Jakub Pawelski: Ale wiesz, ale z kolei na przykład jak mam taki moment, że czuję, że nie no kurczę, po prostu naprawdę potrzebuję się, że tak powiem, połączyć z bazą i pochodzić sobie na bosaka po trawie i jakby nie patrzeć żaden ekran przez trzy dni, to też sobie na to pozwalam, w sensie więcej właśnie słuchania siebie i jakby nie takiego podchodzenia dogmatycznego, że ktoś ci mówi, że według badań amerykańskich naukowców potrzebujesz 14 dni bez pracy, żeby się w pełni tam jakoś
Zrestartować sobie mózg i teraz jakby napinasz się cały, żeby to dowieść, więc po prostu słuchać siebie i ostatnio miałem tak, że już czułem się jakoś tak przemęczony i jakby tym kontekstem i właśnie wszystkim, że potrzebowałem jakieś trzy, cztery dni takiego absolutnego, wiesz, wyciszenia mnichowego i ani żadnych właśnie podcastów, ani żadnych, ani nawet twórczej pracy, no to sobie pozwalam taki epizod, nie?
Greg Albrecht: Próbowałem w głowie policzyć ile masz lat, ale to jest jakieś niewiarygodne. Nie masz 30 lat cały czas, tak?
Jakub Pawelski: Nie mam, nie mam. Jeszcze teraz jak rozmawiamy, nie wiem kiedy to byś emitował, ale jeszcze 26.
Greg Albrecht: To jest dla mnie trochę crazy, ale z drugiej strony trochę ci zazdroszczę, trochę nie. W każdym razie jest to mega ciekawy moment, bo jakby masz już bardzo dużą pulę doświadczeń i jednocześnie jesteś bardzo młody, więc pewnie masz zupełnie inne perspektywy.
Jak wyobrażasz sobie swoje życie za 15 lat?
Jakub Pawelski: Trudne pytanie. Jedyne co, na co mam nadzieję i co bym uznał za porażkę, tylko chyba w tych kategoriach to myślę, że za 15 lat nie wyobrażam sobie absolutnie współpracować z ludźmi, których nie cenię i jakby nie chcę z nimi współpracować, bo i teraz jakby jakaś wymówka czy tam cel, wiesz, który uświęca ten środek, więc jakby chciałbym po prostu współpracować absolutnie z ludźmi, z którymi chcę współpracować i tyle.
Chciałbym móc powiedzieć absolutnie wszystko w każdym kontekście i zupełnie się nie przejmować konsekwencjami albo konsekwencjami w rozumieniu jakby relacji czy czegokolwiek i chciałbym mieć pełną niezależność geograficzno-czasową, co nie znaczy, że planuję z niej jakoś ekscentrycznie korzystać, ale no jakby tak zdałem sobie sprawę, że to jest dla mnie, że jakby może dzisiaj jakby to nie jest dla mnie jakaś kotwica i problem, natomiast chciałbym za 15 lat mieć właśnie taką życie zawodowe, które gwarantuje mi taką pełną niezależność i czasową i właśnie geograficzną.
Greg Albrecht: Super, to brzmi jak w zasięgu twojej ręki, bo w zasadzie zależy wyłącznie od twoich wyborów i prawdopodobnie nie będzie to specjalnie karkołomne. O co cię nie zapytałem, a uważasz, że bez tego ten odcinek nie będzie kompletny.
Jakub Pawelski: Poruszyliśmy temat AI, więc jakby wszystkie, że tak powiem hasztagi, które teraz są modne są odhaczone. Klisza będzie, ale ja na przykład często pytam a propos takich rozmów mentorskich i tak dalej, to często pytam, czy było warto. Więc myślę, że warto pytać ludzi często na koniec dnia, czy było warto. Jak w moim przypadku cała historia Live Kida i tak dalej, to było warto.
Greg Albrecht: To ja mam na to odpowiedź, jeżeli zadajesz mi pytanie, czy było warto, jaka jest moja perspektywa. Jak myślisz w ogóle
Jakub Pawelski: O swoim też życiu,
Greg Albrecht: Czy było warto?
Ja myślę, że jest takie powiedzonko, że podobno zapytali kiedyś naczelnika przewodniczącego Mao o to, co sądzi na temat rewolucji francuskiej. On powiedział, jest zbyt wcześnie, by to oceniać. W związku z tym uważam, że odpowiedź na pytanie, co warto, tak samo ewoluuje w czasie, jak i my ewoluujemy.
Więc możemy mieć moment, w którym może nam się wydawać, że coś nie miało sensu i możemy tego żałować, a pięć lat później możemy uważać, że to było potrzebne do tego. Ale zasadniczo, jeżeli byś zapytał mnie, czy było warto, powiedziałbym no regrets.
Greg Albrecht: Popełniłem w życiu dużo błędów, na szczęście żaden z nich mnie nie zabił, ale jednak konsumowanie tych doświadczeń jest tym bezcennym elementem życia, że moje przekonanie jest takie, że ta droga naprawdę jest ważniejsza od celu, że ona nas buduje, więc czy było warto?
Jakub Pawelski: Masz takie poczucie właśnie, że głównie proces i droga jest dla ciebie ważna? Nie budujesz sobie żadnych właśnie celów, że jak wtedy, to będzie fajnie.
Greg Albrecht: Nie mam w ogóle takich celów. Jakby ogólnie ma mało naprawdę zawsze. Znaczy właśnie długo uważałem, że to nie jest sukces, długo uważałem, że coś jest ze mną nie tak, że nie jestem tak mocno zdeterminowany na osiąganie konkretnego celu, ale z perspektywy czasu znowu pytanie, kiedy mnie zapytasz, tak?
Dzisiaj bym powiedział, że to, no w jakichś tam obszarach mam jasne cele zdefiniowane, ale akurat nie może nie stricte biznesowo. Raczej biznesowo to jest kwestia podejścia do jakości, do tych ludzi, z którymi pracuję, do tego, żebym mógł być sobą właśnie w tych interakcjach i żeby mi sprawiało to przyjemność, tak jak tutaj sobie siedzimy, to jest czysty fun. Ale fajne jest to, że można też działać bez takiego koniecznie zdeterminowania na to, że będę szczęśliwy, jeżeli coś osiągnę.
Jakub Pawelski: No to ja bym powiedział, że mój, to jest teraz i oksymoron i paradoks, ale mój cel na te najbliższe tam, nie wiem, ile wymieniłeś, 10-15 lat, to byłoby to, żeby osiągnąć taki stan na każdej płaszczyźnie, nie tylko zawodowej, ale też prywatnej.
Greg Albrecht: Super, no to tego ci życzę, tak będzie. Dzięki, super, że przyjechałeś i wszystkiego dobrego.
Jakub Pawelski: Dzięki.
Greg Albrecht: Partnerem podcastu jest Albrecht & Partners, mentoring strategiczny, wsparcie w zarządzaniu i executive coaching. Dziękuję.
