2,5 wzrost w rok bez zwiększenia zatrudnienia, 36 mln euro pozyskanych funduszy, 260 milionów złotych sprzedaży rocznie to tyko kilka imponujących metryk Tylko. Co stoi za sukcesem tego niezwykłego polskiego brandu, który podbija Europę Zachodnią i planuję sprzedaż w Stanach? Jak zrewolucjonizować branżę, która ma tysiąc lat? Jak tworzyć niezapomniane doświadczenia zakupowe, docenione przez ponad 200 tys. zadowolonych klientów, którzy wyposażyli swoje wnętrza z Tylko? Ben Kuna, współzałożyciel Tylko.
Podcast powstał dzięki Onet Audio i Forbes.
Partnerzy Greg Albrecht Podcast:
Formeds – Odbierz 20% rabatu na suplementy formeds z kodem GREG20. Popraw swoją wydajność, formę i samopoczucie z pomocą wysokiej klasy polskich produktów ze 100% czystym składem, optymalnymi dawkami składników aktywnych i jakości potwierdzonej przez niezależne laboratoria.
Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!
Ben Kuna – współzałożyciel Tylko – był gościem Greg Albrecht Podcast.
GA: Czy mieliście taki moment, że myśleliście, że firma padnie?
BK: Mieliśmy nawet dwa takie momenty i myślę, że były bardzo budujące. Kiedy jest się pod ścianą, mam wrażenie, że jakby aktywują się jakieś takie uśpione zwoje mózgowe, które pobudzają kreatywność. Żeby myśleć totalnie out of the box i rozwiązywać jakoś te problemy tak długo, jak się ma jeszcze wiarę w to, że da się coś z tym zrobić.
Linki gościa:
Spis treści:
- Jak budować doświadczenie zakupowe dużo lepiej niż konkurencja?
- W oparciu o jakie kryteria dobierać inwestorów?
- Co może zyskać biznes dzięki 2 CEO i jak podzielić ich odpowiedzialność?
- Jak planować ekspansję na nowe rynki? (Poznaj plan podboju USA!)
- Jakich pracowników dobierać do zespołu, żeby z sukcesem rozwijać firmę i generować 260 mln złotych sprzedaży rocznie?
Transkrypcja:
Greg Albrecht: Dziś w Greg Albrecht Podcast współtwórca marki Tylko Ben Kuna. Cześć Ben.
Ben Kuna: Cześć Greg.
Greg Albrecht: Jesteś współzałożycielem firmy, która zajmuje się tworzeniem mebli na miarę, które użytkownik projektuje online dzięki interfejsowi w przeglądarce albo w aplikacji i następnie Mija tylko chwila i trafiają one prosto do niego do domu. Są piękne, ładne i może je zwrócić, jeżeli mu się to nie spodoba, aczkolwiek zdarza się to bardzo rzadko. Czy dobrze podsumowałem?
Ben Kuna: Myślę, że świetnie to podsumowałeś.
Greg Albrecht: Ale z wykształcenia jesteś prawnikiem, tak? Studiowałeś w Wiedniu.
Ben Kuna: Studiowałem prawo, ale nie skończyłem studiów, więc z wykształcenia jestem osobą, która postanowiła na ostatnim roku studiów zmienić swoje życie i założyć startup.
Greg Albrecht: No i to jest dobry punkt zaczepienia. Studiowałeś w Wiedniu, ale zdecydowałeś się założyć startup w Polsce.
Ben Kuna: Tak jest.
Greg Albrecht: Dlaczego tak?
Ben Kuna: Wiesz co, historia tylko jest historią dosyć ciekawą, ponieważ pomimo tego, że mieszkałem w Wiedniu i pracowałem wtedy też w Wiedniu, w zasadzie cała akcja rozgrywała się w Warszawie. Moi wspólnicy, z którymi zakładałem tylko, czyli Hania, Michał, Jacek i Mikołaj, Prowadzili wtedy agencję, która nazywała się Bridge, która działała na skrzyżowaniu technologii i designu. I ta agencja eksperymentowała z różnymi technologiami, takimi jak rozszerzona rzeczywistość, cyfrowa produkcja, która wtedy opierała się głównie na druku 3D i parametryczne projektowanie.
To są technologie, które stanowią dzisiaj fundament Tylko. I wtedy zrodził się pomysł, żeby połączyć te technologie, żeby na nowo stworzyć cały experience zakupowy wokół mebli, bo po prostu doszliśmy do wniosku, że jest to branża, która nie została pozytywnie, przynajmniej od strony konsumenckiej, dotknięta przez technologię. Jakby cyfrowe rewolucje wydarzały się w wielu różnych branżach konsumenckich, a tutaj zauważyliśmy, że pomimo tego, że da się kupować meble przez internet, to w zasadzie fajnie jest pójść do sklepu, bo można je dotknąć, można z kimś pogadać. Ktoś nam coś doradzi, a nie mamy tej wartości robiąc tego online, robiąc to z domu, więc postanowiliśmy się rzucić na to. Bardzo nas to pasjonowało i wykorzystać technologię do tego, żeby zupełnie na nowo stworzyć ten experience zakupowy. To jest jedna część, czyli to, że agencja i moi wspólnicy byli w Polsce, a druga część jest taka, że Polska jest drugim największym producentem mebli na świecie, jeśli chodzi o wolumen produkcyjny. Także mamy naprawdę niesamowite zaplecze, z którego możemy korzystać. Super podwykonawców, bardzo zaawansowane parki maszynowe, które też technologicznie są często dalej niż wiele krajów zachodnich, więc mogliśmy też z tego korzystać, także stąd Polska.
Greg Albrecht: A co spowodowało, że zdecydowałeś się nie ukończyć studiów i nie zostać prawnikiem?
Ben Kuna: Hmm… Myślę, że tylko jest jednym z powodów. Drugim powodem jest to, że bardzo zwyczajnie nie sprawiało mi to dużego fanu. Studiowałem prawo, bo w zasadzie nie wiedziałem do końca, co innego mógłbym studiować. Chciałem wrócić do Wiednia, chciałem wyjechać z powrotem za granicę. Także wybór Wiednia był dosyć prostym wyborem. Jednocześnie czułem, że Nie do końca realizuję własne ambicje, nie odkrywam w tym nic, co jakąś ścieżkę życia by mi wyznaczyło. W zasadzie na drugim, trzecim roku studiów już bardzo mocno się zacząłem zastanawiać nad tym, co robię i czy to jest dobrze spożytkowany czas. Wtedy też zacząłem próbować różnych profesji i to spowodowało, że finalnie podjąłem decyzję, że na pewno to nie będzie nic związanego z prawem. Na pewno nie chciałbym być prawnikiem. Na pewno chciałbym robić biznes. Nie wiedziałem jeszcze do końca, w którym kierunku. Jakoś przez te, powiedziałbym, pierwsze lata drogi zawodowej coraz bardziej się krystalizowała ta wizja tego, że to miałby być biznes konsumencki. Zależy mi na tym, żeby tworzyć produkty, które dostarczają jakąś wartość ludziom. I finalnie stanęło na tylko.
Greg Albrecht: W międzyczasie pracowałeś w butiku finansowym, w firmie inwestycyjnej. To też ciekawy eksperyment, bo to ani w obszarze prawa, ani jeszcze w obszarze przedsiębiorczości. Jak to się pojawiło na twoim horyzoncie?
Ben Kuna: To było dosyć ciekawe, ponieważ zostałem zaproszony do tej współpracy przez założyciela tego butiku M&A, którego poznałem też dosyć przypadkowo i po dłuższej rozmowie, po tym jak mu powiedziałem czym się zajmuję, On uznał, że byłbym dobrą osobą do tego, żeby pracować nad biznes developmentem. I w zasadzie na takiej freelancerskiej formule zaczęliśmy współpracę, która bardzo mi się podobała. Dla niego też była bardzo sensowna, bo poza jakąś tam małą bazą która pozwalała mi przeżyć. Cały mój upside finansowy polegał na prowizji z deali, które wygeneruję, więc bardzo mnie to zmotywowało i w zasadzie dostęp do wiedzy i tego, czym firma się zajmuje, jakim operuje networkiem. pozwolił mi wykorzystać moją kreatywność do tego, żeby zacząć generować biznes dla tej firmy i robiłem to przez jakiś czas, do momentu, aż nie podjąłem decyzji, że chciałbym usiąść po drugiej stronie stołu i zbudować coś własnego, bo bycie konsultantem też nie do końca było tą drogą, która dawała mi satysfakcję.
Greg Albrecht: Czy poza wykorzystaniem talentu i nabytych tam umiejętności w kwestii biznes developmentu też złapałeś tam taką wiedzę dotyczącą struktury deali i jakby tego wszystkiego, co dzisiaj pomaga Ci między innymi prowadzić relacje inwestorskie w Tylko?
Ben Kuna: Tak, struktury deal, ale też rozumienia P&L-ów, rozumienia tego, jak niektóre firmy przechodziły przez strukturyzację po jakichś zastrzykach finansowych, czy to przez equity, czy jakiś kapitał mezaninowy. Więc zrozumiałem z jednej strony, jak operują różne branże, a z drugiej strony też rozumiałem od strony finansowej, jak wyglądają modele biznesowe, jakie są wady i zalety niektórych modeli i myślę, że pozwoliło mi to dosyć dobrze przeżyć scenariusze, które gdzieś tam mogłyby nas napotkać albo wręcz nas napotkały na tej pierwszej ścieżce rozwoju.
Greg Albrecht: Czy są jakieś takie doświadczenia, czy takie narzędzia, czy pewne złote zasady, które przychodzą ci do głowy, które zaczerpnąłeś stamtąd, a potem w praktyce budowy tylko spotkałeś się z nimi?
Ben Kuna: Powiedziałbym, że to bardziej mindset niż narzędzia i mindset był taki, że nie ma rzeczy niemożliwych i nie istnieje coś takiego jak nierealistyczny deadline, czyli Jeśli wszyscy stakeholderzy, wszystkie osoby, którym zależy na czymś, na jakimś celu, który miał zostać osiągnięty, są zgodni co do tego, że to się ma stać, to proces, który normalnie trwałoby miesiąc, da się zamknąć w tydzień. I myślę, że z takim nastawieniem wejście w świat, czy to pozyskiwania inwestorów, czy pozyskiwania ludzi do firmy, czy czegokolwiek sprawia, że naprawdę można po pierwsze szybko robić progres, ale też przebijać głową mury, które wydawałyby się bardzo trudne do przesunięcia.
Greg Albrecht: To chyba jest w ogóle taka immanentna cecha bycia w świecie w cudzysłowie lub dosłownie startupów, czyli tych biznesów, które są w dużym stopniu też napędzane dźwignią kapitałową i gdzie jest oczekiwany taki duży wzrost. Rzeczywiście one balansują na granicy w ogóle realistycznych oczekiwań i chyba bez tego mindsetu trudno jest osiągnąć te cele.
Ben Kuna: Myślę, że tak. Jednocześnie jest też tak, że robiąc startup, to w zależności od tego, jaki startup robimy, ale jeśli robimy startup, który jest w tak zwanym blue ocean strategy, gdzie nie ma bezpośredniego konkurenta, nikt tego w ten sposób nie zrobił, to nie ma benchmarków, do których się można porównać. W związku z czym bardzo ciężko jest zrozumieć, czy coś się robi dobrze, czy nie. kiedy się wynajduje koło na nowo i jeśli chce się doprowadzić do tego, żeby to działało, to trzeba to zrobić bardzo szybko, żeby się czegoś nauczyć i zrozumieć na żywym organizmie, w którym kierunku to zmierza. Dlatego myślę, że posiadanie takiego nastawienia jest kluczowe.
Greg Albrecht: A jakie były główne lekcje, czy takie najważniejsze momenty na przestrzeni ostatnich dziewięciu lat, jeżeli chodzi o tylko, bo już tych eksperymentów przeprowadziliście dużo, pewnie wiele z nich było nieudanych, niektóre zbudowały ten fundament miejsca, w którym jesteście dzisiaj. Co przychodzi ci do głowy jako takie właśnie lekcje poszukiwania z jednej strony benchmarku, a z drugiej strony rzeczywiście uświadamiania sobie, tak, lecimy w dobrym kierunku?
Ben Kuna: Myślę, że zrozumienie takich fundamentów, na których się operuje, jest ważne. I to była lekcja, taka pierwsza duża próba, z którą się zmierzyliśmy już po tym, jak tylko się nazywało tylko i rozpoczęliśmy sprzedaż. Bo w zasadzie nikt z naszej wtedy piątki założycielskiej nie znał się na marketingu, zwłaszcza na online marketingu.
Zatrudniliśmy do tego osobę i daliśmy tej osobie pewną autonomię, żeby osiągała swoje cele. Naszym błędem chyba wtedy było to, że nie zanurkowaliśmy w ten świat na tyle, żeby zrozumieć czemu coś działa lub nie działa. Nie twierdzę, że trzeba stać się ekspertem od wszystkiego, ale zrozumienie takich mechanik, które napędzają kluczowe procesy w firmie jest konieczne do tego, żeby dobrze zrekrutować, ale też odpowiednio rozumieć, czy ten progres jest osiągany, czy jest możliwy, czemu się nie udaje, żeby podejmować później właściwe decyzje.
Więc myślę, że jedną z lekcji było to, żeby posiadać dosyć dobre zrozumienie tego, co napędza biznes i dlaczego to działa w ten sposób. A w drugim kroku dobrze zrekrutować osobę i nadać jej odpowiedni obszar odpowiedzialności, żeby realizować te cele oraz pomagać jakby nawigować w tym obszarze.
Greg Albrecht: Jak doszliście do zrozumienia tego, jakie zasady rządzą tym online czy performance marketingiem, żeby móc ocenić, czy ta osoba jest właściwa? Bo to, podejrzewam, jest takie wyzwanie, przed którym każdy założyciel firmy w pewnym momencie stoi, być może czasem nawet stoi w większej liczbie sytuacji, niż by się wydawało to oczekiwane przez niego. Mam na myśli to, że przecież cały czas firma kiedy się rozwija, no to pojawiają się niewiadome. Pierwsza, nie wiem, sprzedaż do Afryki i zrozumienie, jakie są prawa funkcjonowania tego rynku. I ten przykład sprzedaży w internecie dla wielu przedsiębiorców nadal może być niewiadomą, to znaczy mogą być w rękach kogoś, kto się dla nich tym zajmuje, ale zawsze jest to pytanie, czy nasze działania są realizowane w sposób optymalny. Jaki macie proces na wchodzenie w te niewiadome, zanim zaimplementujecie tam właściwą osobę?
Ben Kuna: Hmm… Wydaje mi się, że jedynym procesem, który jest na wczesnym etapie firmy słuszny, to jest sprawdzanie wszystkiego w boju i robienie rzeczy metodą prób i błędów, bo tylko wtedy realnie widzimy prawdziwe dane. Wszystko inne jest jakąś hipotezą, która może być lepsza lub gorsza, ale zawsze będzie do zwalidowania, więc ja wierzę szczerze w to, żeby sprawdzać rzeczy możliwie często. i na tej podstawie się uczyć i popełniać błędy. Także to jest chyba droga, którą na początku przeszliśmy, a później wraz z rozwojem firmy i pozyskaniem talentów z różnych branż i z różnych miejsc, które też wniosły swoje, swój know-how, byliśmy w stanie w trochę bardziej zaawansowany sposób podejmować decyzje, bo mieliśmy już taką kolektywną wiedzę z wielu różnych miejsc, która pozwalała nam na to, żeby nawet te hipotezy tworzyć jakby w zupełnie inny sposób.
Greg Albrecht: Właśnie, jakie są według ciebie źródła wiedzy, czyli te takie składowe, które do eksperymentu dobrze jest włączać, czyli co dla ciebie działa jako droga do pozyskiwania wiedzy o obszarach, których jeszcze nie zgłębiłeś? Jakbyś to zrobił dzisiaj, gdybym powiedział, dobra, słuchaj, otwórz, nie wiem co, fundację, która chroni lwy morskie, to jakie byłyby pierwsze kroki?
Ben Kuna: Myślę, że pierwszym krokiem na poziomie abstrakcyjnym musiałbym zrozumieć, czym jest fundacja i czemu chroni lwy morskie. I to jest jakby taki, myślę, że krok pierwszy, zrozumienie materii na jakimś takim abstrakcyjnym poziomie, a krokiem drugim dla mnie zawsze jest rozmowa z często wieloma osobami, które są uznawane za dobre w swoim fachu w danym obszarze I to pozwala mi zrozumieć w ogóle całą problematykę obszaru. I też zarówno sobie, jak i później osobom, które są gdzieś tam w procesie rekrutacji, zadawać odpowiednie pytania, żeby zbudować sobie dobry obraz. Ale zawsze się, dla mnie przynajmniej, zawsze się zaczyna od zrozumienia tego, czym jest ten obszar, a później rozmowa z ludźmi, którzy są uznawani za dobrych w danym obszarze.
Greg Albrecht: Jak rozpoznajesz, kto jest dobry? Jaki masz sposób wyszukiwania tych najwłaściwszych osób?
Ben Kuna: Sugeruję się jakimiś takimi obiektywnymi wskaźnikami sukcesu, które mogą kogoś określić jako dobrym albo successful, ale też pytam po prostu znajomych bardzo często, więc być może… Większą wartością jest to, że mogę z kimś porozmawiać, poleconym przez mojego znajomego jutro, niż to, że dostanę się za dwa miesiące do osoby, która jest potencjalnie najlepsza na świecie albo w Europie. Także są różne kryteria, ale taka rozmowa z osobami, które mają doświadczenie i które też często zupełnie bezinteresownie są w stanie wskazać jakieś takie obszary, na których warto się skupić, jest zawsze pomocna.
Greg Albrecht: Właśnie, mam takie poczucie, jak rozmawiam z przedsiębiorcami, szczególnie często spoza świata startupów, gdzie ta kultura wymiany wiedzy jest jakimś jednym z filarów funkcjonowania tego biznesu. przepływu informacji, poznawania, wspierania się nawzajem, że jest to gdzieś tam w DNA, przynajmniej podejmowanie tej próby, że czasem to się wydaje niewiarygodne, że można dotrzeć do bardzo wartościowej wiedzy po prostu wyciągając rękę poprzez swoje kontakty. I myślę, że to jest duża rzecz, bo tak naprawdę ta wiedza jest na wyciągnięcie ręki. A jednak ciekawi mnie z perspektywy twoich działań, bo W twoim bio przeczytałem, że masz innowacyjne podejście do talentów, inwestycji i partnerstw, czyli pewnie w dużym stopniu po prostu kontakty z ludźmi są ogromną częścią twojego prowadzenia biznesu. Jestem ciekaw, jak można utrzymywać, czy jest jakieś, jakie masz podejście do utrzymywania relacji, tak żeby być w kontakcie z ludźmi, kiedy… Dla mnie to jest bardzo trudne. Wydaje mi się, że poznałem mnóstwo fantastycznych ludzi i czasem mam takie poczucie jakiegoś dyskomfortu, że nie utrzymuję tych relacji, że nie mam tego kontaktu. Może masz jakieś sposoby czy metody na to, żeby te relacje utrzymywać w sposób taki systemowy?
Ben Kuna: Rozczaruję cię niestety. Nie mam żadnych metod. Działam tutaj bardzo mocno na intuicji. i tym, jak czuję. Jednocześnie staram się przełamywać ten dyskomfort połączając z tym, że się odzywam do kogoś, z kim nie rozmawiałem od bardzo dawna, bo akurat mam jakąś sprawę. Myślę, że każdy był w tej pozycji i ludzie bardzo często rozumieją tą drugą stronę i są empatyczni. Dlatego generalnie chyba to, co bym rekomendował w takich sytuacjach, to nie krępować się, bo każdy był w sytuacji pytającego i proszącego o jakąś… poradę albo prośbę. I ludzie generalnie są bardzo otwarci do tego, żeby pomagać. Więc myślę, że przełamanie tej bariery, żeby się odezwać, jest największym krokiem do tego, żeby się czegoś dowiedzieć.
Greg Albrecht: Przechodząc jeszcze na chwilę do tylko, do tego, gdzie jesteście dzisiaj, jaka jest skala tego biznesu, jakie są liczby, z których jesteś najbardziej dumny?
Ben Kuna: Myślę, że liczba, z której jestem najbardziej dumny, to jest liczba klientów, których udało nam się obsłużyć. Jest ich blisko 200 tysięcy. Biorąc pod uwagę też skalę naszego produktu i to, że średni produkt waży ponad 100 kilogramów, to są naprawdę duże obiekty, które są w domach ludzi i które mam nadzieję pozostaną tam przez bardzo długi czas. Więc z tego jestem bardzo dumny.
Jeśli chodzi o skalę biznesu, jesteśmy na poziomie około 60 milionów euro sprzedaży. Tak zamknęliśmy zeszły rok, w tym roku to będzie nieco więcej. Jeśli chodzi o zespół, to nasz zespół liczy nieco ponad 180 osób. Także to są takie chyba główne liczby, o których możemy rozmawiać.
Greg Albrecht: Powiem ci, że 200 tysięcy osób robi na mnie kolosalne wrażenie, bo to nie jest sprzedaż trampek, nic nie umiejąc z trampką. Tylko to jest 200 tysięcy osób, które musiały włożyć swój czas i energię w wytworzenie jakiegoś rozwiązania dla siebie, czyli jak zakładam, dokonanie transakcji wymaga dużo więcej zaangażowania, niż po prostu wchodzę i klikam w produkt, który jest mi dobrze znany, pierwszy z brzegu, więc to jest spektakularna naprawdę liczba, także wielkie gratulacje, bo jak sobie to wyobrażam, 200 tysięcy domów, w których są wasze produkty, myślę, że to musi być niesamowite uczucie.
Ben Kuna: Dzięki, tak. Nie jest to na pewno zakup impulsowy. Trzeba poświęcić trochę czasu i pieniędzy, żeby kupić nasz produkt. Jednocześnie z tych 200 tysięcy osób zdecydowana większość jest bardzo zadowolona, o czym też mówią różne wskaźniki, także myślę, że I oni są zadowoleni z tych liczb.
Greg Albrecht: A czy jest duża grupa klientów powracających? Bo tak jak myślę o cyklu życia klienta, to to co kochamy to klientów powracających, no bo wiadomo, że ich ponowna transakcja kosztuje nas mniej itd. Jednocześnie jesteście w segmencie… produktów takich, które jak mówisz i też co przeczytałem na stronie, zależy wam na ich trwałości i trochę chcecie zmieniać paradygmat branży meblowej z tego, że wymieniam meble co sezon, jak to szczególnie jest popularne w Europie Zachodniej w kontekście takich dostawców typu IKEA. tylko na rzeczy długotrwałe. Widziałem, że przez lata niesamowicie się rozbudował asortyment, czyli jest więcej szans zakupowych do tego, że rozwijając i testując produkty jestem w stanie dokupować. Ciekaw jestem, jak to wygląda w praktyce.
Ben Kuna: Tak, zgadza się, że nie jesteśmy kategorią, w której ludzie co sezon albo wręcz parę razy w roku są w stanie dokupić nowe rzeczy. Jednocześnie rozbudowując nasze portfolio i dokładając nowe kategorie, czyli nowe takie funkcje mebli, dajemy ludziom możliwość wyposażenia swojego wnętrza w więcej produktów. więc udział powracających klientów jest dosyć znaczący, to jest nieco, no około 20% w takiej miesięcznej sprzedaży i oczywiście wraz z rozwojem portfolio wzrasta, także To nie jest tak, że klienci o nas zapominają po zakupie.
Wręcz często pytają się o zupełnie nowe kategorie, które chcieliby zobaczyć w wydaniu tylko. I my też nie zamykamy się na rozbudowę portfolio. Jednocześnie staramy się być specjalistami i najlepsi w tym, co robimy. W związku z czym nigdy nie będziemy takim generalistą, który oferuje mebel na wszystko. Staramy się raczej skupiać na tym, żeby w kategorii przechowywania dokładać funkcjonalności i produkty, które mają sens, żeby po prostu były najlepsze na rynku w tej jakby kategorii cenowej, ale też z możliwością dopasowania tego produktu pod nasze potrzeby, pod estetykę i pod różne funkcje.
Greg Albrecht: Z perspektywy doświadczenia klienta i tej obietnicy marki, to jest taki bardzo szeroki w sumie temat, który otwieram, ale to, co gdzieś przyciągnęło moją uwagę jako obserwatora, kilka elementów. Jeden, który mi się bardzo podoba, to są te próbki materiałów, które gdzieś rozwiązują element doświadczenia w sklepie, czy to jest fajnej jakości, czy nie i czy będzie mi pasowało. Czyli, że można u was na stronie zamówić próbki materiałów, żeby zobaczyć, czy to będzie… I drugi element, który mi bardzo imponuje, to jakość waszych kreacji marketingowych, bo to zawsze jest pewnie więcej sztuki niż nauki w tym, jak tę kreację marketingową zrobić. Opowiedz coś o takich elementach, które uważasz, że waszą markę i wasz proces wyróżniają. Wymieniłem takie dwa elementy, które przyciągnęły moją uwagę, ale pewnie od zaplecza i od strony tego, że wiesz, co działa. Możesz jeszcze podzielić się czymś, co może być inspirujące dla kogoś w innej branży, kto poszukuje stworzenia marki na skalę światową, bo to naprawdę niewielu markom, które powstały w Polsce udaje się tak naprawdę, żeby być… w sensownej skali rozpoznawalnym jako brand konsumencki. Bo to jest też taka, powiedziałbym, najwyższa półka konkurowania.
Ben Kuna: Bardzo mi miło, że tak o nas mówisz. Myślę, że jeszcze mamy parę kroków do zrobienia, żeby być na tej najwyższej półce, ale dzięki. To, co dla nas, tak jak bardzo słusznie powiedziałeś, to jest trochę sztuka, trochę nauka, jak to zrobić, żeby to doświadczenie zakupowe było dużo lepsze niż wszystko inne, czego ci klienci spróbowali. My kiedyś zrobiliśmy taką ankietę, w której zapytaliśmy klientów, czy mebel kupiony od nas był ich pierwszym zakupem mebla w internecie. To było chyba dwa albo trzy lata temu i wtedy większość klientów, to było 60% pytanych, powiedziała, że tak, jesteśmy pierwszym meblem, który kupili przez internet. I powodów jest pewnie wiele, ale to, na co my bardzo stawiamy, to jest właśnie to doświadczenie zakupowe, które zaczyna się od momentu, w którym…
Nasi klienci widzą pierwszą kreację albo pierwsze zdjęcie na Instagramie i przechodząc później przez cały ten proces są w stanie wpaść w tą atmosferę marki, którą staramy się stworzyć. Większość marek buduje to poprzez jakiś visual merchandise w sklepach, to Jaka tam muzyka gra, jakie jest światło. My nie jesteśmy w stanie tego zrobić, bo nie posiadamy żadnych fizycznych przestrzeni. W związku z tym wszystko, co oddaje emocje, które my chcemy zbudować wokół marki, dzieje się w świecie cyfrowym. Dlatego musimy przywiązywać bardzo dużą wagę do tego właśnie, jakie tworzymy kreacje, jak wygląda nasza strona, jak wygląda nawigacja po tej stronie.
Jak wygląda konfiguracja, na ile ona jest trudna, łatwa, ile wyboru dajemy klientowi, co się dzieje po zakupie, czy klient jest wystarczająco poinformowany o wszystkich etapach, które się toczą w tle, czyli produkcja, dostawa. Na ile przyjemne to jest, jak trudne jest składanie tego mebla. Nasze meble składa się bez narzędzi, trzeba użyć gumowego młotka, żeby dobić elementy, niektóre, ale nie ma żadnych śrubek czy czegoś, co wymaga jakiejś tam manualnej, skomplikowanej pracy albo może nie tyle skomplikowanej, co stresującej. Więc to wszystko jest kluczowe po to, żeby stworzyć w zasadzie markę. I jeśli klient przejdzie przez takie doświadczenie zakupowe, no to z dużym prawdopodobieństwem nas poleci. I to też jest znowu takim motorem napędowym naszej marki. Bardzo dużo klientów pochodzi z poleceń i im więksi się stajemy, tym więcej jest tych poleceń. Także bardzo staramy się o to dbać.
Greg Albrecht: Jaki jeden eksperyment, czy jaka jedna zmiana, którą możesz wspomnieć w procesie rozwijania marki i tego doświadczenia klienta przez cały proces, że miało jakiś znaczący wpływ, czy pamiętasz, że albo właśnie zupełnie nie zadziałało, czyli było takim charakterystycznym punktem, bo oczywiście jest to magia, jest to też przewaga wasza, że już 9 lat to rozwijacie, więc jest ileś mikro doświadczeń, mikro momentów w tym całym procesie i ta pewnie układanka tych mikromomentów tworzy doświadczenie marki, nie da się tak po prostu tego odtworzyć, ale może był jakiś mały moment, albo jakaś iteracja, na przykład możliwość wysyłania tych sampli, czy inny element, który uważasz, że naprawdę posunął to doświadczenie klienta, czy was wyniósł na kolejny poziom?
Ben Kuna: Tak, taka rzecz, która mi przychodzi do głowy, o której dobrze wspominam, było, jako że produkujemy wszystkie meble na zamówienie, i są produkowane na wymiar. Nie jesteśmy zobowiązani do przyjmowania zwrotów przez klientów.
I tak to też komunikowaliśmy na naszej stronie przez pierwsze dwa lata. Jeszcze wtedy sam się zajmowałem customer service, więc pamiętałem dobrze, że nie było w zasadzie żadnych zapytań o zwroty od naszych klientów. Także uznaliśmy, że jako eksperyment zaoferujemy naszym klientom 100 dni na zwrot, bez zadawania żadnych pytań, organizując transport. Zrobimy to najprostsze dla nich, jak to jest tylko możliwe, żeby mogli oddać ten mebel, jeśli z jakiegokolwiek powodu będą niezadowoleni. I pamiętam, że nasi inwestorzy wtedy powiedzieli, że to jest szaleństwo i że to zabije biznes i że absolutnie nie, ale ponieważ skala biznesu nie była jeszcze taka duża, postanowiliśmy wprowadzić tą zmianę i faktycznie okazało się, że w zasadzie do dzisiaj wskaźnik tych zwrotów oscyluje wokół 1%, czyli bardzo mało. I to nam dało naprawdę taki duży skok w budowaniu zaufania, zwiększeniu konwersji, więc był to taki eksperyment, który naprawdę dobrze zadziałał i w zasadzie z jednej strony bazował na danych, a z drugiej strony też na jakiejś intuicji.
Greg Albrecht: Zwróciłem też na to uwagę, zastanawiałem się nad tym właśnie, dlaczego taka decyzja, no bo wiem, że produkty personalizowane nie mają wymogu zwrotu, a jednocześnie pewnie ta obawa odnośnie tego, czy to będzie pasowało do mojego wnętrza, może być duża i może blokować bardzo dużą grupę klientów przed po prostu kliknięciem kup teraz. A znowu jeśli chodzi o zwroty, to myślę, że faktycznie one mają zazwyczaj miejsce przy albo zakupach impulsowych, gdzie kupujemy dużo rzeczy małej wartości, albo takich, gdzie powiedzmy dużo jest wartości produktu, która wykracza poza jego wygląd.
Na przykład może materace, to jest troszeczkę inna kategoria i tam były problemy u niektórych, którzy oferowali ten zwrot, bo trzeba mieć naprawdę to dobrze skalkulowane, żeby się opłacało sprzedawać materace ze zwrotem, bo nic z nim nie zrobisz później. Temat jest trudny, także to jest fascynujące dla mnie ten produkt i ciekawi mnie też kwestia pozycjonowania cenowego. Nie będę wchodził w dyskusję, czy to jest produkt drogi czy tani. Widziałem trochę takich wywiadów z wami, dyskusji, czy to drogie czy tanie i czy to dla klienta polskiego czy nie. Większość waszych klientów pochodzi z zagranicy. Produkt kosztuje tyle, ile kosztuje i pewnie na realia polskie może się wydawać dość drogi, ale nie ekstremalnie na realia zachodnioeuropejskie. Strefy euro, nazwijmy, pewnie jest po prostu w sensownej cenie.
Ciekaw jestem… Czy i jakie działania robicie, w związku z tym, że nie ma benchmarku bezpośredniego, czyli mówisz o tym Blue Ocean Strategy, nie ma benchmarku. Jak testujecie wrażliwość cenową klientów i jak budujecie ten pricing? Bo wątpię, żeby był robiony bottom up, czyli od kosztu do transakcji. Pewnie macie jakieś minimalną marżę, którą chcecie realizować, bo to ma sens. Ale ciekaw jestem, czy testujecie ten próg bólu i czy robicie jakieś dynamiczne eksperymenty z pricingiem?
Ben Kuna: Tak. Będąc zupełnie szczerym, przez lata oczywiście robiliśmy różne testy, które gdzieś nam podpowiedziały, jaki poziom cen jest tym poziomem właściwym.
Jednocześnie przez ostatnie dwa lata inflacja kosztów materiału i produkcji sprawiły, że musieliśmy podnieść nasze ceny, żeby ratować marżę. więc nie jestem w stanie się odnieść do tego, jakie testy finalnie sprawiły, że jesteśmy w takim miejscu, w jakim jesteśmy To, co mogę powiedzieć i jak my się benchmarkujemy względem konkurencji rynku, to jest w zasadzie dosyć proste. Jesteśmy w takim trójkącie pomiędzy rynkiem masowym, nazwijmy to Ikeą, meblami designerskimi, typu na przykład witra, a meblami, które są robione na zamówienie, czyli stolarze i to mogą być zarówno stolarze, którzy przyjeżdżają do domu, jak przysłowiował pan Henio, ale też stolarze online’owi, którzy są popularni w Niemczech, gdzie są bardzo skomplikowane konfiguratory, w których można sobie stworzyć taki mebel. I staramy się zawsze benchmarkować cenowo właśnie do tych trzech graczy, z czego powiedziałbym, że ci dwaj, czyli te IKEA tego świata oraz meble designerskie są tymi, które są dla nas istotniejsze, bo wiemy od naszych klientów, że przeważnie pomiędzy nimi rozważają zakup, zanim kupią tylko. Więc jeśli chodzi o meble designerskie, to są meble, które bardzo często są wykonane z bardzo podobnych materiałów, często nawet gorszych. Jesteśmy o połowę tańsi. Jeśli chodzi o IKEA, w zależności od kategorii, jesteśmy między 3, czasem 6 razy drożsi. Warto jest podkreślenia to, że nasz produkt zrobiony na wymiarce do centymetra.
Korzystamy z najwyższej jakości materiałów, najwyższej jakości okuć i oferujemy dostawę w cenie zakupu, która w IKEA jest z kolei przerzucana na klienta. Więc tak się benchmarkujemy cenowo. I teraz znowu może być otwarte pytanie, czy to jest właściwa cena, czy nie. Ponieważ oszczędzamy naprawdę bardzo dużo, oferując bezpośredni zakup u nas, klientom. Wierzę, że przerzucamy bardzo dużą wartość też na klienta. Nie mamy żadnych pośredników, showroomów, klientów. kanałów dystrybucji, które często biorą między 30 a 50%. Więc wierzę, że z perspektywy value for money, to jest moja subiektywna opinia, jesteśmy jednym z lepszych wyborów na rynku.
Greg Albrecht: Fajnie. Ciekawa jest w ogóle rozpiętość cenowa, jeżeli chodzi o wrażliwość konsumencką. Jeżeli tu mówisz, że to jest 3 do 6, a tam jeszcze jest razy 2, to pokazuje, jak dużo ludzie są w stanie zapłacić za premium, który nie zawsze jest premium jakością, tylko bardziej ma ten element statusowy de facto, jeżeli chodzi o produkty designerskie, o rozpoznawalnym, powiedzmy, wyglądzie.
Ben Kuna: Myślę, że jeśli spojrzymy na to z perspektywy czasu, który ten mebel ma nam służyć i tego, że mebel IKEA często wymieniamy po czasem dwóch, czasem trzech latach, czasem może pięciu, to dojdziemy do wniosku, że można to potraktować jako pewnego rodzaju inwestycje, ponieważ Nasze meble tak samo łatwo jak się składają, tak samo łatwo można je zdemontować i zmontować ponownie, więc jak się przeprowadzamy, a to jest naprawdę bardzo duży problem w świecie mebli i jest wręcz trend fast furniture, który jest podobny do fast fashion, który jest bardzo powiązany z tym, że meble są kupowane dla jednego konkretnego miejsca, bo nie jesteśmy w stanie albo nawet nie chcemy się z nimi przeprowadzać. Demontaż i ponowne złożenie jest albo niemożliwe, albo super uciążliwe i trudne. I my staramy się jakby adresować ten problem. Więc nasze złączki ze stali sprężynowej są w zasadzie tak stworzone, że można go składać i rozkładać dowolną ilość razy. Więc ten mebel naprawdę jest w stanie służyć przez wiele, wiele lat.
Greg Albrecht: No, co ma też przełożenie na wpływ na środowisko.
Ben Kuna: Bardzo duże i to jest jakby ten aspekt longevity jest jakby głównym aspektem, który rozwijamy z tej perspektywy.
Greg Albrecht: W tej chwili jesteście przede wszystkim dostępni na rynkach europejskich, jeżeli chodzi o takie aktywne działania i sprzedaż?
Ben Kuna: Tak, są rynki głównie Europy Zachodniej.
Greg Albrecht: A jak wasze plany ekspansji do Stanów Zjednoczonych? Gdzieś czytałem, że jest taki koncept. Jestem ciekaw, jak chcielibyście, czy jak chcecie to zrobić od strony operacyjnej. Jest wiele wymiarów tej strony operacyjnej. Też gdzieś czytałem, że tą… produkcją, nie boicie się produkcji, bo znajdziecie na pewno lokalnego partnera, który wam pomoże produkować lokalnie, żeby nie trzeba było tego wysyłać z Polski. Tak zrozumiałem, ale jestem ciekaw aspektu właśnie komunikacji i budowania sprzedaży rozumienia lokalnego konsumenta, bo jednak wydaje się, że jest wiele produktów globalnych, ale konsumenci pewnie mają trochę inne potrzeby. Mogę się oczywiście mylić, jaki jest twój pogląd na to, jaka jest wasza strategia podejścia w ogóle do tego, żeby na serio zaistnieć na tym rynku, bo też patrzę po doświadczeniach nawet polskich startupów i nie tylko różnych Marek, że bez tej obecności fizycznej, nawet części zespołu, bez łapania tego elementu kulturowego, dość trudno jest się skalować na tym rynku, który jest takim, upraszczam, bo to nie jest prawda w liczbach bezwzględnych, ale konsumpcyjnie to prawie, że drugą Europą.
Ben Kuna: Tak jak powiedziałeś, wielowymiarowe jest pojawienie się w Stanach, bo jest aspekt operacyjny, jest też aspekt taki compliance, inne prawa, certyfikaty, wymogi, które trzeba spełnić, żeby w ogóle móc tam sprzedawać meble. Jednocześnie jest też strona kulturowa i powiązana z tym, że ludzie żyją inaczej. Są inne meble, inne mieszkania, dużo bardziej mobilny lifestyle, ludzie się częściej przeprowadzają, w związku z czym jakby często mniejszą wagę przywiązują do pewnych rzeczy.
Więc to na pewno jest istotne. Having said that, jest też tak, że, i to jest moja opinia, Myślę, że wraz z globalizacją, która naprawdę postępuje strasznie szybko, coraz bardziej unifikuje się nasz styl życia i to, co konsumujemy. Więc wierzę i to też bazuje na rozmowach, które miałem z innymi markami designowymi, które sprzedają swoje produkty w Stanach i wręcz Stany stały się ich głównym rynkiem. że te estetyki i gusta się bardzo ujednoliciły. Więc myślę, że pomimo tego, że rynek jest inny i jest wiele rzeczy, które są inne, to wciąż jestem przekonany, że jest wystarczająca duża grupa odbiorców, która byłaby gotowa na to, żeby przyjąć produkty, które oferujemy w Europie, dokładnie takie, jakimi one są.
Greg Albrecht: I jak to zamierzacie do tego podejść? Może coś o tym powiedzieć?
Ben Kuna: Myślę, że na początku chcielibyśmy do tego podejść w bardzo kosztowo efektywny sposób, czyli nie zatrudniać lokalnego zespołu, który będzie takim zespołem 360, ale skupić się na kluczowych kompetencjach, które chcemy mieć na miejscu. Zwłaszcza związanych z operacjami i z tym, żeby doprowadzić do tego, żeby w kosztowo efektywny, ale też eksperiencowo dobry sposób dostarczać produkty do klientów, żeby finalnie byli zadowoleni. Myślę, że to jest najważniejsze we wszystkim, co robimy. jednocześnie dotrzeć do właściwej grupy ludzi, tak żeby się o nas dowiedzieli i mogli dokonać zakupu. Więc chcemy to zrobić w dużej mierze stąd, czyli z naszej siedziby i dopiero sukcesywnie skalując ten rynek zatrudniać osoby lokalne, które mogą wnieść właśnie trochę takiej, powiedziałbym, kulturowego know-how i magii, której stąd prawdopodobnie nie wniesiemy.
Greg Albrecht: Czyli w zasadzie jedyne co będzie tam to meble?
Ben Kuna: Tak i też część operacji, czyli zespołu zwanego operacjami, który zajmuje się właśnie produkcją, logistyką i tym, żeby ten experience fizyczny był dobry dla klienta.
Greg Albrecht: Jakieś elementy w tym momencie wydają ci się taką największą niewiadomą w kontekście ekspansji?
Ben Kuna: Jest kilka elementów. Myślę, że dużą niewiadomą w tej chwili jest to, jak w ogóle postawić taki krok zero, żeby wybadać, ten rynek z perspektywy sprzedaży i wszystkich, całej ekonomiki sprzedaży bez robienia dużych inwestycji, więc jestem w zasadzie teraz w trakcie tego, żeby to zmapować i zbudować taką ścieżkę, która nie będzie zbyt kapitałochłonna. Jest ileś sposobów pewnie, na które można to zrobić, ale zależy nam na tym, żeby Jakby tym krokiem zero było właśnie zbadanie tego rynku bez inwestowania we wszystkie możliwe rzeczy po to, żeby było idealnie. Więc jakby złapanie takiego balansu myślę w tym, żeby zrozumieć trochę ten lokalny kontekst i to na ile grupa ludzi, którą chcemy zaadresować będzie responsywna jest takim pierwszym krokiem, który jest niewiadomą. Plus oczywiście bycie zgodnym ze wszystkimi prawami, certyfikacjami i rzeczami, które po prostu muszą działać, bo inaczej nie podejmiemy takiego ryzyka.
Greg Albrecht: To trzymam kciuki za jakieś takie idealne złapanie tego sweet spotu, żeby to nadal miało charakter eksperymentu startupowego, a jednocześnie, żeby nie było się kosztem jakości doświadczenia klienta. Myślę, że to jest najtrudniejsze, bo gdyby to było… cokolwiek z AliExpress, to byłoby to łatwiej zrobić, bo nikt nie ma żadnego oczekiwania wobec doświadczenia, ale jeżeli sprzedajecie doświadczenie, to faktycznie complexity tak naprawdę buduje tę jakość i to jest trudność tego projektu.
Ben Kuna: Tak, tak. Też myślę, że amerykański klient jest dużo bardziej wymagający. Dojrzałość takich marek direct to consumer jest zdecydowanie dalej niż w Europie. Więc wierzę, że musimy zrobić to dobrze, bo jak nam się powinie noga na starcie, to bardzo trudno się będzie z tego wygrzebać. Więc z jednej strony trzeba to zrobić po startupowemu, a z drugiej strony trzeba to zrobić dostarczając wysoką jakość.
Greg Albrecht: No właśnie, po startupowemu. To jest ciekawy temat dla mnie, bo jesteście firmą technologiczną, ale z ważnym komponentem brandingowo-fizycznym jednak na końcu. Dużym elementem doświadczenia klienta jest po prostu to, co stoi u niego w mieszkaniu, czy w biurze, czy gdziekolwiek. I tu pojawia się pytanie, jak inwestorzy patrzą na tego typu biznes. Ja mam jakieś swoje doświadczenia z postyskiwania finansowania na biznes, który jest startupem, ale jednak z komponentem fizycznym i pamiętam, że to było… pewnego rodzaju wyzwanie, żeby móc się sklasyfikować gdzieś blisko takich mnożników i wycen zbliżonych do tego, czego byśmy chcieli w świecie startupów bez tłumaczenia, że to jednak nie jest kolejny po prostu produkt, gdzie liczy się tylko siła wytwórcza. Jestem ciekaw, jak twoje doświadczenia i wcześniejsze i przez lata jednak budowania jakiegoś zaplecza kapitałowego wpłynęły na to, bo wyście już ile łącznie pozyskali od inwestorów?
Ben Kuna: Nie chcę teraz skłamać, ale wydaje mi się, że to jest 36 milionów euro.
Greg Albrecht: No właśnie, co jest super wynikiem, jak inwestorzy się zapatrywali na to, jak się zapatrują, jaki był element może tego pitchu, który na początku musiał skraść ich serca, żebyście potem mogli udowodnić, że to działa, bo to zawsze jest taka gra w obietnicę, którą potem trzeba dowieść.
Ben Kuna: Jasne. Może zacznę od wyzwań. Wyzwaniem jest znowu ten Blue Ocean i to, że bardzo trudno nas porównywać. Jednocześnie inwestorzy mają taką tendencję do tego, że muszą porównać, żeby się do czegoś odnieść. Więc bardzo często nas porównywali do takich brandów czy marketplace’ów, które starały się przenieść sprzedaż mebli do świata online’owego. Jednocześnie pomijając jakby cały ten aspekt experience’u, jakości i technologii. I ta technologia w tych pitchach wielu marek była gdzieś tam wciśnięta na siłę. I kiedy my tłumaczyliśmy, że stworzyliśmy trzy niezależne od siebie technologie, które wydewelopowaliśmy od zera, które umożliwiają automatyzację produkcji, tworzenie konfigurowalnych mebli i jednocześnie konfigurację, która jest intuicyjna, a jednocześnie bardzo kompleksowa, to trudno nam było się odkleić od tego, co było na rynku, więc to było gdzieś tam wyzwanie. Finalnie Myślę, że w zależności od etapu, na którym byliśmy, to były różne argumenty, które pozwalały przekonywać inwestorów. Wiadomo, na wczesnym etapie, kiedy nie ma jeszcze trakcji, to jest jakaś obietnica tego, co chcemy dostarczać klientom i prototypy technologii, czy też jakby stron, konfiguratorów, które możemy zademonstrować. Na tych dalszych etapach, powiedziałbym, że 90% to są liczby, I demonstracja tego, że to co obiecywaliśmy lub będziemy chcieli obiecać w jakiś sposób się sprawdza. Także tutaj rzeczy, o których mówiłem wcześniej, takie jak wysoki wskaźnik poleceń, tempo wzrostu, efektywność marketingu, ale też skalowalność tego co robimy. jest bardzo istotna.
Przykładem tego jest 2020 rok. To był rok, w którym osiągnęliśmy największy wzrost. Prawie 2,5-krotnie urośliśmy. 2,5-krotnie w stosunku do roku poprzedniego, nie zatrudniając ani jednej osoby.
I to udało się dzięki temu, że wszystkie kluczowe procesy, które są u nas w firmie, są mocno zautomatyzowane. I co nie znaczy, że nie musieliśmy zatrudnić w roku kolejnym kilku osób, żeby znowu dowieźć ten experience i dostarczyć te meble w taki sposób, jaki byśmy chcieli klientom. Ale myślę, że to była taka demonstracja tego, że technologii, na których oparliśmy ten biznes, umożliwiają naprawdę bardzo duże skalowanie, jeśli zostanie ono dobrze przeprowadzone. I to jest chyba taka duża i dobra rzecz, którą stworzyliśmy, czyli rośnięcie w świecie fizycznym, w świecie, który wymaga dostarczania 50 tysięcy paczek miesięcznie, jednocześnie nie obniżając jakości experience’u klienta.
Greg Albrecht: Czyli kompetencje, w których duża część teoretycznie mogłaby być zagnieżdżona w tradycyjnym biznesie. Czyli, że wydawałoby się, że element tego mógłby de facto dowieźć w innej kategorii gracz, który ma lata doświadczenia właśnie w doskonalaniu procesów logistycznych, procesów doświadczenia. Czyli ciekawe to jest, bo w zasadzie można podejść do nowego rynku z dwóch stron. Ze strony takiej, że zaczynamy na swoim talencie cyfrowym i konceptu przewag, a potem próbujemy dobudować to excellence produkcyjno-logistyczne. Są firmy, które mają 100 lat i naprawdę mają to excellence produkcyjno-logistyczne, ale nie potrafią dobudować tego konceptu modelu biznesowego, współczesnego, który dla was był tym filarem. Ciekawi mnie, jaka jest przestrzeń dla… biznesów, które mają ten fundament do tego, żeby dowieźć tę drugą stronę, bo w drugą tę stronę, co wyjdziecie, to znam przykłady firmy bardzo fajnych, z fajnymi pomysłami, które borykają się z dużymi wyzwaniami, jeżeli chodzi o to, że jak nagle ktoś, kto ma doświadczenie z biznesu technologicznego stricte, zaczyna robić biznes, gdzie jest ten komponent fizyczny jakiegoś tworzenia czegoś, wysyłania, instalowania i tak dalej, to można się nieźle poobijać. Czyli to fajnie, że jakby złapaliście ten element, który mógł być, podejrzewam, dużym wyzwaniem.
Ben Kuna: Tak. Jednocześnie udało nam się naprawdę zbudować super zespół, który zdecydowanie lepiej się na tym zna niż my jako zarząd czy założyciele. Myślę, że bez tego nie byłoby to możliwe, ale też wydaje mi się, że finalnie Jest trochę tak, że na początku wchodząc w taką przygodę tworzenia biznesu jest bardzo wiele takich unknown unknowns i dzięki temu robimy rzeczy, które mając już jakieś doświadczenie w danym obszarze nigdy by nam nie przyszły do głowy, bo nie jesteśmy po prostu świadomi tego, jak trudne one są i ile może być z tym problemów związanych, więc Wydaje mi się, że to jest jakby powód, dla którego filmy, które nie istnieją od 100 lat, wielu rzeczy nie robią, bo uznają, że to jest taki ból głowy, że nawet nie chcą się schylać po jakiś pomysł albo eksperyment. I to jest chyba to, co odróżnia startupowców od dużych firm czy doświadczonych osób, że po prostu więcej próbują, bo nie są świadomi, w co się pakują.
Greg Albrecht: Tak, ale też bardziej muszą czasem niż ci duzi, co potencjalnie nie muszą. Ikea może mieć się dobrze robiąc to, co robi przez kolejne 100 lat i będzie miała swój segment i jak wprowadzą e-commerce, to to jest efekt wow. Natomiast nie ma tam w ogóle tego całego pozostałych komponentów, bo pewnie potencjalny upside w krótkim terminie jest tak mały, że nikt nie chce tego obstawić. To też jest, podejrzewam, takie wyzwanie. A przy wyborze inwestora, jeżeli byś dzisiaj stawiał biznes podobnie niekoszerny, jeżeli chodzi o bycie startupem, czyli że tam jest ten komponent fizyczny, nazwijmy, który jest dla wielu no-go, jak byś wybierał? Czy byś szukał funduszy generalistycznych? Czy są wyspecjalizowane fundusze dla takich nisz? I czy byś szukał kapitału w Polsce, w Europie, czy w Stanach, czy w Chinach?
Ben Kuna: Myślę, że zadałbym sobie pytanie, co jest moim największym problemem, z którym się będę na danym etapie borykał i czy jest inwestor, który jest w stanie pomóc mi ten problem rozwiązać swoim doświadczeniem albo jakimś zapleczem. Następnie sprawdził, czy jest chemia między nami. Myślę, że to jest super ważne. Więc my mieliśmy to szczęście, że na początku rozwoju tylko dołączyło do nas paru inwestorów, którzy w zasadzie uczyli nas, jak budować biznes i robili to w sposób, w którym każdy miał swoją perspektywę i swój jakby taki obszar, w którym Można powiedzieć, że jest ekspertem i naprawdę nam to zaoczędziło, myślę, wielu porażek, bo byli nam w stanie z dużą pewnością siebie powiedzieć, które pomysły mają sens i które drogi są warte eksploracji, a których po prostu nie robić. Plus dawać takie generalne rady, jak być menedżerem.
Greg Albrecht: No właśnie, poza szczęściem, które jest trudne do zreplikowania, aczkolwiek mówi się, że sprzyja tym lepiej przygotowanym. Jakie czynniki, myślisz, miały znaczenie, że macie takich inwestorów, z którymi się dobrze pracuje? Pytam o to, bo też znam przykłady wspaniałych firm, które mają spore wyzwania w tych relacjach inwestorskich. czy w relacjach ze swoimi inwestorami. Nawet jeżeli chodzi o styl komunikacji, który po prostu sprawia, że ta współpraca może mieć odwrotny efekt, czyli jest dużo challenge’u, a mało wsparcia i to może potem hamować rozwój i też ograniczać pewność siebie zespołu założycielskiego, jeżeli chodzi o osiąganie nowych celów, których pewnie nigdy nie osiągnęli w swoim życiu, skoro pewnie budują ten pierwszy biznes. To ma faktycznie ogromne znaczenie, nawet z perspektywy morale, I jakby tego, czy gramy do jednej bramki. I słyszałem, czy doświadczyłem i takich historii, i takich. Jestem ciekaw, co poza szczęściem uważasz i tą chemią, która ma się lepszą intuicję do tego lub nie, może być prognostykiem tego, żeby podjąć właściwą decyzję i nie wejść na minę. Bo to jest taki akurat grzech, z którego trudno się wycofać.
Ben Kuna: Myślę, że tutaj rada jest akurat dosyć prosta, ale skuteczna. To, co robiliśmy przy chyba każdym inwestorze, to prosiliśmy o dostęp do spółki z ich portfela, w zasadzie do założycieli spółki z ich portfolio, której nie poszło tak dobrze. Zazwyczaj się umawialiśmy na taką rozmowę i zadawaliśmy pytania, jak ten inwestor się zachował w tej sytuacji.
Plus staraliśmy się złapać poprzez referencję, jaka ogólnie jest opinia o danym inwestorze. Więc robiąc taki due diligence naprawdę sporo rzeczy wychodziło i jak nie byliśmy przekonani właśnie na poziomie takiej chemii, to bardzo często potwierdzało się to po takim researchu, który robiliśmy. Więc gorąco rekomenduję robienie tego. Jest takie powiedzenie, że trudniej się rozstać z inwestorem niż wziąć rozwód, więc jest to decyzja, którą się podejmuje na bardzo długi czas i powinna być ona przemyślaną decyzją, gdzie czasem nie warto się optymalizować pod wycenę czy ilość kapitału, a pod człowieka, z którym się spotkamy. zawiązują jakoś bardzo długotrwałe relacje. To jest chyba jakiś taki playbook, który mogę zarekomendować.
Greg Albrecht: Dzięki za to. Wspomniałeś o człowieku i pomyślałem o tych 180 osobach na pokładzie tylko. Spora grupa, Ciekawi mnie, jak zbudowana jest, jak dobierasz, jak zbudowana jest ta grupa, jeżeli chodzi o strukturę, jeżeli chodzi o model zarządzania i co decyduje, że ktoś dopasowany jest do waszej organizacji, poza oczywiście kompetencjami takimi merytorycznymi.
Ben Kuna: Może zacznę od tego, co decyduje o tym, czy ktoś jest dopasowany. I tutaj staramy się tworzyć kryteria, przez które przepuszczamy wszystkich kandydatów w procesie rekrutacyjnym, żeby odfiltrować osoby, które wiemy, że nie będą kulturowo dopasowane do naszej organizacji. Jednym z takich głównych kryteriów jest niski poziom ego, bo jakby to, co znowu gdzieś tam z jakimś poziomem pierwszym sukcesem, który przez te lata nam się udało osiągnąć, jest współpraca interdyscyplinarna Mamy bardzo różnych ludzi z różnych profesji, którzy muszą ze sobą współpracować, żeby osiągać cele. I jeśli ktoś będzie zawsze dominował tą dyskusję i nie pozwoli innym, czy to dojść do słowa, czy zrozumieć ich racji, to nigdy się to po prostu nie uda.
Więc to jest chyba taka… Bardzo ważna rzecz, na której się skupiamy i która jest w zasadzie obecna u wszystkich, powiedziałbym wszystkich liderów. A poza tym jesteśmy dosyć… typowo zorganizowani jako organizacja. Mamy dwóch CEO, to jest Jacek i Mikołaj, którzy są co-CEO firmy. Do nich raportuje większość managerów. Mamy departamenty, które odpowiadają za sprzedaż, za technologię, za produkt, za operacje, za ludzi, finanse. I mam nadzieję, że żadnego nie pominąłem. I co więcej mogę powiedzieć?
Greg Albrecht: Jak wygląda współpraca tak na bieżąco, więc z nim jestem ciekaw, jak podejmujecie kluczowe decyzje, które dotyczą ekros organizacji w poprzek. Jasne. No bo to oczywiście, że w wielu organizacjach, z którymi mam do czynienia, jakby ta wertykalna strona działa bardzo dobrze, to znaczy, że jest solidny menadżer, który który jakby jest kompetentny, umie dobrać dobrych ludzi, no to powiedzmy ten dział finansów działa świetnie, ale jest bardzo dużo organizacji, które wraz ze wzrostem mają duże trudności do tego, żeby utrzymać kulturę współpracy i jakby organizowania się projektowo pomiędzy departamentami przy pewnej skali, żeby uniknąć tego efektu silosów. Jestem ciekaw jak Jak to u was wygląda i jak nawet na samej górze, czy jaki jest wzór dawany przez zarząd w dół, czy ten core team? Żebym zrozumiał, jak doprowadzacie do tego, że ta właśnie współpraca interdyscyplinarna, o której mówiłeś, że jest fundamentem w ogóle funkcjonowania tak nietypowej organizacji. Jak sprawiacie, że to się dzieje później bez waszego udziału?
Ben Kuna: Ten podział, który teraz opisałem jest podziałem takiej struktury HR-owej. Oprócz tego mamy dużo inicjatyw, które są realizowane w takiej trochę bardziej matryksowej strukturze, w której osoby z różnych departamentów prawie że na co dzień ze sobą współpracują.
Na przykład przy tworzeniu nowych produktów czy rozwiązań technologicznych. I jakby zawiązanie takich grup roboczych, które mają wspólny cel, w których każdy rozumie, w jaki sposób kontrybuuje i opisanie tego procesem jest bardzo ważne. Jednocześnie mamy cotygodniowe spotkania menedżerów, gdzie staramy się podejmować decyzje, które albo są decyzjami wymagającymi wielu głosów, tak żeby był jakiś alignment zbudowany, albo nie były w stanie być podjęte przez jedną osobę, która jest odpowiedzialna za ten obszar.
I powiedziałbym, że działa to dosyć sprawnie. Jesteśmy w stanie w takich sesjach przechodzić przez wszystkie kluczowe tematy, które są na topecie, plus rozumieć, jak działa biznes na bieżąco, przechodząc przez najważniejsze metryki. Więc myślę, że… działanie w grupie, która ma jasno określone odpowiedzialności i jednocześnie tworzy przestrzeń do tego, żeby dyskutować na tematy, które są pomiędzy, bo jest bardzo dużo tego u nas w firmie. Bardzo trudno jest określić, czy coś należy do sprzedaży, czy do produktu. Bardzo często to jest gdzieś pomiędzy.
Greg Albrecht: Jak budowany jest plan takiego spotkania? Spotkałem się w różnych organizacjach, z którymi pracowałem, że jest 150 tematów, które chcieliby omówić w trakcie takiego spotkania zarządu, popłyną w pięciu. Podejmą jedną decyzję i jakby tematy są przerzucane dalej. Ciekaw jestem, jak jest zbudowana, zbalansowana agenda na takie spotkanie, żeby rzeczywiście móc mieć poczucie satysfakcji, chociażby, nie mówię, że realizację 100%, ale poczucie satysfakcji, że to spotkanie zespołu zarządzającego zakończyło się powodzeniem.
Ben Kuna: Tak, to jest bardzo dobre pytanie. Tutaj myślę, że zrobiliśmy duży progres przez te lata. Na początku to było tak, że każdy mógł dopisać do agendy co chciał. Ta agenda stawała się kolosalna, nie udawało się przechodzić przez całość, plus wiele tematów było po prostu zbędnych, bo ktoś mógł podjąć tę decyzję samodzielnie. W tej chwili jest tak, że Mikołaj i Jacek, czyli CEO, zbierają tematy od menedżerów, tworzą agendę. gdzie oni podejmują decyzję, co na tej agendzie się znajduje, a co nie. I bardzo często są to właśnie rzeczy, które faktycznie wymagają takiego wspólnego przegadania, podjęcia decyzji. Dzielimy je na różne grupy, czyli to są rzeczy, które są informacją, która ma trafić do wszystkich, dyskusją, która ma się odbyć, albo decyzją, którą trzeba podjąć. I znowu, starając się dobrze zarządzać czasem, filtrujemy te najważniejsze tematy. A następnie, w zależności od tego, co jest do zrobienia, staramy się przez to wspólnie przechodzić, jakby timeboxując też te tematy, czyli dajemy sobie na przykład 10-15 minut na dany temat i idziemy dalej.
Greg Albrecht: Super, dzięki. To jest niezwykle przydatne. Jest dużo organizacji, które się borykają z tym, że nie ma tej optymalizacji, a to bardzo utrudnia potem efektywne popychanie tematów do przodu. Zaciekawiła mnie idea tego konceptu co-CEO, dlatego że jeszcze w swoim doświadczeniu pracy z różnymi firmami znam ten termin, ale nigdy nie pracowałem z firmą jako doradca, która by miała ten model zarządzania. Oczywiście wzbudza to w mojej głowie, szczerze mówiąc, dużo takiego niepokoju, no bo jeżeli jest ta trudna decyzja, no to… systemowo najprościej jest mieć kogoś, kto arbitralnie jest w stanie wziąć odpowiedzialność i podjąć tę decyzję na końcu. Jest jednak jakiś powód, dla którego to działa w ten sposób, jak rozumiem. Więc ciekawi mnie intencja i jeżeli możesz coś powiedzieć, jak to działa, to myślę, że super ciekawe.
Ben Kuna: Jasne. I znowu wrócę do tego, że jesteśmy firmą, która składa się z produktu cyfrowego i z produktu fizycznego. I jedno i drugie, jakby jak takie drzewa posiada swoje gałęzi, z których to się składa, co powoduje, że zatrudniamy ludzi, którzy zarówno są fizycznymi inżynierami, osoby pracujące w logistyce, produkcji, ale też projektanci parametryczni. Więc mamy bardzo dużo różnych profesji, którymi trzeba zarządzać i to powoduje, że w biznesie, który jest dosyć szeroki, jeśli chodzi o tworzenie tej wartości, czyli ma takie szerokie spektrum różnych zawodów, które zatrudnia, ten podział gdzieś tam na górze jest bardzo pomocny. I Mikołaj, który jest jednym z co-CEO, zajmuje się tą stroną bardziej fizyczną, czyli do niedawna jeszcze zajmował się operacjami, finansami, ale też jakby partycypował w produkcie od tej strony fizycznej, ale bardziej poziom inżynieryjnym.
Jacek z kolei jest odpowiedzialny za marketing i brand i portfolio produktowe, ale bardziej od strony estetyki i kategorii. I bardzo dobrze się uzupełniają, bo mają inne spojrzenia, inne kompetencje. Te obszary są dosyć duże, które są pomiędzy nimi podzielone. I też myślę, że w naszej czwórce w zarządzie przez te już ponad 10 lat współpracy bardzo dobrze rozumiemy, w czym jesteśmy dobrze, a w czym nie. Więc szanujemy swoje głosy na dany temat i w zasadzie nie dochodzi do sytuacji, w której byłby taki klasz decyzyjny i nie wiadomo by było co zrobić. Tylko wiemy kto, gdzie jest w stanie się wypowiedzieć i coś wnieść i zazwyczaj nie ma zbyt długich dyskusji.
Greg Albrecht: Super, naprawdę gratuluję, bo to potrafi też paraliżować i myślę, że może być bardzo inspirującym przykładem dla słuchaczy i widzów. Jeśli chodzi o Twoje doświadczenia jeszcze jako przedsiębiorcy i twórcy różnych inicjatyw, jesteś też współtwórcą Startup Poland. Tak, przeczytałem.
Ben Kuna: Tak, jestem jednym z founding members. To jest inicjatywa sprzed bardzo wielu lat i szczerze przyznam, że nie partycypuję w niej aktywnie w zasadzie od nie wiem, chyba szesnastego roku. Także był to super czas. Miło to wspominam, ale nie za dużo jestem w stanie powiedzieć na temat Startup Poland dziś, bo moja rola ograniczyła się do tego, żeby zawiązać statut i pomogłem zatrudnić pierwszą CEO. To była Eliza Kruszkowska. I w zasadzie później z braku wartości, którą byłem w stanie włożyć, trochę się usunąłem.
Greg Albrecht: Wiesz, to pokazuje trochę to, o czym mówisz w kontekście waszych zasad dotyczących rekrutacji. Czyli że twoje ego nie przysłania ci świata i nie musisz grać tam roli, jeżeli nie widzisz wartości, którą możesz wnieść. Więc mam poczucie takiego połączenia między tym, co powiedziałeś, a tym, co mówisz teraz. Myślę, że to jest duża… też zdolność u osób, które budują coś, żeby wiedzieć, kiedy zejść ze sceny, kiedy się już jakby zagrało swoje skrzypce, wnieść wartość, ale też nie na siłę próbować budować swoją obecność tam, gdzie ona nie jest potrzebna. Że to jest też jakaś umiejętność po prostu wycofywania się i umiejętności po prostu poruszenia poruszenia ziemi, a zatrzymania słońca w danym momencie i pójścia dalej. W każdym razie inicjatywa funkcjonuje dalej i świetnie, bo myślę, że animowanie rynku i edukacja rynku to jest jeszcze dużo przed nami, chociaż ja jestem w rynku startupowym od 2014 roku i mam wrażenie, że to polecieliśmy na zupełnie inną planetę, a znowu, jeżeli byśmy się benchmarkowali nawet do Berlina czy Londynu, nie mówiąc już o Palo Alto, to jeszcze jesteśmy w powijakach. To jest niesamowite, prawda? Jaki jest spektrum do wzrostu i rozwoju tego i myślę, że takie inicjatywy, które gdzieś zrzeszają, uczą komunikowania się właśnie tego otwartego wymiany wiedzy mają ogromne znaczenie.
Ben Kuna: Tak, totalnie, zgadzam się i też myślę, że ta grupa osób, która uczestniczyła przy tworzeniu Startup Poland, wykonała naprawdę masę roboty, zarówno wtedy, jak i generalnie przy tworzeniu całej sceny startupowej w Polsce, więc myślę, że jest tam parę osób, które, bez których bylibyśmy w zupełnie innym miejscu dzisiaj.
Greg Albrecht: No i super. Więc fajnie, że też dołożyłeś swoją cegiełkę, a jeśli chodzi o to, co dołożyło cegiełkę do twojego rozwoju jako startupowca, przedsiębiorcy, menadżera, człowieka w biznesie, poza kontaktami z ludźmi, do których nawiązywałeś, że to jest dla ciebie taki go-to metoda, żeby rozwiązać nowy problem, przed którym jeszcze nie stałeś. I myślę, że to jest… Fajne, bo w cudzysłowie jest to za darmo. To znaczy, że każdy może z tego skorzystać, jeżeli ma odwagę, żeby do kogoś napisać na LinkedIn albo zapytać, czy mamy wspólnych znajomych i po prostu skorzystać z tej bezpłatnej, w cudzysłowie oczywiście, wiedzy. Jakie inne źródła, może jest jakieś jedno źródło, o którym pamiętasz, jakaś jedna książka, jakiś inny punkt odniesienia, który pojawia się w twojej głowie i myślisz sobie, no to naprawdę… na jakimś etapie wniosło dużo do tego, jakim jestem dzisiaj liderem?
Ben Kuna: Nie wiem, czy jest jedna książka. Myślę, że tych książek jest kilka. Myślę, że moja przygoda z startupami wydarzyła się też o tyle w fajnym momencie, albo rozpoczęła się w o tyle fajnym momencie, gdzie demokratyzacja wiedzy wyszła w kosmos i można było w internecie znaleźć informacje na naprawdę wiele tematów, jak się dobrze poszuka. Więc myślę, że ciekawość i chęć eksploracji to jest to, co finalnie gdzieś tam otworzyło mnie na pozyskiwanie tej wiedzy i miał wskazać jakieś takie źródła, które były dla mnie dużą inspiracją, to były to na pewno biografie, Myślę, że książka, która na mnie jakieś mega wrażenie zrobiła, to był ten Shoe Dog, to jest memoir Phila Knighta. Jedna z najlepszych też, jakie czytałem.
Biografia Jobsa też dla mnie była bardzo inspirująca. The Hard Thing About Hard Things, które jakby myślę, że to, co wyciągałem z tego, to jest zawsze… nie historię sukcesu i tego, jak ktoś wyskalował biznes, tylko jak się zachował w sytuacji, kiedy kończyły mu się pieniądze, kiedy rynek się załamywał i naprawdę takie gdzieś tam mentalne przygotowanie do scenariuszy, które na pewno się zawsze wydarzą, bo każdy biznes ma chyba takie momenty, w których już myśli, że jest koniec. To było dla mnie niezwykle ważne. Ale jeszcze zanim chyba to wszystko przeczytałem, bo taki… wtedy jeszcze chyba nie było podcastów, ale jakiś show na YouTubie, który się nazywał This Week in Startups, prowadził go Jason Calacanis, który był też bardzo ważną postacią w historii tylko. I pamiętam, że religijnie oglądałem każdy odcinek, bo były to wywiady z przedsiębiorcami z Doliny, które były w taki super bezpośredni sposób przeprowadzane, gdzie w zasadzie Każde pytanie było takim naprawdę ciekawym pytaniem i myślę, że to mnie też w jakiś sposób ukształtowało.
Greg Albrecht: Jaka była rola Jasona Calacanisa, w rozwoju Tylko?
Ben Kuna: Rola Jasona była taka, że nie miałem dużej wiedzy na temat sceny startupowej, kiedy zaczynaliśmy, ale wiedząc, że musimy zebrać funding, po prostu napisałem do każdej osoby, którą gdzieś tam miałem zmapowaną w tym świecie. I pamiętam, że był jakiś odcinek This Week in Startups, gdzie Jason podał swojego maila, więc wysłałem mu po prostu nasz pitch deck na tego maila. myśląc, że oczywiście nigdy nie otworzy tego maila, nie odpisze, ale odpisał następnego dnia, że organizuje konferencję, która wtedy była największą konferencją startupowo w Stanach. Nazywała się Launch i że moglibyśmy przejść przez taki casting przyspieszony, żeby sprawdzić, czy jesteśmy w stanie się zaprezentować tam na scenie i dosłownie po paru dniach, że wtedy na Skype’ie mieliśmy call’a gdzie zaprezentowaliśmy nasz pitch i Tyler, który był jego takim współpracownikiem, powiedział, że nasz pitch jest fatalny, ale że bardzo mu się podoba to, co robimy, więc jak trochę poćwiczymy, to powinniśmy dać radę i faktycznie tam chyba następnego dnia po drugiej iteracji powiedział, że nas zaprasza, więc polecieliśmy tam i miałem okazję poznać Jasona i nawet chciał zainwestować, nie dogadaliśmy się trochę co do warunków, ale To był taki super enabler, bo tam poznaliśmy masę ludzi, dogadaliśmy się nawet wstępnie na deala z Markiem Cubanem. Ta informacja z kolei przyspieszyła wielu inwestorów, którzy gdzieś tam byli w takim stanie zawieszenia wtedy, więc na pewno to było super ważne dla nas.
Greg Albrecht: Fajny przykład, bo pokazuje, że coś, co nic nie kosztuje, jednak poza uwagą, wiedzą, czasem odwagą, to się tak wydaje, że to jest proste. Oczywiście to jest właśnie ten mindset i też świetnie się łączy według mnie z tymi książkami, o których powiedziałeś. Jak myślimy o tym, jak się uczymy, to tak naprawdę chodzi o to, żeby się przygotować na te hard things, na te trudne momenty, żeby je przetrwać i zobaczyć, że inni też je przetrwali. Myślę, że to nas buduje, że potem jesteś w tym momencie, że wydaje ci się, że to jest koniec, ale myślisz, kurczę, ten Phil Knight… W tym Nike też już miał ten moment, że po prostu to już było game over, a dzisiaj robią kilkadziesiąt miliardów dolarów, nie pamiętam dokładnie ile, ale to jest tego rzędu przychód Nike, jakiś kosmiczny. I po prostu odbili się od tego. Mam taką tezę w ogóle, że przywództwa i w ogóle wszystkiego uczymy się głównie poprzez poprzez te problemy, że to jest to opowiedzenie no pain no gain, jakby ono nie było trywialne, ale rzeczywiście to kształtuje nasze zwoje i naszą emocjonalność, bo tam naprawdę dotykamy dotykamy prawdy odnośnie tego, co się może wydarzyć, uczymy się o relacjach, uczymy się o tym, co się dzieje i to nas jakby gdzieś tam tak naprawdę może popychać. Paradoksalnie, no bo oczywiście może też nas złamać i myślę, że to jest to balansowanie i taka trudność psychologiczna bycia founderem, że jednak to jest zawód bardzo wysokiego ryzyka. Czy wy mieliście taki właśnie moment, że myśleliście, że firma padnie?
Ben Kuna: Mieliśmy taki moment.
Mieliśmy nawet dwa takie momenty. I myślę, że były bardzo budujące. Zawsze w takich momentach, kiedy jest się pod ścianą, mam wrażenie, że jakby aktywują się jakieś takie uśpione zwoje mózgowe, które pobudzają kreatywność i oczywiście też często są trudne decyzje do podjęcia połączone ze zwolnieniami, z cięciami kosztów. To jest chyba jakby najgorsze, co się może wydarzyć w biznesie. Jednocześnie po prostu zmusza to do tego, żeby myśleć totalnie out of the box i rozwiązywać jakoś te problemy tak długo, jak się ma jeszcze wiarę w to, że da się coś z tym zrobić. I do tej pory jakoś zawsze się udawało znaleźć drogę, która pozwalała odwrócić trend który w tych momentach był bardzo negatywny.
Greg Albrecht: A co pozwala ci znaleźć balans czy znaleźć jakiś punkt równowagi pomiędzy tymi wyzwaniami i odpowiedzialnością życia zawodowego a tobą takim holistycznym Benem jako całością obrazu ciebie.
Ben Kuna: Myślę, że tak jak słusznie powiedziałeś, jest to zawód wysokiego ryzyka, ale też wysokiego stresu. I w zasadzie od paru lat staram się znaleźć albo eksperymentować z metodami, które pomagają mi radzić sobie ze stresem. Więc myślę, że takie jakby fundamenty zdrowego życia są super istotne, żeby nie poddawać się emocjom, które w zasadzie codziennie są mniejsze lub większe. I żeby to osiągnąć, super ważne jest dla mnie sen. Staram się dbać o sen. Dobra dieta. Sport. Więc to są takie absolutne must-haves. Do tego suplementacja pomaga i różne formy medytacji czy też technik oddechowych, które pozwalają po prostu osiąść w takich trudniejszych momentach. W ogóle zauważyłem, że oddech jest niesamowitą rzeczą. I w chwili, kiedy czujemy się zalani stresem w danym momencie, przejęcie kontroli nad oddechem, wzięcie kilku głębszych wdechów bardzo często pozwala nam znaleźć ten balans i wrócić do takiego poziomu sprzed. tego trudnego momentu i to jest chyba takie duże odkrycie ostatnich lat. Generalnie w ogóle natrafienie na Wima Hoffa parę lat temu, przejście kursu, później wyjazdu z nim było czymś, co mocno wpłynęło na moje życie, tak pozytywnie bardzo.
Greg Albrecht: A co robisz jeszcze, kiedy oddychasz, ale nie pracujesz? Jakie masz inne perspektywy, które pokazują ci jakąś różnorodność świata, które pozwalają ci się odbić mentalnie od tego typu zagadnienia?
Ben Kuna: Staram się robić rzeczy, które są dla mnie nowe i staram się też wychodzić ze strefy komfortu, więc bardzo często to jest połączone z podróżami, z warsztatami, z wyjazdami w miejsca albo robiąc rzeczy, których po prostu nigdy jeszcze nie robiłem. Więc taka eksploracja jest czymś, co bardzo lubię. Lubię też jeździć na festiwale muzyczne, często takie trochę bardziej niszowe. Więc generalnie wszystkie rzeczy lub miejsca, które pozwalają mi się skupić na tu i teraz i wejść w taki stan, który jest… Myślę, że formą medytacji albo mindfulness.
Greg Albrecht: Czy poza Wimem Hoffem coś byś polecił widzom, słuchaczom?
Ben Kuna: Myślę, że na pewno poleciłbym medytację.
Jest to niesamowite narzędzie do tego, żeby przejmować kontrolę nad swoim umysłem i tą burzą, która często się dzieje w głowie, taką gonitwą myśli. I poleciłbym eksperymentowanie z różnymi sportami i zajęciami. W tym roku odkryłem wspinaczkę. Sprawiło mi to mega dużo funu. Pierwszy raz w górach się wspinałem. Byłem wiele razy na ściankach, ale to był trochę inny experience. Więc myślę, że jest tyle rzeczy do robienia i każda z nich jest tak unikalna, że jeśli mamy czas i pieniądze, to gorąco rekomendowałbym wykorzystywanie tego do takiej eksploracji. Nurkowanie jest też zajęciem, które się wkręciłem w zeszłym roku i też jest to absolutnie niesamowite.
Greg Albrecht: Z butlą czy freediving?
Ben Kuna: Z butlą.
Greg Albrecht: Ja byłem kiedyś instruktorem nurkowania, także pod wodą spędziłem setki godzin. Moglibyśmy długo o tym rozmawiać. Myślę, że to jest takie zbliżone do stanu nieważkości, doświadczanie natury w takiej formie, że to się w głowie nie mieści, także też bardzo polecam. Czy jest coś, o co cię nie zapytałem? Bo będziemy powoli kończyć, a ja chcę mieć pewność, że o każdej rzeczy, która ważna jest dla ciebie i dla innych porozmawialiśmy.
Ben Kuna: Myślę, że… może nie zapytałeś o to wprost, albo ja nie odpowiedziałem, ale taka rzecz, którą chciałbym przekazać, to to, że bardzo ważne jest czerpanie fanu z tego, co się robi i myślę, że też jakby powód, dla którego w tych sytuacjach, w których nie szło nam najlepiej, udawało się z nich wychodzić, jest taki, że ta motywacja finansowa nie jest jedyną motywacją, która nas napędza i naprawdę staramy się zrobić coś, co da nam satysfakcję, ale też jakby gdzieś tam zostawi pozytywny ślad po tym, co robimy. Więc naprawdę bardzo z całego serca radziłbym wszystkim, żeby w ten sposób podejmowali swoje decyzje zawodowe, bo w chwili, w której chcemy coś robić tylko po to, żeby zarobić pieniądze, wierzę, że ta motywacja wygaśnie w momencie, w którym pojawi się jakiś taki nieciekawy zakręt. na drodze tego biznesu. Także to jest chyba taka też ścieżka, w której można się nieskończenie doskonalić, kiedy jest to zabawa i satysfakcja.
Greg Albrecht: Super. Dziękuję Ci bardzo.
Ben Kuna: Dzięki.
