„Dzwonili z płaczem i oferowali podwójną stawkę od ręki, byleby tylko wcisnąć ich palety przed innymi – a ty masz na linii szpital, który zaraz zostanie bez środków dezynfekcji”. Co się dzieje, gdy z braku perspektyw i wszechobecnego bezrobocia w latach 90. zamieniasz fartuch lekarski na garażowy biznes, a po trzydziestu latach budujesz krajowego giganta branży higienicznej?
Waldemar Ferschke, współzałożyciel firmy Medisept, lekarz medycyny i przedsiębiorca, opowiada o kulisach budowania firmy od absolutnego zera – bez kapitału, za to z pożyczonymi od teściowej pieniędzmi na start. To szczera rozmowa o tym, jak wygląda prawdziwa, wieloletnia walka o przetrwanie w czasach szalejącej inflacji, lawirowanie między brakiem surowców a presją rynku oraz zarządzanie kryzysem w obliczu pandemii, kiedy telefony urywały się całą dobę. To także rozliczenie z drugą stroną medalu sukcesu: wypaleniem, operacją kręgosłupa i momentem, w którym człowiek uświadamia sobie, że żadne słupki w Excelu nie są warte utraty zdrowia.
Z tej rozmowy dowiesz się:
- jak wygląda proces odpuszczania dawnego modelu zarządzania i szukania nowej równowagi.
- dlaczego brak pracy na etacie na początku lat 90. zmusił młodego lekarza do porzucenia zawodu i wejścia w nieznaną wtedy w Polsce branżę profesjonalnej higieny,
- jak wyglądało rozkręcanie biznesu z poziomu garażu w czasach 80-procentowej inflacji i braku dostępu do tradycyjnych kredytów,
- co działo się za zamkniętymi drzwiami fabryki podczas pandemii, gdy produkcja szła na trzy zmiany, a popyt przerósł najśmielsze wyobrażenia,
- dlaczego firma odmówiła windowania cen i spekulacji kosztem szpitali w najtrudniejszych momentach kryzysu,
- z jakimi dramatycznymi kosztami zdrowotnymi i psychicznymi mierzy się lider po latach nieustannej pogoni i jak w porę usłyszeć sygnały ostrzegawcze od organizmu,
- jak wygląda proces odpuszczania dawnego modelu zarządzania i szukania nowej równowagi.
🎙️ Posłuchaj #377 odcinka Greg Albrecht Podcast: Jak bezrobotny lekarz został sprzedawcą? Jego firma ma 130 MLN przychodu! | Waldemar Ferschke #377
Partnerzy Greg Albrecht Podcast:
👉 Albrecht&Partners – zespół z ponad 20-letnim praktycznym doświadczeniem w strategii, przywództwie i coachingu. Skorzystaj z bezpłatnej konsultacji.
Zostań partnerem podcastu!
Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!
Transkrypcja:
(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)
Waldemar Ferschke: Słuchaj, ludzie chcieli płacić mi łapówki za to, żebym ich przesuwał w kolejce do towaru. Mogliśmy żądać każdej ceny. Te nasze produkty osiągały ceny razy 10, a myśmy w kontraktach mieli na przykład 10 zł, a na rynku było 100.
Greg Albrecht: Tak patrzyłem sobie w KRS, w 2019 roku mieliście 37 milionów przychodów, a w 2020 prawie 130 milionów przychodów.
Waldemar Ferschke: Od strony cyfr to tam prawdopodobnie mogłoby się znaleźć i 200 milionów. Ja stałem się dorosły w wieku 7 lat, jak urodził się mój brat. Moja matka stworzyła ze mnie swojego męża po tej operacji. Ja leżałem pół roku, myślałem, że już nigdy nie wstanę. Doszedłem do tego momentu, nazwijmy to, dna.
Greg Albrecht: Jesteś lekarzem medycyny i w pewnym momencie, z jakiegoś powodu, zamiast dalej leczyć ludzi, zostałeś przedsiębiorcą.
Waldemar Ferschke: Dla wielu osób z zewnątrz ta decyzja, której dokonałem, to była degradacja mojej osoby.
Greg Albrecht: Jak to się stało?
Greg Albrecht: Dziś w Greg Albrecht Podcast Waldemar Ferschke, współzałożyciel firmy Medisept, lekarz medycyny, a dzisiaj człowiek, który po wielu latach w tym biznesie, także otwiera zupełnie nowe drzwi swojej kariery i wspiera ludzi w rozwoju zupełnie na innym poziomie. To będzie rozmowa intrygująca, dlatego że pokryję bardzo długi okres czasu, różne rozdziały, niesamowite chwile i w rozwoju firmy, i w rozwoju Waldemara. Także, nie przedłużając, zaczynajmy. Cześć Waldemar. Cześć. Jesteś lekarzem medycyny i w pewnym momencie, z jakiegoś powodu, zamiast dalej leczyć ludzi, zostałeś przedsiębiorcą. Jak to się stało?
Waldemar Ferschke: A to jest bardzo prosty powód, słuchaj, bo to Greg, ty potrzebujesz wiedzieć, że w ’91 roku, kiedy ja kończyłem studia, lekarze byli bezrobotni, więc mnie spotkało takie szczęście, a miałem już żonę i dziecko, więc i nie mogłem znaleźć w Lublinie, bo to też jak gdyby trzeba wyjaśnić, że jestem z miasta Lublin, gdzie wtedy na roku było 360 osób, więc było bardzo dużo absolwentów i po prostu po stażu ja szukałem pracy, nie znalazłem jej. Trochę mi było głupio iść rejestrować się do urzędu dla bezrobotnych, bo tam było oblężenie, Polska przeżywała wtedy chyba dwudziestoparoprocentowy poziom bezrobocia, ale firmy pojawiły się na horyzoncie, firmy farmaceutyczne, różnego rodzaju biznesy, które współpracowały ze szpitalami. No i moim takim naturalną ścieżką czy pomysłem było do takiej firmy pójść, zgłosić, aplikować.
No i ja dostałem z paru firm propozycje. Ja już nie wiem jak to się stało, że dlaczego ja akurat rozpocząłem pracę w firmie Ecolab. Wtedy Henkel Ecolab, niemiecko-amerykański joint venture, dzisiaj Ecolab, najpotężniejszy koncern na świecie w zakresie higieny i zacząłem pracę jako jeden z pierwszych czterech pracowników w ogóle. Firma tu się pojawiła, miała swoją siedzibę w Krakowie, ale żeby było śmiesznie, to zaproponowano mi pracę i właśnie o tym zacząłem mówić, że nie wiem dlaczego wylądowałem w Gdańsku, bo zaproponowano mi pracę w Poznaniu i w Gdańsku.
Greg Albrecht: A
Waldemar Ferschke: Ja jestem z Lublina. Ja niewiele myślałem wtedy, bo dla mnie było ważne, żeby w ogóle mieć pracę, a pomyślałem sobie, że Gdańsk jest pięknym miastem, takie było kryterium i pojechałem sam do Gdańska i tam, jak gdyby, zakładałem, można powiedzieć, firmę. Moja praca polegała na tym, że w ogóle byłem pierwszą chyba osobą na rynku, która przedstawiała formułę higieny, czyli to higieny, dezynfekcji, wielu innych obszarów sprzątania, czystości na tym rejonie od Szczecina do Białegostoku. Tak to się zaczęło. Tam mieszkałem przez rok. Już myślałem o tym, żeby ściągnąć rodzinę, bo te dojazdy w weekendy zajmowały mi bardzo dużo czasu. Jeszcze tylko przypomnę, że nie było wtedy autostrady i trasa do Lublina zajmowała mi czasami 10-12 godzin z Gdańska.
Tak, tak. W weekendy, kiedy ja jeździłem, to 12 godzin to był standard. Wszyscy z Helu wracali, z Trójmiasta, więc ta siódemka była oblężona. No i to tak trochę wyglądało, że taką perspektywę też mam człowieka, który miał rodzinę, że w pewnym momencie ja z takich wyjazdów co tydzień zacząłem pojawiać się w domu co dwa tygodnie. Nie ukrywam też, że to był dla mnie taki trochę też stresujący moment, bo oczekiwania moje i żony były inne. Ja przyjeżdżałem trochę z myślą, żeby odpocząć i pobyć, a żona po dwóch tygodniach, kiedy mi nie było, sama miała mnóstwo jakichś tam zajęć dla mnie. Ja byłem z tym sfrustrowany i zacząłem sobie powoli zdawać sprawę, że to jest taka trochę równia pochyła i że zmierzamy nie w tym kierunku, mówię o życiu moim osobistym, że zmierzamy nie w tym kierunku, w którym powinniśmy.
No i pomysł był, żeby ściągnąć Iwonę wtedy z moją córką, najstarszą Kasią, do Gdańska. I już jak zaczęliśmy ten proces szukania tam domu i mieszkania, to firma, ja powiedziałem to wtedy szefowi mojemu, to firma wtedy zaproponowała mi, że no to pojedź do Lublina i zrób to samo, co zrobiłeś tu, bo ja tam odniosłem sukces jakiś, no widać było to na liczbach sprzedaży, że te słupki tam rosły po roku. No i oni wpadli na pomysł, żeby zrobić to samo w Lublinie, co było dla mnie bardzo korzystne, no bo wróciłem do macierzy, także z powrotem nie musiałem już się rozstawać z rodziną, tylko po prostu razem, żeśmy już wtedy mieszkali i z powrotem do Lublina.
Greg Albrecht: Czyli bezrobocie spowodowało, że nie leczyłeś ludzi, tylko zacząłeś wdrażać w szpitalach higienę z tym dużym partnerem. No ale chwila, moment, kilka lat, bo to w 98 założyliście Medisept, czyli kilka dobrych lat budowy pracy na tym etacie, budowania tego biznesu. I co spowodowało, że zobaczyłeś przestrzeń, żeby to w całości zrobić od zera?
Waldemar Ferschke: Wiesz, z Mediseptem to jest jeszcze troszkę inaczej, bo Medisept powstał jeszcze, była spółka cywilna, to po pierwsze, ze dwa lata wcześniej, a w ogóle to sam Medisept też powstał jeszcze, jak ja pracowałem w Ekolabie, bo to jest opowieść o tym, że moim wspólnikiem jest mój kolega, którego znam od dzieciństwa. Razem chodziliśmy do liceum, wychowaliśmy się na jednym podwórku i ja, jak zobaczyłem tę branżę, on skończył farmację. Ja, jak zobaczyłem tę branżę higieny, to pomyślałem sobie o nim jako pierwszej osobie, która mogłaby coś takiego właśnie robić w Lublinie, zostać po prostu dystrybutorem. Wtedy firma Henkel Collb szukała takich partnerów. Mało kto się tym chciał zajmować, nie było też wtedy chętnych, no bo to była dziedzina, te produkty były stosunkowo drogie, to raz.
Dziedzina w ogóle mało ważna w samym szpitalu, no bo leki są ważniejsze niż tam dezynfekcja, higiena. Zupełnie nowa, więc tych firm nie było aż tak wiele. Ja powiedziałem Przemkowi, że po prostu to jest, moim zdaniem, to jest dobry biznes, nie? Warto w to wejść. On miał wtedy już aptekę i on w to wszedł. Ale tak z poczucia bezpieczeństwa swojego, jakby w swojej decyzji, powiedział, że on proponuje, żebyśmy zrobili taką spółkę, żeby uczestniczyła w tym też moja żona. I początkowo ten Medisept, ta pierwsza spółka, to był właśnie, tam figurowała moja żona, a później ja w 1998 roku zdecydowałem się odejść już z Ecolabu, bo była taka trochę, można powiedzieć, sprzeczność interesów i już dołączyłem do Mediseptu. To, że Medisept ma troszkę dłuższą historię nawet niż 1998, myślę, że 1994 to jest ta data powstania tej idei i pierwszych, jak gdyby, związanych z tym kroków.
Greg Albrecht: Partnerem podcastu jest Albrecht & Partners, mentoring strategiczny, wsparcie w zarządzaniu i executive coaching. Jak wyglądało dla ciebie, jak obserwowałeś to, będąc jedną nogą na etacie, drugą nogą gdzieś pewnie poprzez dom i obserwowanie tego wszystkiego, budowę tego biznesu wtedy od zera? Jak wtedy wyglądał ten moment, w którym zacząłeś czuć, że może naprawdę to jest coś, co mógłbyś robić na serio, szerzej? Bo wiemy, jak to jest na początku. Idea jest fajna, nigdy nie jest łatwo, trzeba sporo robić, trzeba rodzinę wykarmić. Jaki był taki moment, w którym ty zdecydowałeś się: „OK, to jest jednak sytuacja, w której można w to wejść na serio”?
Waldemar Ferschke: Wiesz, ja ten moment doskonale pamiętam, bo to był moment, w którym mijało pięć lat, jeżeli chodzi o przedłużanie moich dokumentów wykonywania zawodu. I ja przy którejś pięciolatce, przy drugiej bodajże po dziesięciu latach, bo wtedy wystarczyło, że jeden dzień przepracujesz w jakimś szpitalu i przedłużałeś na następne pięć lat, tylko ja wiedziałem, że ja psychicznie nie dam rady, bo ja cały czas żyłem takim tokiem myślenia, że jak mi nie pójdzie, to wracam do zawodu.
Ja się z tym bardzo męczyłem i moja żona powiedziała, która jest takim moim wsparciem olbrzymim w życiu i wiele mądrych rzeczy mi podpowiedziała, i ona wtedy powiedziała: „Musisz się zdecydować po prostu i nie przedłużaj tego, jak gdyby zostaw już ten etap tej historii”. To była bardzo trudna decyzja.
Greg Albrecht: Dla mnie. No wyobrażam sobie, kilkanaście lat studiów co najmniej, plus misja.
Waldemar Ferschke: No misja i koledzy w zawodzie. Ja mam do dziś kolegów, którzy są aktywni w zawodzie i każde spotkanie, jak gdyby to jest moja ciekawość, zresztą moje dwie córki są lekarzami, więc ja po prostu żyję tym zawodem, ja słucham o tych przypadkach klinicznych, o tym. No i wtedy to było dla mnie wyrzeczenie się po prostu z trochę zawodu, trochę misji. Ale musiałem to zrobić, chociaż to nie było pewne, że się uda, ale musiałem to zrobić, bo inaczej prawdopodobnie jeden i drugi temat bym zawalił. Nie byłbym ani lekarzem, ani biznesmenem. I to był ten moment właśnie, o który pytasz, czyli taki, w którym musiałem dokonać decyzji, w co idę już na 100%.
Greg Albrecht: I jak już przeskoczyłeś na drugą stronę tego strumienia, zostawiłeś pracę i swój zawód, którego nie wykonywałeś ostatecznie zbyt długo, i tę pracę etatową, w której wprowadzałeś ten biznes, to skoczyłeś na drugą stronę strumienia. I jak wyglądały pierwsze lata, kiedy byłeś, jak to się mówi, all in na 100% w tym? Czasy były zupełnie inne niż dzisiaj. Jak to się finansowało, jak to się budowało, jakie masz impresje, jak myślisz o tym biznesie wtedy, jak to wyglądało, jakie były kluczowe lekcje?
Waldemar Ferschke: To znaczy tak, dla wielu osób z zewnątrz, to co, ta decyzja, której dokonałem, to była degradacja mojej osoby, bo ja pozostałem sprzedawcą. Ja słuchaj, po prostu jeździłem, rano wstawałem i ujechałem 300-400 kilometrów, dokąd dojechałem, po drodze odwiedzałem wszystkie szpitale, jakie są, jakie się trafiały. Miałem już takie trasy i moja praca polegała na tym, żeby wejść do szpitala, zapoznać się z pielęgniarką epidemiologiczną, z blokiem operacyjnym, z oddziałowymi, zostawić próbki, przetestować, wrócić. Ale ja przez całe życie lubiłem kontakt z ludźmi i mi to sprawiało satysfakcję.
Do dziś mi sprawia satysfakcję olbrzymią kontakt z ludźmi, więc to nie było dla mnie znaczy ja w tym nie odkrywałem tego, co inni ludzie, no bo oni mnie kwalifikowali poprzez zawód, tak, że lekarz, sprzedawca, to jakoś to tak, natomiast to była dla mnie przyjemność i to być może był główny motor, który mnie napędzał, bo od strony takiej finansowej, no to słuchaj, to to było po prostu, ja dostałem sześć tysięcy, pożyczyłem złoty od teściowej na rozpoczęcie interesu i tyle włożył mój wspólnik. Zaczynaliśmy, to pewnie się w twoim programie powtarza, od garażu.
Greg Albrecht: Dosłownie?
Waldemar Ferschke: Dosłownie. U mojego wspólnika w garażu mieliśmy pierwszy magazyn i to była cała nasza firma. I kluczowe było to, to był jeszcze czas, 92. rok, ja nie powiem precyzyjnie, jaka to była inflacja, ale ona była na poziomie 80% rocznie. Więc ja jeździłem z cennikami w markach, miałem w markach niemieckich i klienci płacili mnie, często dzwonili i pytali, jaki jest dzisiaj kurs. Ja byłem jak cinkciarz, bo oni nie wiedzieli, ile zapłacić. Znaczy, jakby też każdy chciał zapłacić mniej, więc nawet parę dni różnicy to było na kursie tam parę złotych, więc to takie były czasy. Więc nie mieliśmy kapitału, no nie mieliśmy lokum. Kapitałem sporządziliśmy sobie w ten sposób, że nasz dostawca, firma, w której zaczynałem pracować, bo pomysł na samą ideę Mediseptu zrodziła się z tej mojej pierwszego doświadczenia pracy w Henkel & Collab, później Collab.
Bankiem naszym był wtedy nasz główny dostawca, bo myśmy potrafili dwukrotnie szybciej obrócić gotówką, niż mieliśmy termin płatności u nich i to była, no to de facto wtedy to był kluczowy element, to, że firma przetrwała, prawda, bo myśmy nawet banki, no nikt nie chciał z nami rozmawiać, bo młoda firma bez historii z taką inflacją. Także później dostaliśmy jakieś kredyty. Później byliśmy w takiej sytuacji, że wpuściliśmy lubelski fundusz kapitałowy, który nas dokapitalizował i to był już taki moment, kiedy i firma była stabilna i jak gdyby zaczęliśmy być rozpoznawalni, znani w branży. Natomiast to nigdy nie było tak, że my finansowo mieliśmy Eldorado. To się zmieniło dopiero od pandemii. Dopiero
Greg Albrecht: Po
Waldemar Ferschke: 30 latach pracy, bo nasz główny klient, czyli szpitale, gdzie my sprzedajemy głównie przez przetargi, więc nasz główny klient w pewnych okresach historii płacił nam nawet po roku. Jak to jest, że
Greg Albrecht: 30 lat robiliście biznes, mówisz, to nie było Eldorado, ale rozumiem, że to jest taka sytuacja, w której momentami mogłeś się zastanawiać, czy mogliście się ze wspólnikiem zastanawiać: robimy to 30 lat, ciągle jest ciężko. Czy to jest ta właściwa droga? Czy przez te 30 lat pojawiały się jakieś alternatywne pomysły, chwile, w których pomyślałeś: „Może jednak bym wrócił do tego zawodu” albo jakieś inne drogi, czy jednak konsekwencja i żadnych odskoków emocjonalnych?
Waldemar Ferschke: O powrocie do zawodu nigdy nie myślałem, ale taka ciekawostka. Mam wielu kolegów z mojego rocznika, którzy wrócili teraz do zawodu, przeszli ten etap firm farmaceutycznych i zdawali nawet lek, czyli ten egzamin, żeby móc wrócić. Że byłem tak zdeterminowany i tak miałem jasną wizję, że to mnie pchało. To był splot wielu okoliczności, który pchał mnie naprzód. To było tak, że zawsze jak przeszliśmy górkę, przeszedłem górkę, to wyłaniała się dolina. Do niej się schodziło, tam była woda, trawa, tam można było się posilić i pojawiła się nowa górka. Nowe przepisy, nowe jakieś zmiany, ktoś upadał. Sam pomysł na własną produkcję pojawił się w momencie, w którym padł nasz główny dostawca w Niemczech.
W którym to było mniej więcej roku? Więc to było mniej więcej w roku 2008. Była tak zwana ta arabska wiosna. Nasz dostawca z Niemiec, bo nasza historia polegała na tym, tak jak mówię, góry i doliny, że nasz główny dostawca, wcześniej firma Ecolab, zmieniła drastycznie warunki handlowe. Na tyle drastycznie, że sprzedawanie jej produktów było dla nas nieopłacalne. Myśmy je sprzedawali, dlatego że one były już w szpitalach znane, marka. Musieliśmy je mieć, ale jeżeli chodzi o realizację marży, to ona nie dawała nam szansy przeżycia. Wtedy zdecydowaliśmy się na wprowadzenie innych firm konkurencyjnych z tej branży. Na to się nakładał jeszcze taki zmiana przepisów związana z przetargami, że weszły przetargi, bo kiedy ja zaczynałem, to szpitale nie organizowały przetargów. Tak jak mówię, dawałem cennik, oni kupowali. Później ustawa o zamówieniach publicznych wymusiła, że szpitale zaczęły organizować przetargi, najczęściej roczne. Wygranie kontraktu dawało stabilność na rok, no ale za rok trzeba było znowu się starać, żeby być tym dostawcą.
Wiele ze szpitali organizowało to szpitale w taki sposób, żeby ten dostawca dostarczał im bardzo wiele produktów funkcjonalnie takich samych, ale różnych firm, prawda? Więc myśmy wtedy poszerzyli swoje portfolio o produkty też konkurencyjne i byliśmy taką hurtownią środków do dezynfekcji. Te zmiany w zamówieniach publicznych, one spełniają swoją funkcję o tyle, że ta marża cały czas nam malała. Ona z roku na rok malała i wtedy pojawił się pomysł, żeby wprowadzić jakąś firmę do własnego portfolio, żeby mieć wyłączność. Ja zrobiłem takie tournée po Europie, wytypowałem kilka takich firm, które w owym czasie wydawały mi się atrakcyjne. Tam było kilka parametrów branych pod uwagę, oczywiście same produkty, żeby one były atrakcyjne dla naszego konsumenta, a atrakcyjność polega na tym, to jest taka bardzo złożona i specyficzna branża, ale tutaj w grę wchodzi spektrum mikrobójcze, żeby jak najszerzej to działało, żeby to było w jak najniższym stężeniu. Bo stężenie decyduje o kilku parametrach, ale m.in. o cenie, że im niższe stężenie użytkowe, tym niższa cena i później w przetargu masz szansę wygrać. No i oczywiście sama firma nie mogła być za duża, nie mogła być za mała, średnia, dla której my byliśmy atrakcyjnym partnerem, a sama nie miała ambicji wejścia do Polski.
No takich firm nie było zbyt wiele, ale parę się znalazło i myśmy właśnie z jedną z takich firm nawiązali współpracę i wszystko ładnie się jak gdyby rozkręcało i ten człowiek zbankrutował. I wtedy pojawiła się u nas już taka decyzja, że już następną firmą to już wprowadzamy to pod własną marką. Nie będziemy już dawać naszej dystrybucji obcej marce, bo to grozi nam, że jesteśmy uzależnieni, tylko robimy to pod naszym brandem. I na początek to zaczęliśmy od tego, że ponieważ nie mieliśmy takiego know-how produkcyjnego, bo nie byliśmy produkcji, nie mieliśmy produkcji i to zaczęliśmy od środków czystości. Powstała marka Mediclin. Ja ją opracowałem od strony i chemicznej, na poddaszu w takiej starej pieczarkarni stworzyliśmy laboratorium, tam zatrudniliśmy takiego chemika. No i ja mu znosiłem ze szpitali różne produkty, które moi klienci uważali za dobre, bo mówili, że na przykład ten płyn to dobrze myje, ten domywa krew, ten tłuszcze, bo specyfika szpitali i zabrudzeń jest odrobinę inna niż dom, więc też te produkty muszą być jak gdyby dopasowane do tej specyfiki. Na wejściu wchodzi do szpitala dziennie parę tysięcy ludzi, więc to też jest inaczej.
Oni wnoszą sól, brud, więc trochę to inaczej wygląda. No i ten kolega, chłopak, zaraz po studiach notabene, więc mówię chłopak, opracowywał te produkty i myśmy to od razu testowali u tych klientów. I oni mówili, okej, ten się sprawdza. Później odkryliśmy też, tak przy okazji powiem, że dla klientów naszych tak naprawdę oprócz skuteczności jest jeszcze jedna rzecz bardzo ważna w szpitalach – zapach. I zaczęliśmy tworzyć nuty zapachowe, dlatego że głównie klienci i pewnie i ty, i ja, jak jesteśmy gdzieś w hotelu, ale również w szpitalach, to jeżeli coś jest posprzątane i jednocześnie pachnie, to to daje jak gdyby lepsze poczucie świeżości, efektu tego sprzątania, więc to też był taki moment, kiedy właśnie w tych produktach, szczególnie do łazienek, włączyliśmy takie intensywne zapachy, które dawały poczucie higieny i też dawały poczucie ludziom, że coś się zmienia, bo można żonglować, można mieć ten sam produkt, a żonglować różnymi zapachami. I to była czystość. I jak żeśmy się już nauczyli trochę tej czystości produkować, kupiliśmy taką maszynę archaiczną, taką do rozlewu i zaczęliśmy to produkować u siebie, to wtedy dopiero uznaliśmy, że to jest moment, żeby myśleć o własnej fabryce. I to też było tak, że w pewnym momencie pojawił się taki projekt kredyt technologiczny i on dofinansowywał 60% inwestycji, trzeba było jak gdyby, ale pod innowacje, pod innowacje.
I myśmy wtedy opracowali, pamiętam z tym moim kolegą, z tym chemikiem, taką koncepcję poszukiwania takiego micelarnego układu, ja zaraz wytłumaczę o co chodzi, który idealnie wkomponowuje się w stężenie środka dezynfekcyjnego. Chodziło o to, że każdy z nas wie, że przedozowanie płynu do mycia naczyń na przykład albo do podłóg powoduje efekt odwrotny, czyli jest gdzieś to optymalne stężenie, gdzie ten układ micelarny tworzy takie kulki, a nie jakieś złożone struktury. To można mierzyć napięciem powierzchniowym i myśmy szukali tego momentu i tak dopasowywaliśmy też składniki dezynfekcyjne, żeby osiągnąć synergie. Korzyść była podwójna, bo zużywaliśmy mniej surowców i mieliśmy niższe stężenie, przez co byliśmy tańsi.
I myśmy takie produkty opracowali i to była podstawa do tego, żeby wybudować w strefie ekonomicznej, a o strefie to też powiem za chwilę jak to się stało, żeby wybudować fabrykę od początku, znaczy jak gdyby od zera ją postawić. No i teraz jeszcze tak o tej strefie, bo jak mieliśmy już ten koncept tej produkcji, który wypracowaliśmy metodą taką, nazwijmy to własnych doświadczeń w tej starej pieczarkarni, czy w takim magazynie, już wiedzieliśmy jak to wszystko poukładać, no ale pytanie teraz, gdzie to wybudować i gdzie to zrobić. Szukaliśmy tych działek, jeździliśmy i ktoś mi podpowiedział, chyba w Lublinie jest taką firmą największą w strefie ekonomicznej, firma Aliplast, pana Jana Kidaja, to jest taki mój znajomy. I on mówi, ale dlaczego wy nie pójdziecie do strefy? Bo w Lublinie przepiękna strefa wybudowana. No ja mówię, ale przecież tam są tylko wielkie firmy. On mówi, nie idź do prezydenta pana Żuka i mówi, pogadajcie z nim.
\No i poszliśmy do tego prezydenta, a pan Żuk mówi, no dobra, to ja dla was zmienię, bo była wielkość działek, nas nie było stać, mogliśmy kupić tylko półtorej hektara, co dzisiaj bardzo żałujemy, bo gdybyśmy wiedzieli jak to się potoczy, to kupilibyśmy pewnie o wiele więcej tych działek, No ale wtedy zależało nam na jak najmniejszy. I oni pod nas zmienili te przepisy i podzielili te działki i dzięki temu w ogóle ta strefa w ogóle też zakwitła, bo nie tylko myśmy się tam ulokowali, ale też wiele innych firm, które nie były w stanie wybudować olbrzymich, wielkich zakładów, kilkadziesiąt tysięcy pod halą, ale takich biznesów prężnych jak nasz, który dzisiaj ta strefa funkcjonuje i jest bardzo prężna. I tak znaleźliśmy się w strefie, a dlaczego o tym wspominam?
Bo strefa dała nam znowu wyjątkową okazję do tego, żeby inwestować, bo my jesteśmy zwolnieni z podatku. Wszystko, co zainwestujemy, odzyskujemy w podatku, więc to był dla nas motor też napędowy, żeby nie myśleć o wydawaniu albo tych pieniędzy na konsumpcję własną, tylko żeby cały czas inwestować i żeby po prostu tworzyć coś nowego. I tu dochodzimy do pandemii, bo przyszedł ten moment, że w końcu powąchaliśmy pieniądze.
Greg Albrecht: No tak, bo tak patrzyłem sobie w KRS. W 2019 roku mieliście 37 milionów przychodów, a w 2020 prawie 130 milionów przychodów. Czyli to jest wzrost, no, przeszło trzykrotny, prawie czterokrotny wzrost przychodów, trzykrotny wzrost przychodów z roku na rok. Każdy wie, co się wydarzyło w świecie wtedy. No i rzeczywiście czystość nagle stała się tematem numer jeden.
Natomiast powiedz coś o tym, jak z operacyjnego punktu widzenia, rzeczywistego punktu widzenia, co się zadziało u was, kiedy wszyscy się zamykali, kiedy wszyscy byli przerażeni sytuacją, a wy nagle musieliście zwiększyć, nie tylko zwiększyliście przychody, ale trzeba było pewnie też zwiększyć i produkcję, czy zamawiać u innych dostawców. Jak żeście to rozwiązali? Bo można urosnąć w biznesie technologicznym razy trzy, bez może nawet większych nakładów, bo można to zrobić w chmurze, trochę zwiększyć infrastrukturę, kupić zaplecze. To wszystko jest wirtualne, ale w fizycznym świecie, gdzie tych butelek trzeba trzy razy więcej dostarczyć, to zupełnie inaczej wygląda. Jakie były elementy, które się przełożyły na taką rentowność w tym okresie, na taki wynik i jak to wyglądało?
Waldemar Ferschke: Wiesz co, to w ogóle my byśmy osiągnęli pewnie cyfrę jeszcze większą. Ja zaraz powiem dlaczego nie, bo tam są dwa czynniki, więc od strony cyfr to tam prawdopodobnie mogłoby się znaleźć i 200 milionów. Natomiast tak, pierwsza rzecz, nie znalazło się 200, dlatego, że mieliśmy olbrzymie problemy też z surowcem i zresztą robiliśmy taką kampanię na ten temat. Trochę żeśmy robili zamieszania, bo dziwnym trafem nasi konkurenci, a wtedy Orlen był naszym między innymi konkurentem, on dostęp do tego surowca miał, ale to ja już tutaj jak gdyby nie będę wchodził w szczegóły.
No myśmy o ten surowiec musieli mocno zabiegać i nie zawsze był dostępny i to było jedno ograniczenie, a drugie to było trochę takie paradoksalne, bo tak jak wspomniałem, myśmy główną sprzedaż oparli początkowo na szpitalach i na Mieliśmy kontrakty. Te kontrakty gwarantowały cenę. Ale nie to był największy problem, bo tutaj trochę zagrało coś takiego, że w owym czasie nasi konkurenci nie mieli towaru i jedynym dostawcą do szpitali zostaliśmy przez parę tygodni my. I to jest trochę opowieść o takim, nie wiem, odpowiedzialności, trochę opowieść o patriotyzmie i trochę opowieść o lojalności, bo myśmy pomyśleli sobie wtedy, że nie możemy tych klientów zostawić. Mogliśmy żądać każdej ceny. Te nasze produkty osiągały ceny razy dziesięć. Natomiast, a myśmy w kontraktach mieli na przykład dziesięć złotych, a na rynku było 100. Ale myśmy do szpitali sprzedawali po 10 zł, bo wiedzieliśmy, że kiedyś pandemia się skończy.
Oczywiście nie byliśmy w stanie sprzedawać tyle, ile oni chcieli. Bo oni wtedy mieli zakontraktowane 1000 butelek, a oni chcieli 10 tysięcy butelek. To w ogóle był niesamowity czas. Więc trochę ta cyfra też jest zaniżona przez fakt, że sprzedawaliśmy po zaniżonych cenach. Tu się pojawił jeszcze jeden problem, to też z perspektywy czasu wydaje się, ludzie tego nie widzieli, ale myśmy w pewnym momencie nie nadążali za ceną surowca, bo surowiec zaczął drastycznie rosnąć. Więc w pewnym momencie, kiedy przełamała się ta krzywa, ci nasi odbiorcy zaczęli mieć do nas żal, że my sprzedaliśmy coś im w jakiejś cenie, no tylko zapomnieli, że dwa tygodnie temu surowiec był na szczycie i myśmy im z pniazg, prosto z produkcji sprzedali, bo oni chcieli, no ale jak za dwa tygodnie zobaczyli, że konkurenci czy inni mają cenę o złotówkę niższą, to do nas przyszli, żebyśmy im zrefundowali, ale myśmy nie byli w stanie. Także to był crazy czas, bo jak gdyby wszyscy widzą ten moment, kiedy wszystko rośnie, ale były tam też takie momenty, kiedy nie było tak słodko, pomijając już brak surowców.
Greg Albrecht: Mam do ciebie prośbę: jeżeli podobają ci się rozmowy w tym kanale, to koniecznie zasubskrybuj ten podcast, bo pozwoli nam to lepiej rozwijać kanał i zapraszać więcej ciekawych gości.
Waldemar Ferschke: Natomiast od strony organizacyjnej, to jest, słuchaj, ja pamiętam ten dzień dokładnie, bo z racji tego, że ja jestem tym epidemiologiem, lekarzem, bo mam specjalizację epidemiologię, taką zrobiłem właśnie trochę z powodu własnego zawodu, czy tego wykonywanej branży, to ja cały czas tą pandemię śledziłem. I ona się tam tliła w tych Chinach, tliła w Chinach i każdego dnia ja na WHO oglądałem, czytałem te raporty i w ogóle. To też taka śmieszna sytuacja, bo pierwsze raporty WHO zakazywały maseczek. To nie wiem, czy to ludzie w ogóle pamiętają, ze względu na to, że te maseczki jakoby miały interakcje społeczne ograniczać, więc taki był początek pandemii, pierwsze dwa tygodnie w Wuhan.
Później się pojawiły te doniesienia o zamkniętym mieście, to ja już wiedziałem wtedy, że no to już jest poważne, ale przysięgam, że nigdy nie spodziewałem się, jak to będzie w wymiarze wyglądało. Później tego wyobraźnia moja nie była w stanie określić. I pamiętam dzień, w którym zadzwonił do mnie rano człowiek przed ósmą i mówi, że kupuje wszystko, co mamy z magazynu. I ja, ja w ogóle, no sobie myślę, no żart, jaja. Dojeżdżam do firmy, a w firmie mi mówią, że nie ma towaru, po prostu towar zniknął, nie? Wszystko, co mamy, jest wyprzedane. I wtedy zrozumiałem, że jak gdyby coś się wydarzyło. Od razu zaczęliśmy szukać surowców, natomiast największym wyzwaniem i tutaj mój wspólnik akurat wrócił wtedy z jakiegoś urlopu czy z zagranicy, to była kwestia zorganizowania nowych pracowników, produkcji, ułożenia tego, bo to było dla nas nowe wyzwanie. Myśmy mieli w tym wszystkim dużo szczęścia, bo tak, budując fabrykę z dofinansowania, myśmy ją przygotowali na znacznie większe wolumeny produkcyjne niż w owym czasie to wynikało z naszych potrzeb. Więc mieliśmy ją przewymiarowaną.
I to był nasz olbrzymi plus, zasób, dlatego że wtedy, kiedy faktycznie ta produkcja ruszyła, mieliśmy trzy linie zautomatyzowane produkcyjne, mieliśmy pojemność tych zbiorników alkoholu 80 tysięcy pod ziemią zakopanego i mieliśmy zdolność robienia taką na jednej zmianie około 100 metrów sześciennych, czyli 100 ton produktów. I wtedy zaczęliśmy produkować 7 dni w tygodniu na 3 zmiany i jechaliśmy non-stop. Jechaliśmy tak przez parę miesięcy non-stop. Wprowadziliśmy bardzo rygorystyczne reżimy takie epidemiologiczne, bo też z jednej strony zależało nam na tym, żeby ludzie produkowali, ale z drugiej też zależało nam na tym, żeby świecić przykładem, że jednak jak się przestrzega pewnych reżimów, reguł i stosuje się dezynfekcję, to tych zakażeń nie ma i moim zdaniem nam się to udało.
Greg Albrecht: No właśnie, to jest ciekawe, że troszkę byliście w stanie być dowodem na to, że znacie się na tym, co robicie z waszym produktem, bo ta sytuacja w jakiś sposób reprezentowała dokładnie to, czyli to, że wy sami potraficie go stosować w taki sposób, że jest to skuteczne. Bardzo ciekawe z takiego marketingowego punktu widzenia, aby nam rzeczywistość takich więcej sytuacji nie gotowała, żeby można było to pokazać. Natomiast to inspirujące w sumie, że te kropki się łączą w znaczeniu takim, że ten produkt wasz o tym jest. De fakto. O tym, żeby minimalizować ryzyko zakażenia. Więc jakby superciekawe. Czyli pracowaliście na trzy zmiany.
Waldemar Ferschke: Trzy zmiany, siedem dni w tygodniu. I posłuchaj, ja w pewnym momencie osiągnąłem taki stan, że ja już nie byłem w stanie w ogóle pracować. Co się działo? Wiesz co, no ja miałem telefony praktycznie całą dobę. Odzywali się do mnie wszyscy, nawet pamiętam koleżankę, która przypominała mi jakąś imprezę na studiach na trzecim roku, gdzieś tam mieliśmy na ginekologii, byliśmy przez dwa tygodnie, to ona mówi, że tam gdzieś, żeśmy imprezowali i że ona potrzebuje pięć kanistrów jakiegoś produktu, nie? Nie było to dostępne i każdy szukał możliwości, a Sanepid znowu szalał i jak gdyby nie pozwalał, żeby prowadzić działalność lekarską bez tych środków, więc było szaleństwo. Słuchaj, ludzie chcieli płacić mi łapówki za to, żebym ich przesuwał w kolejce do towaru.
Greg Albrecht: Ja w komunie… Ja żyłem komunę.
Waldemar Ferschke: Więc to był, myślę, że to był ostatni taki moment, przynajmniej w moim życiu, kiedy ktoś doświadcza takiej sytuacji, że twoi dostawcy płacą właścicielowi, chcą płacić pieniądze, bo ja nigdy ich nie wziąłem, ale chcą płacić pieniądze za to, żeby przesunąć ich, żeby oni mieli pierwszy dostęp do towaru. Myśmy ten produkt reglamentowali według takiego klucza, nazwijmy to, żeby wszystkich pogodzić, ale to mogliśmy sprzedać i parę razy więcej tych produktów. Tak to wyglądało.
Greg Albrecht: I jak wyglądało później lądowanie? Bo jak spojrzymy znowu na te wyniki, no to był ten gigantyczny pik i potem zejście, ale oczywiście do poziomu prawie dwa razy większego niż przed, czyli ten efekt pandemii dla was zbudował taką penetrację rynku, że wy, jak osiadaliście z pandemii, co widać w KRS-ie i zachęcam każdego, żeby zerknął w to, to już wylądowaliście na poziomie prawie dwukrotnie wyższym niż ten rok przed. I od tamtej pory widać, że firma cały czas rośnie, chociaż jeszcze nie osiągnęliście tego poziomu z tamtego wyjątkowego roku, ale to była kompletna anomalia i cały czas organizacja rośnie. W tej chwili to jest też prawie 90 milionów przychodów. Jakie poza oczywistym efektem tego, że pewnie zbudowaliście świadomość marki dużo większą, zbudowaliście relacje z partnerami przez to, że dostarczaliście im te produkty? Jakie inne elementy, uważasz, wpłynęły na to, że wy, że tak powiem, spadliście do wyższej bazy?
Waldemar Ferschke: Krótko mówiąc,
Greg Albrecht: Po tym piku i wasza pozycja urosła i dzięki temu dalej rośniecie, ale już zupełnie innego poziomu? Co się zmieniło? No bo wydaje się, produkt ten sam, co był rok przed pandemią, więc…
Waldemar Ferschke: Ale wiesz co, tu wymieniłeś dokładnie dwa kluczowe czynniki, to znaczy świadomość marki. Tu jeszcze trzeba powiedzieć, że myśmy dokładnie na rok przed zmienili logo, zmienili całą identyfikację produktów. Notabene, to też taka historia jest, że my w ogóle zbudowaliśmy firmę na dotacjach unijnych. Więc tak jak powiedziałem, nie mieliśmy kapitału w ogóle, więc źródło główne finansowania to były dotacje. Pamiętam jak dziś, jak brałem udział w takiej dotacji na wzornictwo i tam na takiej komisji nasz wniosek nie przeszedł. Ja osobiście się z tą komisją spotykałem, bo komisja uznała, że takiej kategorii jak środki dezynfekcyjne w ramach FMCG nigdy nie będzie. I rok później myśmy weszli do Rossmanna, także to taki chichot trochę historii, ale właśnie w ramach tego projektu, który nam się nie powiódł, ale rozpoczęliśmy współpracę z Jarkiem Grzesicą i
Greg Albrecht: Paweł
Waldemar Ferschke: Czermak. Wspaniali ludzie, którzy pomogli nam budować identyfikację i w ogóle opracowali nam strategię brandu. I to się akurat zeszło z pandemią, więc ta identyfikacja pod tym nowym logo, jeżeli pamiętasz to nasze logo, tam jest taka tarcza i jest taka kobieta. Ja nie będę tłumaczył całego, jak gdyby, co się za tym kryje, natomiast to był ten moment, który zbiegł się właśnie z pandemią, więc to też był, myślę, bardzo ważny element, że i etykiety i cała rzecz. Druga to jest ta lojalność i partnerów, bo myśmy ich nie zostawili i nie poszliśmy za pieniędzmi w taki czysty sposób, tylko cały czas żeśmy byli dla nich partnerem i na tym nam zależało, żeby to rozumieli, że moglibyśmy zrobić biznes na boku, bo wtedy każdy kupił za każde pieniądze, a jednak dostarczaliśmy im. No i szpitale, których żeśmy nie zostawili.
Z czasem ta lojalność niektórych klientów, ona została skruszona, bo jednak jak się zapomina o pewnych rzeczach, to czas to zaciera, ale wtedy byliśmy jedynym dostawcą dla bardzo wielu i naprawdę firmy konkurencyjne nie stanęły, delikatnie mówiąc, na wysokości zadania. Nie stanęły na wysokości zadania. Ale tu jeszcze jest jedna bardzo ważna rzecz. Myśmy wtedy zrobili jeszcze dwa takie ruchy. Jeden to postawiliśmy na edukację i ja bardzo mocno zaangażowałem się, taka była akcja Czysta Piątka, szkoły, przedszkola, gdzieś tam może na YouTubie jeszcze można znaleźć, uczyliśmy też dzieci, jak stosować. To się w ogóle już zaczęło przed pandemią, znaczy pandemia była wtedy w Chinach i myśmy już tą akcję zaczęli, nie wiedzieliśmy, że ona dojdzie do Polski i ta akcja trwała i bardzo dużą taką pracę edukacyjną z różnymi organizacjami wykonywaliśmy w trakcie pandemii, czyli nie zostawiliśmy tak sobie, że tak powiem, rynek szedł i my żeśmy tylko kosili. Dostaliśmy za to nagrodę niezależnych dziennikarzy. Ja teraz zapomniałem nazwy, natomiast to było bardzo duże wyróżnienie, bo tam w kręgu tych laureatów były wielkie koncerny i my, mała firma, to nagroda światowa, także jesteśmy z niej bardzo dumni. To jeszcze taki moment, przypominam sobie, że wtedy nasz, jak gdyby, brand poszybował w rankingu Rzeczpospolitej na piąte miejsce. Za Orlenem, w kategorii chemia, nie?
Za Orlenem, Ciechem i takie to były rzeczy. Natomiast myśmy od razu, po pierwsze, Grek, wiedzieli, że wylądujemy, że jest, będzie lądowanie. Tutaj też nawiążę do twoich słów, że to się nie zdarzy. To się zdarzy. Pandemia będzie jeszcze raz i jeszcze raz. Ona jest w cyklach około co 10 lat i będzie. Także tylko pytanie kiedy i jaka. Ale to tak jak życie pokazuje, to jest pewna, jak gdyby, taka koincydencja czasowa. I myśmy wiedzieli, że wylądujemy i że musimy, jak gdyby, zadbać o to lądowanie. Więc nie było dla nas, po pierwsze, zaskoczeniem, że będziemy lądować. Po drugie, nie napychaliśmy się też jakoś, nie zachłysnęliśmy się. Wszystkie pieniądze, które żeśmy zarobili, od razuśmy zainwestowali. Między innymi w budowę CBR-u, w wybudowanie nowego biura, w dobudowanie magazynów, fabryce, dobudowanie urządzeń, zbiorników. Wszystko, jak absolutnie prawie wszystko, żeśmy od razu zainwestowali, bo jak gdyby taka okazja zdarza się raz na jakiś czas i to było do przewidzenia, że to się skończy. Trzeba było w tym czasie zadbać o to, żeby jak najbardziej miękko wylądować. I
Greg Albrecht: Wylądowaliście. Kolejne lata i teraz mam taką refleksję. Myślę sobie: zobacz, budujecie ten biznes. Liczę w głowie, przeszło 30 lat, bliżej 40. Niesamowicie długi okres. Ze wspólnikiem, jakby takie stare, dobre małżeństwo. No bo to jest niesamowita skala, skala prawie całego życia. To się znacie na wylot zupełnie. Jak taka relacja na przestrzeni czasu wpływa, jak o nią dbacie i dbaliście? No bo wiadomo, że ludzie też się zmieniają w czasie i to dotyczy i relacji partnerskiej z najbliższą osobą, że te osoby ewoluują i trzeba dbać o to, żeby to funkcjonowało. I w tym biznesie opowiedz coś o tej stronie waszego biznesu. Słuchaj,
Waldemar Ferschke: To jest bardzo dobre pytanie, bo to jest trochę też o tym, że każdy układ się wyczerpuje. My dzisiaj już mamy inne spojrzenie. Właśnie myślę, że trochę nas ta pandemia przeczołgała w takim sensie zdrowotnym, bo ja zapłaciłem za to cenę. Jak gdyby zbagatelizowałem bardzo wiele takich, nazwijmy to, objawów, które były już żółtymi lampkami. One się później zamieniły w czerwone: bezsenność, bóle głowy, bóle kręgosłupa. Tylko ja zawsze jeszcze chwila, jeszcze chwila, jeszcze trochę, jeszcze chwila. Doszedłem do momentu, w którym stanąłem przed taką, że bolał mnie kręgosłup i pomyślałem sobie, że rozwiązaniem to będzie operacja, bo ja wierzę w medycynę i widziałem na obrazach, zdjęcia, no wpukla się dysk, trzeba go usunąć, wszystko będzie okej. No i po tym, po tej operacji ja leżałem pół roku i myślałem, że już nigdy nie wstanę.
Brałem mnóstwo leków przeciwbólowych, w ogóle doświadczyłem jak gdyby katarzyny psychicznej i fizycznej. Doszedłem do tego momentu, nazwijmy to, dna i zacząłem powoli, jak gdyby, myśleć inaczej i o biznesie, i o życiu, i o wartościach. Jak się leży cały dzień w łóżku, a zwłaszcza na przeciwbólowych, to ma się fajne wizje i ja miałem, wiesz, mam mnóstwo takich przemyśleń. Zbiegło się to tragicznie też z chorobą mojego wspólnika, który miał zawał i jemu to dało inną perspektywę i to był ten moment, kiedy te nasze drogi, to było dokładnie rok temu czy półtorej roku temu, kiedy te nasze perspektywy zaczęły się rozchodzić co do, jak gdyby, wizji biznesu i wizji naszej w tym biznesie.
Ja podjąłem decyzję, że chcę po prostu zmienić trochę otoczenie, zmienić też swoją misję, zająć się czym innym. Natomiast wracając, jak gdyby, do tego pytania, bo oczywiście tak jak w małżeństwie, jak dochodzi do rozwodu, to jest jeszcze ta cała historia, kiedy się to małżeństwo kocha. I ja myślę, że to jest o tym, że ja byłem dla niego wsparciem, bo wykonywałem bardzo dużo pracy takiej związanej z know-how, z kontaktami z klientem, z moim doświadczeniem zawodowym i życiowym. On był świetnym organizatorem, jeżeli chodzi o funkcje fabryki, aspekty produkcyjne, to biznesowe prowadzenie. I to jest o tym, jak można się pięknie uzupełniać i znaleźć swoje takie, nazwijmy to, obszary, w których każdy czuje się mocny i dobrze. Nie? To taka, myślę, że, bo wielu ludzi zadaje pytanie, czy spółki są, po tych moich doświadczeniach, czy są spółki okej, czy nie. Ja uważam, że są okej, tylko o tym, tak jak w małżeństwie, trzeba dbać.
Greg Albrecht: No wiesz, można powiedzieć, że jesteście biznesowo-ekonomicznie w dobrym miejscu, więc pytanie jest… I to jest paradoks. No właśnie. I to.
Waldemar Ferschke: Jest paradoks.
Greg Albrecht: Dlaczego?
Waldemar Ferschke: Wiesz co, no bo ja sobie myślę o tej historii naszej jako o tym, że nas trudy cementowały. Wiesz? Jak trzeba było rano wstawać i każdego dnia z kimś tam walczyć, to jest ten, wiesz, jest ten archetyp wojownika. Może nie bez kozery tam jest, wiesz, w tym naszym logo. Teraz tak sobie pomyślałem dopiero o tym.
Greg Albrecht: Ta wojowniczka. Ta wojowniczka,
Waldemar Ferschke: Która ma chronić i bronić, ale ona jednocześnie ma ten miecz, co prawda skierowany w dół, ale zawsze go może podnieść. Więc słuchaj, może to jest też o tym, że właśnie ja bym to trochę do takiej sytuacji z dziećmi. Ja mam dorosłe dzieci, ale mam też syna, którego już tak w wieku dojrzałym razem zdecydowaliśmy się z żoną. I teraz doceniamy, że on z nami jest, bo jak dziewczyny odeszły, to wyobrażam sobie, co czują rodzice, ten syndrom opuszczonego gniazda. Co oni czują? No bo to jest, wtedy się rozpadają małżeństwa, bardzo dużo jak gdyby rzeczy się niedobrych dzieje, no bo ten cement odpada, nie? Nie ma tego cementu, nie? I może to też, te trudności to było coś, co nas cementowało, nie?
Greg Albrecht: Czyli kiedy wzięliście chwilę oddechu, którą wymusiło na was zdrowie, osobno każdemu z was inaczej, że tak powiem, odpłaciło za wasze ponadmiarowe zaangażowanie w budowę biznesu, można powiedzieć, no to każdy z was się przebudził na chwilę z jakiegoś transu prowadzenia firmy przez 40 lat, powiedział to jednak, jakbym miał dzisiaj wybierać, jak chcę spędzać każdy mój dzień, a mam ten luksus, że jednak mam biznes, który w jakiś sposób mnie zabezpiecza ekonomicznie, to chcę robić co innego i nagle zobaczyliście w lustrze, że jesteście różnymi ludźmi i trzeba robić trochę co innego.
Waldemar Ferschke: Chcę mówić za siebie. Ja po prostu zrozumiałem, że te metody, które do tej pory stosowałem w stosunku do siebie i do innych, one się nie sprawdzają.
Greg Albrecht: To podaj przykład metody niekorzystnej, na co byś ją dzisiaj zastąpił. Wiesz
Waldemar Ferschke: Co, ja dzisiaj dużą wagę przykładam do wartości związanej z ludźmi i do tego, żeby, słuchaj, w moim otoczeniu ode mnie emanowało dobro i szczerość. I w drugą stronę, ja daję i ja otaczam się ludźmi, którzy tacy są i to jest dzisiaj taka główna moja dewiza, która trochę pachnie buddyzmem, ale to jak gdyby tylko dlatego wspominam o tym, że w wielu książkach, które dzisiaj czytam, to ich autorzy z tym się zetknęli bądź też otarli. Ja nie jestem buddystą, natomiast pewne filary tej filozofii są mi bardzo bliskie i myślę sobie: na każdym etapie człowiek jest inny. Ja niczego nie żałuję w swoim życiu. Każda rzecz, którą zrobiłem, to jak myślę o swoim życiu, to naprawdę niewielu rzeczy się wstydzę. Są takie oczywiście momenty, kiedy wstydzę się tego, co zrobiłem. Potrafię znaleźć wytłumaczenie, zracjonalizowanie tych sytuacji, ale nie jestem z nich dumny.
Natomiast generalnie, jak patrzę się na to, co przeszedłem, to myślę o sobie, że to jest sukces. W wymiarze finansowym w ogóle ma mniejsze znaczenie. Właśnie dotarłem do momentu, w którym zrozumiałem, że wymiar finansowy jest, słuchaj, wielką lipą. Ale oczywiście ci, którzy dążą do tego, żeby mieć pieniądze, absolutnie ich nie potępiam i pochwalam. Po prostu trzeba do tego dojrzeć, dojść i trzeba to mieć, żeby móc to docenić. Bo jak się nie ma, to ciągle się myśli o tym, że chciałbym to mieć i to ci zaburza to spojrzenie, więc jak się stajesz niezależny finansowo, a później myślowo, jak gdyby, właśnie ta niezależność to jest ten moment tego wyzwolenia, w którym ja zrozumiałem, że można jeszcze coś w swoim życiu zrobić jeszcze inaczej, może lepiej, może gorzej, ale spróbować. Także nie wiem, czy odpowiedziałem na twoje pytanie, ale to jest to, co dzisiaj w mojej duszy gra.
Greg Albrecht: Zobacz, jakby spojrzeć na takie etapy, to byłeś lekarzem, odłożyłeś swoją odznakę i uprawnienia lekarskie, żeby zbudować biznes, co wiele osób oceniało negatywnie, ale ty robiłeś jakby po swojemu. Zbudowałeś biznes przez te dziesięć lat, który działa i dzisiaj znowu odkładasz tę odznakę, jakąś swoją wizytówkę na bok i mówisz: „Będę robił co innego”, co może być też kontrowersyjne i nieoczywiste. Jak się skontaktowaliśmy po raz pierwszy, tak jak Ci powiedziałem, dla mnie było niesamowicie interesujące Twoje motywacje dotyczące tego, że przełamujesz pewien stereotyp, czyli bardzo wielu przedsiębiorców nie widzi końca swojej drogi budowania pewnego rodzaju imperium ekonomicznego, bo ten temat jest dla nich bardzo istotny.
Czyli ten paradygmat tego, żeby jednak pomnażać cały czas, jest naturalny. Kiedy my porozmawialiśmy i patrzę: „No, zbudowałeś dużą firmę, umówmy się, wspólnie ze wspólnikiem. To jest fajna, duża firma i można powiedzieć: „No przecież można by było to pomnażać w nieskończoność”. Znamy Warrenów Buffettów tego świata, co mają prawie 100 lat i nic innego nie robią, tylko pomnażają te cyfry, bo to ich bawi. Bo ten wpływ, ten pewien imperializm działania wyrażany w biznesie i kryły. A ty powiedziałeś: „Mnie to już przestało interesować w takim ujęciu. Chcę się zająć czym innym, chcę indywidualnie wspierać innych, żeby nie przeszli takiej ścieżki zdrowia, jak ja przeszedłem ze swoim zdrowiem jako przedsiębiorca. Chcę inspirować innych liderów, przedsiębiorców do tego, żeby oni zadbali o siebie”. I pomyślałem: „Okej, łączą się te rzeczy, które zostawiłeś 40 lat temu, czyli ty znowu chcesz być lekarzem, chcesz pomagać, tylko w innym wymiarze”. I to mnie tak zaintrygowało i było jednym z filarów tego, że się tutaj rozmawiamy, bo byłem bardzo ciekaw, chciałem to pogłębić. Tylko powiedz o tym, jakbyś resetował teraz swoją tożsamość i zostawiamy firmę z boku. Kim jesteś dzisiaj i jak widzisz swoje kolejne lata? Co robisz i w jaki sposób to ciebie wzmacnia i daje wartość?
Waldemar Ferschke: Wiesz, słuchałem twojego też podcastu kiedyś. Ty byłeś osobą zaproszoną na temat twojego dzieciństwa i jakichś takich trudnych momentów, które cię budują, znaczy które cię zbudowały, ale i budują cały czas, bo tego się nie zapomina. Opowiadanie o nich to też jest taka forma trochę terapii. Ja to sam odkryłem, ale to też mówię o tym, bo raz, że to jest pewien bagaż, który jak uwalniam, to daje mi poczucie lekkości, a drugie, że myślę sobie, że to jest początek takiej drogi, którą ja wybrałem trochę o pomaganiu innym i o swojej funkcji, która świadomie lub nieświadomie została gdzieś kiedyś nadana, ten pęd został nadany. Ja pochodzę z rodziny, której się nie przelewało, ale dodatkowo mój ojciec miał problem alkoholowy.
Ja stałem się dorosły w wieku siedmiu lat. Jak urodził się mój brat, to właściwie moja matka stworzyła ze mnie swojego męża. Ja się opiekowałem, przewijałem, chodziłem na spacery i wiele innych rzeczy robiłem, bo po prostu wiedziałem, że powinienem to robić, ratowałem rodzinę. I to ratowanie rodziny to jest taka pieczątka, która, słuchaj, została mi przyklejona, bo ja dzisiaj chcę, ja jakby zawsze kogoś ratuję, komuś pomagam. Bardzo to lubię, bo ja się tym napędzam i to mi daje satysfakcję. I ja, jak szukałem swoich wyzwań, to ja zawsze potrzebowałem mieć głębokie przekonanie, że ja kogoś ratuję. I chcę powiedzieć o tym biznesie, jeszcze wrócić na chwilę do Mediseptu, zanim przejdę do tej przyszłości, dlatego, że ja miałem olbrzymie i mam przekonanie, że uratowałem ja i moja firma i pracownicy mojej firmy wiele istnień ludzkich.
Kiedyś wybrałem sobie za swojego takiego przewodnika Zemmelweisa, to jest taki lekarz, który pierwszy jak gdyby docenił higienę rąk, bo u niego w klinice było tak, że była część A i B. W części A były bogate kobiety i tam śmiertelność porodowa wynosiła 20%, a nawet 30, i była część B dla biednych kobiet, ale tam jak gdyby ta śmiertelność była dużo niższa. On szukał powodu, dlaczego tak jest, bo to był ten sam budynek, tylko na lewo i na prawo się przechodziło i odkrył, że w tej części dla tych, nazwijmy to lepiej sytuowanych, przychodzą studenci i ci studenci przechodzili prosto z prosektorium i odkrył jak gdyby to, że czynnikiem, który powoduje tą wyższą śmiertelność jest brak higieny rąk. Wprowadził chlorowane wapno i ta śmiertelność zmalała z 20 do 1%. Tylko tym jednym zabiegiem.
Greg Albrecht: Zmieniasz swoją, nie tylko swoją wizytówkę, swoją tożsamość, ale sposób działania. Jak to dzisiaj wygląda, jeżeli chodzi o, wiesz, jedną nogę tu, drugą nogę tu? Opowiedz o tym momencie przejścia, bo myślę, że to jest też ciekawe dla wielu ludzi, którzy sprzedają swoje firmy albo mają inne pomysły na rzeczywistość, odchodzą z nich, mają marzenie, że nie będą tego robić, albo wręcz przeciwnie, szukają alternatywy. To jak u ciebie wygląda to przejście?
Waldemar Ferschke: Wróciłem do korzeni, słuchaj, to jest niesamowite przeżycie. Odnawiam wszystkie swoje kontakty, których mam bardzo dużo, z ludźmi, bo to też jest bardzo ważne, że jak pokazują badania, relacje i w ogóle bycie w związku, to też niesamowicie zmienia jak gdyby twoje postrzeganie świata i twoją odporność psychiczną, ale to tak, pozostawiając na marginesie, ja przez wiele lat ten temat zaniedbałem.
Greg Albrecht: relacji z ludźmi? Tak,
Waldemar Ferschke: Relacji z ludźmi nie dbałem, o to trochę, powiem szczerze, mam do siebie o to żal, dlatego, że robiłem to z pełną premedytacją, trochę na takiej zasadzie: jestem zmęczony, to już nie będę się tam angażował w jakieś jeszcze tam, wiesz, Facebooki, Linkediny, już mi wystarczy. Chociaż miałem poczucie, bo ja to widzę doskonale w święta, kiedy moja żona dostaje 400 SMS-ów, a ja dostaję trzy: od mojej mamy, od brata i tam od kogoś jeszcze, nie? Z życzeniami. To jest świetny, słuchaj, moment, kiedy możesz zrozumieć, w jakim otoczeniu się poruszasz. Więc niedoścignionym tutaj jest moja żona, która każdego dnia rano wykonuje 30 telefonów, ona dba o te relacje i jest autentycznie w tym szczera, a ja, jak gdyby, no, przez wiele lat żyłem w takim przekonaniu, że nie muszę o to dbać. Teraz nadrabiam te zaległości, daje mi to olbrzymią satysfakcję.
Po pierwsze, tak jak tobie tłumaczę, czym się teraz zajmuję i z zasady potrzebuję na to bardzo dużo czasu, bo początki są takie, że ktoś myśli, że ja się zajmuję relaksacją, jak gdyby. Bo ludzie psychosomatykę i ten obszar pracy z zarządzaniem stresem bardzo w różnych miejscach umiejscawiają na swojej mapie. Ja potrzebuję im to wytłumaczyć, moją perspektywę, czym ja się zajmuję. Więc to jest, słuchaj, bardzo wiele spotkań. Z zasady stawiam nacisk na to, żeby spotykać się face to face, a przynajmniej, żeby nie wysyłać żadnych informacji mailowo, bo z doświadczenia zauważyłem, że to nie służy. Trochę jestem od nowa takim sprzedawcą, handlowcem. Tworzę sobie listy osób, które poznałem na przestrzeni moich lat, historii.
Szukam do nich telefonu, dzwonię, próbuję ich odnaleźć na Linkedinie. Uczę się teraz Linkedina, słuchaj, spotykam się z młodymi ludźmi, którzy podpowiadają mi, jak działają algorytmy, ile postów powinienem umieścić, słuchaj, że powinienem odpowiadać na komentarze, jak gdyby cały czas odkrywam nowe możliwości. Jestem tym zachwycony w ogóle, tak na marginesie, jak to wszystko funkcjonuje. I to jest trochę też o tym, że wszystko, co ja tak zawsze miałem, że wszystko, co gdzieś albo na studiach przeszedłem jakimś tak zwanym bokiem, na przykład właśnie takim elementem była statystyka i mikrobiologia na studiach moich medycznych, a później okazało się, że to były dwie istotne dziedziny z punktu widzenia mojego życia zawodowego.
To tak samo teraz te Linkediny i takie rzeczy, które ja pomijałem, bo uznawałem je, że w moim życiu są nieważne, no to teraz okazują się jednymi z najważniejszych. Także i psychosomatyka też jest taką rzeczą, bo ja też uznawałem, że tabletka jest na wszystko. I, że tak powiem, dzisiaj, kiedy już wiem, że to jest inaczej, to właśnie to jest też taki powód podwójnej zadumy, bo mam dwoje dzieci lekarzy i jak one opowiadają mi, jedną mam córkę, która pracuje w szpitalu pediatrycznym i opowiada mi o tych przykładach, to ja już wiem, że tam leży somatyka, bo jak dziecko ma bóle brzucha i córka mi mówi, że rodzice, że próbowała popełnić, pobrała paracetamol, no to ja wiem, że problemu trzeba szukać w rodzinie, a tych ludzi się zostawia.
Zostawia się systemowo, oni są niezaopiekowani. Problem jest gdzie indziej. Choroba się u zewnętrznia gdzie indziej, problem jest gdzie indziej. Choroba nie jest w brzuchu, tylko w głowie, a głowa choruje, bo rodzina jest dysfunkcyjna. I ja to wiem. I może, wiesz, może ze dwa przypadki akuratuję, to zawsze już będzie, bo tłumaczę to dzieciom i myślę, że też one są moimi ambasadorami. W tym sensie, że może ze dwa razy gdzieś tam się uda przemycić świadomym rodzicom, że pójdźmy inną drogą.
Greg Albrecht: Ty na twojej misji ratowania innych, a czego tobie życzyć w tej kolejnej rzeczy, opiekując się tobą i jakby nie potrzebujesz ratowania, ale pewnie potrzebujesz też jakiegoś tam wsparcia i spojrzenia. Czego tobie życzyć i o czym jeszcze chciałbyś ewentualnie też dopowiedzieć, o co cię nie zapytałem?
Waldemar Ferschke: Wiesz co, Grek, ja tą rozmową bardzo czuję się spełniony i spotkaniem z Tobą, bo powiem Ci, Ty jesteś, to się zdarza bardzo rzadko, bo ja na 100 telefonów, to tak jak prawdziwy handlowiec, mam 4, wiesz, gdzie ktoś wyraża zainteresowanie, a słuchaj, nasze spotkanie, Ty zadzwoniłeś do mnie 10 minut po napisaniu maila do Ciebie i to jak ja takich ludzi będę miał raz na 100, to ja będę miał siłę, żeby dalej z tym kagańcem oświaty iść i ja Ci bardzo dziękuję, słuchaj, że poświęciłeś mi dzisiaj ten czas, że zaufałeś mi i to jest dla mnie taka wskazówka, słuchaj, że warto, że warto, wiesz, próbować różnymi kanałami, różnymi metodami.
One czasami są staroświeckie, czasami są inne, ale po prostu warto to robić. Ja mam taką nadzieję, że dzięki Twojemu podcastowi wielu ludzi się dowie o problemie, bo ja jestem jednym z wielu ludzi, którzy mogą pomóc, może też nauczyć pewnych rzeczy. Sama, może to jak gdyby zainspiruje niektórych do tego, żeby spojrzeli na siebie, jak już mają być takimi przedsiębiorcami, to niech spojrzą jako zwykłe aktywo, w które trzeba inwestować, serwisować i dbać, bo już pomijając, jeżeli ich życie jest skupione na biznesie, nie wierzę, że tak jest, ale gdyby tylko patrzy przez pryzmat firmowy, no to jak ich zabraknie, to jest lipa, ale jest jeszcze szersze, jak gdyby środowisko, jest ich rodzina, są ich dzieci i to jak gdyby w każdym wymiarze odbija swoje piętno. I jeszcze, słuchaj, na koniec tak przyszło mi teraz do głowy, nie wiem czy to się z tym łączy czy nie, ale wczoraj przeczytałem taki raport „Zdrowie branży e-commerce”.
Tam są w ogóle niesamowite cyfry i w ogóle, ale jest kategoria menadżerów, 11% wśród tych e-commerce, którzy są, ta kategoria jest w 100% pracoholikami i ta kategoria pracuje, słuchaj, dużo ponad 8 godzin, ale to jest kategoria całkowicie praktycznie zdrowa, bo to jest, te 10% umie łączyć pracę z tym, co, słuchaj, z otoczeniem, tylko dzięki tej jednej umiejętności bycia tu i teraz. I to jest trochę, słuchaj, taka nadzieja dla Ciebie, dla mnie, że zostajmy pracoholikami. Róbmy to, co żeśmy do tej pory robili. Nauczmy się tylko, jak wychodzimy z roboty, zostawiać ją i przechodzić do następnego. Ty odkryłeś bieganie. Ja mam swoje tango, a inni niech poszukają sobie, słuchaj, własnej recepty na własne życie. Cudnie.
Greg Albrecht: Faltemer, jeżeli kogoś zainspirowała nasza rozmowa, chciałby się z tobą skontaktować i lub coś przeczytać więcej, żeby pogłębić temat, to co polecasz? Jak się skontaktować z tobą i co poczytać?
Waldemar Ferschke: Jak już wspomniałem, stałem się aktywnym członkiem LinkedIna, więc jeżeli ktoś szuka ze mną kontaktu, LinkedIn. Poza tym mam stronę www.pozapresja.pl i tam na tej stronie pozapresja.pl ja piszę o tym, czym ja się zajmuję, co ja robię, w jaki sposób to robię, więc chętnie, jeżeli ktoś ma do mnie jakieś pytania, to chętnie zapraszam. Cudnie.
Greg Albrecht: Bardzo Ci dziękuję też za zaufanie, za kontakt, za podzielenie się swoją historią. Mocno kibicuję Ci w tym nowym, pasjonującym rozdziale Twojego życia, żeby to Ci się wszystko wspaniale układało.
Waldemar Ferschke: Dzięki. Bardzo Ci dziękuję, Greg. Wszystkiego dobrego Ci życzę.
Greg Albrecht: Partnerem podcastu jest Albrecht & Partners. Mentoring strategiczny, wsparcie w zarządzaniu i executive coaching.
