„Nie ma czegoś takiego jak dostatecznie dobre rozwiązanie. Zawsze można lepiej, zawsze można głębiej.” Co się dzieje, gdy z pozycji prezesa w jednej z największych instytucji finansowych świata przechodzisz do organizacji, która działa w tempie startupu i od pierwszego dnia każe kwestionować status quo?
Gościem Greg Albrecht Podcast jest Kuba Fast – CEO Revolut Bank UAB, czyli europejskiego banku Revoluta, wcześniej CEO Chase UK oraz menedżer związany z JPMorgan, mBankiem i McKinsey. Oficjalnie kieruje dziś Revolut Bank UAB.
Kuba współtworzył od podstaw Chase UK – cyfrowy bank JPMorgan, który powstawał jako zupełnie nowy projekt, a później sam stanął na jego czele. Przez lata miał okazję z bliska obserwować sposób działania Jamiego Dimona, CEO JPMorgan Chase, a dziś pracuje z Nikiem Storonskym, współzałożycielem i CEO Revoluta.
To właśnie perspektywa człowieka, który zna od środka kilka różnych światów finansów, staje się punktem wyjścia do rozmowy o tym, jak myślą i działają liderzy zarządzający biznesami na najwyższym poziomie.
Rozmawiamy o kulturze never settle, obsesji na punkcie danych i szczegółów, 15-minutowych spotkaniach, pracy zdalnej i podejściu, w którym nie wybiera się między wzrostem a rentownością – wzrost ma być rentowny. Kuba pokazuje też, jak Revolut testuje nowe pomysły, dlaczego pierwsze decyzje po wejściu do nowej organizacji często są najsłabsze i co w praktyce oznacza ciągłe kwestionowanie „wystarczająco dobrych” rozwiązań.
Z tej rozmowy dowiesz się:
- dlaczego po wejściu do nowej firmy warto powstrzymać się od szybkiej decyzyjności i jak świadomie podchodzić do ryzyka we własnej karierze.
- jak budować globalną skalę w bankowości detalicznej i dlaczego zdaniem Kuby model Revoluta ma strukturalną przewagę nad tradycyjną bankowością,
- czym jest kultura never settle oraz jak wygląda podejście do mierzalności wyników, jakości talentu i budowania efektywności zespołów,
- dlaczego wybór między szybkim wzrostem a wysoką rentownością to fałszywa alternatywa i jak Revolut podchodzi do nowych inicjatyw biznesowych,
- jak zarządzać organizacją opartą na pracy zdalnej, ograniczać straty czasu i dlaczego typowe spotkanie w Revolucie trwa zaledwie 15 minut,
- co łączy liderów działających na najwyższym poziomie światowego biznesu i dlaczego dociekliwość, niecierpliwość oraz brak zgody na status quo tak często ich wyróżniają,
- dlaczego po wejściu do nowej firmy warto powstrzymać się od szybkiej decyzyjności i jak świadomie podchodzić do ryzyka we własnej karierze.
🎙️ Posłuchaj #374 odcinka Greg Albrecht Podcast: Jak działa Revolut od środka? 75 mln klientów i tempo startupu.| CEO Revolut EU Kuba Fast
Partnerzy Greg Albrecht Podcast:
👉 Albrecht&Partners – zespół z ponad 20-letnim praktycznym doświadczeniem w strategii, przywództwie i coachingu. Skorzystaj z bezpłatnej konsultacji.
Zostań partnerem podcastu!
Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!
Transkrypcja:
(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)
Kuba Fast: Nie idź na ryby na parking, nie? Czyli jak tylko to nie jest parking, wygląda, że to jest jakieś jezioro, w którym coś może być, no to trzeba szybko coś zbudować. Najlepiej się funkcjonuje w stresie, a jak tego człowiek stresu nie ma, to powinien go sobie wygenerować.
Zagłębiasz ręce w substancję i masz zrozumieć, jak to działa, masz dojść do dna. Wszystkie decyzje, które podejmuje się w pierwszych dniach, są głupie, mimo że wydają się wcale nie głupie na początku. Typowe spotkanie w Revolut trwa 15 minut. Jak jesteś w biurze, nie ma szans, żeby mieć 4-15 minutowe spotkania pod rząd. Wszyscy miliarderzy, których poznałem w życiu, a poznałem ich już dobrych kilku, wszyscy mają to samo.
Greg Albrecht: Jak to u Ciebie jest w tym, że cały czas ta chęć do podejmowania ryzyka się w Tobie tli?
Dziś w Greg Albrecht Podcast nietypowy, bardzo ciekawy gość – Kuba Fast. To człowiek, który jest dzisiaj CEO Revolut EU, a wcześniej pracował m.in. w JP Morgan Chase, wcześniej w mBanku, a także w McKinsey. Także widział wszystko, co bardzo dobre i najlepsze, a teraz przechodzi do firmy, którą jeszcze pamiętamy jako startup, ale dzisiaj to już jest prawdziwy bank. Ciekawy i zdecydowali się tak poważnego menadżera złowić, aby jeszcze dalej rozbudowywać ten biznes. Myślę, że to będzie ciekawa rozmowa z perspektywy przedsiębiorców, którzy szukają inspiracji właśnie u tych najlepszych. Tym samym, nie przedłużając, zaczynamy. Cześć Kuba. Cześć, bardzo miło. Dziękuję za zaproszenie. Cieszę się, że jesteś i cieszę się, że jesteś na świeżo w Revolucie, bo masz jeszcze ten efekt świeżości.
Pracowałeś ostatnie lata w takiej ogromnej organizacji, bardzo ustrukturyzowanej. Wyobrażam sobie, że procedura na procedurze i jakaś struktura bardzo głęboka. Być może źle sobie wyobrażam i dzisiaj przechodzisz do firmy, która ma taką kulturę kultową, bardzo szybka, dynamiczna, cały czas do przodu. Jakie to jest dla Ciebie doświadczenie i co widzisz tym świeżym okiem, przechodząc z jednego świata do drugiego, choć w podobnej kategorii?
Kuba Fast: Ja miałem to szczęście, że przez całą swoją karierę pracowałem w wyjątkowych firmach, tak chyba mogę powiedzieć, bo każda z nich miała jakieś takie DNA, takiego czegoś nietypowego, wyjątkowego, ekstremalnego w swój sposób. McKinsey wszyscy wiemy, firma w pewnym sensie jedyna w swoim rodzaju. Później powstało kilka podobnych, ale jak się wchodziło do McKinsey, to człowiek miał takie poczucie, że to po prostu jest wszystko jakoś tak przemyślane w jakiś taki specyficzny sposób, jak działa rekrutacja, jak działają systemy oceny ludzi, jak działa podejście do szkolenia. Także trudno sobie wyobrazić, że gdzieś indziej podobne mechanizmy mogą działać w inny sposób. M-Bank też miał to swoje takie wyjątkowe DNA, historię startupu, historię trochę takiego odważnego zakładu w roku 2000, kiedy dostęp do internetu w gospodarstwach domowych chyba było 13%, gdzie firma postanowiła, że pójdzie z tą falą internetu i zrobi coś niesamowitego.
I ja pamiętam jak dziś, to co mnie wtedy przekonało, żeby zostawić McKinsey’a po wielu, wielu latach i przejść do MBM, to była taka energia, taka gotowość działania, taka intelektualna pewna obsesyjność z tym: a może to byśmy zrobiły, a może to, a tu to spróbowaliśmy. Nie wyszło, no dobrze, to spróbujemy coś innego. Więc M-Bank miał ten swój rozpęd. No a JP Morgan to z jednej strony największy bank na świecie, jeśli chodzi o kapitalizację rynkową, forteca.
Jamie Dimon mówi, ale zarazem z taką niesamowitą, długofalową ambicją. I pamiętam w momencie, kiedy jakoś nawiązały się te nasze pierwsze rozmowy, to ja miałem takie poczucie, że to jest najciekawszy możliwy projekt w bankowości detalicznej na świecie. Ja myślę o sobie jako o takim bankierze detalicznym, więc to bardzo do mnie przemówiło, że naprawdę ambicja była niesamowita, ze wsparciem ogromnej firmy i co więcej firmy, która jak byłem tam 7 lat, która widać, że wewnętrznie też ma wzorce działania, też ma taki pewien element wyjątkowości, niesamowicie wysoka jakość ludzi, niesamowicie wysoka jakość zwłaszcza tego najwyższego managementu, czy Jamie, czy osoby bezpośrednio do niego raportujące, z którymi miałem okazję dosyć dużo czasu spędzić. To są tacy ludzie, których człowiek na każdym etapie ma poczucie, od nich czegoś się można nauczyć.
Nawet po długiej karierze w jakichś świetnych instytucjach. Jamie często mówił, że ten taki top management to muszę być trochę jak atleci. To trzeba mieć wszystko, musi być przemyślane, człowiek musi myśleć o swoim modelu działania, o swoich umiejętnościach, ciągle się poprawiać. Tak więc taki był bardzo duży nacisk właśnie na ciągłą poprawę, najwyższy performance. I Revolut w podobny sposób jest instytucją wyjątkową i powiedziałbym, że może nawet w bardziej ekstremalny sposób niż te poprzednie. Tu nie chodzi o to, że to jest firma, w której ludzie szybko działają i ciężko pracują. To jest dużo firm, w których ludzie szybko działają i ciężko pracują, ale wydaje mi się, że za Revolutem też stoi taka historia naprawdę bardzo przemyślanej konstrukcji tej maszyny, którą jest firma.
Nikt od lat od początku, wydaje mi się, myśleli z tą ambicją skalowania, skalowania na ogromną światową instytucję i każdy aspekt, czy systemu tego, jak działa HR, zarządzanie talentem, technologia, każdy aspekt tego jest dopasowany, żeby być jak najbardziej efektywny, jak najbardziej skalowalny, jak najbardziej przemyślany i tak dogłębnie przetrawiony. W Revolucie zawsze się mówi: „Never settle”. Nie ma czegoś takiego jak dostatecznie dobre rozwiązanie. Zawsze można lepiej, zawsze można głębiej. I to DNA takiego radykalnego przemyślenia wszystkiego i ciągłego kwestionowania, czy to rozwiązanie jest na pewno najlepsze, jest w tym bardzo głębokie. I to się przejawia w każdym aspekcie działania firmy, poczynając od rekrutacji, na przykład, gdzie do każdej roli dopasowany jest konkretny zestaw umiejętności, który trzeba przetestować.
To, jak się to testuje, jest wyraźnie skodyfikowane, są konkretne pytania, konkretne systemy mierzenia tego. To jest wszystko zwalidowane, więc nawet w systemie widać. No dobrze, na podstawie tych odpowiedzi, czy ta osoba, jaki ona będzie miała prawdopodobnie poziom performance’u za 6-12 miesięcy w firmie, za tym stoi jakiś statystyczny model. I zawsze jest takie myślenie: „No dobrze, to już sprawdziliśmy, jak to można poprawić”. Kuba, robiłeś 25 interview, teraz sprawdźmy, jak twoja decyzja, którą wydałeś w tych 25 rozmowach, jak ona przełożyła się później na to, jak ta osoba sobie poradziła. Na to wszystko są dane, można popatrzeć, można zwalidować, można spojrzeć w jaki sposób później dobierać czy zestawy pytań, czy scenariusze tych rozmów, czy osoby, które powinny w wywiadach uczestniczyć. To jest trochę taki mały przykład, ale to jest naprawdę w każdym aspekcie działania firmy.
Ja muszę powiedzieć, że przez te dwa miesiące, dwa, trzy miesiące niemalże, które jestem w firmie, te pierwsze dni to jest trochę taki szok, jak wszystko się dzieje w niesamowitym tempie, niesamowita jakość ludzi, niesamowite zaangażowanie i wszystkie te właśnie koncepty, systemy i tak dalej. A potem chwilę człowiek łapie i zaczyna rozumieć trochę ten geniusz. Więc dla mnie takim pierwszym, takim emocjonalnym wrażeniem było to: „Się, kurczę, ale ja się tu mogę dużo nauczyć”. A człowiek już myśli, że tam niemal pięćdziesiątka na karku, były jakieś tam ogromne firmy z pierwszej półki po drodze, ale to tak więc takie poczucie, że tak naprawdę to jest wymagająca praca, stawiająca duże wyzwania i pozwalająca się naprawdę dużo, dużo, dużo nauczyć i cały czas z niesamowitym tempem, ta mentalność pierwszego dnia, jak to się mówi, że to jest ciągle ta sama energia, ten sam dynamizm i ta determinacja i parcie na wynik jak pierwszego dnia istnienia firmy.
Greg Albrecht: Partnerem podcastu jest Albrecht & Partners. Mentoring strategiczny, wsparcie w zarządzaniu i executive coaching.
Greg Albrecht: Jak wchodziłeś, bo to już mówisz trzy miesiące, to już jest prawie te sto dni, tak co się mówi, że pierwsze sto dni. Ten moment, w którym uczysz się najwięcej organizacji, organizacji o tobie, podejmujesz pierwsze decyzje, poznajesz ludzi. Jaka była twoja strategia i ile było w tym twojego planu, a ile było też takiego planu, jak mówisz, że wszystko jest policzone, planu trochę na ciebie. Czyli krótko mówiąc, te pierwsze sto dni, co było dla ciebie istotne?
Kuba Fast: Ja tu zawsze wychodzę z takiego założenia, że i tak radzę wszystkim osobom, które zaczynają nowe role, że wszystkie decyzje, które podejmuje się w pierwszych dniach, są głupie. Mimo że wydają się wcale nie głupie na początku i wszyscy mamy taką, ludzie, którzy pracowali jako menedżerowie, no to wszyscy mamy taką ambicję, że trzeba od pierwszego dnia dodawać wartość. Ze wstydem się przyznam, że chyba jak popatrzę na każdą swoją rolę historycznie, no to wydaje mi się, że tak przez pierwszy miesiąc i tu jestem taki dosyć szczodry wewnie, te decyzje były takie, powiedziałbym, mieszanej, mieszanej jakości, bo po prostu znajomość kontekstu, znajomość faktów to jest dosyć duży czynnik, więc ja zawsze mówię, że najważniejsze, że to jest powstrzymywać się od szybkiego wchodzenia w decyzyjność i skoncentrować się bardzo, bardzo, bardzo dogłębnie na nauce, obserwacji, zrozumieniu tego, co w ogóle się dzieje.
Pod tym kątem Revolut jest niesamowity, dlatego że tam wszystko jest dostępne. Każdy system, każdy punkt danych, bo nic, tylko otworzyć konsolę i można wszystko sprawdzić, wszystko przejrzeć. Też jest taka właśnie filozofia, że przytłaczająca większość systemów jest budowana wewnętrznie. Po to właśnie, żeby wszystko było zintegrowane, żeby było wszystko jasno dostępne, łatwo dostępne, to żeby nie było tak, że, nie wiem, mój system analizy danych biznesowych jest, ale on ma tylko te dane produktowe, a nie wiem, a dane finansowe, dane HR-owe, dane jakieś procesowe, no to już nie, bo to są inne systemy. Nie, tutaj jest tak w Revolucie, że wszystko jest dostępne, skonsolidowane, jeśli tylko człowiek umie się posłużyć tymi narzędziami, jeśli się nie boi SQL-a, nie boi się zakasać rękawów, to do tego ma bezpośredni dostęp.
Więc ta taka nauka to jest zawsze dla mnie duży priorytet. I tutaj to było wyjątkowo satysfakcjonujące. Przy czym wiadomo, że to człowieka życie zawsze weryfikuje, w sensie, że się dzieje. My jesteśmy w tej chwili pod względem liczby klientów, jak szacujemy, największym bankiem detalicznym w Europie, w 27 krajach Unii i 3 europejskiego obszaru gospodarczego. w takiej skali ilościowo pod koniec liczby klientów i skali złożoności pod koniec tego, ile to jest produktów, ile krajów. Oczywiście bardzo dużo roboty, ogromne tempo działania, ogromne tempo rozwoju sytuacji i też bardzo, bardzo dużo pracy, którą musimy wykonywać równolegle z całym tym rozwojem, żeby się upewnić, że wszystkie systemy i elementy zarządzania ryzykiem, zgodności, wszystkie te takie bankowe, że fundamentalia są fundamenty, są odpowiednio zagospodarowane i na odpowiednim poziomie jakości.
Greg Albrecht: Od strony strategii to mnie bardzo ciekawi, bo jako laik ktoś może powiedzieć: „No przecież każda instytucja bankowa w cudzysłowie jest taka sama. No w końcu chodzi o to, żeby pożyczyć pieniądze, a potem te pieniądze komuś oddać i zarobić na marży”. Tak, oczywiście.
Jaki jest ten koncept, uważasz, i ten element wygrywający w strategii Revoluta? Czego ta organizacja nie robi albo co robi do tego, że właśnie zbudowała taką silną pozycję i tę pozycję będzie dalej konstytuować na tym europejskim rynku?
Kuba Fast: Ja bym wymienił kilka rzeczy. Pierwsza rzecz jest taka, że to jest takie DNA, trochę firmy, to jest obsesyjne podejście do rozwoju produktu. To jest fundamentalnie rzecz biorąc strategia oparta na rozwoju produktu i na takiej właśnie dominacji pod kątem i jakości i tempie wdrażania produktu. To powoduje, że doświadczenie klienta jest świetne, że bardzo jest duża zdolność szybkiej iteracji i jeżeli coś nie zadziała, Revolut jest bardzo oparty na danych, jeżeli coś trochę nie zadziała, to zmienimy szybko. Od razu tu widzimy, co się dzieje, poprawiamy, więc łatwiej robić postęp. I to też powoduje, że jak ten produkt się ciągle rozwija, jest bardzo dobry, no to też trochę jest o czym mówić. Jest jakaś narracja, jest jakieś story, które w głowie klienta się odkłada i to wydaje mi się jest bardzo ważne. Na co to się przekłada?
To się przekłada w bardzo prosty sposób na to, że ogromna część naszych klientów cały czas pochodzi z poleceń, a firma, jak wiadomo i o czym się mówi dużo publicznie, przez wiele, wiele lat nie wydawała pieniędzy na marketing i polegała właśnie na poleceniach i tego typu mechanizmach akwizycji klientów i dorobiła się milionów klientów właśnie w ten sposób. Więc to jest takie rdzenne, korowe DNA firmy. Druga sprawa moim zdaniem to jest to, że ja uważam, że strukturalnie rzecz biorąc, trochę patrząc na dynamikę branży, dynamikę sektora i takie długofalowe siły, które pracują strukturalnie nad tym, to jest to, że ten model jest w pewnym sensie skazany na zwycięstwo. I już wyjaśniam dlaczego.
No historycznie zawsze było wiadomo, że bankowość, usługi finansowe to jest gra skali w ogromnej części, ale historycznie było zawsze tak, że ta skala ona nigdy nie działała jak się wyszło poza jeden kraj, bo w każdym kraju ten taki tradycyjny model rozwoju to było trochę, no w każdym kraju to robię odrębny bank i ten odrębny bank ma swoją tam roadmapę produktową, ma swoje zasoby i to wszystko powoduje, że zamiast mieć, nawet jak jestem jakimś ogromnym bankiem takim tradycyjnym, który ma załóżmy 100 milionów klientów, to tak naprawdę to nie jest 100 milionów klientów, to jest 10 milionów w tym kraju, 3 miliony w tym kraju, pół miliona w tamtym kraju i ta synergia nie działa. W modelu Revoluta ta synergia działa, bo model jest zasadniczo transgraniczny w pewnym sensie, globalny.
Jesteśmy ogromnym beneficjentem tego, tych możliwości właśnie działania w wielu krajach naraz, które umożliwia Unia, więc w pewnym sensie historia Revoluta to jest trochę taka historia właśnie korzystania z możliwości, które daje Unia Europejska. I dzięki temu, jak dzisiaj mamy 58 milionów klientów w Europie, po pierwsze my jesteśmy w stanie sfinansować ogromną inwestycję w produkt, czyli wracamy do tej pierwszej nogi, czyli jesteśmy w stanie tym klientom dostarczyć większy wolumen, większej jakości produktu niż pozostałe instytucje, a zarazem ta sama skala umożliwia radykalnie niższy poziom kosztu i kosztu stałego, który się amortyzuje po prostu na większą bazę klientów i kosztu zmiennego, gdzie znowu dzięki skali te wszystkie takie denerwujące, małe procesy, to jak każdy, kto prowadzi biznes wie, że tam zaczyna się ten długi ogon tych rzeczy, które po prostu więcej wydam na automatyzację, niż wydaje na ten proces, no w skali 58 milionów klientów i jeszcze przy DNA Revoluta nastawionym na skalowanie, zasadniczo idea jest taka, że tam się to wszystko automatyzuje.
Więc masz wyższą gotowość klienta na, wyższą atrakcyjność produktu, taką tak zwaną gotowość, willingness to pay, jak to się mówi w strategii, niższy poziom kosztu stałego w proporcji do rozmiaru biznesu i niższy poziom kosztu zmiennego, więc to musi ostatecznie gdzieś tam wygrać. Nawet jeśli dzisiaj powiemy, że mamy dużo jeszcze do zbudowania, jeśli chodzi, nie wiem, zaufanie marki, głębokość relacji i to wszystko prawda, to wszystko będzie trwało. Mamy świetne postępy, ale to wszystko zajmuje dekady. No to tak jak na to popatrzeć strukturalnie, no to ten model musi zwyciężyć i widać, że wiele instytucji właśnie dużych, tradycyjnych, na przykład JP Morgan, w którym byłem, filozoficznie podchodzi do tego w analogiczny sposób, czyli że to jest ta nowa generacja tej cyfrowej bankowości, która działa w sposób międzynarodowy. Więc to jest taka druga noga. A trzecia noga to jest to, o czym mówiłem wcześniej, czyli wewnętrzny model biznesowy, model operacyjny, model HR-owy, który jest cały ułożony w ekstremalny, przemyślany, dogłębny sposób, tak żeby wspierać właśnie te rzeczy, które są istotne, czyli to tempo rozwoju, tempo rozwoju produktu, skalę, efektywność kosztową, automatyzację i tak dalej, i tak dalej.
Greg Albrecht: Okej, to tak patrząc na to z perspektywy, powiedziałbym jedną rzecz: budowanie organizacji *built to scale*, czyli od początku jest jakby ta integralność danych i skupienie na danych, która sprawia, że nie jesteś zaskoczony tym, że teraz przydałyby mi się takie informacje, do których chciałbym mieć dostęp. Ale jak już jesteś gigantem, który ma 20 milionów, 50 milionów klientów, to jest ci po prostu trudno, jakby przebudować cały system, bo jest to *legacy*, jest ta przeszłość, która waży na przyszłości. I tu Revolut, budując od początku to bez tego bagażu, miał przewagę do tego, żeby zbudować to intencjonalnie od tej strony. To jest też ciekawe dla każdego przedsiębiorcy, żeby właśnie kiedy jesteś jeszcze relatywnie mały, żeby od razu myśleć o tym, jak mieć dostęp do danych, żeby móc na tych danych budować w skali.
Drugi element, który mnie ciekawi, to jest też ten element tej doskonałości produktowej i tego szaleństwa produktowego. Rzeczywiście był znany najpierw tego produktu transakcji międzynarodowych, później rozmaite ciekawe produkty ETF, giełda, krypto i tak dalej, czyli jakby integracja wielu kolejnych pomysłów na produkty, których konsumenci w danym momencie szukali. I na początku, to jest dla mnie też ciekawe. Na początku to było o tyle komfortowe, że zanim Revolut był bankiem, czy jakby działał jako typowy fintech, no to ta elastyczność była większa, wyobrażam sobie, bo mniej było tych obostrzeń też takich formalnych wokół tego i można było to robić szybciej. Czy to ukonstytuowanie się podmiotu jako duża, poważna instytucja i ustrukturyzowanie bardzo przekłada się na tę elastyczność i potencjał do tego, żeby dalej być tym innowatorem, jeżeli chodzi o produkty, bo jest dużo większe ryzyko, które się przekłada na tych wszystkich klientów i na te wszystkie istniejące produkty? Jak na to patrzycie od strony takiej strategii?
Kuba Fast: Tak jest, z dużą skalą przychodzi duża odpowiedzialność. Wiadomo, Revolut już od dwóch lat ponad jest pod nadzorem bezpośrednio Europejskiego Banku Centralnego, jednego z najbardziej takich wymagających regulatorów na świecie. I ja bym powiedział, że tak strategicznie patrząc na to systemowo, wiadomo, że wraz ze skalą i sukcesem złożoność rośnie, rośnie też poprzeczka, rośnie też wpływ, jakie te instytucje mają na zewnętrzny świat. My w Polsce na koniec roku pewnie będziemy mieli jakieś 6 milionów klientów. Na niektórych rynkach, w Irlandii mamy 80% penetracji rynku. Na wielu rynkach jesteśmy w top 3, najwyższy NPS itd. i tak dalej, więc wiadomo, że ten ślad taki, jaki Revolut, wpływ, który Revolut ma na swoje otoczenie jest po prostu ogromny i czy wewnętrznie poczucie odpowiedzialności, czy zewnętrznie poziom uwagi, jakie wszelkiego rodzaju instytucje zewnętrzne przykładają do tego, co robimy, oczywiście wzrasta i ta poprzeczka cały czas rośnie i tak powinno być i to jest oczekiwane i w pewnym sensie to jest ta nasza kromka chleba.
To jest ta kromka chleba każdego biznesu, który działa w otoczeniu prawnym, regulacyjnym i tak dalej, że to jest kolejny jakiś tam na długiej liście elementów, które trzeba brać pod uwagę, z którym trzeba sobie umieć poradzić i tak dalej. Na pewno, tak jak powiedziałem, na pewno ta złożoność wzrasta, na pewno poziom wymagań wzrasta, tak samo poziom wewnętrznej uwagi, liczby ludzi, rozwoju właśnie dojrzałości też systemów i procesów też wzrasta. Filozoficznie ja bym powiedział, że w Revolucie to zawsze jest trochę taka mentalność, że to nie jest albo-albo.
Greg Albrecht: My musimy mieć
Kuba Fast: Naprawdę najlepszy możliwy system zarządzania ryzykiem, na przykład i zgodności, bo posiadanie tego umożliwia nam skalowanie, umożliwia nam budowę zaufania, umożliwia nam działanie w sposób taki, który jest odpowiedni dla instytucji o tej skali. Ale zarazem musimy też rosnąć, musimy też innowacje produktowe realizować i tam nie ma trochę takiego, no dobrze, to teraz wiadomo, że się skoncentruję na tym. Koncentrujemy się na obu rzeczach i na pewno w kulturze Revolut zawsze bardzo jest, my stawiamy sobie poprzeczkę wysoko w każdym obszarze. Tak samo na przykład bardzo często jest trochę taki sposób myślenia, że to jest albo wzrost, albo rentowność. W Revolut w ogóle nie ma takiej filozofii. Tak jest filozofia: ma być rentowny wzrost i tyle.
Poprzeczka, jeśli chodzi o taki minimalny zwrot na kapitale czy rentowność nowych inicjatyw, którą wewnętrznie sobie stawiamy, powiedziałbym, jest wyższa niż ta, którą widziałem nieraz w dojrzałych instytucjach. A zawsze była trochę taka mentalność właśnie: no dobrze, to teraz będziemy inwestować w wzrost, to może pogodzimy się z niższą rentownością, w taki trochę biznesowy stereotyp, a tutaj tak nie ma. A jeśli wydaje się, że się nie da, to trzeba lepiej pomyśleć, trzeba głębiej zanalizować, trzeba bardziej się zastanowić, która nisza, które podejście, w jaki sposób. Bardzo ciekawe, bo to
Greg Albrecht: Jest taki trochę paradoks, rzeczywiście, bo jest paradygmat, że firmy wzrostowe palą kasę, mówiąc krótko, czyli po prostu ten koszt wzrostu, okej, on nam się zwróci za 10 lat, więc jakby teraz budujmy akwizycję, a potem będziemy szukać marży. Rozumiem, że tutaj jest koncepcja, żeby pryncypialnie od razu maksymalizować też efektywność tego wzrostu, co wydaje się być takim bardzo przedsiębiorczym też podejściem, czyli że nadal, takim trzymaniem się mocno tych pryncypiów i podejścia „never lose money”, po prostu na końcu trzeba budować tę wartość. Ciekawi mnie różnorodność produktowa, nie tylko w ujęciu produktów konsumenckich, ale też jest i ta warstwa konsumencka, i ta warstwa Revolut Business. Niesamowicie mnie intryguje, jak jednocześnie budować pozycję w tak różnorodnych otoczeniach, bo oczywiście, że Excel i PowerPoint zniosą wszystko, to znamy, a z konsultingu też wiemy, że klienci bardzo czasem chcą, żeby wszystko się zgodziło.
Natomiast rzeczywistość to jest jednak zarządzanie uwagą. Jestem bardzo ciekaw, jakie jest to spojrzenie na to, żeby nie tracić koncentracji jednak tam, gdzie ten biznes naprawdę płaci rachunki, ale jednocześnie patrzeć szerzej na taki portfel i na zupełnie różne kategorie klienckie, bo ile zagospodarowanie potrzeby jednego klienta, to rozumiem, że jest w miarę koncentracji. Okej, no dołóżmy mu to, to będzie większy „stickiness”, dołóżmy mu to, to może skonwertujemy kogoś nowego. No ale wchodzenie w zupełnie inny segment to jest troszeczkę, wiadomo, w każdym biznesie inne zwierzę, zupełnie inne modele akwizycji klienta, inne „drivery” podejmowania decyzji i tak dalej. Jak to postrzegasz tak na świeżo?
Kuba Fast: Myślę, że to bardzo nawiązuje do tego, co przed chwilą powiedziałem, czyli tą fundamentalną, taką filozoficzną tezą Revoluta jest to, że da się robić kilka rzeczy naraz i da się ich robić więcej niż inni. Bo podobny argument można mieć na przykład, jeśli chodzi o inwestycje w różne kraje i obszary geograficzne, gdzie Revolut w całej historii pokazał, że da się naprawdę jednocześnie z sukcesem prowadzić rozwój np. w Europie, a zarazem inwestując w Brazylię, Stany Zjednoczone, Australię, gdzie właśnie dostaliśmy licencję i jedno drugiemu nie przeczy. Tu znowu wróciłbym do tego, że to jest, tak jest, dlatego że właśnie w taki sposób został ten system wewnętrzny zarządzania ustrukturyzowany. Także on jest cały wymyślony w taki sposób, żeby jak to zrobić, żeby właśnie dało się robić rzeczy szybko i żeby się dało robić dużo, dużo, dużo naraz.
Sprowadza się to też do myślenia o tym właśnie nie tylko jak działa technologia, jak działa integracja danych, jak działa parametryzacja produktu, jak działa rozwój technologiczny, ale też w jaki sposób działa zarządzanie poszczególnymi zespołami. I to jest takie właśnie specyficzne połączenie sporej autonomii w działaniu tych poszczególnych komórek czy obszarów, departamentów z bardzo ścisłą kontrolą jakości, talentu, taką funkcjonalną, kosztów, parametrów zwrotu. I też dedykowanymi frameworkami, na przykład mamy taki cały koncept new bets tak zwanych, czyli właśnie takich bardzo na wczesnym etapie pomysłów, gdzie znowu idea jest taka, że my nie powinniśmy mieć długiej dyskusji strategicznej na temat tego, czy to będzie działało, czy to nie będzie działało.
Dyskusja powinna być krótka, jak to mówią, nie idź na ryby na parking, czyli jak tylko to nie jest parking, wygląda, że to jest jakieś jezioro, w którym coś może być, no to trzeba szybko przy niskim nakładzie kosztów i takim powiedziałbym surowym oku i surowych poziomów wymagań szybko coś zbudować, sprawdzić, jak się uda, to wspaniale, to idziemy do przodu, jak się nie uda, to raz można coś poprawić, drugi raz można coś poprawić, a trzeci raz trzeba zamknąć i spróbować coś kolejnego. Revolut Business był jedną z takich inicjatyw w pewnym momencie, która właśnie super się sprawdziła. Business jest dla nas dużym priorytetem, rośnie niesamowicie szybko i w tej chwili to już jest kilkanaście procent przychodów firmy. Ja uważam, że między detalem a biznesem i to biznesem w każdej stronie jest ogromna synergia.
Jest jakiś tam powód gdzieś, że większość banków działających na świecie ma i jedno i drugie, ale wydaje mi się, że ta synergia zwłaszcza działa w przypadku takiej firmy jak Revolut, gdzie ta obsesja produktowa się spłaca z nawiązką w relacji z klientem biznesowym. Ja zawsze, ja niesamowicie zawsze lubiłem pracę z klientem biznesowym, dlatego że przedsiębiorca, no każda zachowana złotówka, każda zachowana minuta jest warta swoją cenę w złocie, tak, więc rozwój produktu i każda taka rzecz, że ja tu wymyślę, że tu będzie jakaś nowa funkcjonalność, tu będzie jakaś dodatkowa integracja, tu będzie jakiś nowy raport czy widok, tu będzie jakiś nowy alert, nie? to każda z tych rzeczy natychmiast się przekłada na to, że właśnie klient ma łatwiejsze życie i jest ta przewaga konkurencyjna, więc dla mnie bankowość biznesowa to jest takie marzenie product managera, bo właśnie te funkcjonalne aspekty produktu się bardzo przekładają.
A i takie DNA przedsiębiorcy, to co przedsiębiorcy doceniają, jakąś pewną dynamikę, innowacyjność, energię w działaniu, ambicje. To są wszystko właśnie też charakterystyki, które bardzo dobrze działają z marką Revoluta. Taki jest Revolut, więc wszystkie te rzeczy, które my robimy z naszymi partnerami biznesowymi, czy dla naszych partnerów biznesowych, one moim zdaniem też mają jakiś taki efekt uboczny, pozytywną percepcję klienta detalicznego, który wyznaje podobne wartości i do podobnej marki był przekonany, więc to wszystko razem super działa. A na dodatek jeszcze dla nas to oczywiście natychmiast tworzy okazję do wymyślenia nowych obszarów współpracy. Dla mnie świetny przykład takiej współpracy to jest partnerstwo, które mamy z klubem piłkarskim Como we Włoszech, które zaczęło się od tego, że klub szukał rozwiązań zarządzania wymianą walut FX-owych.
I tak od słowa do słowa okazało się, że i ta jakaś taka filozoficzna zbieżność jest, oni mają taką wizję, że oni chcą robić wszystko inaczej niż inne kluby, że jest to ten nacisk na innowacyjność i okazało się, że bardzo nam jest wspólnie po drodze i właśnie na dniach staliśmy się głównym partnerem na przodzie koszulki drużyny Como. Czy analogiczna sytuacja z zespołem Formuły 1 Audi Revolut, gdzie znowu to DNA konkurencyjności, ambicji technologicznego, cyfrowego zaawansowania, które Formuła 1a było dla nas też bardzo zbieżne i to nie jest tak, że my tam po prostu dołożyliśmy logo, jesteśmy bardzo zaangażowani we wszystkie finansowe aspekty działania zespołu, wspieramy naszymi produktami, więc to jakoś tak wszystko się super układa w taką naprawdę spójną wewnętrznie układankę.
Greg Albrecht: Mam do Ciebie prośbę. Jeżeli podobają Ci się rozmowy w tym kanale, to koniecznie zasubskrybuj ten podcast, bo pozwoli nam to lepiej rozwijać kanał i
Kuba Fast: zapraszać więcej ciekawych gości.
Greg Albrecht: Hmm, no to faktycznie ten przedsiębiorczy rys kultury Revolut powinien predestynować, czy dawać dużo wartości do tego, żeby przedsiębiorców wciągać, no bo rzeczywiście to jest najbliższe kulturowo właśnie pewnie ze wszystkich tych innych konkurencyjnych podmiotów. Co w modelu przywództwa, jak obserwujesz lata w JP Morgan, dzisiaj pracujesz w Revolut z innym leadershipem, jakbyś zestawił te dwie kultury, tych dwóch liderów, z którymi miałeś do czynienia i masz do czynienia, to wiemy, że nie ma jednej dobrej metody, co widać, bo masz wspaniałe firmy prowadzone przez zupełnie różnych ludzi, ale jakbyś zestawił taki, postawił sobie, co ich różni, to co byś powiedział, jako takie różnice inspirujące, żeby wyłapać?
Kuba Fast: To jest ciekawe, bo ja nawet, ja bym powiedział, że właśnie mój instynkt jest taki, jest odwrotny, że właśnie mają o wiele więcej wspólnego, niż by się wydawało.
Greg Albrecht: I
Kuba Fast: Ja dostrzegam taki rys, rys, powiedziałbym, taki wspólny. Myślę, że
Greg Albrecht: W
Kuba Fast: bardzo wielu instytucjach, z którymi miałem okazję mieć coś do czynienia, bo też w McKinsey widziałem dużo różnych banków, przede wszystkim. I mi się wydaje, że to jest znowu pewnego rodzaju taka obsesyjność, przywiązanie do precyzji, detalu, konkretu, wejścia naprawdę głęboko, myślenia takiego nieleniwego, nieintuicyjnego. Takie spojrzenie: „Ale jak to tak naprawdę działa? Ja chcę tego dotknąć, ja chcę zobaczyć, ja chcę to przemyśleć” i nieważne, czy ja jestem specjalistą, który zajmuje się tym na co dzień, czy ja jestem prezesem ogromnej instytucji, takiej jak Revolut czy JP Morgan. Nik, mój szef, jest słynny z tego, że on zna każdy dashboard, zna każdą liczbę, widzi każdy szczegół, sam ogląda każdy proponowany produkt, który ma być uruchomiony, komentuje na dokumentach, na specyfikacjach produktowych i promuje taki etos, że każdy z nas jest indywidualnym kontrybutorem.
To nie jest tak, że kierujesz armiami czy ustawiasz te figury na szachownicy. Nie, nie, nie, zagłębiasz ręce w substancję i masz rozumieć, jak to działa, masz dojść do dna. Jamie Dimon miał taki sam instynkt. To jest taki człowiek, który potrafi na spotkaniu powiedzieć: „Ktoś przychodzi i mówi: »Będziemy robić tak«”. A czemu tak? „No bo takie są wymagania regulacyjne”. On mówi: „Pokaż mi to wymaganie, chcę zobaczyć tekst” i na ekran się wyświetlało się ten odpowiedni akapit i była na bieżąco debata: „Czemu to tak interpretujemy? A co to tak naprawdę znaczy? Co jest w tych liczbach?”. I dla mnie to jest naprawdę, po pierwsze, taką miarą jakiejś takiej doskonałości, obsesyjności, precyzji, bardzo wysoko postawionej intelektualnie i sprawczo poprzeczki, a zarazem jest po prostu ogromna przyjemność.
To jest tak niesamowita przyjemność móc się zagłębić w jakiś temat, przegryźć go, zrozumieć, że tutaj jest jakaś mechanika inna, której ktoś tam nie dostrzegał, czy coś, myśląc głębiej, można zrobić lepiej, a później zobaczyć te wyniki. Drugi wspólny rys to jest ciągła niecierpliwość, ciągła gotowość na to, żeby więcej, lepiej, brak satysfakcji ze status quo. Takie ciągłe kwestionowanie status quo i taki niepokój wewnętrzny. To mi się wydaje, że też jest taką cechą wspólną świetnych liderów, świetnych menedżerów. To czasem jest paranoja, że ktoś nas tutaj… Pozytywna
Greg Albrecht: Paranoja.
Kuba Fast: Tak, taka pozytywna. Jeden z moich szefów zresztą mówił, że nam płacą za to, żebyśmy byli paranoikami. Jamie Dimon mówi właśnie o tym, jak to zawsze się obawia. Zresztą w jednym z ostatnich wystąpień bardzo chwalił Revolut, że Revolut w takim tempie idzie i on to zawsze postrzega jako taki challenge dla firmy, że kurczę, czy jednak coś możemy robić lepiej, może jednak coś nam gdzieś tutaj jest w stanie nas zaatakować i czy właśnie taka niezgoda na status quo, a przecież to można lepiej, a to przecież nie jest tak. I co ciekawe, ten rys właśnie mi się wydaje jest i wspólny dla takich ludzi jak Nick, dla takich ludzi jak Jamie i jest wspólny naprawdę dla bardzo wielu przedsiębiorców, takich od zera, których znam osobiście, którzy gdzieś tam, no powiedziałbym, chyba wszyscy miliarderzy, których poznałem w życiu, a poznałem ich już dobrych kilku, wszyscy mają to samo, tak? Wszyscy mają taki niesamowity właśnie fokus na to, a jak to działa, co to jest, jak to można zrobić, jak to można zrobić lepiej.
Greg Albrecht: Fajnie o tym mówisz, o tej dociekliwości, ale myśląc z perspektywy bycia menadżerem, to też, wiesz, ktoś może powiedzieć: „No fajnie sobie tam wysoko czymś zarządzać, bo to prawda, nie ubrudzisz się”, ale z drugiej strony tracisz to poczucie wpływu, bo na końcu możesz nie mieć zrozumienia, tak naprawdę, jaka jest substancja. I teraz, jeżeli masz możliwość takiego właśnie zanurkowania w to, jak to działa, to myślę, że to się przekłada na poczucie sprawczości po prostu, takiej rzeczywistej sprawczości i takiej konkretnej kontrybucji, już pomijając, jak to działa na morale zespołu, że nikt nie lubi mieć szefa, który fajnie gada, ale jakby nie dotknął niczego i tak naprawdę nie rozumie. Myślę, że to może też chronić przed takim upolitycznieniem się też tej klasy menadżerskiej.
Kuba Fast: Pewnie tak i ja w ogóle we mnie takie właśnie określenie: ubrudzić się tym, to budzik tak wewnętrzny, głęboki sprzeciw. To jest właśnie to, jest szlachetne, to jest to wejście i takie właśnie, no, wyrwanie się z jakiejkolwiek, jakiejkolwiek otoczki majestatu i po prostu realna, rzetelna praca. Tu jest dźwignia, tu jest liczba, tu jest mechanizm i po prostu bezpośrednie zaangażowanie w biznes. Oczywiście, trzeba wtedy zawsze myśleć, jak nie wpaść w pułapkę gonienia tego kolejnego szczegółu, jak zarządzać swoim bilansem czasu, jak nie stracić tej strategicznej wizji, żeby tak się, jak to mówią, trzeba być i na parkiecie, i na balkonie naraz. Musisz i tańczyć, i widzieć, jak ten układ choreograficzny się rozgrywa. Ale to naprawdę dla mnie, to jest zawsze ogromny, pozytywny etos. Nie wiem, czy słusznie, ale dla mnie zawsze takie oderwanie od szczegółu, oderwanie od konkretu, to jest trochę taki może objaw, powiem nawet zepsucia, trochę takiego kulturowego. Tak.
Greg Albrecht: Co sprawia, czy sprawiło, jakie twoje aktywności, że z powodzeniem w tak ciekawych organizacjach istniałeś i budowałeś ten wpływ? Jakbyś spojrzał wstecz i pominął aspekt, nazwijmy to, szczęścia, które zawsze jest jakimś czynnikiem, ale nie jest czynnikiem decydującym, to co uważasz jest w twoim doświadczeniu takiego, co cię pcha do tych miejsc, w których możesz budować wpływ na bardzo ciekawe i duże organizacje?
Kuba Fast: Też wydaje mi się, że mam nadzieję, że właśnie niektóre z tych cech, o których mówiłem, czyli ta taka brak zgody na status quo i gotowość działania, wejścia w szczegół, mam nadzieję, że mam te charakterystyki, co też powoduje, że jakoś udaje mi się iść do przodu w tej karierze. Dla mnie też bardzo zawsze ważnym czynnikiem było to, że ja zawsze szedłem za takim, za wyzwaniem, za głosem serca w pewnym sensie, że to serce do mnie zawsze ciągnęło do nowego, trudnego, innego, ryzykownego może też w jakiś sposób, więc bardzo to wstyd mi się przyznać. Ostatnio ktoś powiedział, że mam świetnie zaplanowaną i zrealizowaną karierę, moja kariera w ogóle nigdy nie była zaplanowana, tak, ja zawsze ona działałem właśnie idąc za tą intuicją gdzie, biegnąc do pożaru trochę gdzie jest ten następny, trudny, ciekawy, ciekawy, ciekawy temat i tak w ogóle się zaczęła cała moja biznesowa przygoda.
Ja nigdy nie miałem zamiaru pracować w biznesie, ja miałem bardzo takie akademickie ambicje i zajmowałem się językoznawstwem komputerowym i tego typu rzeczami. I w pewnym momencie już miałem w kieszeni stypendium na MIT i na Stanford, na doktorat i tam z różnych powodów musiałem rok spędzić robiąc coś innego. Wiedziałem, a McKinsey, brzmi interesująco, co prawda o biznesie nic nie wiem, moje źródło wiedzy to Dilbert, ale no tak, brzmi ciekawie i wymagająco i brzmi jak jakiś taki trochę taki, prawda, jakby to jest tak jak taki rzut z drugiego końca boiska. Chyba się nie uda, ale zobaczymy, może wejdzie do kosza, nie? No i w tym McKinsey’u spędziłem później dziewięć lat i to w podobny sposób się zawsze u mnie rozgrywa, nie? Więc to powoduje, że ja mi się zawsze wydaje, że jest strasznie trudno utrzymać poziom energii, motywacji, rozwoju w sytuacji, kiedy się podejmie racjonalną decyzję na temat swoich kolejnych kroków. Jakby ja wycierpię te następne trzy lata w imię czegoś tam, nie? I to… Wtedy jest też trudno dowieźć wartość.
Greg Albrecht: bo ta energia nie jest… No właśnie. Nie jest ponadprzeciętna.
Kuba Fast: Ja też
Greg Albrecht: Mam takie przekonanie, że to jest ten kłopot tej pułapki, że ten racjonalny wybór powoduje brak tej pasji. Jeżeli nie ma tej pasji, to nie ma tego ponadprzeciętnego dowożenia wartości. Jak tego nie ma, no to ciężko potem udowodnić i wygenerować jakiś ponadprzeciętny skok, bo jest to takie troszeczkę wyjście z perspektywy bezpiecznej. Ale to jest intrygujące. Jak to jest, że masz ten taki rys podejmowania tych wyzwań, bo ludziom to czasem mija. Ja też powiem, że spotykałem wspaniałych i przedsiębiorców, i menadżerów, którzy gdzieś tam dużo zbudowali. Powiedzieli: „Okej, ja już, wiesz, ja jakby dochodzę i jest jakiś element wysycenia czy ambicji, czy jakiegoś punktu takiego, w którym oni mówią: „Nie, no dobra, no to teraz to już tak po prostu takim cyklem bocznym tam dojadę i jakby zajmę się czym innym”. Jak to u ciebie jest w tym, że cały czas ta chęć do podejmowania ryzyka się w tobie tli?
Kuba Fast: Wiesz co, nie wiem, to jest pewnie jakieś tam kwestia charakterologiczna. Wiadomo, że są momenty zwątpienia, gdzie człowiek się zamyśli, a mogło być łatwiej, ale to szybko, szybko mija. Dla mnie na pewno to jest jakaś, nie wiem, właśnie ta ciekawość, ta żądza utrzymania pewnego rodzaju intensywności, która człowieka pcha do przodu. Ja ostatnio usłyszałem rozmowę z szefem, założycielem jednego z dużych startupów amerykańskich, który powiedział: „Najlepiej się funkcjonuje w stresie, a jak tego stresu człowiek nie ma, to powinien go sobie wygenerować”. Bo to może jest przerysowane, ale jest coś takiego właśnie synergicznego w pewnego rodzaju właśnie, że wyzwanie generuje nie tylko trudność, ale też właśnie generuje zaangażowanie. Więc jak człowiek myśli o kształtowaniu swojego otoczenia: „Ja chcę być zaangażowany w to, co robię, tak?”.
To jest fajnie. Jak jestem zaangażowany, jest dla mnie osobiście, mam większą satysfakcję. Jest fajnie, jak tak jest. Więc w jaki sposób będę tworzyć otoczenie, które mnie angażuje? No, w perspektywie iluś tam lat pracy zawodowej wiem, że otoczenie, które mnie angażuje, to jest otoczenie z dużymi wyzwaniami, z dużymi ambicjami, gdzie po prostu codziennie rano człowiek się budzi i ma prawdziwe wyzwania i problemy. Że to nie jest tak: „Mam wyzwanie, bo muszę teraz spędzić, prawda, nie wiem, pół dnia na rzeczy, której nie lubię”. Nie, tylko: „Jest problem, który wstając rano, nie wiem, jak się rozwiąże, nie wiem, jak rozwiążę i nie wiem, czy się uda”.
Greg Albrecht: Nie, i
Kuba Fast: Dla mnie to jest taki element takiego prawdziwego, prawdziwego napędu. Ma to swój koszt emocjonalny, psychiczny na pewno, ale w długim terminie wiem, że to jest to, co utrzymuje mój poziom zaangażowania i satysfakcji.
Greg Albrecht: Jeśli byś miał znaleźć sobie następcę, pewnie już to Ci się w przeszłości zdarzało, to jak kogoś takiego znaleźć? Pytam to troszeczkę, myśląc o wielu przedsiębiorcach, którzy myślą: „No dobra, może to jest czas dla mnie na sukcesję, albo bym kiedyś sprzedał tę firmę, a nie sprzedam jej ze sobą, albo może bym chciał się wycofać, przejść taki model dywidendowy, zająć się czym innym w życiu”. I pojawia się gra o wysokim poziomie ryzyka i odpowiedzialności, bo jest to taka trochę gra o przekazanie tego najważniejszego punktu, gdzie potem widzimy wyzwania, czy ze zrozumieniem produktu, na przykład, które jest trudne do przekazania, czy z innymi elementami. Jaka jest twoja metoda na znalezienie kogoś, kto mógłby się sprawdzić, albo co byś zrobił, żeby takiego nieoczywistego, czy twojego, co by pozwoliło tę osobę wyłonić?
Kuba Fast: Nie wiem, na ile to, co powiem, jest nieoczywiste, ale tak jak popatrzę na to, na filozofię, jaka w rewolucie funkcjonuje, która, wydaje mi się, ma ogromny sens i na tyle, na ile rozumiem filozofię Nika związaną z tego typu rzeczami, to to jest tak, że ostatecznie to, co się liczy, to jest zdolność osoby poradzenia sobie z wyzwaniami. Bo bardzo łatwo jest, wnioskując po takich wtórnych cechach, po obserwacji pewnego rodzaju umiejętności, to jest jakby cecha wtórna dla mnie, stylu obserwacji jakości relacji, którą dana osoba ma, czy zdolności wpływu, to to są tylko wszystko jakby przesłanki, które ostatecznie pozwalają nam szacować to, czy wydaje nam się, że tej osobie się uda. To są takie estymatory. No ale lepszym estymatorem jest historia dowożenia, bo jeżeli komuś się udało dowieźć trudne rzeczy, to wiemy, że tak powiem, z pierwszej ręki.
Nie musimy się domyślać. I każdy z nas pewnie ma w pamięci tę historię osób, które gdzieś tam wydawało się, że wszystko super gra, nie? Widać, że rozmawiamy czy analizujemy, jest ta umiejętność intelektualna, jest ta zdolność komunikacji, jest ta wizja strategiczna. A później jak przyjdzie do czego, to się nie, to jakoś to się nie zbiega, nie? Więc wydaje mi się, że tu koncept najlepszy jest taki, no trzeba oczywiście wiedzieć, gdzie jest ta, gdzie jest ta pula osób, które w ogóle mogą sobie startować do tego. Po prostu trzeba dawać im trudne wyzwania i obserwować, czy oni sobie z tymi trudnymi wyzwaniami poradzą. I jak najlepiej w taki sposób, który daje duży, jak najbardziej symuluje warunki działania na poziomie, na odpowiednio wysokim poziomie, czyli z dużym elementem samodzielności, z dużym elementem otwartości na opcję rozwiązań.
Więc to jest, i to tak bym patrzył, zwłaszcza w takim kontekście, zwłaszcza w takim kontekście instytucji właśnie takiej, bardziej o takim przedsiębiorczym rysie rozwojowej, dynamicznej, działającej, gdzie to bezpośrednie przełożenie działania, wdrożenia na rezultat jest bardzo takie szybkie i bardzo istotne. Może to trochę inaczej wygląda w takiej już ogromnej, istniejącej instytucji, gdzie może trochę ważniejsza jest zdolność zorganizowania pracy dużych zespołów i tego typu rzeczy, gdzie pewnie takie bardziej miękkie umiejętności będą miały wpływ. Na pewno na przykład w JP Morganie jedną z bardzo ważnych elementów przygotowywania do sukcesji było to, że osoby były przesuwane na bardzo różne obszary. I to tak radykalnie. To nie było tak, że ja przejdę z mniejszych przedsiębiorstw na większe przedsiębiorstwa.
To było tak, że ja przejdę z zarządzania detalem na bycie CFO, tak? Takie, trochę z taką wizją, że ktoś, kto ma być gotowy na najwyższe stanowiska w firmie, musi mieć zdolność taką i intelektualną, i emocjonalną, i motywacyjną, żeby poradzić sobie z każdym problemem i ogromną wartością jest to, że rozumie każdą stronę działania biznesu. Trochę tak, jak czasem się mówi, to ja tego nie znam bezpośrednio, ale czasem jak się mówi w sukcesji w firmach prywatnych, że zależy właśnie właścicielowi, założycielowi, żeby na przykład, jeżeli to jest sukcesja wewnątrz rodziny, żeby ta młodzież zobaczyła każdy aspekt działania, żeby jakoś wzrosła, więc taki analogiczny mechanizm na pewno w JP Morganie też funkcjonował. No super.
Greg Albrecht: Superciekawe i faktycznie przypomina mi moje ostatnie korporacyjne doświadczenia. 20 lat temu pracowałem w ASUS-ie i tam była dokładnie taka sama metoda.
Kuba Fast: Że oni
Greg Albrecht: W centrali na Tajwanie dokładnie przesuwali ludzi na zupełnie niezwiązane stanowiska, żeby sprawdzać po prostu ich potencjał rozwojowy. I to zapamiętałem te 20 lat i teraz lepiej jeszcze rozumiem kontekst tego.
Kuba Fast: bo wtedy było
Greg Albrecht: dla
Kuba Fast: mnie zupełnie
Greg Albrecht: Niezrozumiałe 20 lat temu, co się dzieje, dlaczego osoba zajmująca się właśnie marketingiem idzie do obszaru finansów, bo to brzmiało jak zupełnie gdzie Rzym, gdzie Krym. A ta logika się z tego właśnie wychodzi w małych przedsiębiorstwach czy w średniej wielkości przedsiębiorstwach, to jest tym bardziej istotne, no bo niestety wpływ jednej jednostki, mniejsza organizacja, tym jest większy na powodzenie lub niepowodzenie organizacji, więc to ryzyko tak naprawdę jest jeszcze większe, no bo nie ma tego elementu, nie ma takiego ubezpieczenia lepszego. Zanim zaczęliśmy rozmowę, powiedziałeś: Revolut 100% zdalna firma, że tylko starsi pracownicy mogą czy muszą pracować w biurze, a inni to mogą. To jest bardzo ciekawe, no bo dzisiaj jest taka znowu moda, powrót do biur. Tutaj w Polsce wielu przedsiębiorców mówi: nie da się pracować zdalnie, nie ma tego elementu kreatywnego.
Jak to wygląda z twojej perspektywy? Jaka poza tym centrum dowodzenia, które jest cały czas w całości cyfrowe, o którym mówiłeś, wyobrażam sobie, że to znacząco ułatwia, no ale jednak jakieś interakcje, jakieś spotkanie, jakiś proces kreatywny? Jaka jest magia, czy jak jest ten secret sauce tego, że to jest faktycznie organizacja zdalna, która osiąga w tej ogromnej skali cały czas ponadprzeciętne wyniki?
Kuba Fast: Tak powiedziałaś, jesteśmy organizacją zdalną, każdy ma możliwość pracy zdalnej, jeśli chce. Udostępniamy biura, zresztą otworzymy w tym roku biuro w Warszawie, super biuro w topowej lokalizacji. Więc jest ta wrażliwość na to, że jak ktoś ma potrzebę, chce, są jakieś konteksty, w których z biura warto pracować, to jak najbardziej może i naprawdę nasze londyńskie biuro jest niesamowite. Najfajniejsze biuro chyba, które udało mi się widzieć do tej pory. Ale jednak to przywiązanie do pracy zdalnej jest duże. Powiedziałbym między innymi dlatego, że tak, pozwala to przyciągnąć najlepszych ludzi, którzy odrywa nas trochę od tego przywiązania do gruntu, do konkretnych miejsc, w których mamy biura. To jest punkt numer jeden. Punkt numer dwa.
W organizacji, która jest wyjątkowo opomiarowana, wyjątkowo oparta na danych, ma bardzo, bardzo, że tak powiem, wyśrubowaną, wyśrubowany poziom tego, jakich ludzi rekrutujemy, w jaki sposób oceniamy wyniki, już naprawdę trzeba założyć, że ludzie są w stanie samodzielnie działać z dużą dozą energii i motywacji bez tego takiego kontekstu społecznego, czy tego kontekstu takiego bezpośredniego nadzoru może nawet, co czasem też się pojawia jako czynnik, ale znowu to pewnie by nie działało, gdyby nie to, że właśnie te wszystkie dane są, wszystko jest pomierzone, wszystko jest dostępne, że to wszystko działa w sposób bardzo racjonalny i transparentny. Jeśli chodzi o ten aspekt, powiedziałem jakiejś tam właśnie kreatywności, wydaje mi się, że tutaj jednak cały czas też działa ten aspekt, element wysokiego poziomu, wysokiej jakości ludzi, których się zatrudnia, którzy są w stanie wykroczyć ponad jednak mimo wszystko takie bardzo przyziemne, pragmatyczne przeszkody.
No bo taka właśnie przeszkoda, czy jesteśmy fizycznie, czy jesteśmy zdalnie, czemu to się miałoby czymś różnić, no zdalnie to jakoś to nie to samo, nie? To jakoś jest tam jakiś taki element, może nie wiem, czegoś tarcia. Tak pewnie by się człowiek powiedział. Nie wiem czemu nie działa, ale nie działa. Więc to wskazuje na to, że to są jednak pewnie jakieś tam takie elementy do przejścia, jeśli ma się odpowiednio dobrych ludzi, odpowiednio tam zmotywowanych, z energią do działania. No i chyba ten nasz przykład pokazuje, że tak jest.
Ten wyjątek dotyczący stażystów jest zmotywowany bardzo prostą rzeczą, to znaczy, że rzeczywiście w sytuacji, kiedy masz osobę, która dopiero zaczyna swoją karierę, nie pracowała jeszcze w kontekście biznesowym, każda rzecz to nowość, każdy wzorzec zachowania, a jak ja mam zrobić plan projektu, a jak napisać dobrego maila, to wszystko są takie bardzo przyziemne podstawowe pytania, że wtedy rzeczywiście taki ten efekt, powiedziałem 360, że zaraz obok mnie jest ktoś, kogo mogę zapytać, ten taki bardzo mikro, codzienny coaching wtedy jest bardziej efektywny, więc stąd ta idea, że w wypadku stażystów to warto coś takiego zrobić i też w przypadku stażu, który ma ograniczony czas, też fajnie im jak taką najciekawszą atmosferę pracy zapewnić, ale rzeczywiście ta praca zdalna, myślę, że u nas działa bez zarzutu i co wiedziałbym, jest bardziej efektywna niż praca z biura.
I to może być taka kontrowersyjna teza, ale ja bym powiedział, że to jest bardzo proste i mechaniczne. Widziałem dane dla szerszego rynku, że w sytuacji, kiedy w trakcie COVID-u, kiedy było to takie radykalne przejście na pracę zdalną, to że jeżeli wziąć czas pracy plus czas dojazdu, to to w takiej przeciętnej firmie ludzie, którzy pracowali zdalnie, łącznie pracowali mniej, ale więcej niż poprzedni czas pracy. Dlatego, że część, ten czas na dojazd, on się tak trochę dzielił. Część do mojej kieszeni, że tak powiem, prywatne zajęcia, a część jednak poświęcali na pracę. I więc to jest taki jeden czynnik, który wydaje mi się po prostu mechanicznie ułatwia to, żeby ludzie mogli więcej czasu spędzić w pracy. A druga rzecz, czysto naprawdę, i to trochę pokazuje też taką obsesję rewoluta na punkcie danych i efektywności, typowe spotkanie w rewolucie trwa 15 minut. To jest taki najbardziej, powiedziałbym, przeciętny typowy czas trwania spotkania. Jak jesteś w biurze, nie ma szans, żeby mieć 4-15 minutowe spotkania pod rząd. A bo tu trzeba przejść, a tu wyjść, a tu coś, nie? Kupuję koncepcję.
Greg Albrecht: 15-minutowe spotkanie zabieram do mojego klasera z inspiracjami, bo jest wiele organizacji, które jeszcze mają bardzo dużo do tych 15 minut do ścięcia, a to się przekłada nie tylko na koszty, ale też na taką intelektualną efektywność, bo
Kuba Fast: Ile
Greg Albrecht: Można być w jednym temacie na topowych obrotach i poza tym to wymaga też niesamowite, niesamowicie dobre przygotowanie.
Kuba Fast: Trzeba wiedzieć, czego chcesz, żeby to załatwić na tym spotkaniu, bo inaczej to jest.
Greg Albrecht: Jakby zazwyczaj rozładowywanie nieprzygotowania. Tak
Kuba Fast: jest. 100% się zgadzam i to powoduje, że trzeba mi wiedzieć, jakie jest proste, przejrzyste podsumowanie, jakie są te cztery punkty, jakie są argumenty, spisane z góry, dlatego że meandrując, nie ma szans, żeby do tego dojść. Super, prawo Parkinsona i masz mniej czasu.
Greg Albrecht: tym szybciej coś zrobisz. Uważam, że to super wchodzi. Kuba, zmierzamy do końca naszej rozmowy, ale mam ogromny niedosyt. Nie chciałbym nadużywać twojego czasu. Jakieś doświadczenie, historia, wydarzenie, spotkanie lub inna rzecz, która, jak uważasz, tak znacząco wpłynęła na ciebie w tej całej ścieżce. Coś, co cię rzeczywiście dużo nauczyło, co podniosło twój poziom wrażliwości w biznesie albo jakoś cię przesunęło do przodu. Poza oczywiście sumą małych czynników, które każdy z nas jakby ładuje i ten procent składany w czasie, który rośnie.
Kuba Fast: Dla mnie zawsze takimi momentami zwrotnymi były te momenty takiego skoku w studnię. To chyba z Wyspiańskiego jest. Te momenty takiego zaufania sobie, żeby wejść w coś, co jest nowe, ryzykowne, inne i potem doświadczenie przez te lata, że jednak jakoś się udawało. A jak się nie udało, to też się udało. W pewnym sensie, bo człowiek się czegoś nauczył, czy zrozumiał, że to nie niesie takich ryzyk, jak by się wydawało. I wiele moich decyzji zawodowych miało taki charakter. Ja, idąc od ostatnich, wiele razy się spotkałem z pytaniem: „Człowieku, byłeś w J.P. Morganie prezesem banku, super idącego projektu, czemu idziesz do Revoluta?”. I wiadomo czemu. To jest instytucja, w której ja się niesamowicie dużo nauczę, niesamowity ma track record, jest naprawdę na wygrywającej ścieżce i to jest ogromna przygoda, ale na pewno z tym było bardzo dużo ryzyka.
Podobnie jak decydowałem się na to, żeby pójść do J.P. Morgana, to zdecydowałem się na to, zanim ustaliliśmy, czy będę mieszkać w Londynie, czy we Frankfurcie, czy w Luksemburgu. Tak, ale po prostu stwierdziłem, że to jest tak niesamowita szansa, niesamowity projekt, który zresztą mógł być zamknięty pół roku później. Jakby wiadomo, jak to jest z tego typu ideami. Myśmy zaczynali naprawdę od czystego slajdu niemalże i ta gotowość na ryzyko jak najbardziej była dla mnie wtedy istotna. A pewnie takim pierwszym momentem w moim życiu, kiedy coś takiego się stało i być może ustawiło tę tendencję, predylekcję na później, to było to, jak w wieku 14 lat, jak ja miałem 14 lat, nie chciałbyś pojechać sam do Brazylii na pół roku. Bo gdzieś tam z kimś się dogadał, że człowiek, który był z Polonii brazylijskiej, chciał się wymienić dziećmi na pół roku, żeby jego syn nauczył się polskiego.
Ja powiedziałem: „Jasne” i jako tamten 15-latek pojechałem do Brazylii sam mieszkać tam z rodziną. Bardzo szybko się okazało, że nikt po angielsku nie mówi, a za miesiąc mam iść do szkoły. Więc w ciągu tego miesiąca doprowadziłem moje portugalskie do jakiejś tam zdolności komunikacyjnej i te pół roku przetrwałem i z sentymentem gdzieś tam do tego wracam. No ale dzisiaj widzę, jak dużo za tym stało właśnie ryzyka czy jakiegoś takiego właśnie skoku w studnię. Pewnie długo bym się zastanawiał nad tym, czy mojemu synowi pozwolić na coś takiego, ale to była dla mnie na pewno bardzo definiująca przygoda i ogromny kredyt dla przedsiębiorczego ducha mojego ojca, który też tą możliwość dla mnie wtedy wygenerował znikąd w pewnym sensie. Ja nie pochodzę z żadnej jakiejś tam zamożnej rodziny czy coś, ale po prostu jakoś tak się stało i on powiedział: „Jasne, to brzmi jak ciekawy pomysł”.
Greg Albrecht: Świetna historia i też jakoś tak ją składając teraz, że raz skaczesz do tej studni i ten skok jest straszny, potem drugi raz skaczesz i mówisz: „No, ale już kiedyś skoczyłem do tej studni”. Więc jak teraz skakałeś do tej studni, mówisz: „Skoczyłem kilka razy do studni i to się opłaciło, więc jakby następnym razem skoczę też, bo to przynosi dużo więcej korzyści niż wyzwań”. Natomiast jeżeli ktoś do tych studni nie skacze, no to z wiekiem ten poziom konserwatyzmu i obawy przed skokiem do studni rośnie i to myślę, że jest coś, co właśnie ludzi niesamowicie blokuje później w życiu i w karierze, między innymi w tym po prostu takim lęku, który jest wywołany brakiem doświadczenia po prostu.
Kuba Fast: Ostatnio ktoś mi też opowiadał, że robił takie ćwiczenie. Jak jesteś przed takim wyborem, to warto się zastanowić, jaki jest najgorszy scenariusz A i B. I często ten scenariusz najgorszy – pozostania w takiej, powiedziałbym, może już trochę ustalonej roli, która może już tak nie motywuje, ale jest taka dobra, bezpieczna – jest taki dosyć, ten najgorszy scenariusz jest taki dosyć słaby, nie? Bo sobie tak myślisz: „No dobrze, ja tu zostanę jeszcze 20 lat, będę tego”. Teraz może jeszcze jest okej, ale za 20 lat będę tego nienawidzić, nic nowego mi się tutaj więcej nie wydarzy, nie? Taka już, taki dryf boczny, jak to powiedziałeś, nie? I jak człowiek się skonfrontuje z taką wizją, no to to chyba trochę mrozi człowieka, nie? A z drugiej strony, jak popatrzy na tę, na ten taki najgorszy scenariusz takiego właśnie wyzwania, bardziej przedsiębiorczego i powie sobie: „No, w najgorszym przypadku się nie uda i przynajmniej ja mam taki komfort”. I pewnie sporo osób w moim wieku, które jakąś karierę miało, mają ze sobą podobne: „No najwyżej się nie uda i znajdę coś innego”.
Greg Albrecht: Dokładnie. Kuba, czy jest coś, o co Cię nie zapytałem, a ważne byłoby dla Ciebie, żeby puentując naszą rozmowę, wrzucić to jeszcze do tego materiału?
Kuba Fast: Myślę, że chciałbym. Chciałbym przede wszystkim podkreślić, że bardzo wiele z tych wątków, o których mówiliśmy, one właśnie super rezonans znajdują w tym, w jaki sposób Revolut działa i jest to właśnie firma o tyle wyjątkowa, że jest największym bankiem w Europie, a zarazem naprawdę ma charakterystykę młodej firmy technologicznej, która ciągle działa i wygląda jak taka firma w dniu jeden albo w dniu dziesięć funkcjonowania. Więc to takie połączenie z jednej strony ogromnej skali i ogromnej już teraz dojrzałości z taką dziecięcą otwartością, dynamiką i energią jest, myślę, wyjątkowe. Super.
Greg Albrecht: Bardzo Ci dziękuję za Twój czas. Dzięki za tę rozmowę. Wyciągam kilka mocnych inspiracji i świetnie spędzony czas. Bardzo Ci dziękuję.
Kuba Fast: Bardzo dziękuję. Partnerem podcastu jest Albrecht & Partners.
Greg Albrecht: Mentoring strategiczny, wsparcie w zarządzaniu i executive coaching.
