Bądź na bieżąco – nasz newsletter
Umów się na konsultację
zapisz
się

O profesjonalnym druku 3D i przyszłości technologii: Andrzej Burgs, Sygnis SA

Button
Marcin Prokop – szczery wywiad w Greg Albrecht podcast
00:00
00:00

Gdy firma była na krawędzi upadku wykupił wszystkie udziały od pozostałych wspólników i postawił ją na nogi. Jak to zrobił? O tym, a także o profesjonalnym druku 3D i przyszłości technologii opowiada Andrzej Burgs, Sygnis SA.

Andrzej Burgs – prezes zarządu i wiodący udziałowiec Sygnis SA – spółki zajmującej się rozwojem technologii materiałowych i wytwórczych, dystrybucją sprzętu i wytwarzaniem na zlecenie z wykorzystaniem druku 3D. 

Sygnis jest też właścicielem znanej na świecie spółki ZMorph z Wrocławia produkującej urządzenia do druku 3D.

Spis treści 

  1. Co skłoniło go do wyboru branży hardwarowej
  2. Co to znaczy hardware
  3. Główna grupa odbiorców Sygnis
  4. Początki druku 3D
  5. Jak posegmentowany jest jego biznes
  6. Zawsze szybko albo wcale
  7. Sygnis w liczbach
  8. Jak w Sygnis działa rada nadzorcza
  9. Dlaczego są na NewConnect
  10. Co skłoniło go do wyboru ścieżki przedsiębiorcy
  11. Jak uratował bankrutującą firmę
  12. Jak wynajdować nowe szanse rynkowe w B2B
  13. Jak doprowadził do przyrostu obrotów 2,5-10-40
  14. Polecane książki
  15. Mit na temat biznesu wg Andrzeja

Transkrypcja

Greg Albrecht: Dziś w Greg Albrecht Podcast Andrzej Burgs z firmy Sygnis. Cześć, Andrzej!

Andrzej Burgs: Cześć, Greg. 

Jesteście firmą, która wprowadza innowacje w obszarze hardwarowym. To jest taka niekonwencjonalna przestrzeń. Ludzie się boją hardwaru, bo długi czas wytworzenia, doprowadzenia do komercjalizacji. Bo jak coś zmienić, skoro już to wyprodukowaliśmy. Różne są obiekcje wobec hardwaru.

Dorzućmy do tego jeszcze łańcuch dostaw, bo hardware też na nim bardzo mocno polega.

Dokładnie. Łańcuch dostaw. Nie to, że sobie buduję biznes w chmurze i jestem zachwycony, bo jutro sprzedaję w Albanii albo w Nowej Gwinei. Tylko trzeba to jakieś pudełko gdzieś zawieźć. Po to, żeby ktoś chciał z tego pudełka skorzystać. Dużo różnych wątpliwości dzieje się w głowie. Z drugiej strony, jak patrzymy na wielkie brandy, wiele z nich są to produkty fizyczne, hardwarowe. Dlatego jest ten potencjał. Co Ciebie skłoniło do tego, żeby w takim obszarze poszukiwać swojego spełnienia zawodowego?

Co skłoniło go do wyboru branży hardwarowej?

Szczerze mówiąc, zaczęło się bardzo wcześnie. Zaczęło się od tego, że wybrałem kierunek studiów, jakim jest fizyka. Poszedłem na kierunek doświadczalny. Poszedłem do laboratoriów i zobaczyłem, że to, co namacalne jest dla mnie najbardziej fascynujące. Dużo bardziej interesowały mnie te fizyczne obiekty, kolokwialnie mówiąc: kable, te układy scalone, układy pomiarowe. To było coś fantastycznego. Czułem, że dotykam czegoś prawdziwego. Tym, co potem dodatkowo wsparło moją chęć pójścia w hardware, było to, że czułem, że wszystko, co robimy, opiera się o ten hardware. Nawet jeżeli słuchamy teraz naszego podcastu w aplikacji, to słuchamy go z głośników. Głośniki mają membrany, które ktoś musiał wymyślić, zaprojektować i zrobić. Mamy dźwięk niższy, wyższy. Trzeba je dobrze oddać, zrobić przetworniki cyfrowo-analogowe. Zaczyna się cały obszar tego, że nawet antena, która musiała być zaprojektowana i stworzona z fizycznych obiektów, musiała nadać sygnał, żebyśmy mogli otrzymać tę wiadomość (np. do naszego radia w samochodzie, smartfona). Okazuje się potem, że aplikacje, świat IT są superważne, ale to jest nakładka na ten prawdziwy fizyczny przedmiotów. Chciałem się zajmować tą bazą, tymi fizycznymi przedmiotami, które możemy wytworzyć, możemy stworzyć w nich coś nowego i dać szansę. Niech inni też tworzą fantastyczne, fenomenalne rozwiązania, ale bazujące na hardwarze, który my dostarczymy.

W dzisiejszych czasach, nawet jeśli byłbym nieco romantyczny, w tym znaczeniu, że zauważam wśród znajomych – miałem ostatnio kilka takich rozmów – takie pragnienie tego, żeby robić coś namacalnego, fizycznego. Ciągłe pingowanie maili, calle, projektowanie rzeczy wirtualnych i obcowanie tylko z ekranem nie jest satysfakcjonujące dla zmysłów człowieka, istoty fizycznej, która ma tych zmysłów dużo więcej niż tylko wzrok. I mogłaby też z tym obcować. Jak o tym mówisz, to brzmi wspaniale. Jedni mogą rzeźbić w glinie, inni malować. Mnóstwo osób składa lego, maluje figurki. A Wy tutaj łączycie ten element fizyczny z elementem biznesowym. Naprawdę, dziś, z perspektywy 20 lat moich doświadczeń w obracaniu wirtualnymi pomysłami i przekładaniu ich w komunikaty i rozwiązania, tak samo o tym marzę. Trochę zazdroszczę. Jakie to są produkty? Co to znaczy hardware? 

Co to znaczy hardware? 

To jest bardzo szerokie pojęcie. Nawet jak teraz rozmawialiśmy, to wymieniłem szereg elementów hardwarowych, gdzie każdy może być zupełnie inną technologią, której wymyślenie, opatentowanie, tworzenie rozwoju w niej jest fantastycznym, interesującym zagadnieniem. My skupiliśmy się na kilku obszarach. To nie jest tak, że jesteśmy hardwarowcami od wszystkiego. Fajnie by było. Ale aż tak duzi nie jesteśmy. Może z czasem. Wybraliśmy pewne obszary, w których czujemy się komfortowo w zakresie naszej wiedzy, poszerzania naszej wiedzy, kontaktów, partnerstw, zaplecza technologicznego. Bo hardware to zawsze jest ogromne zaplecze technologiczne, które jest niezbędne, żeby go wytworzyć. Ciężko to zrobić w biurze. Dzisiaj, co prawda, siedzimy w biurze, ale to jest biuro, w którym możemy się spotkać i spokojnie porozmawiać, a nie obok maszyn, gdzie kompresory będą huczały, inne elementy będą się grzały. Będziemy mieć harmider, który by nam przeszkadzał w swobodnej rozmowie, ale taka przestrzeń jest niezbędna, żeby taką infrastrukturę wytworzyć. Coś co my robimy, to siedzimy mocno w fotonice – to jest jeden z obszarów, który mocniej eksplorujemy. Energetykę, w zakresie stricte hardwarowego magazynowania energii. Tutaj mówimy o biodruku, technikach wytwarzania przedmiotów nowymi metodami, typu ceramikach, elementach silikonowych, elastycznych. To może być na zasadzie: po co mi ceramiczny element, kubek. Ale nie, my idziemy w kierunku izolatorów, tak żeby móc transformować wysokie energie, pomiędzy punktem A a punktem B, żeby były takie przetwornice lepiej zabezpieczone. Żeby tam wytwarzać tę wartość dodaną, która daje nowe możliwości, wyższe efektywności albo czasami coś, co nie było możliwe jeszcze dwa lata temu, a teraz, dzięki naszym rozwiązaniom, jesteśmy w stanie to wytworzyć, zastosować i mieć z tego aplikację, która jest satysfakcjonująca dla wszystkich. 

Powiedziałeś, że jesteście skupieni, a dla mnie to brzmi, jak całe portfolio różnorodnych eksperymentów i działań, dotykających bardzo różnych technologii, tworzyw, materiałów i pewnie też grup klienckich.

Bo to jest bardzo stymulujące intelektualnie. Mówimy też, że coś, co staramy się robić też z pracownikiem to to, żeby był ciągle pobudzony intelektualnie. Żeby był tak bodźcowany tymi rzeczami, które robi on, które robią jego koleżanki, koledzy z działów obok, żeby on ciągle dążył do szukania czegoś jeszcze. Żeby ten głód nigdy nie gasł. 

Czyli dotykasz tematu zarządzania kreatywnością, który jest szalenie istotny, by utrzymać spółkę innowacyjną, żeby nadal ta nazwa „innowacyjna” była adekwatna, a nie tylko jesteśmy maszyną sprzedażowo-marketingową, która była innowacyjna 20 lat temu. Jak niektóre bardzo znane firmy technologiczne, duże, które dochodzą do takiego punktu, gdzie już potem jest tylko odgrzewanie kotleta i wspaniała maszyna marketingowo-sprzedażowa. Ale ta druga strona, poza wytwarzaniem fajnych rzeczy. Jak działa ten biznes od strony twardej, sprzedażowo-marketingowo-klienckiej? Kto od Was kupuje? Jaka jest Wasza główna grupa odbiorców i jakie to są produkty czy usługi?

Jaka jest ich główna grupa odbiorców i jakie to są produkty czy usługi?

Mamy bardzo posegmentowaną. Ja mówię, że my posegmentowaliśmy portfel naturalnie przez liczbę tematów, którymi się zajęliśmy, liczbę wiedzy, którą mieliśmy, mogliśmy mieć bardzo zróżnicowany portfel. Mamy w naszym portfelu klientów zarówno uczelnie i środowiska akademickie, które kupują nasze rozwiązania, żeby na podstawie naszych rozwiązań prowadzić dalsze badania w kierunku wymyślania kolejnych aplikacji. Mamy odbiorców przemysłowych, do których sprzedajemy bezpośrednio nasze aplikacje. Tutaj w sektorze czy to wytwórczym, czy to energetycznym. Jeżeli mówimy wytwórczy, to dla mnie nie chodzi o przemysł typu huty, tylko dla mnie przemysł samochodowy jest przemysłem wytwórczym. Bo ja się koncentruję tam na elementach, które możemy wytworzyć dla tego przemysłu automotivowego, więc dla nas jest segment, gdzie wytwarzamy te elementy. Jeszcze innym segmentem jest segment klasyczny dla druku 3D, czyli segment maintenancowy – pomoc w utrzymaniu serwisu, urządzeń, logistyki XXI wieku. Może coś takiego będzie się tam naradzało, ale to jest akurat problem magazynowania części, a po co magazynować, skoro możemy je wytworzyć ad hoc, na bieżąco w poszczególnych magazynach. To jest trend, który powoli idzie. Bardzo mocno mu kibicuję. Ale to fabryki jutra, zautomatyzowane wielkie molochy, które produkują dowolną rzecz. To jest moja wielka wizja, wielka pasja, że takie coś kiedyś nastąpi. Jest tak, że mamy ten sektor akademicki, sektor przemysłowy. To są takie dwa sektory wiodące. Mamy bardzo mało sektora konsumenckiego. Na dobrą sprawę, gdyby nie sektor edukacyjny, to byśmy w ogóle nie byli w sektorze konsumenckim. Nie dostarczalibyśmy nic bezpośrednio do klienta indywidualnego. Pośrednio tak, bo, na przykład, producentowi zegarków dostarczamy pewne komponenty, które następnie są dostarczane do klientów, ale my tego zegarka całościowo nie integrujemy, nie dostarczamy. Drukarki dla hobbystów posiadamy w swoim portfelu, w swojej ofercie. Jeżeli mówimy o klientach indywidualnych. Czy drukarki edukacyjne razem z programami edukacyjnymi, ale to jest jakby z naszego punktu widzenia najmniejsza część tego biznesu. Przede wszystkim akademia i przemysł. 

Czyli co tak naprawdę wychodzi z tych Waszych maszyn? Bo ja nie jestem wyjątkowo błyskotliwy, żeby pojąć, co tam na końcu jest. Powiedziałeś: części do zegarków. To dla automotive fragmenty maszyn czy bardziej już gotowe komponenty?

Elementy docelowe, na przykład reflektory. Mogą to być elementy skrzyni biegu, które wytwarzamy. Elementy drukują się z metalu, co jest efektywniejsze niż metodami tradycyjnymi, bo możemy pozwolić sobie na większą swobodę geometryczną.

I pewnie też mniejsze serie, prawda?

Mniejsze serie, większa swoboda geometryczna, która daje lepsze uzyski, bo nie potrzebujemy elementu przekładnikowego, nie musimy łączyć dwóch elementów ze sobą jakąś przekładnią, śrubą, innym elementem, tylko drukujemy to w jednym fragmencie, zmniejszamy liczbę części. Jest większa bezawaryjność takiego rozwiązania. Nie nasz case, ale fantastycznym casem jest zmniejszenie liczby części w silniku odrzutowym. Drukowanie takiego silnika odrzutowego spowodowało drastyczne, o setki części, zmniejszenie liczby części w takim silniku odrzutowym.

Chyba też, nie wiem, czy to jest taka urban legend, ale mówi się, że Tesla ma 80% mniej części w samochodzie w ogóle niż tradycyjni twórcy, którzy budowali od zera. Nie wiem, czy o tym słyszałeś i czy to jest prawda, ale coś takiego gdzieś przeczytałem, właśnie w kontekście tego, że jak projektujesz coś na nowo, to możesz na to spojrzeć w sposób niekonwencjonalny, bo nie musisz sobie amortyzować całej inwestycji, którą zrobiłeś w park maszynowy 50 lat wcześniej.

Nie tylko w park maszynowy. To jest też inwestycja mentalna. Jak jakiś inżynier zaczyna rysowanie konstrukcji od otworzenia CADa i narysowanie go w CADzie, to już jest skazany na to, że będzie nie chciał porzucać pracy i dziesiątek godzin, które włożył w tego CADa, więc będzie już wokół tego krążył. A jeżeli w tym momencie zacznie od kartki, od prototypów z gumy do żucia i taśmy klejącej, to będzie mu dużo łatwiej na takim prototypowaniu dojść do sensowniejszych wniosków i rozwiązań, i dopiero wtedy usiąść do CADa i zaprojektować to rozwiązanie, które będzie może nie docelowe, ale quasi-docelowe i będzie już tą bazą do wyjścia.

To jest superciekawy temat, w ogóle w kontekście dowolnych działań, które podejmujemy. Taka metoda, którą bardzo promuję pośród ludzi, z którymi rozmawiam o ich osobistej czy managerskiej produktywności to jest właśnie kwestia wyjścia od białej kartki. To brzmi tak trywialnie. Natomiast kiedy próbujemy robić fine-tuning czegoś, co totalnie nie działa i myślimy, że chcemy mieć małą satysfakcję, bo tu urwiemy 1%, a tu 2%, według mnie: Kaizen – genialny koncept, długoterminowo, kiedy wychodzimy od zdrowych fundamentów i doskonalimy, ale jeżeli coś fundamentalnie nie działa, czasem nawet jak eksperyment intelektualny, dużo lepiej jest wziąć tę białą kartkę i powiedzieć: ok, gdybym dzisiaj nie miał żadnych zadań przed sobą, cały dzień pusty, pusty kalendarz, nikt nie pisze do mnie maili, nikt ode mnie nic nie chce – niesamowite.

Relaksuję się właśnie.

Wyobraź sobie ten moment, że możesz zrobić, co tylko chcesz. Masz cały dzień przed sobą i tak samo będzie wyglądał cały tydzień, cały miesiąc. Jakbyś zorganizował sobie ten czas i co z rzeczy, które do tej pory robiłeś, wsadziłbyś do tego pudełka? To jest chyba to, że jak zaczynamy od organizmu, w którym jest 100, 200, 300 rzeczy, które nas cały czas punktują. Jesteśmy przyzwyczajeni, że na LinkedInie musimy odpisać, tu telefon do mnie dzwoni, tu mam umówionego fryzjera, muszę pogadać z koleżanką z zespołu i milion innych tematów, które już narosły na przestrzeni 20 lat kariery, to robi się z tego duży kłopot. Czuję, że w inżynierskim działaniu to, co mówisz, jest to dla mnie bardzo trafna analogia do tego procesu, który możemy zastosować, żeby podnieść swoją własną produktywność. Zamiast próbować robić fine-tuning, że będę odwoływał jedno spotkanie. Nie, żeby zrobić gigantyczną zmianę, anuluj wszystkie spotkania. Zrób wtedy wielki gatekeeper, wpuszczaj wyjątkowo od zera.

Początki druku 3D

Mówimy często o pivotach w kontekście estetyki biznesowej, ale pivoty również trzeba wykonywać w zakresie samego osobistego zajmowania się pracą. Czasami pivotuje się w teamach, osobiście, nie tylko biznesowo. Jeszcze w kontekście Tesli, nie słyszałem o tej informacji, jestem w stanie w to uwierzyć, bo kwestia tego, że jak mamy park maszynowy i korzystamy z zasobów, to patrzymy, jakie klocki mamy i na podstawie tych klocków coś robimy. Ja, na przykład, z innej ze spółek właściciela Tesli wiem, że SpaceX używa bardzo dużo druku 3D na masową skalę w zakresie produkcji rakiet. Zdziwiłbym się, jeżeli nie byłby stosowany tak samo w produkcji samochodów. Jeżeli są używane, to samo w sobie to jest inspiracją, jeżeli dobrze używamy druku 3D, żeby nie powtarzać elementów. To jest w ogóle przeciekawy case. Mieliśmy początkowo w Polsce (dekadę temu) drukarki 3D. Mało kto dobrze wiedział, do czego tego użyć. Przede wszystkim zagadnieniem było to, że mamy element sfrezowany – zróbmy taki sam na drukarce i porównajmy, co szybciej, co taniej, co lepiej. Kompletny błąd. Tamta technologia została wymyślona po to, żeby robić jak najefektywniej te elementy. W tym momencie my mamy do czynienia z zupełnie inną technologią. I zamiast użyć jej adekwatnie, żeby wykorzystać pełnię jej możliwości, czyli przemyśleć coś geometrycznie, wymyślić inny sposób, zoptymalizować wagę, kształt i różne elementy, to staramy się powtórzyć to samo, co już znamy, robić to jeszcze raz. To jest fenomenalne, ponieważ nie myślimy tak samo o samochodach. Jak mamy samochód dostawczy i Ferrari – nie próbujemy obu zapakować zbożem. Wiemy w tym momencie, że dostawczy lepiej poradzi sobie z workami mąki niż Ferrari. Przewiezie ich więcej, skuteczniej i lepiej. Mimo że Ferrari będzie tym droższym rozwiązaniem.

Tak. Aczkolwiek z drugiej strony, można rzeczywiście powiedzieć, że czasem w naszym myśleniu brakuje nam myślenia niekonwencjonalnego, czyli powrotu do celu. To znaczy, jeżeli naszym celem jest przemieścić się z punktu A do punktu B, to dopiero niedawno, w czasie zmian, jeśli chodzi o mobilność, sharing economy, nagle się zorientowaliśmy, że nie musimy jeździć samochodem, możemy jeździć na rowerze, hulajnogą, iść na piechotą, jechać pociągiem. To jest podobny case. Jest jakiś nawyk, mówimy: potrzebuję mieć samochód i już jest błąd na poziomie tej diagnozy potrzeby.

Tak. W ogóle to jest ciekawe, bo mówimy o tym, że teraz mamy taki trend. A czy to nie jest powrót? Przecież kiedyś projektowano miasta na dystans pieszy. Ja ciągle pamiętam, jesteśmy w Warszawie, że rodzina wysyłała dziecko na wieś (mimo że rodzina mieszkała na Smolnej, czyli współczesny Mokotów, ul. Odyńca) i przez całe wakacje nie odwiedzała, bo to było pod Warszawą. To było na zasadzie wysłania kogoś daleko pod miasto. Wszystkie inne dystanse były tym klasycznym dystansem pieszym, żeby móc przejść pieszo. Miasta były tak projektowane, konstruowane dla tego typu dystansu. Wtedy pociągi były długodystansowe. Wszystkie inne rzeczy były krótkodystansowe, piesze. Potem rower trochę nam rozszerzył, samochód pokazał, że 20 minut to nie są 2 km, tylko 20 minut to może być 20 km. Nagle okazuje się, że te czasy i miasta zaczęły się rozlewać. W ogóle to jest fantastyczne zagadnienie urbanistyczne. Kocham zwiedzać miasta pod tym kątem, w jaki sposób one się kształtowały w zakresie szlaków komunikacyjnych, jakie były te punkty węzłowe, które je tworzyły. To widać.

Ciekawe zagadnienie, nie mam o nim pojęcia. Poza tym, że mam świadomość jako Warszawiak, że wychowywałem się tak naprawdę poza Warszawą, na Ursynowie. To żadna Warszawa, ale Smolna jest mi bliska, bo tam chodziłem do liceum, znam tę ulicę. Wracając do Sygnis. Czy dobrze rozumiem, że Wasz biznes jest biznesem projektowym? Zgłasza się klient, wie, że potrzebuje stworzyć jakiś element, zoptymalizować jakiś fragment swojego produktu, wytworzyć coś, dostarcza Wam coś i chce wyprodukować taką sama rzecz i ma to charakter projektowy, czy jesteście też wykonawcą stałym dla jakichś firm? Macie jakiś produkt, który mogę wziąć z półki i kupić, nawet dla B2B w sposób powtarzalny?

Jak posegmentowany jest jego biznes?

To może posegmentuję lepiej ten nasz biznes. Będzie nam łatwiej wejść w tę część rozmowy. Mamy dział dystrybucji sprzętu naszego i obcego. Czyli takiego, który ściągamy z całego świata i go dystrybuujemy. Są to mikroskopy, systemy do obrazowania próbek, dużo sprzętu naukowego importujemy. Mamy też drukarki 3D, które też dystrybuujemy, które są zarówno nasze (z naszej produkcji, naszego wytwórstwa) jak również takie, które kupujemy, bo mają jakąś swoją unikatową cechę, którą ściągamy i potrzebujemy taką maszynę mieć w portfelu. Są to produkty półkowe, które można zdjąć z półki, wykorzystać itd. Mamy dział, który tworzy stricte aplikacje dla klientów w zakresie wytwórstwa. Klient się zgłasza, tworzymy dla niego aplikację i albo jest ta aplikacja jednorazowa, albo przeradza się to w stały kontrakt, gdzie co miesiąc, co tydzień dostarczamy komponenty do tego klienta, obudowy, części silnikowe. dostarczamy je i produkujemy je, to część, która wykorzystuje nasz park maszynowy, prototypowy, który używamy zarówno do świadczenia tych usług, jak i do własnych prac badawczo-rozwojowych, żeby wytwarzać na własne potrzeby. I teraz to jest właśnie trzecia działka, która jest tą najbardziej interesującą, tą, która daje nam największy napęd, to koło zamachowe na przyszłość. Działka naszych projektów badawczo-rozwojowych, które przeradzają się w następujących ścieżkach. Są dwie ścieżki. Małe projekty badawcze, gdzie opracowujemy dane rozwiązanie, wkładamy je do naszego portfela klienckiego, kierujemy je na naszą produkcję, produkujemy te maszyny, zaczynamy je sprzedawać, wchodzą do naszej dystrybucji. Mamy też większe projekty, bardziej złożone, skomplikowane, gdzie tworzymy dużą technologię typu druk 3D ze szkła niskotemperaturowego. Zazwyczaj jesteśmy pionierami na świecie w danych technikach. To jest tak, że tutaj nikt przed nami nie drukował jeszcze elementów światłowodowych w ten sposób. Tworzymy to i następnie mamy pomysł na komercjalizację. W tym zakresie nastąpił u nas pilot w zakresie tego, jak będziemy to komercjalizować. Stwierdziliśmy, że będziemy to komercjalizować to nie poprzez sprzedaż maszyn, tylko poprzez sprzedaż aplikacji. Bo technologia okazała się jeszcze bardziej obiecująca, niż nam się wydawało i aplikacje nam wychodzą z niej fantastycznie. Stwierdziliśmy więc, że będziemy sprzedawać aplikacjami, nie maszynami. Obecnie jesteśmy na etapie tworzenia pełnych linii do produkcji aplikacji, tak żebyś miał kolejny element, który możesz zdjąć z półki, czyli np. światłowód specjalny, który będzie sobie leżał na półce, czyli hardwarowe zabezpieczenie przesyłu danych. 

Jestem zafascynowany tym, że zarazem macie klientów, którzy coś od Was kupują, ale też finansujecie się w zakresie projektów badawczych grantami, jak rozumiem…

Jak najbardziej.

Widziałem tutaj logo NCBiR-u (Narodowe Centrum Badań i Rozwoju), więc współpracujecie blisko – powiedziałeś mi przed rozmową. Jak Cię słucham, to jestem zafascynowany tą różnorodnością i złożonością tej organizacji. Bo nie jesteście podmiotem, który zatrudnia 10 000 osób, chociaż nie wiem, czy to by coś ułatwiało. Ale powiedzmy, że można by sobie łatwiej wyobrazić taką różnorodność w zespole, który jest bardzo duży, posegmentowany, podzielony na ogromne departamenty, które gdzieś te poszczególne nogi badawcze i nogi biznesowe (czyli zarówno nogi produktowe, jak i nogi aplikacyjne, sprzedażowe) rozwija. Wy jesteście relatywnie zwinnym, małym zespołem. Jak zarządzać uwagą zespołu i gdzie jest wartość, jakie są te cele średnio/krótkoterminowe vs. długoterminowe? Słyszę o projektach na lata, z pomysłem zupełnie nowej aplikacji i słyszę o rzeczach – nic im nie ujmując – relatywnie prostych: panie, weź mi pan wykonaj jakiś fragment deski rozdzielczej czy czegoś innego. Jak się zarządza koncentracją i przychodami zespołu. To jest wszystko powiązane, jeżeli masz tak bardzo rozbudowaną i złożoną (jeśli chodzi o tempo i charakter pracy) organizację.

Zawsze szybko albo wcale – hasło Sygnis

Tempo… Zawsze szybko albo wcale – sygnisowe hasło zawsze żywe. Jest tak, że coś, co my robimy i w jakiś sposób nam się udaje, to my musieliśmy sprzedawać. Musieliśmy być firmą, która będzie sprzedawać, bo inaczej byśmy się nie utrzymali. Nie mieliśmy nigdy inwestora. Nie było tak, że mieliśmy helicopter money, które trzeba było wydać. Tylko wszystko, co zarobiliśmy, zarobiliśmy na klientach i włożyliśmy to z powrotem w firmę. W formie wkładów własnych do projektów badawczo-rozwojowych, inwestycji w nowe maszyny. Udawało nam się to dotychczas, teraz dalej nam się to udaje, chociaż powoli myślimy o tym, że fajnie byłoby doboostować, żeby zrobić pewne kroki szybciej, bo ambicja jeszcze bardziej rośnie i potrzeby, dzięki tej ambicji, też. Jak się zarządza? Udało nam się zrobić coś takiego, żeby satysfakcja z tego miksa: zadania krótkie, zadania długie, była na tyle wiążąca, czyli np. zespół R&D, który pracuje nad czymś, co wiadomo, że jeszcze będzie powstawało jeszcze przez kolejne lata, ta aplikacja będzie jeszcze doszlifowywana, jeszcze będziemy czekać. Przykładowo Syglass. Zaczęliśmy z Syglassem, czyli z drukiem ze szkła niskotemperaturowego w 2015 roku. A teraz dopiero jesteśmy na tym etapie technologicznym, że możemy wytwarzać spokojnie te aplikacje. Widać, ile to lat trwa w tym hardwarze, żeby ten Time To Market, który chcemy, żeby był jak najkrótszy, i tak jest dość długi. Z drugiej strony jest dość bezpieczny, bo wiemy w tym momencie, że inni też muszą tyle lat poświęcić, żeby nas dogonić. Może czasami krócej, czasami dłużej. To różnie bywa. Dzięki temu zespół ma, na przykład, takie stymulanty intelektualne, które są na innym etapie. Mamy przykładowo kontakt z dużym producentem znaków drogowych, który przyszedł do nas z projektem, który nie jest do końca usługowy, a taki bardziej na zasadzie, żeby wymyślić pewną nową aplikację, związaną z jego obszarem pracy. Nagle dajemy temu zespołowi R&D przestrzeń, żeby miał mniejsze zadania, które też ich stymulują, ale w innym kierunku. Uczą się wiele przy tych projektach, mają satysfakcję, że coś się dowozi, coś się otwiera, coś się zamyka, czyli ten cykl rozwiązania technologicznego jest krótszy, tak żeby poczuć wymierność. Zawsze przy tych długich projektach badawczych problemem jest to, że zespoły się często wypalają, bo nie czują tej wymierności działania, czyli nie mają satysfakcji z kamienia milowego. Bo ten kamień milowy to jest ułamek tego, co chcemy osiągnąć. To jeszcze strasznie dużo roboty. Pięć lat pracy w takim kieracie może spowodować, że ten człowiek się wypali. Natomiast dawanie krótszych odcinkowo zadań, projektów rozprasza ludzi, ale uczy ich też bardzo dużo i daje tę satysfakcję, podtrzymującą endorfinę, że super rzeczy tam robimy. Tam też będzie efekt takiego zamknięcia: dążmy do tego, a teraz zrobiliśmy coś takiego pobocznego i fajnie. Idziemy, wracamy do głównego projektu. W ten sposób tym zarządzamy, żeby tak to działało. A zarazem ten kontakt bezpośredni z klientem, gdzie sprzedajemy produkty klientom, daje nam jasny feedback z rynku. Nie tworzymy innowacji za siedmioma ścianami i dwudziestoma murami, strażnikami, bo technologia, bo know-how, chowamy go. Mamy kontakt z klientem, rozmawiamy, jak te nasze projekty, w którą stronę dryfują. Mamy cały czas feedback od klientów, od naszych przyszłych kupców na nasze maszyny, rozwiązania, aplikacje. Oni nas ciągle karmią wiedzą w drugą stronę, czego oni oczekują. Dzięki temu udaje nam się nie tworzyć projektów, które nie są dopasowane na rynek. 

Super. Kilka wątków tutaj mnie przyciąga. Jeden fascynuje mnie z perspektywy tego, że jeżeli ten Time To Market wynosi 7-10 lat, a pewnie i są aplikacje, które wymagają więcej, to co takiego czeka nas w dziedzinie produkcji i technologii o czym Ty wiesz, bo to będzie za 10 lat i teraz się zaczyna nad tym pracować, a potencjalni słuchacze o tym nie wiedzą?

Nie wiem, myślę, że słuchacze mogą nas zaskoczyć szeroką wiedzą. Wydaje mi się, że nie czujemy tego jeszcze w takim medialnym przekazie, jak blisko jesteśmy przełomów energetycznych. Jak blisko jesteśmy osiągnięcia dużo wyższej wydajności w zakresie magazynowania energii, produkcji opartej o zielony wodór, o to, że huta stali będzie emitowała nie dwutlenek węgla, nie ciężkie gazy, tylko parę wodną. I będziemy mogli mieć ją w centrum miasta i nikomu nie będzie to przeszkadzać. Jeżeli tu oczywiście będzie źródło taniego wodoru. To jest tak, że obszar energetyki jest obszarem, w którym obecnie są gigantyczne inwestycje. Ale te gigantyczne inwestycje przyciągają świetne umysły. Te świetne umysły pracują nad wieloma technologiami. To nie dzieje się od dziś. Te informacje, kierunki, firmy z zakresu energetyki podjęły już lata temu. Wiedziały, jaki jest klimat polityczny, więc wiedziały, że muszą się dostosować do tego klimatu i zaczęły  te zmiany już lata temu. Obecnie po kolei zaczynają nam wychodzić z tego tytułu wyniki. Oczywiście jest też mnóstwo świetnych firm startupowych, które robią nowe rozwiązania, nowe projekty. Przykładowo, pamiętamy o tym, jak kiedyś mieliśmy baterie w telefonach – trzymały nam tydzień. Może mało kto pamięta, ale były takie czasy, że tydzień się trzymały, a cztery dni to już w ogóle był standard. Potem było tak, że jeden dzień, a potem ten telefon padał. Bo mieliśmy zwiększenie zapotrzebowania energetycznego z telefonu, mimo że bateria była pojemniejsza, ale nam gasł po jednym dniu. Teraz znowu mamy w ten sposób, że te telefony nam wytrzymują dłużej. Są w stanie wytrzymać nam przy intensywnym użytkowaniu dwa-trzy dni. To pokazuje jak wielka rewolucja dzieje się w tych bateriach, których używamy. Ta rewolucja jest mało dostrzegalna, my jesteśmy odbiorcą, ale nie czujemy tej technologii. Nie czujemy tej technologii, która wchodzi w zakresie diagnostyki. Uważam, że autodiagnostyka ludzi, jako obszary health care, takiej profilaktyki, żebyśmy wiedzieli, co się z nami dzieje na bieżąco, to też jest olbrzymi obszar, który jest związany ze źródłami ledowymi, czujnikami, które muszą się hardwarowo rozwinąć, żebyśmy mogli nosząc zegarek, dużo więcej informacji o sobie zbierać. To są obszary, które wydają mi się mega interesujące, czuć, że to aż pod tą skórą pulsuje i lada dzień jest ten moment zmiany naszego świata dookoła. I techniki wytwórcze – wydaje mi się, że śmiało możemy zacząć mówić, zwłaszcza po okresie covida, wojny, przerwania łańcuchów dostaw, blokowania się kontenerowców w Kanale Sueskim, że przestaniemy sprowadzać z dalekich krajów rzeczy, które będzie można wytworzyć tu. Bo jeżeli nie da się czegoś zrobić tutaj, przykładowo jakiś wyjątkowy owoc, który rośnie tylko w danym obszarze, danym klimacie, to będziemy to dalej sprowadzać, będą to gigantyczne koszty, ale będziemy to dalej robić. Inne rzeczy – wydaje mi się, że przerzucimy się na krótsze serie, na to, że nasz konsumpcjonizm dalej będzie mógł być zaspokajany (myślę, że to się u nas tak szybko nie zmieni), będziemy chcieli nowy komputer, nowe ubranie. Zmieni się to, że po co wieźć coś 7000-10 000 kilometrów. Może niech to będzie fabryka pod miastem, która zrobi nam to samo. Niech ten model będzie cyfrowy, który krąży nam po globalnej bazie. Kupujemy ten model cyfrowy, który nam się podoba, kierujemy go do lokalnej fabryki, tak jak do punktu ksero, on nam go wytwarza i dostarcza na zasadzie ostatniej mili. Ta ostatnia mila będzie z fabryki, która jest pod danym miastem, która jest multiwytwórcą różnych elementów. Dekarbonizujemy się oszczędzając na transporcie, mamy elastyczność na zasadzie, że rośnie nam popyt, możemy zwiększyć podać na dany rynek. Jeżeli, przykładowo, zielone kalosze będą hitem w Warszawie, to fabryka pod Warszawą będzie robiła więcej zielonych kaloszy, bo ludzie ich będą potrzebowali i zrobi ich dokładnie tyle, ile trzeba. To jest moje marzenie. Liczę na to, że mamy szansę to spełnić, ponieważ maszyny, automaty wytwórcze z zakresu robotyki druku 3D, maszyn zautomatyzowanych, przemysłu 4.0 na dobrą sprawę są coraz dalej. Wydaje mi się, że akurat tutaj jesteśmy dość blisko.

W najgorszym wypadku zacznie się od producentów, którzy będą mieli bardziej rozproszone punkty produkcji. Bo kiedy sobie myślę, że mój samochód, który niby jest niemiecki, został wyprodukowany w Stanach po to, żeby przypłynąć do Polski z opóźnieniem pół roku, to zastanawiam się gdzie jest logika. To jest tak absurdalne. Jeszcze komponenty, których pewnie większość była zrobiona w Polsce…

Tak, mogę Ci powiedzieć, część na pewno była robiona w Polsce.

No właśnie. To jest absurd tego. To jest duże wyzwanie społeczne, że człowiek się zorientował, że może. Zaczął więc robić wszystko, co może, nie bacząc na koszty. Jest to irracjonalne. Mówiliśmy na początku o tym transporcie. Powiedziałeś, że miasta były po to, żeby chodzić, bo człowiek był stworzony, żeby chodzić, może jeździć konno. Później się okazało, że możemy zjeść coś, co rośnie na drugim końcu świata, wozić rzeczy dowolnie, bo czemu nie, nie licząc na koszty. To spowodowało komplikacje zamiast uproszczeń. Samochód jest akurat dość złożonym produktem, ale niektóre produkty mogą być zrobione w lokalnej fabryce i po co mój telefon jest robiony w Chinach, kiedy mógłby być wydrukowany w części czy poskładany.

Telefon jest superzłożonym produktem, ale możemy mówić o różnego rodzaju consumey, które jesteśmy w stanie robić bliżej klienta końcowego. Oczywiście część technologii. Bo za chwilę powiemy: ja chcę IPR. Przecież jak kupimy sobie dowolny projekt, to jak IPR… No ale właśnie, przychodzi nam pomoc z automatyzacją. Jeżeli będziemy mieć projekty, które są przetwarzane w zakresie automatycznym, możemy tak samo zadbać o bezpieczeństwo przetwarzania. Jeśli damy przepis, w jaki sposób ma być coś wytworzone, to wytworzy nam się bez ingerencji osób trzecich, które mogą to podejrzeć. Oczywiście jest mnóstwo obszarów, ryzyk, zmian mentalności producentów, konsumentów. Ale zdaje mi się, że to jest konieczność, która nas czeka. Najzwyczajniej w świecie jeżeli będziemy chcieli jeszcze te produkty kiedykolwiek otrzymać i mieć wodę, żeby się jej napić, żeby coś zjeść, będziemy musieli iść w kierunku ograniczeń klimatycznych. A to pociąga za sobą: róbmy tyle, ile potrzeba. Zwłaszcza, jak sobie pomyślimy, to przecież kwestia zrobienia serii butów, która ma dziesiątki różnych rozmiarów i wypuszczenie ich do setek salonów sprzedaży, to jest ogromny koszt, żeby wprowadzić ten produkt. Nie wiemy, czy się przyjmie. Zakładamy, że jeśli nasz marketing to jeszcze dopucuje, to się przyjmie. Nie wiemy, ile nam zostanie po sprzedaży tej kolekcji. Producenci pewnie mają to dobrze przeliczone, jaki procent wróci, nie sprzeda się. Uzgadniają to w cenie końcowej, a gdyby w tym momencie było drożej per sztuka, ale tylko tyle sztuk, ile jest potrzeba, to byśmy byli całkiem fajnie do przodu.

Zgadzam się z tym w pełni. Akurat to są takie przemysły, które bazują na emocjach i potwornie szkodzą planecie. Zdecydowanie nie miałbym nic przeciwko temu. To otwiera drogę do personalizacji, co zresztą już się dzieje. Można kupić u największych producentów buty w pełni spersonalizowane, to przecież wiadomo, jak one są realizowane. Andrzej, powiedz coś o firmie Sygnis w liczbach. Jaki to jest zespół, obroty. Coś takiego, żebyśmy mogli poczuć.  Bo tak rozmawiamy, że to nie jest taka wielka firma. Może słuchacze jeszcze nie wiedzą, nie potrafią sobie tego wyobrazić.

Sygnis w liczbach

Bo to nie jest sprecyzowane, co to dla kogo znaczy. Jesteśmy 150-osobowym zespołem w grupie Sygnis. Bo dwie podstawowe firmy, czyli Sygnis S.A., notowany na warszawskim NewConnect i ZMorph SA – spółka z Wrocławia, producent drukarek 3D. Jesteśmy wspólną grupą, bo Sygnis jest właścicielem większościowego pakietu w ZMorph. Ponad połowa osób to zespół R&D, udało nam się wytworzyć, ponad pół teamu może być zespołem R&D i to działa, a firma się nie rozsypuje. Wymaga to od wszystkich dużego angażu. Ale jest to w tym momencie wykonalne. Mamy przychody na poziomie około 40 milionów złotych rocznie. To jest taki poziom dochodów. On rośnie. Rok temu to było 10, dwa lata temu 2,5. Z roku na rok ten rozwój przeskakuje o parę stopni. Zamierzamy rosnąć dalej. Jeśli chodzi o inne elementy, to jesteśmy dodatni. Zarabiamy więcej, niż wydajemy. W zależności od kwartału, różnie nam się te księgowania układają, ale to jest od 3 milionów na plusie, do 2 milionów na minusie. Zdarzał się taki kwartał, ale sumarycznie, rok do roku, ten plus jest. Jest on czasami pomniejszony o amortyzację, ale trzymamy ten wynik operacyjnie dodatni. Bo nie mamy skąd dołożyć, jeżeli go nie trzymamy dodatniego, tak w skrócie. Tak to wygląda. Jeżeli chodzi o strukturę właścicielską, to jesteśmy, można powiedzieć, ciągle spółką founderską, czyli ja, moja żona, mój wspólnik Grzegorz mamy razem blisko 70% firmy. Jest tak, że możemy czuć się jako taka firma rodzinna. To udaje nam się utrzymać, mamy tu pełnię władzy. Staramy się sięgać po wiedzę fachowców i profesjonalistów, mamy dość liczną spółkę newconnectową , bo siedmioosobową radę nadzorczą. Jest tak, że każda z tych osób wnosi nam wartość dodaną, uczy nas czegoś nowego i jest dla nas mentorem i przewodnikiem. Nie tylko sprawując funkcje nadzorcze, ale również doradcze.

Jak w praktyce działa rada nadzorcza w Waszej spółce i jak wyglądają te interakcje?

Jak w Sygnis działa rada nadzorcza

Mam nową radę nadzorczą od 3. października. Mogę powiedzieć, jak działała poprzednia rada. To będzie bardziej wiążące. Mamy bezpośredni kontakt z każdym z członków rady indywidualnie. My jako członkowie zarządu tej spółki kontaktujemy się w sprawie porady, rozwiązania jakiegoś problemu strategicznego. W zakresie konsultacji, wsparcia networkowego, przewodnictwa, zrobienia pogłębionego reaserchu (operacyjno-zarządczego). Spotykamy się zespołowo tak mniej więcej raz na miesiąc z radą nadzorczą. U nas jest zarząd i grupa zarządzająca. Zarząd to są ci w KRSie, ale grupa zarządzająca jest szersza. Mamy funkcjonalnie pięcioosobowy zarząd w firmie, ale w KRSie są dwie osoby, które się podpisują na dokumentach. 

I jak wygląda proces wyłonienia rady nadzorczej? Rozumiem, że to jest regulowane formalnie po części. Skąd się biorą kandydaci do rady nadzorczej? Jaki wpływ na ich wybór mają członkowie zarządu, jeżeli jest to organ nadzorczy, ale jego funkcja, z Waszej perspektywy jako zarządu, jest istotna, bo powinna kreować wartość dodaną? Jak w praktyce wygląda ten proces?

U nas jest tak, że ja jestem prezesem zarządu, a zarazem jednym z głównych właścicieli. Rada nadzorcza powołuje akcjonariat właścicielski, bowiem ma sprawować nadzór nad zarządem, który też został powołany i wybrany w ten sposób. Właściwie to rada nadzorcza powołuje zarząd. To jest dość istotne. Mam duży wpływ na to. Jeżeli jako zarząd chciałbym pracować z konkretnymi osobami, jako ja – Andrzej chciałbym pracować np. z Grzegorzem Broną, Kariną Bielewicz,, Maćkiem Sadowskim – ok, wiem, że chcę pracować z tymi osobami, więc jako jeden z właścicieli mogę zgłosić takie kandydatury, następnie uzyskać stosowną większość, aby były to osoby przegłosowane, że zostały wybrane do tego, by sprawować funkcje w naszej radzie nadzorczej, po uzyskaniu wcześniejszej zgody od tych osób. Trochę u nas to się dzieje tak operacyjnie. mam nadzieję, że niczego w tym momencie nie naruszę i mój doradca NewConnect nie dostanie palpitacji serca. Jako zarząd, ta grupa zarządzająca w te pięć osób zastanawiamy się z kim chcielibyśmy pracować. Pytamy się tych osób, czy one chciałyby pracować z nami, czy znalazłyby przestrzeń i czas, by częściowo się w nas zaangażować. Jeżeli mamy potwierdzenia z obu stron, że tak, widzimy że to będzie ok, wtedy zwołujemy walne akcjonariuszy, na tym walnym akcjonariuszy poddajemy te kandydatury, przedstawiając te sylwetki tych osób, które chcielibyśmy powołać, mając ich zgody na kandydowanie. Możemy policzyć głosy, nie ma co dywagować, wiemy, że jesteśmy w stanie, ale wsłuchujemy się w głosy akcjonariatu mniejszościowego, żebyśmy widzieli, czy dla nich też jest ok. My staramy się mieć nie zarządy papierowe, nie rady nadzorcze papierowe, tylko takie naprawdę wnoszące wartość dodaną do organizacji. Zarówno w zakresie nadzoru, bo mają doświadczenie odpowiednie w tym zakresie, żebyśmy się też czuli, że mamy tę kontrolę nad sobą sprawowaną, jak i żebyśmy wiedzieli, że mamy świetnych fachowców, do których możemy się odwołać i się czegoś nowego douczyć, dowiedzieć. Zwłaszcza, że wyzwania przed firmami w Polsce są co roku nowe. Trzeba się do nich szybko adaptować.

Ciekawi mnie ten NewConnect. 

Pytanie: po co? Tak?

Trochę: po co?  Zdania są podzielone odnośnie siły tego małego parkietu. Są podzielone również odnośnie siły głównego parkietu. Nie chciałbym nad tym dywagować, nie jestem ekspertem w tej dziedzinie. Raczej słyszę różne opinie. Jest to duża odpowiedzialność, zobowiązanie. Wnosi złożoność procesu zarządczego, komunikacyjnego na inny poziom. Może rzeczywiście, tak jak miałem ostatnio przyjemność rozmawiać z Kubą, który jest CEO spółki R22. Rozmawialiśmy trochę o tym, jak się czuje founder i główny założyciel, który ma pewne zobowiązania komunikacyjne i inne, związane z byciem spółką publiczną. On powiedział, że dla niego to jest super, bo to jest też motywacja do tego, żeby się rozwijać i to bardzo do mnie trafiło. Ciekaw jestem, jak to wygląda, kwestia właśnie bycia spółką notowaną, dlaczego NewConnect i skąd ta decyzja.

Dlaczego są na NewConnect?

Stwierdziliśmy, że chcemy mieć większy kapitał obrotowo, żebyśmy mogli niektóre rzeczy robić szybciej. Idźmy na giełdę, skoro z VC mamy problemy, żeby się dogadać, bo dla VC to jest zazwyczaj za szeroko. Bo oni byli wziąć tylko jeden z elementów i zainwestować w niego, a dla nas tym motorem napędowym jest wielowątkowość, że nie mamy takiego silosa wokół którego siedzimy, tylko płynnie coś podpatrzymy z biotechnologii, użyjemy w fotonice, ktoś z użycia laserów w nanostrukturze użyje i wrzuci je do przemysłu. To nas nakręca, ta wymiana. Dzięki temu jesteśmy zwinniejsi w wielu kierunkach. Sądzę, że jakbyśmy się skupili na jednym, bylibyśmy niewydajni. Dlatego mieliśmy problem z finasowaniem. Jak mieliśmy problem z finansowaniem, to: dobra, gdzie można uzyskać pieniądze? Pewnie na NewConnect-ie. I tak trafiliśmy na NewConnect, poprzez przejęcie odwrotne spółki istniejącej na NewConnect, dogadaliśmy się, przejęliśmy ją. Weszliśmy 30. grudnia 2021 roku. Szykowaliśmy się: teraz zrobimy misję, uzyskamy kapitał, będzie super. I wybuchła wojna w Ukrainie. I jakby był koniec tematu pozyskiwania kapitału z warszawskiego parkietu. Nie było tematu. Stwierdziliśmy: dobra, na kółeczku zawieszamy, to kiedyś wróci. Nie zajmujemy się tym teraz. I tak do dziś jeszcze nie zrobiliśmy tej misji. Ciągle o niej myślimy. Naszym sukcesem jest to, że jak inni spadają, to my się trzymamy w kursie. To jest zyskiem. Ale giełda dała nam dwie rzeczy. Po pierwsze, zmotywowała nas do tego, byśmy wiele rzeczy nazwali i opisali. Dotychczas to jakoś działało, wszyscy mniej więcej wiedzieli… Ale nie wiedzieliśmy, w jaki sposób to zakomunikować, na zasadzie: ja wiem, to drogizm, ty nie wiesz? Muszę ci to dobrze spisać… A jak to się spisuje, to się okazuje, że można to jeszcze raz przemyśleć, zrobić zmiany, poprawić pewne elementy. To dużo nam dało w tym zakresie. Dało nam też to, że ta transparentność i to, że możemy otwarcie komunikować się z rynkiem ma dużą siłę medialną. Dużo osób to czyta. Może to są nasi docelowi klienci, może tylko inwestorzy? Może aż inwestorzy? Ciężko powiedzieć. Ale dzięki temu mamy też taki trochę soft power względem partnerów zagranicznych. Zwłaszcza jak rozmawiałem z partnerem zagranicznym, to byśmy byli albo małą firmą z Polski, jeżeli mówimy o dużym koncernie międzynarodowym, albo firma z Polski notowana na giełdzie znaczy, że musi być spółką publiczną, spółka publiczna jest transparentna i w tym momencie zyskujemy sporo punktów legitymizacji: kim jesteśmy i skąd jesteśmy. Kiedyś taką legitymizację mogliśmy zdobywać poprzez jakieś nagrody dla firm innowacyjnych, dobrze zarządzanych itd. Teraz jednym z elementów legitymizujących nas, i to dość solidnie, jest sama obecność na giełdzie. Dlaczego NewConnect? Bo to jest pierwszy przystanek. Stacja początkowa. Nie zamierzam kończyć. Może w innych podcastach czy wywiadach mówiłem, że nie zamierzam kończyć na Polsce. Uważam, że koniec końców, czeka nas giełda w Nowym Jorku. To jest czas. Potrzebujemy tam dojrzeć. Słyszałem ostatnio na forum, że trzeba obrosnąć w tłuszcz, żeby móc na niektóre rzeczy sobie pozwolić. My musimy trochę się obtłuścić jako organizacja, żeby móc odpowiednio zaatakować na większe rynki. 

Teraz rozumiem już lepiej temat wartości giełdy i pomysłu, co stało za tą koncepcją. Na początku powiedziałeś o motywacji, która Cię przyciągnęła do świata hardwaru, do świata budowy biznesu w tym obszarze. Mogłeś mieć też ileś innych ścieżek, nie musiałeś być przedsiębiorcą. Mogłeś być naukowcem, członkiem jakiegoś zespołu badawczego, zespołu R&D, było dużo różnych możliwości. Co spowodowało Twoją decyzję o tym, żeby działać na tym przodku ryzyka w roli przedsiębiorcy? 

Co skłoniło go do wyboru ścieżki przedsiębiorcy?

Szczerze mówiąc, wiele zakrętów było, żeby dojść do tego miejsca. To nie jest tak, że: A, przedsiębiorstwo, od czasów późnej podstawówki czekałem, aż się usamodzielnię, żeby złożyć papiery. Nie. W liceum będąc na wykładzie pokochałem fizykę, chciałem zajmować się multifraktorami giełdowymi, ekonofizyką ogólnie pojętą. Byłem na wykładzie mojego późniejszego promotora podczas festiwalu nauki. Stwierdziłem, że super, ekstra, muszę to robić. Poszedłem na studia, poszedłem do tego zespołu pracować z nim, uczyć się. Potem pracowałem w dużym polskim banku na stanowisku poniekąd adekwatnym – najnudniejsza rzecz świata. Jak doświadczyłem tego, dowiedziałem się, że nigdy w życiu nie chcę tego robić. Mimo że szykowałem się na to przez lata, to nie chcę tego robić. Bardzo praktyczne i cennotwócze doświadczenie. W międzyczasie działałem mocno w samorządach, pogadałem z innymi znajomymi i to było takie na zasadzie: zróbmy firmę. Zrobiliśmy firmę… Ściągajmy drukarki 3D tanio z Chin, sprzedawajmy je drogo tutaj – super pomysł. Dobra, taki był pomysł. Okazało się, że to za mało. Brakowało tego feelingu, serca do tego biznesu. Brakowało tego realnego wytwórstwa, żebyśmy coś wymyślali, szukali nowego, a nie… Sądzę, że studenci SGH lepiej by sobie radzili niż fizycy w zakresie kup taniej, sprzedaj drożej. Myślę, że pod tym względem są do tego lepiej przygotowani. Za to my pewnie byliśmy lepiej przygotowani do tego, żeby rozkręcić te maszyny, popatrzyć co można tam zrobić więcej, innego, nowego, lepszego. W ten sposób uczyliśmy się, poznawaliśmy ten obszar. Na początku nie byłem prezesem Sygnis. Byłem general managerem, odpowiedzialnym za zespół ludzi, za sprzedaż, za marketing. Wykupiłem spółkę, jak była na progu bankructwa. Spółka się rozrosła, w pewnym momencie musiała zacząć się zwijać, bo nie rozrosła się na tyle, by być skuteczna na utrzymanie swoich kosztów. Pół roku negocjowałem wykup spółki i w czerwcu 2017 roku kredyt i wykupienie spółki od pozostałych udziałowców. Stwierdziłem, że mam lepszy, inny sposób na jej prowadzenie. 

Byłeś jednym ze współzałożycieli od początku, tak? 

Tak.

Tylko miałeś innych wspólników, z którymi się pożegnałeś poprzez wykup.

Lubisz cyfry. 10% miałem. Byłem jednym z założycieli, ale byłem naprawdę mniejszościowym graczem w całej układance. Z czasem poznałem rynek, co można robić. Miałem pomysł, że można robić zupełnie coś innego i w inny sposób. Dlatego, że byłem mniejszościowcem, to nie miałem takiego wpływu stery firmy. Moje propozycje nie wchodziły na agendę finalnie. Stwierdziłem, że dobra. Ja to czuję, zaryzykuję, wezmę to na siebie. Dogadaliśmy się co do ceny wykupu, zrobiłem buyout’a. Wykupiłem udziałowców, żeby zostać w 100% tylko ja z moją żoną.

Właścicielem firmy bankrutującej? Zapłaciłeś za wykupienie bankrutującej firmy…

Tak. Wiedziałem, że siła w tej firmie już jest. I rzeczy, które zrobiliśmy przez te wcześniejsze lata, jakaś rozpoznawalność brandu, kontakt z klientami, wypracowanych sporo elementów organizacyjnych. To nie były milionowe wykupy. Taka firma tyle nie kosztuje. To było kilkadziesiąt tysięcy złotych. Ale do dzisiaj uważam, że to było zarąbiście mądrze zainwestowane kilkadziesiąt tysięcy. 

Za tyle to też bym kupił! Szczególnie teraz. A co wdrożyłeś, żeby firma nie zbankrutowała? Bankructwo brzmi jak: są zobowiązania, których nie mamy z czego pokryć. To, że wykupiłeś za kilkadziesiąt tysięcy złotych wspólników to pikuś, bo rozumiem, że były też inne zobowiązania. Jak wyglądał ten plan naprawczy w praktyce?

Nie, aż tak źle nie było. Było tak, że nie było żadnego źródła przychodu, a koszty stałe były podpisane. Wiadomo było, że źródełka nie ma, a w tym momencie ktoś chce z niego pić. W skrócie.

To znaczy to samo, tylko powiedziane innymi słowami. Nie było zaległych zobowiązań, ale były takie, które mogły się pojawić wkrótce.

Tak. One się materializowały miesiąc po miesiącu. 

No właśnie. I jak wyglądał plan naprawczy? TOP 3 działania, które wdrożyłeś po tym, jak już domknąłeś swoją pozycję jako osoby, która ma wpływ.

Jak uratował bankrutującą firmę?

Pierwszym krokiem było, że sprzedaję nie maszynę a wiedzę. To była pierwsza rzecz, którą wdrożyliśmy. Co pozwoliło mi, w skrócie, znacznie zwiększyć marżę. Nawet jeżeli dostarczałem maszynę, to nie dostarczałem maszynę, tylko dostarczałem wdrożenie, które zupełnie inaczej mogłem skwotować. I tak wiedziałem, co należy temu klientowi pokazać,  w jaki sposób przygotować tę maszynę, a zarazem mogłem mu sprzedać coś, co dla niego było aplikacją końcową. On nie musiał się nad tym zastanawiać, nie dostawał pudełka, tylko rozwiązanie. To było pierwsze miejsce, musiałem zwiększyć marżę. Drugie – inny setup ludzi do zatrudnienia. Zatrudniłem ludzi, którzy mieli bardzo otwarte głowy na pomysły. Na to, że można adaptować do każdej sytuacji. I takich intelektualnie zwinnych. Do dzisiaj są w firmie. To była bardzo udana rekrutacja. Ten zespół, który pozwolił mi też w szybkim stopniu usamodzielnić kolejne procesy, że oni byli w stanie je przejąć. Nie mówię tutaj o tym, że zatrudniałem nie wiadomo jakich wyjadaczy rynkowych. Zatrudniłem ludzi, którzy mieli po dwadzieścia kilka lat. Jeszcze rok temu średnia wieku w nasze firmie to była 26,5. Naprawdę młoda firma. Tak mieliśmy, że miałem zwiększenie marży, bo zmiana produktu. Zwiększenie teamu o trochę inny zestaw kompetencyjny. Trzeci – dołożyłem mnóstwo godzin z siebie. Po prostu. Na początku nie był to etat, nie wiem, czy to było 2-2,5 etatu. Trzeba było dołożyć z siebie dość dużo i uruchomić inne podejście do biznesu, że nie tylko siedzę, maile, telefony. Nie. Trzeba było uruchomić spotkania, kontakt bezpośredni, dotknięcie tego, co my robimy i przedstawić się innemu gronu słuchaczy. Takiemu, gdzie widziałem, że w tej branży to powinni oni to brać, a nie biorą od nas, więc dlaczego nie biorą? Spotkajmy się, pojedźmy na jakiś kongres w tej branży, dowiedzmy się, o czym oni rozmawiają. Okazuje się, że był do nich dobrany zły język. Bo dobrałem język do naukowca, a szedłem do przemysłowca. Przykładowo. Były wtedy popełniane bardzo podstawowe błędy. Mieliśmy zerową wiedzę o prowadzeniu biznesu. Ja z żoną. To był taki skok na głęboką, ale kiedy ryzykować, jak się jest młodym to idealny okres. Te spotkania spina się jedną klamrą. Dużo czytać. Zacząłem wtedy pochłaniać mnóstwo najróżniejszej literatury: biznesowej, wiedzowej, żeby więcej wiedzieć. Zawsze trzeba mieć trochę szczęścia. Czasami to było na takiej zasadzie, że nie wiemy, czy zepniemy ten miesiąc, jest krucho z cash flowem, ciężko, żeby ten bilans się domknął, a tu znienacka wchodzi to zamówienie jak rycerz na białym rumaku i ratuje w ostatniej chwili ten miesiąc. Zdarzało się tak. Można sobie wyobrazić taką scenę. Amerykańskie biuro, lata 60. Wszyscy przygnębieni, że wszyscy plajt, a tu przychodzi ten jeden fax. No to tak przychodziło jedno zamówienie na tego maila, taki ding, nagle się okazywało, że super, żyjemy, możemy się zająć teraz kolejnym miesiącem. Było takie myślenie z miesiąca na miesiąc. Budżetu nie mieliśmy takiego, żeby myśleć w kontekście lat. Przypominam sobie takie inne konferencje, gdzie jeden z prezesów powiedział, że w Polsce to KGHM może sobie pozwolić na strategię 25 lat. Inne firmy nie mają budżetu, żeby myśleć, że za 25 lat będą istniały. Trochę tak było z nami. Nie mogliśmy sobie pozwolić na tworzenie strategii na pięć lat. Nie wiedzieliśmy, czy będziemy istnieć za trzy miesiące, a co dopiero za pięć lat. Oczywiście, mogliśmy myśleć, że tam jest wyzwanie, które za te pięć lat chcielibyśmy osiągnąć. Ale nie można było tego tak stricte strategicznie planować. Z każdym kolejnym rokiem wydłużała się ta nasza perspektywa, czyli ta górka, na której siedzimy, z niej widzimy dalej. Możemy dalej planować. Krok po kroku.

Powiedziałeś, że ta szybkość jest w DNA Waszej organizacji. Jednocześnie działać szybko, ale w biznesie, który w niektórych aspektach jest powolny. W znaczeniu tego odroczonego, długoterminowego celu. Jak działać szybko, uniknąć pochopności, słomianego zapału i różnych innych rzeczy, które czasem wiążą się ze słowem szybko?

Jestem specjalistą od mówienia: nie. Bardzo dużo entuzjazmu gaszę: nie. To bez sensu, nie róbmy tego, nie, nie, nie. Powtarzam to dziesiątki tysięcy razy. Przede wszystkim, coś, z czego druk 3D jest bardzo znany – Rapid Prototyping, szybkie prototypowanie jest niezbędne, żebyśmy jak najszybciej zwalidowali ten Proof of Concept, czy w ogóle ten kierunek rozwojowy ma potencjał, że się uda albo nie. Oczywiście to się wiąże z bardzo wielkimi projektami, na zasadzie, że czy to w ogóle tam zadziała? Zadziała, dobra. To możemy się teraz skupić, żeby w ogóle wokół tego popracować szerzej. Jak i takiego, na zasadzie, że mamy pięć rozwiązań do wyboru, bo wymyśliliśmy je, sprawdźmy wszystkie pięć, ale szybko. Nie docelową piątkę, ale pośrednią. Zobaczmy, gdzie mamy lepsze potencjalnie wyniki, pójdźmy tą drogą. To jest ciągle takie, na zasadzie, sprawdzamy, gdzie jest skrót. Mamy różne ścieżki, która jest skrótowa? Chyba ta. To idziemy tą.

Jak to sprawdzać w rynku, w którym proces decyzyjny jest długi? Bo, jak rozumiem, jak masz produkt konsumencki i możesz sobie wystawić go przy kasie na Orlenie, bo masz dobre dystrybucje, kontakty to bardzo szybko się zwaliduje, czy guma jabłkowa czy wiśniowa. To jest easy, bo masz miliony oczu każdego dnia i jest szybki prototyping, tam można by wystawić cokolwiek i dowiedzieć się za chwilę. Tu mówimy o cyklach decyzyjnych, które mogą trwać miesiącami, latami. Tak sobie to wyobrażam, może się mylę. Ale znając biznes B2B, którego sam jestem częścią, zaobserwowałem, sprzedając usługi swoje i ludzi z mojego zespołu, że procesy decyzyjne moich klientów potrafią trwać dwa lata. Czyli ktoś dwa lata się zastanawia, kogo wybrać jako doradcę dla swojej firmy. Mam zupełnie inny temperament, uwielbiam działać szybko, to mi się w głowie nie mieści. Inna kwestia jest taka, że rozumiem to z perspektywy klienta, bo to jest kwestia zbudowania zaufania, przekonania się, że to nie jest wariat, że to są ludzie, którzy coś zrobili, zwalidowania z innymi klientami. Zauważyłem, że prototypowanie, w przypadku biznesu usługowego, które jest bardzo trudne, bo nawet jak pokażesz komuś kawałek produktu, i nawet jeśli to już jest Twój klient, z którym już działasz, to ten klient i tak ma inną potrzebę niż inny klient na ten inny produkt. Jest dużo wyzwań. Jestem ciekawy, jak Wy robicie szybką walidację w takim wolnym rynku.

Jak wynajdować nowe szanse rynkowe w B2B?

U nas inaczej wygląda cały proces. Wygląda w ten sposób, że jesteśmy w rynku, stwierdzamy, dostrzegamy obszar przemysłowy, technologiczny, który jest problemem. Dostrzegamy problem, który jest do rozwiązania. Jesteśmy w stanie go wyjąć, wykroić jak kawałek tortu i stwierdzić, że tu jest problem do rozwiązania. My teraz, znając problem do rozwiązania, musimy doprowadzić jak najszybszą ścieżką do rozwiązania tego problemu. Rozwiązujemy go, on nie jest jednostkowy dla danego klienta, tylko szeroki, na zasadzie – we wszystkich akumulatorach mamy problem z ładowaniem/rozładowywaniem, to jest element problematyczny. Ścieżka, którą prowadzimy do elektrody przy dużych prądach zaczyna korodować, bo to są dwa metale między sobą, mamy problem, ale generalnie stwierdzamy, ok, tu jest problem. Rozwiążemy go. Pozwolimy wam szybciej ładować samochody. Jeżeli my rozwiążemy ten problem technologicznie, zrobimy pierwszego use case’a z dowolnym producentem tego, to reszta się ustawi w kolejce. Mniej więcej to jest takie wyjście od tego przemysłu w tę stronę Czyli jeżeli my pokażemy, że jesteśmy w stanie dać tę opcję super, tę opcję rozwiązującą problem techniczny, wystarczy nam dowieść, że to działa. Jeżeli to działa, robota jest zrobiona. Wszyscy bardzo dobrze w tym biznesie i branży liczą. Liczą, co musimy zrobić, żeby w tym momencie obniżyć koszty produkcyjne, zwiększyć efektywność. My mamy tę ścieżkę zwinną dojścia do produktu a nie samego wdrożenia produktu. U Ciebie to wdrożenie produktu musi być zwinne, bo dojście do produktu zostało już wykonane. Twoja zgromadzona wiedza, przygotowane warsztaty, to jest już u Ciebie na półce. Co najwyżej robisz konfekcję odpowiednich elementów. Ale to już na półce leży. Musisz zwinnie adaptować się do klientów, która konfekcja leży mu bardziej, która mniej. U nas jest tak, że my poznajemy to na zasadzie, jaki regał on potrzebuje. Staramy się jak najszybciej zrobić mu ten regał, mówimy: wstawiliśmy ten regał, spełnia Twoje wymogi? Spełnia. Spełnia także 30 innym producentom, że on też będzie taki chciał.

Jasne. Bardzo fajna odpowiedź, przydatna. Zainspirowała mnie do powrotu do myślenia, o którym często rozmawiam z moimi klientami, ale czasem trudno jest spojrzeć na swoją perspektywę w ten sam sposób. Jest to cenne. Mimochodem wspomniałeś o przyroście obrotów 2,5-10-40. Tu jest jakaś astronomiczna dynamika! Skąd taka dynamika? To są jakieś ziarna zasiane siedem, dziesięć lat temu? Czy to są ziarna marketingu? Czy to jedna technologia, która trafiła w dziesiątkę? Skąd taka krzywa wzrostu?

Jak doprowadził do przyrostu obrotów 2,5-10-40?

Mam taką taktykę. Stosowałem ją nawet w grach planszowych. Staram się mieć za każdym razem otwartych wiele drzwi. Nazywam to taktyką małych ruchów. Przykładowo, mamy klientów, którzy wiemy, że od nas nie kupią przez 3-4 lata. Ale trzymamy z nimi kontakt. Otwieramy sobie te drzwi, jesteśmy tam, zapraszamy ich na wspólne wydarzenia, rozmawiamy z nimi i mamy takich drzwi otwartych mnóstwo a każdym razem. Każdego dnia staramy się jakieś nowe otworzyć. Budujemy potencjał. Ten potencjał tak jak ten lejek buduje się przez lata. Taki lejek solidarny, na zasadzie: uważam, że to są fajni ludzie, chcemy z nimi pertraktować się po partnersku, będziemy z nimi kiedyś współpracować szerzej, teraz tylko troszeczkę. Nagle się okazuje, że ci klienci zaczynają nam rosnąć. Bo zainwestowaliśmy swojego czasu w wiele spotkań, dalej inwestujemy, otwieramy za każdym razem te małe drzwi. Przykładowo, otworzyliśmy my kiedyś takie małe drzwi, zrobiliśmy mały program edukacyjny. Przyjechały Laboratoria Przyszłości, zrobił się z tego duży program, otworzyły się duże drzwi. Z innym klientem: pomogliśmy mu w pracy, gdy był na doktoracie. Wypożyczyliśmy mu maszynę gratis. Dogadaliśmy się, że wspomni o nas w publikacji, taki barter. Wraca do nas po trzech latach, że dostał grant na kilkanaście milionów złotych i chciałby go z nami w dużej części realizować. Nagle wraca do nas przychód przez lata. Bo byliśmy w porządku wcześniej. Dalej uważam, że to zdanie: warto być zawsze przyzwoitym – jest ciągle aktualne. Staramy się rzetelnie pomóc, gdy możemy. Jak nie możemy, sorry, nie możemy. Komunikujemy to wprost. Nie generujemy PR-owych komunikatów. Mówimy, że nie możemy pomóc. To wraca, to co zasialiśmy.

A jest jakieś systemowe rozwiązanie, które pozwala Wam utrzymywać te relacje, zarządzać nimi? Rozumiem, że to nie jest pięć osób, które można mieć w ulubionych w telefonie i do nich dzwonić raz w miesiącu, tylko to jest jakaś większa grupa osób. Dla mnie osobiście jest to ciekawe, bo mam też rozległe ciekawe kontakty i permanentne poczucie, że ich nie podtrzymuje tak, jakbym chciał w dobrej wierze. Że dzielę się wiedzą, doświadczeniami, inwestując chociażby w ten podcast i w inne działania. Staram się łączyć ludzi na tyle, na ile mogę. Przepustowość tego rozwiązania przez jeden telefon jest po prostu niemożliwa i widzę różne działania, które się dzieją na rynku, ale to nie jest coś, że w CRM-ie pingniesz komuś jednego maila. Ciekaw jestem, jak się zarządza w skali tymi relacjami u Was.

Wprowadzamy nowe osoby. Jak mam znajomość z jakimś profesorem, to jest nasza osobista relacja, to na kolejne spotkanie zaczynam zabierać kogoś jeszcze. Tak żeby nowa osoba zaczęła mieć z nim relację. W pewnym momencie zostawię już ich samych w pokoju, nie pojawię się już na tym spotkaniu. Nie dlatego, że przestałem lubić tego profesora, przestaliśmy mieć wspólnotę myśli, celów. Ja wiem, że jestem potrzebny bardziej dla organizacji, żeby otworzyć nowe drzwi, czyli znaleźć nowego przemysłowca, właściciela innej firmy, który zainteresuje się naszymi rozwiązaniami i tam ja otworzę te drzwi. Pojadę na odpowiednią konferencję, z kimś pogadam, od sałatki do wdrożenia. Nawiążę nową współpracę i zacznę wprowadzać nową osobę itd. Bez zespołu, dobrze dobranych ludzi – nie da rady. Oni są totalnie kluczowi, by móc to rozszerzać. Czyli dalej, za tymi otwieraczami do konserw są członkowie zarządu. Ale bez fantastycznej pracy reszty ludzi, nie dałoby rady. 

Fajnie ujęte, rzeczywiście. Jakie kolejne kroki na drodze firmy? Przed naszym nagraniem, jak rozmawialiśmy tydzień temu czy dwa, wspomniałeś o spółce wrocławskiej, która dołączyła do Waszej grupy kapitałowej. To jest jakiś intrygujący pomysł na to, żeby skalować się przez przejęcie. Jakie plany, pomysły, źródła tych pomysłów? 

Planów jest mnóstwo. Jest tak, że przejęcie tej spółki zbiegło się z naszą strategią, przyspieszyło ją. Półtora roku. Przyspieszyło nasze decyzje w zakresie fuzji i przejęć. Zacząłem dość intensywnie wchodzić na fora fuzji i przejęć, by podłapać więcej wiedzy i doświadczenia w tym zakresie. To jest ogromne wyzwanie. Duży team, zupełnie inne miasto, inna mentalność. Mieliśmy doświadczenie z innego przejęcia odwrotnego, jak wchodziliśmy na giełdę. Dużo nas to nauczyło, dużo błędów tam popełniliśmy. Nauczeni tymi błędami wykorzystujemy tę wiedzę zdobytą w boju, w praktyce w integracji nowej firmy. Kwestia taka, żeby nie trzymać firmy osobno, tylko ją integrować jest słusznym krokiem. Wiemy, że musimy mieć background kulturowy, musi być ten sam, musimy wierzyć poniekąd  to samo, jeśli chodzi o nasze cele długoterminowe dla całej grupy, w jaki sposób się chcemy ze sobą komunikować, jak myśleć. Tak żeby to scalić w jeden organizm. To jest wielkie wyzwanie. Cieszę się, że mamy obecnie wyzwanie 90:60 osób, a nie 10 000:10 000 osób, co byłoby jeszcze większym wyzwaniem i projektem rozpisanym na lata. Stwierdziliśmy, że damy radę zrobić to w kwartał i udaje nam się to. Jestem z tego szalenie dumny. Oczywiście, problemów i wyzwań nadal jest mnóstwo. To nie jest tak, że wszystko jest bezbolesne. Były też zmiany kadrowe, organizacyjne (w jednej i drugiej organizacji). To nie jest tak, że robiliśmy jakieś masowe zwolnienia, że wypatroszyliśmy spółkę z Wrocławia, a przenieśliśmy PR do Warszawy i hajda. My chcemy rozwijać tę lokalizację, bo bardzo mocno wierzymy w dywersyfikację miejsc, skąd możemy pozyskiwać talenty. Łatwiej nam pozyskać talenty i z Warszawy, i z Wrocławia niż tylko  Warszawy. Jeżeli chodzi o to, co jeszcze jako kroki. Musieliśmy tam usprawnić produkcję, doprowadzić konstrukcję maszyny do końca, jednej, która w zeszłym roku miała trochę problemów. Jesteśmy z niej teraz szalenie dumni. Mogę się podpisać osobiście, że ta maszyna jest dobra. W tym momencie jest to dla nas okno na świat, taka Gdynia w latach 20. Sygnis jest świetnym hardware housem. Fajne technologie, nowatorskie, niemające swoich odpowiedników. Ale ZMorph jest znanym na świecie producentem drukarek 3D. Nawet sama ich struktura, że 10% sprzedają w Polsce, a 90% za granicą powoduje, że dla nas jest to szalenie interesujące, żeby to okno wystawowe, eksportowe było jak najszerzej otwarte. Będziemy chcieć je tylko poszerzać. Dlatego myślimy o nowych produktach, przesunięciu części naszego wytworu IPR z Sygnis do ZMorpha, żeby jako producent włożył je do swojego parku, jeżeli chodzi o produkcję i sprzedaż. To jest dla nas wielkie wyzwanie, żeby to była jedna grupa. Żeby nie były to dwie firmy, tylko jedna grupa. Formalnie dwie firmy, ale żeby mentalnościowo nie było różnicy, czy znajdujemy się w jednym czy w drugim biurze. Chyba to jest taki największy krok, który obecnie mamy. Uporządkowanie struktury organizacyjnej wewnątrz firmy i tego kodu kulturowego. A tuż za nią, no cóż, podbój świata. Jak zawsze.

Ciekaw jestem, czy w długiej perspektywie będziecie się decydować na to, żeby trzymać się dwóch marek i prowadzić takie dwa małe przedsięwzięcia. Rozumiem, że teraz jest taka strategia krótkoterminowa. Z mojego doświadczenia, problem zarządzania portfolio marek, to jest problem ogromnych korporacji, które mają nieskończone zasoby. Naprawdę czasem killuje się marki, które od razu zaświecają odpowiednie synapsy w mózgu z automatu. A co dopiero, kiedy macie dwie mało znane marki, to znaczy… Nie jest to Siemens.

Ja się nie obrażam!

Nie jest to Festo czy jakieś inne marki typowo przemysłowe o ogromnym zasięgu. Ważne też jest to, żeby z perspektywy marketingowej mądrze zarządzać tym oknem. Żeby to okno, jak to są dwa malutkie okienka, żeby ktoś w ogóle dostrzegł, że to okno tam jest. Ciekawi mnie to. Też z perspektywy integracji. Rzeczywiście trzeba szybko integrować. Też w to wierzę i moje doświadczenia z takich integracji w różnej skali, miałem okazję obserwować i małe, i ogromne integracje. Wiemy, jak to się kończy, kiedy nie jest szybko prowadzone to cięcie skalpelem. Jasna komunikacja, zostają w ludziach jakieś wątpliwości co do tego, jaka ta przyszłość będzie. Zawsze zostaje jakiś niepokój, on buzuje pod dywanem i po trzech latach ten dywan eksploduje. Jest dużo potencjalnych wyzwań, na które jeszcze wcześnie teraz, żeby ich doświadczyć. Ale na pewno dobry moment, żeby o nich dyskutować. Szczególnie mając mały zespół zarządzający, dodawać sobie drugie tyle biznesu. Bardzo ciekawe zagadnienie. 

Z naszego punktu widzenia, nie do końca jest tak, że my myślimy, że o, to jest koniec biznesu, nie. Może za rok będzie nas 300 osób. Może 600, może za cztery lata 5000 osób. Mamy świadomość, że rośniemy. Rośniemy przez fuzje i przejęcia. Mamy ambicje zrobienia wielkiej firmy z zakresu druku 3D jeśli chodzi o kraj. Tylko chcemy, żeby to była jedna marka, jeśli chodzi o dostarczanie rozwiązań produkcji maszyn, materiałów eksploatacyjnych. Żeby to był ZMorph. Jeśli sięgniemy głębiej, to niech ZMorph będzie tą firmą, która zajmuje się drukiem 3D, a Sygnis niech tworzy te wspaniałe aplikacje w tych najnowocześniejszych, dziwnych, hardwarowych technikach czasem druku, czasem laserów, czasem detekcji. To jest to miejsce, w którym Sygnis będzie mógł się dalej rozwijać jako hardware house, czyli producent aplikacyjny, a nie samodzielny producent maszyn. Dlatego mamy taki podział. Zresztą, jeśli spojrzymy tak. Siemens też ma wiele spółek, tylko my tego nie widzimy, bo to jest dla nas jeden Siemens. Dopiero jak zaczynamy zajmować się kolejnictwem widzimy, że to jest inny Siemens od kolejnictwa, inny od turbin gazowych. Tak samo jak GE.

Dlatego mówię celowo o brandzie, że sił procenta synergii brandu jest ogromna dzięki temu. To oczywiście może być ryzyko i potem niektóre duże organizacje podlegają temu unbundlingowi, czy w sprzedaży kawałka, chociażby Lenovo z IBM sprzedany, czy inne tego typu case’y, rozpady struktur typu HP, gdzie oddzielny jest ten duży biznes i mały. Siła marki się opłaca. Bardzo ciekawe.

Tak, ale z drugiej strony, zwróć uwagę na to, że ciężko jest komunikować taką wszechstronność w jednej marce. W tym momencie to jest tak, że Siemens komunikował się przez ponad 100 lat. To też na początku było bardziej skoncentrowane, potem dokładał. A my zaczynaliśmy od tego, że jesteśmy jak taka firma nowego typu. Tysiące obszarów, czyli jak wielki koncern zeskalowany do małej organizacji, relatywnie z punktu widzenia koncernu. Zaczęliśmy inną drogą, ale dzięki temu jesteśmy w stanie szybciej się rozwijać. My tego nie chcemy porzucić. Jedna korzyść powoduje nam inny problem, jak zaczynamy ten problem rozwiązywać, to widzimy, jakie jest zagrożenie przyszłościowe. 

Bardzo ciekawe. Tu jest zawsze pytanie, jaka jest realna synergia z takich przejęć. Czy to jest efekt synergii, czy rozproszenia. Życzę, żeby to był efekt synergii, żeby te rzeczy, które tam wyglądają jak apetyczne komponenty do dołożenia do tej rakiety, rzeczywiście stawały się akceleratorami, a nie dystraktorami, bo to czasem tak bywa. Wspomniałeś o przeczytaniu wielu książek. Czy jest jakaś książka, która od razu pojawia Ci się przed oczami, kiedy myślisz o budowie tego biznesu, o czymś, co z niej zaczerpnąłeś albo czymś, co bardzo Ci pomogło?

Polecane książki

Są trzy takie książki. Jedna to jest książka Reeda o Netflixie, o braku zasad. Bardzo cenna pozycja, dużo z niej wyniosłem. Inna to jest „Sztuka prezentacji” Gallo o Jobsie. Też z niej mnóstwo wyniosłem sposobów, nawet jak mówić między sobą. Ona była skoncentrowana na komunikat zewnętrzny, ja ją używałem w większości, w jaki sposób formułować komunikaty wewnątrz teamu. Czyli w jaki sposób się komunikować wewnątrz organizacji, żebyśmy utrzymywali się w gotowości bojowej, a zarazem byli konkretni w tym zakresie. Trzecia to „Sztuka zwycięstwa” Phila Knight’a o Nike’u, która też pokazała, że da się mieć najróżniejsze ścieżki. Coś, co mnie do dziś uderza i zawsze to powtarzam, jak można mieć firmę, która dostarcza świetny produkt, na przykład buty sportowe, w której tenisista zdobywa złoty medal olimpijski, ale dalej twórca tej firmy pracuje w innej firmie jako księgowy, bo jeszcze nie pozwala sobie na postawienie jednej karty na ryzyko. I ta dywersyfikacja ryzyka w ten sposób. To dla mnie było niesamowite. Obecnie przecież to byłby obsypany founder, który wymieniałby tylko biura na nowsze, myślałby zupełnie inaczej o biznesie. Moim zdaniem to właśnie ukształtowało dobrą, zdrową strukturę Nike’a w zakresie trzymania kosztów w ryzach. To podejście gospodarcze, żeby nie przepalać tych środków, które się pozyska, czyli obejrzeć tę złotówkę cztery razy i zastanowić się czy sens wrzucić ją w to rozwiązanie, czy jednak w inne powoduje, że te decyzje są zdrowsze. Dużo tam takich quasi-filozoficznych przemyśleń wyciągnąłem z tego.

Czytałem tę pierwszą i tę trzecią. Obie uważam za super. Tę drugą zweryfikuję, żeby też coś dla siebie z tego wyciągnąć. Co do tych dwóch – 100% się podpisuję pod tym doświadczeniem. Oba wyjątkowe tytuły. 

Tak, zwłaszcza że dla mnie to jest tak, że ja z niektórych książek wyciągnę co innego w 2018 roku, a jak sięgnąłem do nich jeszcze raz w 2021 roku, to trochę co innego. Inne aspekty dotknęły mnie zawodowo, zacząłem o nich myśleć i też zaczęły mnie inaczej kształtować, więc ja polecam też nietraktowania książek, że koniec, odhaczone, tylko powrót do nich. Wracanie i odkrywanie ich na nowo też dużo mi daje.

Siła kontekstu. To jest w ogóle niewiarygodne, niedoceniane. Chyba tylko w fizyce kwantowej. Siła kontekstu ma duże znaczenie jeżeli jesteśmy w stanie wpływać na układ poprzez samą obecność. Przynajmniej tak rozumiem jako kompletny laik, jak działa mniej więcej część konceptów fizyki kwantowej. Tak samo, według mnie, działa kontekst. To znaczy, że jak ktoś mówi, że jakaś książka jest kiepska – to znaczy do czego? Że to jest świetny samochód – do czego? Ferrari – świetny samochód, ale nie do wożenia zboża. Tak samo jest z książką i z naszą sytuacją, z naszą ewolucją. Jak miałem 13 lat i przeczytałem Władcę Pierścieni i uważałem, że to jest super, to nie wiem, czy dziś bym tak nadal uważał. Jak byłem w liceum i byłem wielkim wielbicielem Kafki, dziś uważam, że to jest hardcore i w ogóle bym już tego nie czytał, ale to się dobrze sprzęgało z jakimś kryzysem dojrzewania. A inna książka przeczytana dzisiaj – nagle wydobywa się zupełnie inna głębia, bo wtedy zupełnie nie rozumiałem, o co w niej chodzi. Takim przykładem dla mnie jest książka „Potęga teraźniejszości”. Jak ją przeczytałem pierwszy raz, to wydawało mi się, że jakieś straszne androny, newage’owy bullshit. Jak ją przeczytałem drugi raz, w innym momencie życia, to jednak dostrzegłem tam dużo ciekawych wątków. Bez takiego uprzedzenia, z trochę innym poziomem dojrzałości można jednak więcej wyciągnąć dla siebie. 

Tak. I rzecz, która jest superważna. Dowiedziałem się tego, jak zacząłem rozdawać książki w firmie. Rozdawałem ludziom książki: czytajcie, czytajcie, bo ostatni raz tak realnie uczyliście się na studiach, a teraz uczymy się cały czas. Okazało się, że część osób czyta książki dosłownie. Dla mnie to był szok. To jest perspektywa, której ja nie znałem. Ja zawsze czytałem (i dalej czytam) książki w ten sposób, że myślę, przyjmuję albo odrzucam, analizuję fragmenty, czerpię inspirację. Ale nigdy nie biorę rad biznesowych dosłownie, literalnie 1:1 cała książka. Zastosowane, będę tak działał. Okazuje się, że u części młodej kadry te książki były brane dosłowne. A propos książki Netflixa, tam był taki fragment, że jeżeli możesz zastąpić osobę kimś lepszym, to najpierw zwolnij tę osobę. Strach, jaki padł na firmę, jak rozdałem tę książkę był niesamowity. 

To jest też chyba kwestia osobowościowa. Niektórzy traktują książkę

 jak manual, inni jak zbiór tastingowych, fajnych smaczków, gdzie można odbić swoje własne myśli i trochę zabarwić własny światopogląd i perspektywy, a nie kopiować. Czasem są dyskusje, ludzie mówią, że czytasz tyle książek, ale nie ma czasu tego wdrażać. Czy trzeba to wdrażać? To nie jest instrukcja pierwszej pomocy czy jak prowadzić samochód. To jest nadawanie swoim myślom trochę innej perspektywy, żeby móc je udoskonalić, ale we własnym kontekście, wracając właśnie do kontekstu, który jest krytyczny. Bo gdyby wziąć i kopiować to podejście Reeda w naszej firmie, to mogłoby się okazać, że to nie ma żadnego zastosowania. 

Tak. Poza tym też zawsze uwarunkowanie. W którym roku to było, w jakim otoczeniu, co się działo dookoła nas. Są dziesiątki czynników, które wpływają na działanie. Ciężko jest mi sobie wyobrazić, że bierzemy, stosujemy jakieś rzeczy za każdym razem bezrefleksyjnie wprost. Trzeba dać to przemyślenie, wkład o siebie. Niech ten nasz fantastyczny komputer, czyli intelekt, nasz mózg zadziała. Niech przetworzy wpływające dane z istniejącymi danymi, skoreluje je, przetworzy je na nową jakość i je wypluje w formie czegoś nowego, na przykład wdrożenia.

Andrzej, jaka jest prawda albo jaki jest mit na temat biznesu, z którymi się zgadzasz lub nie?

Mit na temat biznesu wg Andrzeja

Chyba jest taki mit, że founder tech’owy w XXI wieku tak sobie lekko żyje, a tylko mówi, że ciężko pracuje. Jak patrzę, w jaki sposób trzeba prowadzić biznes, w sposób odpowiedzialny, zrównoważony, skuteczny to nie da się zrobić tego lekką pracą. To musi być solidnie odpracowanych wiele godzin. Czasami nudnej, żmudnej roboty, nie tylko fascynujących podróży i spotkań z ekstra ludźmi. Trzeba się spotkać z każdym z firmy, porozmawiać o podwyżce, jak przyszła teraz inflacja. Trzeba zwolnić kilku pracownikom prosto w oczy i ich zwolnić. To są rzeczy, które wymagają rzetelnego przygotowania się do tego. Żeby na tych rozmowach poprowadzić to jako biznes. Biznes tech’owy jest jak każdy inny biznes, ma te same bolączki, te same uwarunkowanie, tylko nie ma 30 osobowego działu HR, tylko trzeba zrobić to samemu. Powiedziałem o kwestiach zatrudnieniowych, ale koniec końców to Ty jesteś osobą, która się martwi o ten biznes, która myśli co z tym biznesem zrobić. Na pewno jest ten sposób, że jeżeli jest się twórcą firmy, to oddycha się tą firmą. Nieważne, że jest sobota, niedziela – firmą się oddycha. Jestem na spacerze z dzieckiem, nie powstrzymam głowy, jeżeli mi wpadnie pomysł, muszę go zanotować. Po prostu. Nie jestem panem, kiedy wpadną mi pomysły. Jestem panem, kiedy odpiszę na maila. To mogę samodzielnie sobie określić. Troszeczkę. Bo ktoś mi kiedyś powiedział, że prezes i rektor to są osoby, które nie są panami własnego czasu. Trochę się z tym zgadzam, patrząc po tym, jak czasami wyglądają moje dni. Jest tak, że weekend, wieczór, dzień. Oczywiście jest dużo satysfakcjonujących momentów, ale ciągle jest się mentalnie zaczepionym w pracy. Nawet na urlopie, na wypoczynku. Ja się świetnie relaksuję, ale wpadnę na nowy pomysł, bo to mi sprawia radość. 

 Z tą radością, to w ogóle nie ma co tego delegować. Jeżeli chodzi o ten aspekt bycia szefem, myślę sobie, że wielu osobom mówię, by delegować więcej. Ale znam też przykłady, że ktoś oddelegował, bo bardzo chciał, ale trzeba robić to z głową, bo można ten latawiec wypuścić tak daleko, że już się go nie da ściągnąć i potem trzeba składać wszystko od nowa. Taki przykład z pewnych doświadczeń, które obserwowałem z bliska. To jest ważna lekcja, żeby się nie odklejać, słuchając tych teorii o delegowaniu. Oczywiście wiele osób ma to skrzywienie w stronę hiper kontroli, micromanagementu, statystycznie więcej. Ale niektórzy, jak dojrzewają do pomysłu delegowania, to podchodzą do tego w sposób idealistyczny, trochę odpinają wrotki i ten pociąg zaczyna odjeżdżać. Jest mi trudno go potem dogonić. Byłbym ostrożny. Jeżeli delegujemy, to tnijmy po kawałeczku tę wędlinę czy ten ser, a nie tak, że ucinamy cały kawał, zamykamy drzwi, przyjdź za rok, zobaczymy, jak Ci poszło.

Jest jeszcze jeden aspekt. Ciężko być dobrym managerem, prezesem, jakkolwiek zabrzmi to teraz strasznie populistycznie, jeżeli co jakiś czas nie pojedziemy i nie zobaczymy, jak na tym magazynie przenosi się te kartony. Jeżeli nie poczujemy tego, co naszą decyzją idzie tam na dół, w tych innych kierunkach organizacji, nie widzimy bezpośrednio skutków naszych decyzji. Jak poczujemy te skutki bezpośrednio, zobaczymy, że coś zrobiliśmy głupio. To było mądre na górze, ale jak zobaczyliśmy, jak to się przetworzyło, to bez sensu. Nie chodzi, żeby wcielić się w rolę każdego pracownika, to byłoby utopijne. Chodzi o to, by spędzić czas nie tylko z osobami z managementu, tylko z całej reszty organizacji, żeby widzieć, że nasze decyzje wpływają na ich dzień pracy, styl pracy. My możemy mieć super założenia, w Excelu się wszystko zgodziło, wizuale, mentoringi, ideologia fest. A potem się okazuje, że jak to schodzi na poziom wykonawczy, to w ogóle to nie działa. Jeżeli nie jesteśmy prezesami, osobami z zarządu, które doświadczą tego, w jaki sposób nasze decyzje są realizowane, ciężko nam zarządzać sensownie firmą.

Nazwałbym to bardzo prosto – trzeba mieć kontakt z bazą, bo jak nie ma kontaktu z bazą, zaczyna się wirtualne zarządzanie. Im firmy są większe, tym poziom odlotu i respekt dla zarządu spada. Zamiast być traktowani jak ludzie z krwi i kości, którzy robią rzeczy z głową, to po prostu są dwa światy, tam siedzą jacyś ludzie, coś sobie wymyślają, ale my robimy swoje, bo trzeba to sprzedać. Ten rozjazd jest niebezpieczny, bo wtedy można utracić też respekt zespołu.

Nasze zadania są często niezrozumiałe. Zmienia się funkcja, rola. Kiedyś byłem osobą, która na produkcji puszczała wydruki, bo robiliśmy prototypy, to ja tak samo ustawiałem te maszyny, puszczałem te prototypy. Teraz rzadko mnie można tam uświadczyć. Jak jestem, to puszczę coś drobnego, nie jestem ramię w ramię, nie pracuję. Nie widać, że: kurde, on ogarnia, zna się na tym. Że potem mogę mieć partnera do dyskusji, jak mówię mu: przestaw to, będzie lepiej. Nie… Przyszedł dyrektor, w stylu komunistycznym, przestawił dwa klocki na planszy… Żeby nie być tak traktowanym przez załogę. To też jest słabe.

Super się z Tobą rozmawia. Czuję, że moglibyśmy rozmawiać jeszcze drugie tyle, prawdopodobnie ktoś by chętnie też tego wysłuchał. Jednak dla higieny psychofizycznej słuchaczy proponowałbym, żebyśmy zmierzali do końca. Na koniec chciałbym się dowiedzieć, o co Cię nie zapytałem, a jest to ważne?

To trudne pytanie. Jeżeli chodzi o naszą firmę, o Sygnis – mogliśmy nie dotknąć tego, co jest w tym naszym kodzie kulturowym, poza szybko albo wcale. Wprowadziliśmy do naszych zasad kulturowych, jeżeli chodzi o organizację, zasady, które wynikają z książek, które wcześniej przytoczyłem. W jaki sposób robi feedback z metodyką 4P, jakie mamy techniki wykonawcze. Jedna istotna rzecz w tych zasadach kultury. Pisaliśmy, jakie mamy te wielkie cele. Na przykład, że naszym celem jest stanie się największą firmą innowacji hardwarowych w Europie. To jest nasz cel, wpisany, wisi na wszystkich ścianach. Powtarzamy i mówimy o nim codziennie. Myślimy kontekstowo, że to, co dziś robimy, zadajemy sobie pytanie, co to nam daje w kontekście długoterminowego celu. To jest świetne. Zdecydowana większość teamu myśli o tym w ten sposób. To jest jeden z elementów, oni chcą do niego ciągnąć. To jest taki obszar, którego nie dotknęliśmy. Chyba tak. Chociaż jest ich w sumie więcej. Kolejne klapki mi się pootwierały. Rekrutacyjna klapka. To jest też przeciekawy temat: rekrutacja nowych pracowników. Wiemy, jakich ludzi szukamy w stylu myślenia i jesteśmy w stanie ich weryfikować na rekrutacjach. Na tyle, na ile ta rozmowa sprawdzi ich lepiej niż bój. Przykład jest taki, my mamy superudane rekrutacje technologiczne, do działów R&D technicznych. Ci ludzie sami się do nas zgłaszają, nawet nie musimy tworzyć ogłoszeń rekrutacyjnych. Ludzie piszą, że chcieliby u nas pracować, że mają świadomość marki w zakresie hardwarowego tech’u. Tu mamy duże, udane rekrutacje. A ciężko nam ściągnąć ludzi z pasją do działu finansów, bo nie jesteśmy ich pierwszym wyborem. My jesteśmy firmą technologiczną. Siedzą w corze firmy, finanse nie są corem. Mimo że mamy mega fajne stanowiska, dobre szanse rozwoju, małą strukturę, która będzie z czasem rosła, fajne perspektywy. Ale nie jesteśmy tak rozpoznawalni w tym zakresie. Chciałem tak zakończyć: zapraszam do złożenia CV. corowy biznes przyciąga dobrych ludzi do coru, a do innych elementów, które są niezbędne do funkcjonowania firmy znacznie mniej.

Rzeczywiście moglibyśmy rozwinąć temat employer brandingu i jego roli w docieraniu do tych osób poza corem. Ale nie będziemy tego robić, bo cenimy czas naszych słuchaczy. Mimo że mnie korci. Czy jest coś jeszcze?

Jest wiele rzeczy, ale pozostawmy trochę niedosytu i szans na dalsze rozmowy sobie i słuchaczom.

Dziękuję za tę rozmowę. Dużo inspiracji, wielka przyjemność. Życzę powodzenia realizowania wizji zostania największym producentem innowacji hardwarowych w Europie.

Dzięki wielkie, mi również było miło.

Może Cię zainteresować

How to become a great mentor

Czytaj

Moje lekcje z 20 lat kariery zawodowej

Czytaj

Business Unlimited Newsletter

Zainwestuj 5 minut w tygodniu, by osiągać więcej. Dołącz do tysięcy przedsiębiorców i zarządzających biznesem w społeczności Business Unlimited. Wymieniaj się wiedzą i doświadczeniami. Otrzymuj co tydzień bezpłatne inspiracje i niespodzianki od gości Greg Albrecht Podcast. Dzięki Business Unlimited staniesz się bardziej skutecznym liderem.

A jeśli zmienisz zdanie? Możesz wypisać się jednym kliknięciem!

×