„Gdy pracujesz w firmie rodzinnej, sukces należy do założycieli, a błędy idą na Twoje konto”. Co dzieje się, gdy zamiast prostego przejęcia gotowego biznesu musisz najpierw udowodnić swoją wartość poza nim, zderzyć się z korporacyjną rzeczywistością i zbudować własny dochodowy projekt od zera?
Michał Wypychewicz – prezes Koronea Family Office oraz przewodniczący Rady Nadzorczej ZPUE – opowiada o kulisach budowania, restrukturyzacji i redefiniowania giganta polskiego przemysłu. To niezwykle szczera rozmowa o wychowaniu w cieniu ogromnego sukcesu rodziców, przełamywaniu łatki „syna szefa” i odwadze do pójścia własną ścieżką, by ostatecznie powrócić do firmy rodzinnej na autorskich zasadach.
Z odcinka wyłania się fascynująca opowieść o trudnych decyzjach sukcesyjnych, kulisach wycofania spółki z Giełdy Papierów Wartościowych (delistingu) w odpowiedzi na jej drastyczne niedocenienie przez rynek oraz ewolucji tradycyjnej grupy przemysłowej w nowoczesny family office. Michał zdradza także, jak wypalać „gorącym ogniem” wewnętrzną politykę w organizacji, budować kulturę bezwzględnej lojalności oraz dlaczego w dzisiejszych czasach największą siłą lidera jest elastyczność i pokora w słuchaniu mądrzejszych od siebie.
Z tej rozmowy dowiesz się:
- dlaczego sztywne, 5-letnie plany biznesowe ustępują miejsca zwinnemu zarządzaniu kwartalnemu oraz jak czerpać wiedzę z rozmów z wybitnymi przedsiębiorcami.
- jak wygląda autentyczne wychowanie w etosie pracy i dlaczego najważniejszym prezentem od rodziców bywa nauka zarabiania, a nie gotowy majątek,
- co skłania sukcesora do opuszczenia firmy rodzinnej, przetestowania się na etacie i zbudowania własnego biznesu od podstaw,
- jak przejąć stery w kryzysowym momencie, przeprowadzić skuteczną restrukturyzację i przekształcić biznes w family office,
- co skłania sukcesora do opuszczenia rodzinnego imperium, by poczuć dumę z wystawienia własnej faktury na 200 zł w małym e-commerce
- jak budować nieprzenikniony front właścicielski i skutecznie eliminować gierki polityczne wewnątrz menedżmentu,
🎙️ Posłuchaj #373 odcinka Greg Albrecht Podcast: Na rower zarobił w fabryce ojca. Dziś zarządza majątkiem 6 MILIARDÓW PLN | Michał Wypychewicz
Partnerzy Greg Albrecht Podcast:
👉 Albrecht&Partners – zespół z ponad 20-letnim praktycznym doświadczeniem w strategii, przywództwie i coachingu. Skorzystaj z bezpłatnej konsultacji.
Zostań partnerem podcastu!
Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!
Transkrypcja:
(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)
Michał Wypychewicz: Moją ambicją, kiedy przejmowałem biznes rodzinny, było przeżyć. Ja byłem przerażony. Mówiłem sobie wtedy każdego wieczoru, żeby to się nie zepsuło. Żebym nie rozwalił tego biznesu rodzinnego. W 90% wszystko, co zbuduję, to jest pochodna czyjegoś sukcesu. Ale jeżeli coś spieprzę, to to wtedy drugie pokolenie zepsuło firmę. Kiedy przejmowałem ZPUE, jego wartość to była 100 milionów złotych. Dzisiaj jest warte kilka miliardów złotych. I można powiedzieć, że jestem jednym z pół autorów fajnego sukcesu biznesowego. To był taki pierwszy sukces, który dał mi poważnego, takiego kopa i dużą dozę wiary w siebie.
Greg Albrecht: Musiałeś udowodnić, że nie jesteś tylko synem swojego ojca. Jakie masz wspomnienia z tamtego okresu rozpoczynania swojej kariery? Partnerem podcastu jest Albrecht & Partners. Mentoring strategiczny, wsparcie w zarządzaniu i executive coaching. Dziś w Greg Albrecht Podcast Michał Wypychewicz. Człowiek, który jest prezesem Koronea Family Office i członkiem, a w zasadzie przewodniczącym Rady Nadzorczej ZPUE, spółki w branży energetycznej. Ta spółka to już 2 miliardy złotych przychodu rocznie, a łączna aktywa, którymi zarządza Michał, to 6 miliardów złotych. Także bardzo duża skala, firma rodzinna, więc ten temat też będziemy zgłębiać, dowiemy się, co jest prawdą w świecie energetyki, a także porozmawiamy o delistingu, czyli zdjęciu firmy z giełdy papierów wartościowych, o filozofii przywództwa i o wielu innych rzeczach.
To będzie ekscytująca rozmowa, więc rozsiądź się i posłuchaj, a tymczasem cześć Michał.
Cześć, witam Cię serdecznie i witam Państwa. Jestem bardzo ciekaw tego Twojego początku pracy w firmie rodzinnej, bo na samym początku pracowałeś w zakładzie, prawda, we Włoszczowej, działałeś tam. Zgadza się, tak. I myślę, że na początku to mogło być takie też trudne trochę emocjonalnie, bo musiałeś udowodnić, że nie jesteś tylko synem swojego ojca, ale że jesteś też człowiekiem, który się pracy nie boi i działa. Jakie masz wspomnienia z tamtego okresu, wiesz, rozpoczynania swojej kariery?
Michał Wypychewicz: Tak, to wiesz co, to był spektakl w dwóch aktach. Pierwszy to był faktycznie, powiedzmy, lata młodości, później okres studiów, kiedy bardzo chciałem być w biznesie rodzinnym i to jest też związane z jedną rzeczą, do której zaraz wrócę, mianowicie największym prezentem, jaki można dostać od rodziców i do niego zaraz wrócę. I to był pierwszy akt. Później odszedłem z firmy rodzinnej, chwilę dotknąłem świata korporacji, by jednak wrócić do przedsiębiorczości i założyć własną firmę. No ale ta grawitacja biznesu rodzinnego była tak duża, że rozpoczął się drugi akt, kiedy wróciłem do firmy już jako, nazwijmy to, ukształtowany dorosły, może „ukształtowany” to za duże słowo, ale dorosły już z pewnymi doświadczeniami.
No i przejąłem prowadzenie tego biznesu rodzinnego. Wracając do tego aktu numer jeden, to ten największy prezent, o którym wspomniałem, który można dostać od rodziców, to edukacja, nauka tego, skąd dobrobyt się bierze, skąd biorą się pieniądze, skąd bierze się wartość na rynku, ale także w życiu prywatnym, a mianowicie praca. I oczywiście dostałem mnóstwo fantastycznych prezentów i to zawsze podkreślam od rodziny, od rodziców i od najbliższych, przede wszystkim miłość. Tak, mogę i to zawsze podkreślam, jesteśmy fantastyczną, kochającą się rodziną.
Oczywiście, jak w każdej rodzinie, zdarzają się dni lepsze i gorsze, ale na koniec dnia rodzina zawsze wygrywa i to jest ogromny prezent. Na pewno też spokój materialny. Jeżeli dorastasz jako osoba wśród ludzi, którzy mają pieniądze, to kwestie zdrowotne – miałem poważne problemy z kolanami, można było przeprowadzić skomplikowaną operację – czy chociażby miałem ambicje edukacyjne, to te pieniądze na studiach się znalazły.
Nie wszędzie to jest oczywistym standardem. Więc to są fantastyczne rzeczy i oczywiście za to zawsze byłem wdzięczny rodzicom, ale jeżeli miałem powiedzieć jedną najważniejszą rzecz, to jest właśnie ta nauka, czym jest ciężka praca, skąd bierze się dobrobyt. I trochę odsuwając biznes na drugi tor, ale właśnie w tym wymiarze rodzinnym, mam dzisiaj swoją rodzinę – żonę, syna, ale też w szerszej relacji przyjaźni i tak dalej.
Jakbyśmy przenieśli, czym jest ta ciężka praca, to uważam, że wszystko to, co tworzy wartość – właśnie miłość, przyjaźnie – to wymaga zawsze pracy. To nie jest tak, że to jest dane raz na zawsze i jeżeli mamy na koniec dnia położyć się z takim poczuciem, że jesteśmy szczęśliwi z tego, kim jesteśmy i jacy jesteśmy, to musimy od siebie dokładać.
Greg Albrecht: Jak Michał, to wyglądała ta lekcja? Bo rozumiem jej efekt, czyli zrozumienie tego, że ta praca jest potrzebna, ale też jestem już ojcem dwojga małych dzieci i zawsze myślę o tym, że chciałbym, żeby miały, powiedzmy, podobny etos pracy, jaki wydaje mi się, że mam ja, czyli że ogólnie lubię zrobić coś, co przyniesie efekty i wiadomo, że trzeba się mierzyć z trudnościami, a nie się od nich odwracać, tak bym powiedział.
Ale zastanawiam się, jak to przekazać. Czy to jest trochę tak, że po części obserwujesz po prostu i widzisz etos pracy na przykład swoich rodziców i ich styl działania i po prostu to naśladujesz, czy też wspominasz jakieś sytuacje albo jakieś doświadczenie, które taką lekcją było, wiesz, intencjonalnym zachowaniem, które pomogło ci właśnie się, wiesz, zbudować i docenić to, jak te trudności i to zaangażowanie procentuje?
Michał Wypychewicz: Wiesz co, jakbym miał powiedzieć, to jest pewnie miks. Po pierwsze, to jest charakter, tak? Częściowo zawsze kształtuje nas to nasze kolokwialne DNA, to co mamy w genach. No i umówmy się, jeżeli ktoś się urodzi z, nie wiem, z poważną wadą w rozwoju chociażby, no to ciężko wymagać, żeby później w niektórych kategoriach życia osiągał ponadprzeciętne efekty, jeżeli chociażby mówimy o jakichś, powiedzmy, nie wiem, zaburzeniach i tak dalej. I powiedzmy sobie wprost, oczywiście to przerysowałem, ale w wielu wypadkach ten charakter ma znaczenie i to jest punkt wyjścia.
Natomiast poza charakterem to jest faktycznie wychowanie. I uważam, że nie do końca zgodziłbym się z tezą, że to jest pochodna obserwacji z mojego dzieciństwa. Tak, że patrzyłem: rodzice pracują, jest dobrobyt. To wydaje mi się, że działa w drugą stronę. Obserwujesz, że rodziców w domu nie ma, myślisz: praca to jest coś złego, co mi zabiera rodziców. Więc to pierwsze skojarzenie, to wydaje mi się, że to nie jest kwestia obserwacji i to jest przede wszystkim kwestia wychowania i pokazania swoim reakcjom na zachowania dziecka czy ludzi wokół ciebie, jakie są te poprawne zachowania, poprawne reakcje. Bo ja nie ukrywam, że w biznesie czy w sporcie tych relacji mam dość dużo, mam wielu znajomych, przyjaciół i to nie jest tak, że syn każdego przedsiębiorcy, nie wiem, znanego sportowca i tak dalej, to są ludzie nauczani ciężkiej pracy. Często spotykam się, nazwijmy, z takim podejściem, że to określanie części młodzieży jako „bananowa młodzież”. Czy nie chcę nikogo obrażać, a więc mam nadzieję, że niech to nie weźmie do siebie, ale wiele osób nie jest tego nauczona. Ja więc powiedziałbym: obserwowanie tylko rodziców to jest za mało, a więc bardzo ważne jest wychowanie.
Powiedziałbym dalej: ciężko obserwować rodziców, jeżeli tych rodziców w domu nie ma. Sam weź po swoim przykładzie. Powiedziałeś, że ciężko pracujesz i całkowicie jestem w stanie ci w to uwierzyć, ale ciężko, żeby to dziecko obserwowało twoje zachowania, jeżeli relatywnie pewnie spędzasz z nim mniej czasu, niż byś chciał. Nie chcę tu wchodzić w twoje prywatne sprawy, ale w moim wypadku tak jest. Chciałbym więcej spędzać czasu z synem, ale biorąc pod uwagę to, co robię w życiu, nie zawsze ten czas – to jest zresztą najcenniejszy nasz zasób – jest wystarczający. A więc bardzo ważne jest, w jaki sposób później spędzamy ten czas. I tak było w moim przypadku: pokazywanie drobnymi rzeczami. Może najłatwiej to wytłumaczyć nie pięknymi górnolotnymi hasłami, ale prostym przykładem. Kiedy chciałem rower, bo wszyscy dostawali koledzy rower. W małym miasteczku, z którego pochodzę, rower to było narzędzie do budowania relacji z kolegami, no bo jeżeli ktoś mieszkał dwa kilometry od ciebie, to codziennie ci się nie chciało chodzić, a więc ten rower zdejmował pewne bariery i to, co dzisiaj pewnie jest medium społecznościowym czy WhatsAppem, to za naszych czasów to były te rowery, że mogłeś się z kimś po prostu spotkać. A więc bardzo chciałem nowy rower, bo miałem, ale już taki wysłużony.
Były wakacje, miałem wtedy lat – no nie będę tutaj rzucał, bo sądzę, że nie jest to zgodne z dzisiejszym prawem pracy, ile wtedy miałem lat – ale tata powiedział: „Michał, chcesz rower? Nie ma problemu, zapraszam cię, masz wakacje, przyjdź do fabryki i popracujesz”. I faktycznie, to jest ten pierwszy akt, kiedy zadałeś pytanie, czy było trudno. Pierwsze prace nie, bo ja byłem dzieciakiem, ci ludzie patrzyli na mnie jak na kosmitę. To byli ludzie, którzy walczyli o to, żeby mieć co do michy włożyć, a tu wchodzi jakiś dzieciak, im się pod nogami kręci i jeszcze jest problemem, nie? No bo jeżeli coś się mu stanie, to kurczę, no syn szefa, nie wiem, rękę mu maszyna ucięła, no to mamy dość duży problem wtedy. A więc wydaje mi się, że bardziej patrzyli jak na kosmitę. Z czasem to zaczynało być problemem. Oczywiście, że łatka bycia osoby, bycia dzieckiem, czy krewnym osoby znanej, w takiej czy innej formule, jeżeli jesteś, nie wiem, dużym przedsiębiorcą, masz firmę, nie wiem, jesteś gwiazdorem, aktorem i tak dalej, to to jest, to jest trudna łatka, tak? Bo zawsze też podaję przykład sukcesji, że na koniec dnia, jeżeli przejmujesz duży biznes, tak jak to było w moim wypadku, to w 90% wszystko, co zbuduję, to jest pochodna czyjegoś sukcesu i jakby to na koniec dnia jest nasz wspólny sukces, naszej rodziny, ale jeżeli coś spieprzę, to to wtedy drugie pokolenie zepsuło firmę, tak? Jakby ten procent zwycięstwa przypisywany do – a każdy ma swoją ambicję – do ciebie jest pewnie znacznie mniejszy niż jeżeli pójdzie coś źle, a więc bierzesz wszystkie ryzyka, a jeżeli chodzi o sukces, nie wszystkie są wtedy przypisane do ciebie.
A więc na pewno to w tym pierwszym akcie było pewnym wyzwaniem, z którym radziłem sobie na różne sposoby. Przede wszystkim znowu to jest wychowanie, bo często na ten temat z rodzicami rozmawiałem i rodzice mówili: „Słuchaj, jakby nie masz wpływu na to, co ludzie mówią, nie masz wpływu na otoczenie, masz wpływ, jak na to reagujesz i co z tym zrobisz dalej, tak? I możesz to, nie wiem, przeżywać, że ktoś tam ci powiedział to czy owo, a możesz po prostu iść robić swoją robotę i być najlepszą wersją samego siebie, uczyć się, wykorzystywać swoją szansę. Nie możesz nie być naszym synem, tak? Urodziłeś się naszym synem i czy jesteśmy, nie wiem, znanymi przedsiębiorcami, nie wiem, czy jesteśmy aktorami, czy znowu pochodzimy z biednego domu i jest ciężko, żeby faktycznie od pierwszego do dziesiątego wyżyć, to w takiej rodzinie się urodziłeś, no to nie masz wpływu, tego nie zmienisz i możesz wziąć to, co najlepsze w tobie i iść do przodu i starać się, tak jak wspomniałem, być najlepszą wersją samego siebie albo zaakceptować to, co ci dookoła ludzie mówią, czyli w moim przypadku to, że jesteś synem szefa i wszystko to, co robisz, to dlatego, że masz tam takiego czy innego ojca. Ja zostałem wychowany, żeby tego nie akceptować, robić swoją robotę i mnie doprowadziło to do miejsca, w którym dzisiaj się znajduję”.
Greg Albrecht: Pierwszy etap postanowiłeś jednak zakończyć, czyli przejść i pracować w korporacjach przez jakiś moment. Co z tego wyciągnąłeś? Jaka była najważniejsza wartość tego, żeby odsunąć się od tego, co było ci aż nadto znane i wejść w świat, który rządził się pewnie nadal jeszcze innymi prawami, niż nadal twoja firma czy wasza firma się rządzi, bo to jest jeszcze inna skala, inna geometria funkcjonowania?
Michał Wypychewicz: Wiesz co, ja mi się wydaje, że tak często dwudziestolatkowie, bo to było dwadzieścia kilka lat, kiedy miałem, kiedy podjąłem tę decyzję. Często dwudziestolatkowie, zwłaszcza w dzisiejszych czasach, nie do końca wiedzą, i wydaje mi się, ten trend się nasila z każdym pokoleniem, nie do końca wiedzą, co chcą robić w życiu. Często jest tak, że to życie komuś ucieknie i dopiero tam masz, nie wiem, 50 lat. I to też jest okej. Wtedy orientujesz, co ty tak naprawdę chciałbyś w życiu robić. I ja wtedy też nie do końca byłem pewien w tym momencie w życiu, jak będzie to moje życie wyglądało. Wcześniej byłem pewien, że chcę przejąć biznes i prowadzić go jako biznes rodzinny. Później w pewnym momencie doszedłem, to chyba się nie uda, po prostu to chyba nie jest możliwe i muszę poszukać, stworzyć siebie na nowo.
Dlaczego to się nie uda? Wiesz co, to był taki moment, kiedy ja zaczynałem czuć, że wydaje mi się, że już dużo umiem. Może jeszcze wtedy i wiem. Może jeszcze to nie było do końca prawdziwe, ale tak czułem. A bym powiedział, że może całkiem było to nieprawdziwe. Tata dzisiaj jest też wciąż młodym człowiekiem. Ma 60 kilka lat. Wtedy miał 50 kilka lat. Był w najlepszym wieku, żeby prowadzić biznes. Oczywiście chciał, żeby dzieci się angażowały, ale z drugiej strony młody chłopak tutaj wchodzi i teraz swoje rzeczy wymyśla i chce coś robić, to jest formuła na konflikt. I mimo, że te relacje w rodzinie były zawsze bardzo dobre, to jednak biznesowo miałem swoje jakieś ambicje, wyobrażenia. Nie wiedziałem, co jest niemożliwe. To też jest taki wiek, że nie wiesz po prostu. Tyle rzeczy ci się nie zdążyło nie udać.
Greg Albrecht: Że jeszcze nie wiesz, co jest niemożliwe.
Michał Wypychewicz: No i po prostu ta wizja biznesu była trochę różna od wizji. A taką cechę, i to jest chyba tu wrócę do tego charakteru, że to była taka cecha charakteru, że ja nie potrafię być człowiekiem, który siedzi i realizuje pewną politykę, w którą nie wierzę. Jestem z założenia ideowcem, jeżeli coś robię, robię na maksa. I nie da się robić rzeczy na maksa, jeżeli to jest wizja, w którą wierzysz tylko dlatego, że ktoś ci każe. I tu przechodzę do podsumowania tego całego wywodu, że w tych właśnie dwudziestu kilku latach, kiedy masz, nie wiesz jeszcze, czego nie chcesz robić. Ja wtedy też był taki moment, że nie wiedziałem. I to był ten moment, że dowiedziałem się przynajmniej, czego nie chcę robić. I kiedy trafiłem do pracy w dużej amerykańskiej organizacji, to też fantastyczna szansa, to był taki incydent, gdzie mogłem zobaczyć trochę inny świat i też bardzo dużo wniósł w mojej karierze zawodowej. Ale dowiedziałem się, że ja na pewno nie mogę być pracownikiem. Po prostu nie nadaję się do bycia pracownikiem na etacie.
Greg Albrecht: Ale co takiego w byciu pracownikiem było dla ciebie nieznośne?
Michał Wypychewicz: Wydaje mi się, że przede wszystkim mam trochę buntowniczy charakter, a więc to jest bardzo zła cecha w wielu wypadkach, że jeżeli ktoś daje tezę, to ja zawsze mam swoją antytezę. Nieważne, jaka ta teza by była, to zawsze znajdę przeciwną. I to taki charakter buntownika, a organizacje nie lubią buntowników. I to zresztą widzę w swojej firmie, z tym staram się walczyć, żebyśmy tych buntowników akceptowali, wspierali, dawali im szansę się rozwijać. Ale prawda jest taka, że organizacje, firmy nie lubią buntowników, nie lubią myślenia rozbieżnego. Czyli masz linię partii, idziesz z linią partii, a jak masz inne myślenie, to jest to nie do końca wskazane. Oczywiście w tej organizacji byłem też na tyle krótko, że znowu tam nie miałem żadnego wpływu na to, żeby jakąkolwiek wizję komukolwiek proponować. Natomiast już to, co widziałem dokoła, że to jest trochę polityki, to jest na pewno świat, w którym się po prostu nie do końca odnajduję i na pewno cierpiałby na tym mój pracodawca, no i na pewno też ja.
Greg Albrecht: Ta polityka, wiesz, ja miałem również taki epizod podobny do ciebie. Mamy zupełnie inne historie, inne dzisiaj, miejsca, w których działamy. Natomiast był też taki moment, że pracowałem przez chwilę w takiej dużej organizacji, miałem dokładnie te same odczucia, czyli że pewne rzeczy chciałem zrobić dziesięć razy szybciej, ale to po prostu było niemożliwe i moja naiwność zderzała się ze ścianą, co kosztowało bardzo dużo energii, budowało pewną frustrację. Wspomniałeś też o polityce, to było coś, co było moją zawsze słabą stroną, czyli pewna dosłowność, szczerość, taka otwartość, która, uważam, że powinna być, bo ogólnie buduje zdrowe relacje wokół i kreuje efekty lepsze niż politykowanie. Niemniej jednak rzeczywiście te duże organizacje mają tendencję do tego, że inercja tego systemu jest taka, że w pewnym momencie w niektórych dużych organizacjach bardzo polityka się bardziej opłaca niż bycie wprost, krótko mówiąc. I ciekaw jestem, jak mając to doświadczenie, pracując przez chwilę w organizacji, gdzie, rozumiem, tej polityki trochę było, radzisz sobie z tym, żeby dzisiaj w organizacji, która ma 3,5 tysiąca osób, tej polityki nie było, albo żeby ona była jakaś zarządzalna. Jak to wygląda w praktyce?
Michał Wypychewicz: Wiesz co, przede wszystkim to jest bardzo wartościowe doświadczenie, właśnie chociażby w tym formacie, żeby zrozumieć, jak to wygląda z tej perspektywy trochę innej, nazywam to pracownika, a nie przedsiębiorcy. Ja później jeszcze po tym epizodzie przez kilka lat prowadziłem swoją firmę i to było też coś, co było dla mnie fantastycznym narzędziem do połechtania swojego ego, bo jako syn przedsiębiorcy zawsze czujesz, zresztą wielu przedsiębiorców tak gdzieś pokazuje biznes, że ten biznes to jest, coś zbudowałem, tworzę od zera i tak dalej, no a ty jako sukcesor, no to jak przejmujesz, to już nie budujesz od zera, tak, nie tworzysz. Więc dla mnie takie poczucie, że stworzyłem swój biznes od zera i mimo, że to było krwawica i to było trudne i nie wychodziło, ale w końcu, że udało mi się, że ta firma zaczęła generować przychody, być rentowna, zacząłem zatrudniać ludzi, to było coś, co bardzo przełamało mnie na poziomie własnego ego, natomiast było też bardzo wartościowym w kontekście właśnie tego politykowania, tak, bo gdyby nie to, że udało mi się w pewnym sensie ten kompleks, nazwałbym to budowniczego firmy, pokonać, czy przezwyciężyć, czy tym budowaniu własnej firmy chociażby lepiej trochę go zrozumieć, to pewnie ta walka z politykowaniem byłaby znacznie trudniejsza. Natomiast tak, fakt pierwszy, że w tej skali biznesu, jeżeli masz tysiące ludzi, spółki i tak dalej, to ta polityka zawsze będzie, tak, i z założenia, ona nie jest złem samym sobie, bo 90% ludzi nie chce być przedsiębiorcami, czy 90%, no nie rzucajmy cyframi, ale istotny odsetek ludzi chce pracować na etacie i w takim środowisku chce się odnajdywać. Dlaczego? Bo większość ludzi, czy duża część ludzi, no nie ma tej odwagi, żeby pójść komuś coś wygarnąć prosto w twarz, bo to jest trudne, tak, bo żeby pójść powiedzieć, nie wiem, swojemu szefowi, słuchaj, nie zgadzam się z tobą, to po pierwsze narażasz się na ryzyko, że ten szef powie, okej, możesz się ze mną nie zgadzać gdzieś indziej, tak, i rozwijaj swoją karierę w innej organizacji.
Oczywiście bardzo oceniamy ludzi za reakcję, zachowania, a nie za intencje, ciężko ocenić intencje, ale często te intencje są dobre, tak, jeżeli to są dobre intencje i w pewien sposób jest to odczuwalne, oczywiście to zawsze będzie subiektywne, ale odczuwalne, że te intencje były dobre, to jest trochę inna polityka, niż jeżeli ta polityka ma na zasadzie kogoś, nie wiem, wysadzić z siodła, komuś podciąć skrzydła, no to to już, to jest coś, z czym trzeba walczyć i zaczynamy od góry. My jako rodzina lubimy ze sobą rozmawiać, często rozmawiamy, często się też kłócimy, ale sytuacje, w której ktoś nas próbuje rozgrywać i dzisiaj, szczerze mówiąc, z perspektywy rodziny nas bawią i często się powiedziałbym, oczywiście to nie jest fajne, ale trochę z dystansem na to patrzymy, bo to jest tak na zasadzie guys, hello, czy wy nie wiecie, że my ze sobą rozmawiamy?
Czyli jeżeli ty przychodzisz do mnie, jesteś moim menadżerem i mówisz, Michał, kurczę, ale mi się podoba twój pomysł, masz fantastyczny pomysł, linia biznesowa jest taka, czy jako rodzina powinniście iść w tą stronę jako biznes rodzinny, a później idzie, nie wiem, do siostry, taty, mamy, żony i mówi totalnie coś innego, no to takie rzeczy są, jeżeli rozmawiasz, jeżeli jest kultura otwartego dialogu w organizacji, to takie rzeczy bardzo szybko wychodzą i wtedy oczywiście, jeżeli to są dwie sprzeczne informacje, to wypalamy to gorącym ogniem i wręcz bym powiedział, że to jest w zasadzie pierwsza żółta kartka, jeżeli to się powtórzy, to jest out, możesz przyjść wszystko dzisiaj mi powiedzieć, łącznie, że ci się nie podoba moja fryzura, czy że powinienem iść na dietę, ale nie zgadzam się z tym, że przychodzisz, mówisz mi A, a idziesz, mówisz gdzieś indziej B i to jest jakby wypalane gorącym ogniem, a więc powiedziałbym, to politykowanie ma wiele warstw i przy dużej organizacji na pewno jest ta złożoność duża i są rzeczy, na które można kolokwialnie przymknąć oko, są rzeczy, które trzeba wypalać i jeszcze raz podkreślam, dla mnie najważniejsza jest kultura otwartego dialogu, żeby ludzie ze sobą rozmawiali i na koniec dnia, jeżeli my jako rodzina, właściciele biznesu, jesteśmy czwórką współwłaścicielami biznesu, ja, siostra i rodzice, jeżeli ze sobą rozmawiamy, to każda taka próba rozgrywania nas na zasadzie podpuszczania, no często to się zdarza, że ktoś czuje, tak powiem kolokwialnie, jednego członka rodziny na drugiego, tak, przychodzi i mówi na zasadzie, wiesz, rozmawiałem z twoim tatą i twój tata to tu się myli, wiesz, i może być tam, wiesz, ale ty masz rację, ty jesteś mądry, a on się myli, nie? I później ktoś idzie do taty pewnie i rozumiem, że w podobne tony uderza.
Oczywiście, jeżeli to jest pewna skala, niemierzalna, tak bym to nazwał, że to nie dotyczy konkretnych rzeczy, tylko takie miękkie granie, to my też jako rodzina dokładnie wiemy, kto jest graczem, a kto jest mrówką robiącą robotę w firmie, tak, i często jest tak, że ci gracze też robią dużo roboty i to jest takie, nazwałbym, stawianie granicy, w jaki sposób jest akceptowalny, jaki nie, jeżeli ktoś go nie przekracza, no to my jako rodzina, ja mam proste założenie, jeżeli ktoś do mnie przychodzi i mówi, wiesz Michał, twój tata, albo twoja siostra, albo twoja mama, to tutaj to mu powiedziała i to jest, wiesz, i to nie wiem, osłabia twoją pozycję w firmie. Jeżeli ktoś mi coś takiego mówi, to ja jestem, na 100% wiem, że on pójdzie do kogoś, będzie mówił coś, takiego samego tylko do innej osoby, a więc no, proste, musisz ustawić granicę tego, co akceptujesz, jeżeli ktoś przekracza tą granicę, konstruktywna rozmowa, powiedzenie, słuchaj, nie akceptujemy takich zachowań, jeżeli to się pojawia, to wartości w biznesie są najważniejsze, uważam, jeżeli nie rozliczasz ludzi z realizacji pewnej wizji biznesu, która jest obudowana wartościami, to ten biznes się w końcu rozjedzie.
Greg Albrecht: Super, naprawdę, dzięki ci za to. To jest super, że to wybrzmiewa, ale też ciekawe, że takie próby pomimo to się odbywają. I rzeczywiście to chyba bazuje na tym, że po prostu jest ten otwarty dialog. Czyli tam, gdzie by między wami nie było otwartego dialogu, te próby mogłyby być rzeczywiście skuteczne. Tak, czyli jeżeli by była, gdyby pojawiło się jakieś pęknięcie w waszym monolicie właścicielskim, no to ktoś na pewno by potrafił tam wetknąć jakiś kij czy łom i to rozłamać, bo to dokładnie tak się dzieje, tak, rozłamy w organizacjach w ten sposób. Opowiedz tak pokrótce, co to był za biznes, który zbudowałeś i dlaczego postanowiłeś go jednak zostawić, czy nie wiem, co z nim zrobiłeś, żeby wstąpić jednak na ten rodzinny statek i nim kierować.
Michał Wypychewicz: Ja miałem zawsze taki dryg do, trochę nazwałbym to konsultingu, wystąpień publicznych, lubię to, sprawia mi to dużą frajdę, lubię też tematykę edukacji biznesowej, też pewnie dlatego dzisiaj tutaj jestem. Jako dwudziestokilkuletni chłopak wiedziałem, że nie zbuduję biznesu konsultingowego, że no nie przyjdzie ktoś do dwudziestolatka i nie powie: „Słuchaj, zrób mi strategię biznesu”. Wiedziałem, że to będzie szalenie trudne, dlatego szukałem jakiejś płaszczyzny do tego, żeby przede wszystkim zbudować stałe przychody i zacząłem od czegoś, co dzisiaj wydaje mi się, w dobie AI, jest biznesem, który zostałby totalnie zmieciony.
Ten biznes sprzedałem już jakiś czas temu, ale dzisiaj nie wiem, czy on by przetrwał, a mianowicie e-commerce, który miał biznesplan. I chciałeś, nie wiem, otworzyć salon fryzjerski, kwiaciarnię i potrzebowałeś biznesplanu chociażby dla banku, czy były różne systemy, programy dotacyjne z Unii Europejskiej, potrzebowałeś dokumentu biznesplanu plus jakiegoś modelu finansowego, to mieliśmy e-commerce, który miał gotowe biznesplany. Te biznesplany później mogły być dostosowane do lokalnych potrzeb danego biznesu, ale wiele modeli biznesowych, powiedzmy, nie wiem, salon fryzjerski – czy on jest w Warszawie, czy w Krakowie, pewnie model biznesowy ma podobny, a więc bazowały na tym samym korze. I to był taki pierwszy, nazwałbym to element piramidy, czyli to był w tym takim lejku sposób na pozyskiwanie ludzi, z którymi zaczynaliśmy rozmawiać.
Później się okazywało, że niektóre z tych osób już miały trochę większe biznesy, że potrzebowały bardziej precyzyjnych chociażby modeli finansowych. To tu wchodziliśmy trochę z takimi, nazywamy to quasi-usługami takiego zewnętrznego CFO, czyli właśnie modele finansowe, pozyskanie finansowania, czy czasem łączenie ludzi, łączenie kropek. No i z tymi osobami, z którymi już zbudowaliśmy jakieś relacje i oni widzieli, że ten zespół, który był ze mną, czy moje kompetencje są wystarczające, to nas zapraszali później chociażby do budowania strategii. A więc to w rytm takiego lejka. Do tego też był kanał na YouTubie i na kilku płaszczyznach zaczynało się to online, a przechodziło to w stronę konsultingu i nie ukrywam, że do dzisiaj pamiętam swoje pierwsze wystawione faktury, do dzisiaj pamiętam swoich pierwszych klientów i to uczucie, kiedy – chyba to było najfajniejsze – kiedy w e-commerce’ie te zamówienia, kiedy walczyliśmy o to, żeby jakikolwiek, zanim to był e-commerce, to z biznesplanami to było bardziej takie działanie, nazwałbym to B2B, gdzieś tylko na zasadzie, że możemy ci napisać biznesplan, a później przekształciliśmy to w pełny taki e-commerce i jak zaczęły te zamówienia na te biznesplany za jakieś tam kwoty typu 200 zł, 300 zł – to nie były duże kwoty – ale jak zaczęły tak wchodzić codziennie kilka takich sprzedanych pozycji, to było naprawdę fantastyczne uczucie.
Do dzisiaj je pamiętam i o dziwo powiem, że udało mi się faktycznie w biznesie kilka fajnych rzeczy przeprowadzić. To, gdybym powiedział, czy zeskalowanie, bo kiedy przejmowałem ZPUE, jego wartość to była 100 milionów złotych, bo powiedzmy, nie wiem, 200, 500 milionów złotych, dzisiaj jest warte kilka miliardów złotych i można powiedzieć, że jestem jednym z półautorów fajnego sukcesu biznesowego. To w sercu, gdybyś mnie zapytał, to stworzenie tego portalu z biznesplanami dało mi znacznie większą satysfakcję niż to przeskalowanie biznesu, które dało mi też ogromną satysfakcję i powód do dumy, ale to było takie, wiesz, coś, że pierwszy raz w życiu uwierzyłem w coś, co sobie stałem cały czas powtarzać, ale że nie jestem synem swojego tatusia, że to właśnie to, że mogę osiągnąć swój sukces na swoich zasadach, bez niczyjej pomocy, zrobić to po swojemu i to był taki pierwszy sukces, który dał mi poważnego takiego kopa i dużą dozę wiary w siebie w momencie, który też był życiowo dla mnie trudny. Wtedy też, gdyby chyba właśnie nie moja żona, ale też bardzo dobre relacje rodzinne, bo mimo że z tatą się zawodowo w pewnym sensie poróżniliśmy, to to rodzinne, te relacje były dobre.
To był bardzo trudny moment i to takiego czegoś wtedy potrzebowałem, a spinając to jedną klamrą, to tak jak zacząłem dzisiaj, pewnie wszystkie rozwiązania AI-owe, takie biznes, tworzenia biznesplanów pewnie by zmiotły, chyba że w międzyczasie byśmy wymyślili system, jak jakiś, powiedzmy, model językowy i bym stworzył swojego AI-a, to może straciłem wielkie opportunity w swoim życiu, że wróciłem do biznesu rodzinnego, kto wie.
Greg Albrecht: Ale wiesz, to jest takie uczucie. Ja kiedyś miałem taki też e-commerce wiele lat temu i do dzisiaj mam w głowie taką śmieszną analogię, że za każdym razem, jak wpadało to zamówienie, ja czułem, oglądałem tego analityka i czułem się, jakbym był na rybach po prostu. I patrzę, ktoś przechodzi przez ten koszyk i jest: wpadło zamówienie i ten element takiego zastrzyku dopaminowego.
Chociaż to z ekonomicznego punktu widzenia pewnie nigdy nie był na przykład dla mnie tamten biznes znaczący w stosunku do moich innych aktywności, ale było to poczucie, że po prostu tworzysz coś z niczego, totalnie. Z kartki papieru stworzyłeś coś, co ludzie potrzebują, chcą, kupują i to myślę, że jest… I wiesz co?
Michał Wypychewicz: Bo dla mnie też super ważne, to chyba podajesz, bo bardzo mi też w tym pomagała moja siostra i siostra w ogóle, jakby programowała ten cały e-commerce i kiedy właśnie zadzwoniła, że te pierwsze zamówienia, że o, to coś tam chyba się ruszyło i dla mnie taka nawet, nie myśl właśnie, co powiedziałeś, kwoty, bo realnie już tam zaczęliśmy świadczyć usługi konsultingowe, na których zarabialiśmy i to były wyższej wartości faktury, tak to nazwijmy, ale realnie poczucie, że to jest…
Dla mnie to był pierwszy moment, kiedy poczułem, że stworzyłem biznes, bo jeżeli masz usługę konsultingową, to jest wciąż pewna forma pracy, sprzedawania swojego czasu i tak długo, jak świadczysz usługę, sprzedajesz swój czas, zarabiasz, tak jak prawnicy i tak dalej, czy chociażby lekarz. A tutaj w tym e-commerce’ie to było coś, co ja mogę i spać i to dzieje się beze mnie. To było takie pierwsze poczucie, że stworzyłem biznes i to ma fajne uczucie, więc polecam wszystkim.
Greg Albrecht: No więc, jak ten moment nastąpił, z tego swojego biznesu, który może nie był wielki, ale sprawił Ci tyle satysfakcji, jednak zdecydowałeś się wstąpić na pokład tego tankowca, żeby go jeszcze rozbudować, to co towarzyszyło tej zmianie?
Michał Wypychewicz: To był taki moment, kiedy po pierwsze narodził się mój syn. Dzisiaj chłopak już ma 8 lat, ale to był taki moment w życiu, kiedy dużo myślisz i ten trochę tak na zasadzie, co chcesz po sobie w życiu zostawić i tak w wielu płaszczyznach zaczynasz analizować życie.
Dużo się dzieje, z drugiej strony jesteś mocno zmęczony i każdy rodzic to uczucie zna, zwłaszcza tych pierwszych, powiedzmy, roku, półtora. A w ZPUE znowu to był bardzo trudny moment. To był moment, w którym tata już po prostu chciał zwolnić, chciał zbudować. Zespół menedżerski zespoły zawsze był w ogóle. To było zawsze fantastyczną, mocną stroną, silną domeną mojego taty, że budował silne zespoły menedżerskie, ale jednak to były zespoły, które były zespołami menedżerskimi, to nie były zespoły przedsiębiorców. Zawsze tata był tym duchem przedsiębiorczym, a wokół miał świetnych menedżerów, którzy pewną wizję realizowali i chciał, żeby ktoś go zastąpił. Doszło do sukcesji zewnętrznej. Prezesurę, to też są informacje dostępne na giełdzie, bo to jeszcze była spółka giełdowa w tym czasie. Objął też szalenie bystry człowiek z wielkim doświadczeniem w energetyce, z fantastyczną wizją i wydawało się, że ta sukcesja wtedy zewnętrzna jest skazana na sukces. Natomiast doszło do pewnego niedopasowania i wydaje mi się, że to jest też kolejna wielka lekcja, trochę jak w sporcie.
Nie wystarczy być Cristiano Ronaldo, żeby pojechać na Mundial, tak i go wygrać, czy chociażby powrót Cristiano Ronaldo do Manchesteru United, gdzie wrócił świetny piłkarz do Manchesteru United, który był w fazie odbudowy, tak bym to nazwał, i totalnie to połączenie gdzieś tam nie zagrało. I tutaj po prostu gdzieś to połączenie nie zagrało. Firma zaczęła się, tak to określę, może to nie do końca precyzyjne, ale rozchodzić. Gdzieś tam zaczęły pojawiać się pewne pęknięcia i pamiętam taki moment, kiedy właśnie z synkiem na rękach, że ona gdzieś tam poszła po zakupy, zadzwonił do mnie tata i w ogóle w momencie, kiedy byłem poza firmą, to wciąż gdzieś tam rozmawialiśmy o biznesie, jakby też byłem w Radzie Nadzorczej i mówi, że no słuchaj, musimy zrobić zmianę jednak, że ten model się nie sprawdza, że on już z aktualnym CEO rozmawiał. Ja mówię, dobra, no to mówię, jaki jest plan, tak? No tam kilka było pomysłów, ale stanęło w końcu na tym, że wiesz co, że on czuje, że musi wrócić do biznesu. Tak trochę na zasadzie nie chcę malemuszem, bo już swoje, że tak to powiem, odsłużył, ale nie chcę malemuszem, no bo firma za kilka miesięcy może w ogóle przestać istnieć.
No przerażający, ale faktycznie tam finansowa sytuacja była trudna, tak? I chwilę porozmawialiśmy i mówię, wiesz co, Michał, wiem i widzę, że sprawia Ci kupę frajdy ten Twój biznes i jestem z Ciebie dumny, to też bardzo często rodzice nam podkreślali. Tu tylko taki disclaimer w tej właśnie budowaniu tego etosu pracy. Też bardzo często, uważam moim zdaniem, ważnym jest podkreślanie, że jesteś dumny z dziecka, że jak osiągniesz sukces, ciężko pracuje, to nie tylko na zasadzie to masz, nie wiem.
Greg Albrecht: Pięć złotych za… i kolejny, tak?
Michał Wypychewicz: Tak, kolejne zadanie i pięć złotych za rozpakowanie zmywarki, ale też super się spisałeś, a więc to chwalenie też jest bardzo ważne i często rodzice faktycznie nas wspierali z pozytywnymi zachętami. Z drugiej strony też nas krytykowali konstruktywnie, to też jest bardzo ważne, żeby nie tylko chwalić, że jesteś super, jak idziesz i narozrabiasz, no to musisz poczuć, że narozrabiałeś, ale tu wracając do tej rozmowy, oznajmił, że nie chcę, ale muszę, wracam do pracy i tego zarządzania i do funkcji prezesa i bardzo wydaje mi się, że to jest dobry moment, jeżeli wiem, że jesteś w momencie, kiedy trochę nie myślisz o pracy, trochę bardziej, teraz nowa rodzina i tak dalej, ale jeżeli chciałbyś wrócić, to jest najlepszy moment, bo będziemy bardzo dużo robić rzeczy, będę chciał przywrócić lepsze zarządzanie cenami w organizacji, w sensie politykę marżową, która została totalnie zniszczona, zniszczona może ze słowa, ale postawiona na głowie, będę chciał przede wszystkim przywrócić kulturę organizacyjną, odzyskać kilka osób w organizacji, które gdzieś straciło motywację, no i kilka takich punktów, które nakreśliłem, naprawdę wydawały się ciekawe, no i też powiedział: „Ciekawe i wiesz, po pierwsze możesz się dużo nauczyć, ale też każda pomoc się przyda”.
Wiadomo, przedsiębiorcy wychowani w tych trudnych latach 90-tych raczej o pomoc nie proszą, ale to był pierwszy raz, kiedy usłyszałem takie słowa na zasadzie, że twoja pomoc by się przydała, nie na zasadzie, że możesz się młody podszkolić, ale też możesz coś wnieść i to był taki moment, a znowu wychowując się, zawsze chciałem być w tej firmie rodzinnej, kiedy tak naprawdę żona wróciła z tego sklepu, no i po przeprowadzce kolejnej naszej w życiu, tak regularnie co dwa lata się gdzieś przeprowadzamy, usłyszała, że znowu zmieniamy nasze plany życiowe i co ty na to, bo zawsze takie zmiany dyskutujemy, aczkolwiek moja Marta też jest na tyle fantastyczną partnerką, że zawsze w tych wszystkich zmianach mnie wspierała i to było na zasadzie: „No dobra, no to co znowu wymyśliłeś?”.
Ale dobrze, idź i jeżeli uważasz, że to jest najlepsze dla naszej rodziny i dla ciebie, to zna mnie też na tyle, że wierzę w sytuacji, kiedy chciałaby mnie z czymś powstrzymać, to jestem typem gościa, którym byłoby bardzo ciężko w domu, a więc możesz mnie wspierać albo cierpieć i to faktycznie po tej rozmowie postanowiłem wrócić. Tata objął funkcję prezesa, przez rok byłem jego taką prawą ręką do zadań trudnych i ciekawych, tak to nazwijmy, a po roku sam gdzieś stwierdził, mówił: „Wiesz co, Michał, jesteś młodym chłopakiem, bo wtedy miałem, chyba nawet 30 lat nie miałem, ale słuchaj, ale ja widzę, że się dobrze w tym odnajdujesz i organizacja idzie w dobrym kierunku, możemy szukać kolejnych prezesów na zewnątrz, a mogę dać ci takie wyzwanie, potrzebujesz trudnego wyzwania, żeby być zmotywowanym i wierzę, że ci się uda”.
I tak naprawdę jedną noc się z tym przespałem, mówię: „Ok, dobrze, to przejmę prowadzenie najpierw tego jednego biznesu”, ale miałem tylko jeden wtedy warunek, że jeżeli się to uda i ten biznes uda się przeskalować, to chciałbym w przyszłości ewoluować ten nasz biznes rodzinny z energetyki w stronę butiku finansowego. I tata powiedział: „Słuchaj, ile potrzebujesz na ten butik?”. Powiedziałem kwotę, żeby to miało sens w ogóle, i tata powiedział: „Dobra, no dzisiaj jesteśmy w takiej sytuacji, że biznes straci pieniądze, jak sobie tam zarobisz, to ten butik sobie z boku rozwijaj”. No faktycznie to był taki moment, kiedy jak rzuciłem tę kwotę, to wydawało się bardzo dużo. Dzisiaj z perspektywy czasu to aż tak dużo w naszej skali już dzisiaj nie jest. Mam do Ciebie prośbę.
Greg Albrecht: Jeżeli podobają Ci się rozmowy w tym kanale, to koniecznie zasubskrybuj ten podcast, bo pozwoli nam to lepiej rozwijać kanał i zapraszać więcej ciekawych gości. Super. I co było w tej drodze od wejścia do tego swojego wymarzonego miejsca? No bo w sumie marzyłeś o tym, żeby móc to prowadzić, no i wiesz, potem zawsze marzenia, rzeczywistość to zawsze jest jakieś zderzenie. Są rzeczy lepsze, gorsze. Ale to w tej drodze od tamtego momentu do dzisiaj, jaki był taki dla Ciebie najbardziej emocjonujący moment, czy takie, które Ci dały najwięcej wartości z perspektywy czy lekcji, czy takiego doświadczenia?
Michał Wypychewicz: Wydaje mi się, że tak. Ogólnie w tej całej podróży ja zawsze podkreślałem kupę fartu, bo zbiegło się to z koniunkturą na rynku, a więc biznes mógł się rozwijać, a więc płynęliśmy z prądem. To już jest duży plus, a więc jeżeli przejmujesz prowadzenie biznesu rodzinnego i płyniesz z prądem i wyniki są okej, to jest Ci o wiele łatwiej. Po prostu biznes to jest ta część życia, która jest mega nastawiona na wyniki. Jak masz wyniki, to jest Ci po prostu łatwiej. A więc fajnie, że te wyniki przyszły.
Takim momentem, który chyba był najtrudniejszy dla mnie, to był początek drugiego roku, może trzeci rok po przejęciu biznesu, kiedy już te endorfiny, ta radość, praca, bo bardzo ciężko pracowałem, zwłaszcza w pierwszych dwóch latach po kilkanaście godzin dziennie, kiedy ta praca już zaczyna Cię fizycznie męczyć, taki sprint, nie wiem, dwuletni, że pracujesz non-stop, zaczyna Cię wykańczać po prostu fizycznie, a już nie ma tego ekscytmentu, bo już powoli to, co było nowe, ja jestem takim typem trochę ADHD, że jak jest coś nowego, to mnie super kręci, a jak już później to poznaję, rozumiem, to już mnie trochę zaczyna nudzić. I cały czas muszę mieć te nowe bodźce, nowe wyzwania. I ten drugi rok, kiedy już zacząłem czuć, że te wyniki są super, że firma się zaczyna rozwijać, ja to już tak ten biznes w miarę zaczynam fajnie czuć, wiem, jak pociągnę za prawy sznurek, to się ruszy lewe koło, a jak za lewe koło, to wtedy prawy sznurek i tak dalej.
I taki przyszedł moment przede wszystkim zmęczenia, na zasadzie: kurczę, a po co mi to? I to się zbiegło też z takimi kilkoma sytuacjami, nazwałbym to też rozczarowaniami ludźmi. Jak prowadzisz duży biznes, poznajesz dużo ludzi, to często się zdarzają takie sytuacje, kiedy mówisz: kurczę, dajesz komuś serce, pomagasz, chcesz, a ktoś Ci robi numer i na przykład, nie wiem, okrada firmę, tak? I to takie przychodzą momenty, że na zasadzie: no to po co to robić, tak? Chcesz budować, tworzyć, być dookoła, mieć fajne osoby, a tu dostajesz, nie wiem, strzał za strzałem i mimo, że wyniki są fajne, ale przy dużej skali to tych wyzwań jest bardzo dużo i to wydaje mi się, taki był moment w drugim, trzecim roku, kiedy zastanawiasz się faktycznie, po co to wszystko, tak? I czasem się jeszcze nakładają na to jakieś kwestie, nie wiem, zaczynasz odczuwać przy tym pierwszym zmęczeniu jakieś, nie wiem, problemy zdrowotne i tak dalej.
To chyba po tych pierwszych dwóch, trzech latach, co gdzieś tam mi kliknęło, że w biznesie, no to nie możesz być sprinterem, tylko musisz być maratończykiem. Jeżeli chcesz ten cały maraton dobiec do końca, to musisz trochę mądrzej zarządzać swoimi siłami i to był chyba taki jeden z ciekawszych odkryć. Natomiast takich najfajniejszych emocji wydaje mi się, że było ich kilka. Przede wszystkim to, kiedy na targach w Bielsku dostaliśmy nagrodę za oprogramowanie, a nie za produkt. Zawsze jako organizacja ZPU jest takim typowym hardware’owym przedsiębiorstwem, produkcja, wydziały, fabryki i tak dalej, ale w energetyce coraz mocniej liczy się nie tylko ten hardware, ale też software i od mojego przejęcia gdzieś bardzo mocno zaczęliśmy stawiać, że to się zaczęło dziać jeszcze wcześniej, ale dla mnie to był taki mój konik, zaczęliśmy bardzo mocno rozwijać się w stronę oprogramowania, tworzenia systemów, rozwiązań, nie tylko produktu i to był taki moment, kiedy na targach dostaliśmy pierwszą w historii nagrodę właśnie za oprogramowanie, to był taki bardzo fajny moment, kiedy naprawdę poczułem się, no fajnie, tak? A drugim takim momentem to był zeszły rok, kiedy, czy to było w tym roku jeszcze, w tym roku, ale nominację dostałem w zeszłym roku, natomiast konkurs skończył się w tym roku, kiedy dostałem nominację w konkursie na Przedsiębiorcę Roku EY.
Jest to chyba jeden z takich bardziej prestiżowych konkursów, jeżeli chodzi o przedsiębiorców w Polsce i to było pierwszy raz, kiedy to była taka moja nagroda, tak, za moje osiągnięcia i tam od strony zresztą banku, który nas, ówczesny też Santander, który był partnerem konkursu, który zasugerował, że warto, żebym zgłosił swoją kandydaturę w konkursie i kiedy dostałem tę nominację, kiedy byliśmy na tej gali, kiedy siedzieliśmy jako rodzina, to był taki moment, kiedy też poczułem: kurczę, że już faktycznie pracuję na swoje imię i oczywiście nazwisko rodowe, ale to moje imię gdzieś tam już też jest, zaistniało i przy tym to się stało w takiej fajnej harmonii, bo byliśmy całą rodziną. Na LinkedIn’ie w ogóle polecam to zobaczyć sobie gdzieś tam moim jest nasze zdjęcie rodziny z tego wydarzenia i to był taki naprawdę fajny moment, kiedy odkreśliłem jeden tik na swojej liście rzeczy do zrobienia i to był jeden z takich fajnych, pozytywnych akcentów w moim życiu.
Greg Albrecht: Dzięki, że się tym dzielisz, bo to tak, wiesz, pokazuje też twoją drogę w tym i pewnie ktoś mógłby sobie odpalić tę rozmowę i myśleć, że będziemy tu tylko o tych miliardach rozmawiać, bo wiele osób, jak chce słuchać kontentu biznesowego, to jest najbardziej napalone na te liczby, a te liczby są ważne, ale one powszednieją wobec tego, że jakby inne elementy się liczą, żeby je i wypracować, i je utrzymać w pewnym momencie, i to jest jakby to jest istotne, bo to jest oczywiście liczby są ważne, bo to jest gra w tę grę, żeby wygrywać, to trzeba generować te liczby, ale to jest tylko element tej gry i też te emocje rzadko płyną z samych liczb, bo kiedy mówimy o emocjach, których doświadczyłeś na przestrzeni lat swojej kariery, to nie mówisz o liczbach, liczby są gdzieś w tle, więc to pokazuje, skąd tak naprawdę płynie ta satysfakcja dla ciebie.
Michał Wypychewicz: Tak, ale tu też o tych liczbach, cyfrach, że dla mnie to jest to, co powiedziałaś, że dla widzów to 5, 4, 6 miliardy, setki milionów, to takie jest trochę seksi, tak? Dla mnie to też jest seksi, kurczę, jak przejmowałem biznes, ludzie mogą czasem mieć takie wrażenie, że przychodzi ktoś napalony z wielkimi ambicjami i on chce tworzyć biznes, przejmować miliardy. Kurczę, moją ambicją, kiedy przejmowałem biznes rodzinny, było przeżyć. Naprawdę. Kiedy przejmowałem ten biznes, myślałem sobie, i to jest bardzo nie-coachingowo, nie-szkoleniowo, teraz złe to, co powiem, ale ja byłem przerażony. Ja mówiłem sobie wtedy: „Kurczę, każdego wieczoru, żeby to się nie zepsuło, żebym nie rozwalił tego biznesu rodzinnego”. A więc jak udało się przejść ze świata, gdzie operowaliśmy, nie wiem, w dziesiątkach, czy maksymalnie w setkach, gdzie operujemy teraz, dołożyliśmy jedno zero więcej i to w krótkim czasie.
I czasem to, co robimy dzisiaj, cyfry, jak inwestujemy w Turcji, za ile kupujemy spółki i tak dalej, i widzę te, te liczby, kurczę, to trochę jest jak sen. Bardzo mnie to cieszy, ale też dla mnie to jest seksi wejść do wyższej, bo tak bym to nazwał, jako organizacja udało nam się awansować do najwyższej polskiej ligi biznesu. Byliśmy zawsze pretendentem, ewentualnie w skali biznesu w tej dolnej części tabeli, chociażby, jeżeli nas da tabelą nazywać te wszystkie listy, to tam powiedzmy, nie wiem, stu, to jest gdzieś tam byliśmy w dolnej tej części tabeli, a teraz jesteśmy w najwyższej lidze i to jest kurczę fantastyczne. Tak, dla mnie osobiście to, że mogę też usiąść dzięki temu, bo to ci daje pewien bilet, tak? Jestem w think tanku „The Company”, możemy teraz pracować na tym, żeby Polska była trochę bardziej przyjazna dla przedsiębiorców i mogę w takich projektach uczestniczyć. To, że mogę usiąść, nie wiem, z Michałem Sołowowem, z Rafałem Brzoską, z fantastycznymi przedsiębiorcami i porozmawiać i uczyć się też od nich, to już, bo tatę mam całe życie, tak, i o tatę się mogę uczyć całe życie, ale jako ktoś, kto wychował się w biznesie i ten biznes był dla mnie szalenie ciekawym tematem, to wejść w ten świat, to też jest super seksi. I dla mnie to jakby nie stało się to takie codzienne, tak?
No nie jestem z tym znudzony i jedyne, co staram się coraz mądrzej do tego podchodzić, bo tu taką rzucę jedną anegdotę a propos tego dużego świata, tych liczb i tak dalej. Kiedy miałem przyjemność pierwszy raz usiąść właśnie z jednym z, no nazwijmy to, największych polskich przedsiębiorców, o którym czytałem w gazetach i kurczę, to było takie młodego przedsiębiorcy marzenie poznać człowieka. To jedyny, jaki mam wyrzut z perspektywy czasu, że to były takie spotkania piętnastominutowe, tak zwane „jedynki”, spotkania w ramach eventu. I jedyne, co mogę powiedzieć z perspektywy czasu i tego, człowiek się uczy, trochę to, co się dzieje tutaj, że usiadłem i tak po tych piętnastu minutach sobie mówię: „Kurczę, a czemu ja tyle gadałem?”. Usiadłem z gościem, który robił jedną z fajniejszych rzeczy w Polsce i ty siedzisz, Michał, i mu opowiadasz, co ty robisz, jaki ty jesteś fajny i tak dalej. I jeżeli miałem teraz wyciągnąć tylko taką jedną fajną metaforę z tamtego zdarzenia i to, co powoli się we mnie zmienia, to jeżeli idziesz na takie spotkanie, masz spotykać, nie wiem, fantastycznych polskich, europejskich przedsiębiorców, to siedź cicho i słuchaj, tak?
Bo jakby, no okej, możesz się pochwalić i powiedzieć, co robisz, ale robisz, ale posłuchać tych ludzi, czegoś się nauczyć, to jest z perspektywy czasu, to jest jedną rzecz, którą mogę każdemu polecić, że jeżeli siądziecie kiedyś z fajnym przedsiębiorcą, jeden na jeden, z kimś, kto tworzy, przedsiębiorcą, czy nie wiem, artystą, whatever, ale z kimś, kto tworzy fajne rzeczy, to nie starajcie się pokazać, jak jesteście fajni i zbajerować tej osoby, tylko po prostu, jeżeli ta osoba gdzieś chciała mówić, to słuchajcie, słuchajcie, słuchajcie. A po samych pytaniach te osoby będą wiedziały, że jeżeli jesteście ogarnięci, to samo pytanie dobrze zadane już tym osobom powie, że rozmawiają z mądrymi, fajnymi osobami.
Greg Albrecht: Super, dzięki za tę rekomendację. Ja staram się za dużo nie gadać, a raczej pytać. Jeśli chodzi o zejście z tego dużego parkietu, w ogóle z parkietu, jaka była motywacja tej decyzji? Pewnie jest popularne poszukiwanie dróg do IPO jako drogi rozwoju organizacji, a dużo rzadziej, chociaż oczywiście też to się zdarza, firmy są z tej giełdy zdejmowane. Jak to wyglądało w waszym przypadku? Jaki był, jak oceniasz, czas i w ogóle przeprowadzenie tego z perspektywy organizacji?
Michał Wypychewicz: Wiesz co, zaczęło się od, po pierwsze, jakby tata jest inżynierem, przedsiębiorcą, nazwałbym go wizjonerem elektrotechniki, tak można by go określić. Giełda była dla niego zawsze złym, koniecznym. Chciał rozwijać biznes, chciał pozyskać kapitał, a nie miejscem, które tak jak część osób, pewnie naszych widzów, lubi giełdę, finanse i tak dalej, to ich kręci. To mój tata nie był w tym teamie. To był team raczej: „Chce robić biznes, a ta giełda jest złem koniecznym”.
Po wielu latach bycia na giełdzie, ZPB był jedną ze spółek, która była mocno niedoceniana. Jeżeli spojrzymy historycznie na nasze wyceny, chociażby względem zysków, które generowaliśmy w tych dobrych latach – ja jeszcze nie mówię tutaj o tym dołku, który złapaliśmy, ale w tych dobrych latach – to relatywna wycena do innych spółek, które realnie tworzyły mniejszą wartość i potencjał przyszły tych spółek był znacznie niższy niż ZPB, co historia udowodniła zresztą, to giełda nigdy nie potrafiła docenić ZPB.
Greg Albrecht: Za mało PR-u robiliście, za dużo roboty.
Michał Wypychewicz: Pewnie tak. Jeżeli znowu mielibyśmy rozmawiać o polskiej giełdzie, to jest największy problem prywatnych inwestorów na giełdzie, że dajesz się zwieść temu PR-owi, że są spółki ludzi, którzy wychodzą, gadają czasem głupoty na temat swoich biznesów, czy na temat tego, co tworzą, wielkie historie pięknych biznesów, spojrzysz do środka, tam nic nie ma.
A z drugiej strony są fantastyczne polskie firmy, skromne, ciche, które gdzieś tam w tle robią swoją robotę i pewnie jakbyśmy rzucili nazwy ich, to duża część widzów by nie wiedziała w ogóle, co to są za biznesy, a są to biznesy znacznie lepsze, niż te, które gdzieś tam są tymi modnymi biznesami. I trochę było tak z ZPB. ZPB nigdy nie było modnym biznesem, zawsze było w cieniu, a było świetną firmą. I teraz oczywiście tu masz całkowitą rację, pewnie powinniśmy wykonać lepszą pracę na zasadzie PR-u, relacji inwestorskich i tak dalej i uświadamiać rynek, jak świetną firmą jesteśmy. No tylko wielu przedsiębiorców, tak jak zresztą mój tata, chce się skupić na biznesie, nie chodzeniu i zresztą też mamy w rodzinie pewną taką, nazwałbym to skromność, że zwłaszcza tata, tak? My drugie pokolenie, ja, siostra, już jesteśmy bardziej bullish, tacy, zresztą pewnie mój tata nigdy by w takim miejscu dzisiaj nie siedział i po prostu to nie jest coś, co chcę robić.
No, no, no, drugie pokolenie trochę inaczej podchodzi do tego właśnie wyjścia z cienia, tak bym to nazwał, ale dla taty zawsze biznes był najważniejszy i jakby on uważał, że dobry biznes powinien się obronić, a jak ktoś nie chce, no to znaczy, że się nie zna. No Jezu, jak możesz nie wiedzieć, że ZPW to jest świetna firma? Tak jakby każdy, kto jest w energetyce, to wiedział, a reszta świata tego nie interesowała. Ważne, żeby klienci wiedzieli. I to w ogóle to jest jakby takie tło związane z tym delistingiem, które warto gdzieś tam mieć z tyłu głowy, że ZPW było po prostu spółką niedocenianą na GPW.
Greg Albrecht: Zanim Cię zapytam jeszcze o coś związanego z samą branżą, bo jestem ciekaw, jak Ty, będąc w środku, postrzegasz tę energetykę, bo to jest temat, co dzisiaj każdy Kowalski się tym interesuje z różnych powodów, to ciekawi mnie jeszcze taki aspekt: ok, mam za sobą 10x i patrzysz w przyszłość i możesz się zastanawiać, co jeszcze przed nami.
Znaczy nie, że masz wątpliwość co do wizji, ale powtórzenie takiego sukcesu, czyli zrobienie kolejnych 10x, gdzie trzeba by było się plasować, żeby zbudować 10x od tego, gdzie jesteście dzisiaj. To jest jakby trochę inna baza, więc trochę inny potencjał do wzrostu. Jak patrzysz na kolejny czas, tak wiesz, jak myślisz sobie, wyobrażasz tę dużą wizję, bo powiedziałeś: planuję na 3 do 6 miesięcy i to jest jakby zupełnie racjonalne dzisiaj, bo świat się tak zmienia, no ale pewnie apetyt nadal masz. To, czy macie jako rodzina, to jaki jest koncept tego, to jest kolejny 10x, co się może wydarzyć, myślisz?
Michał Wypychewicz: Pierwsze pytanie to jest takie, które zadajemy sobie często jako rodzina: co chcemy robić, gdzie chcemy być? Tak, bo jak osiągniesz ten sukces biznesowy, to tak naprawdę wiele osób, kiedy myśli o sukcesie biznesowym, to ma z tyłu głowy pewną wolność, tak?
Że jeżeli nie masz pieniędzy, no to jesteś ograniczony tym, że musisz od wypłaty do wypłaty i nie wiem, na wakacje nie pojedziesz, bo trzeba odłożyć, czy nie wiem, dziecko chore i masz problem, musisz pożyczyć od znajomych. Jeżeli masz sukces finansowy, to gdzieś w podświadomości czujemy pewną wolność, ale kiedy masz ogromny biznes, to może w tych obszarach nie masz ograniczeń, ale masz znacznie więcej innych ograniczeń, tak? Odpowiadasz za 3,5 tysiąca, dzisiaj to już jest 4 tysiące rodzin, za to, żeby te 4 tysiące rodzin miało co włożyć do garnka. Każdy ma swoje problemy, wyzwania i tak dalej i ten wielki świat się tobą interesuje, tak? I to jest, to jest, to jest, to jest mega stresujący tryb życia, tak, tak bym to nazwał.
I pierwszym pytaniem, którym jako rodzina wspólnie sobie zadajemy, to oczywiście każdy indywidualnie z nas. Rodzice chcą się powoli wycofywać z życia zawodowego i to jest naturalna ich decyzja. No ale teraz decyzja moja i siostry: czy my chcemy dalej rozwijać ten biznes? Jeżeli mamy chcieć go rozwijać, to po pierwsze musimy mieć fajne wyzwania, a po drugie czuć, że robimy to też dla kogoś, tak? I dla kogoś to znaczy dla ludzi, z którymi współpracujemy. I jeżeli będziemy czuli cały czas, że ten team też chce z nami to budować, ma ten fun, chce nas, bo to jest trochę tak jak w małżeństwie. Jeżeli masz team ludzi, masz setki menadżerów, z którymi pracujesz, to jest, to się tworzy pewien niezależny byt, z którym ty żyjesz, współpracujesz i jeżeli ten byt zacznie nas wypierać jako właścicieli z organizacji, to może my powinniśmy być poza tą organizacją, tak?
Może sprzedać ZPUE i żyć na Hawajach? Pewnie tego byśmy nie umieli robić, bo znowu mówiłem ci o naszym podejściu do życia i chcemy pracować. Ale to jest tak, że ja zawsze uważam, że pracownicy, ludzie, którzy cię otaczają, muszą ciebie też chcieć, tak? To ten prawdziwy leadership to nie jest taki, że ty jesteś właścicielem i oni mają z tobą żyć, tylko prawdziwy leadership to jest stworzenie organizacji, w której ty się dobrze czujesz i ludzie wokół ciebie. A więc pierwszym pytaniem, gdzie będziemy, to mam nadzieję, że za, nie wiem, dwa, pięć lat organizacja, w której żyjemy, będzie chciała, żebyśmy byli właścicielami. I to tak jak ja mam motywować pracowników do tego, żeby chcieli być moimi partnerami w biznesie, żeby ze mną tworzyli, budowali i ja mam im tworzyć warunki do tego, żeby oni się dobrze w biznesie czuli, tak? Chociażby takim warunkiem jest to, że ZPUE jest dzisiaj najlepiej płacącym pracodawcą w województwie świętokrzyskim. I fajnie jest mieć marzenia, ale to, o czym na co dzień myślę, to żeby przetrwać. I znowu wracam do tego pierwszego dnia jako prezes, menadżer: ja muszę razem z moją firmą przetrwać każdy kolejny dzień, bo każdy kolejny dzień w Polsce to jest walka, to jest wyzwanie.
I w Polsce i na całym świecie świat stał się bardzo niestabilnym miejscem i mnie interesuje, żeby za rok moi pracownicy mogli dostać kolejne podwyżki, a nie to, czy my będziemy mieć aktywa 10, 100, 200 miliardów. To są pewne ambicje, nazywam to sportowe marzenia, że jak chcę grać, to chcę, żeby wygrać. Ale realnie, gdybyś miał mi tutaj rzucić na mapie, ile mamy mieć przychodów, spółek, ile geografii, to mnie, patrząc na doświadczenia w ZPUE, jakby w ogóle to jest strata czasu. Jeżeli ktoś tak siedzi i sobie planuje tam co do miliarda przychodów w naszej skali, czy geografii i tak dalej i gdzie to będzie za 7 lat, to w mojej perspektywie to jest strata czasu. I oczywiście musisz mieć wizję, tak jak my, że idziemy na rynek niemiecki, kupujemy fabrykę tu, chcemy mieć udziały w takim segmencie.
To jest ważne, ale jakby ja nie mam takiej kwoty, cyfry. Jeżeli biznes za 5 lat dalej będzie wart tyle, ile jest wart, ale wiem, że zrobiliśmy dobrą robotę, wiem, że ludzie w organizacji żyją w warunkach, które są lepsze niż na rynku wokół nas w otoczeniu, to ja nie będę czuł, że odnieśliśmy porażkę, tak? I wydaje mi się, że to jest szalenie ważne i to jest największy misconception, takie nieporozumienie. I właśnie to jest jedna z rzeczy, dla których zaangażowałem się w aktywność właśnie Think Tanku The Company, czyli to jest organizacja, która wspiera przedsiębiorców. Dzisiaj w Polsce mamy 2,8 miliona przedsiębiorców, którzy tak naprawdę są w sposób średni reprezentowani w tej sferze, nazwałbym to publicznej.
To jeden właśnie z tych najważniejszych argumentów i tych nieporozumień, które ja cały czas widzę, że jest jakiś świat pracowników i przedsiębiorcy i że to są dwa inne światy i że to jedni mają sznur swój, drudzy swój i się przeciągają.
Greg Albrecht: Kto komu więcej wyrwie. To złapmy chociaż troszeczkę tej energetyki, już tak z jednej strony puentując, ale z drugiej strony jestem super ciekaw twojej perspektywy. Co w tej branży energetycznej i w ogóle w energii, według ciebie, jako człowieka ze środka tego, i jakby wszystkie te zmiany na świecie mają już dzisiaj wpływ na wasz biznes, jako że jesteście biznesem międzynarodowym?
Co się dzieje naprawdę, a co jest tylko PR-em, twoim zdaniem, jeżeli chodzi o te trendy? Z jednej strony kontrola, ESG, badanie wszystkiego i tak dalej. Z drugiej strony w Stanach odpalamy, projektujemy nowy silnik V8, w ogóle olać tę elektrykę, w ogóle to nie istnieje. Tam będziemy drill, baby, drill, kopać te paliwa kopalne. Jak ty to postrzegasz tak na zimno z perspektywy? Co jest prawdą, a co jest gromuszy? Prawdą jest to
Michał Wypychewicz: że Chiny i Stany robią ogromne projekty, chociażby w odnawialnych źródłach energii. A więc pierwszym takim mitem jest to, że Europa to jest taka tam tylko fotowoltaika, wiatraki i te wiatraki nie będziemy jak to złomować, a Stany to jest drill baby drill, czy że Chiny budują nowe elektrownie węglowe. Tak, Chiny remontują elektrownie węglowe, stawiają kilka nowych bloków, natomiast skala inwestycji w odnawialne źródła energii w Chinach i w Stanach jest ogromna i warto sobie już, nie będę tu nikogo zanudzał danymi, ale warto sobie wygooglować, czy sprawdzić dane, ile inwestują Chiny w odnawialne źródła energii, czy Stany, chociażby z ostatnie projekty wiatrowe, które oddali. A więc po pierwszym mitem jest to, że to tylko Europa, to jest cały świat.
Po drugie, bardzo dużym, często powtarzanym mitem jest to, że energia z wiatru czy słońca jest droga. Nie, dzisiaj energia z odnawialnych źródeł energii jest energią najtańszą. I to też każde badanie, zresztą każdy, kto ma dostęp do jakiejkolwiek źródeł typu sztucznej inteligencji, może sobie wpisać, jaka jest dzisiaj najtańsza forma wytwarzania energii elektrycznej i poczytajcie. Dokształćcie się w tym temacie, naprawdę warto, są tam ciekawe rzeczy. Problem odnawialnych źródeł energii to jest ich stabilność.
I znowu tu dużo dyskutujemy. No dobrze, my mamy super tanią energię i musimy nawet dopłacać, żeby komuś oddać. Tak, dwa dni w roku dopłacamy, żeby komuś ją oddać, a przez 99% dni w roku nam brakuje, czy mamy ryzyko, że nam będzie brakowało. A więc ten mit to jest kolejny mit, że ta energia jest taka tania i że ta energia z OZE, nie mamy co z nią zrobić. No nie. Po drugie, są tu rozwiązania, chociażby magazynowanie energii i po trzecie odnawialne źródła energii powinny być instalowane w sposób mądry.
Czyli jeżeli byśmy spojrzeli, jaka jest ich największa zaleta, to jest to, że są rozproszone. I teraz, jeżeli budujesz blok węglowy, czy dużą elektrownię atomową, to jedno całe źródło masz w jednym miejscu. A odnawialne źródła energii to mogą być znacznie bardziej lokalne. I teraz bym nazwał, to jest najbardziej, tego nie rozumiem, szczerze mówiąc, w polskiej skrajnej prawicy, bo wydaje się, że to jest, czy nawet prawicy, to wydawałoby się, że to jest taka duża część społeczeństwa, która jest taka prorynkowa i tak dalej. Nie ma rzeczy bardziej prorynkowej niż odnawialne źródła energii, bo tą energię możesz kontrolować.
To może być twoja energia elektryczna. U ciebie w fabryce, u ciebie w domu. I teraz, jeżeli mówilibyśmy o systemach nierynkowych, centralnych, czyli to kolokwialne polskie precz z komuną, to typowym synonimem komuny to jest elektrownia węglowa. Wielki, centralny blok, którym rządzi państwo, do którego sobie wydobywa za drogi węgiel. Natomiast wciąż wyzwaniem odnawialnych źródeł energii jest bilansowanie się w systemie, powiedzmy, miesięcznym, czy chociażby lato-zima. I my potrzebujemy, to się nazywa base load, gwarantowane źródło wytwarzania, którym oczywiście każdy, kto rozumie energetykę, docelowo pewnie powinien być atom. I jakby to nie ma o to większej dyskusji, gdzie znowu atom ma swoje też wyzwania techniczne i jakby dyskusja dzisiaj, która się toczy, której ja w ogóle nie rozumiem, gdzie mówimy, czy OZE, czy atom, czy węgiel, to jest, mówię, dla kogoś, kto to w mikroskali ogarnia, to jest na zasadzie WTF, o czym my gadamy, to tu nie ma żadnej jakby…
To nie jest albo-albo. Albo-albo. Po pierwsze, musimy utrzymać elektrownie węglowe. Jeżeli ich nie utrzymamy, nie będziemy inwestować, remontować i dbać o nie dzisiaj, to nie dojedziemy do gospodarki, w której Polska będzie długoterminowo konkurencyjna. A więc musimy wciąż dbać o węgiel. Nie dlatego, że ja lubię węgiel. Węgiel to jest przeżytek, to jest relikt poprzedniej epoki i on będzie umierał. Natomiast wciąż musimy go utrzymać. Po drugie, musimy go zastąpić, czyli musimy dzisiaj inwestować w atom. Mamy zarówno duże reaktory, które są, mają swoje mocne strony, ale mamy też technologie SMR-ów, które wchodzą. I to znowu, to nie jest tak, czy duży atom, czy mały atom. Musimy inwestować we wszystkie te dziedziny. I na koniec mamy odnawialne źródła energii, które gwarantują nam tanią energię dostępną lokalnie, która chociażby w przypadku ataków ze strony chociażby Rosji jest o wiele trudniejsza do odłączenia. Bo jeżeli masz jeden reaktor duży, centralny, jeden blok węglowy, to do niego idą kolokwialnie dwa kable, a jeżeli masz tysiące instalacji fotowoltaicznych, to musisz zbombardować tysiące miejsc. I to jest technicznie po prostu trudniejsze.
A więc, no i znowu ta energia z OZE jest po prostu, jest tańsza. I teraz, dlatego na koniec dnia nie ma świata, w którym my czymś tu konkurujemy, gdzie mówimy, ojejku, oni chcą OZE, a ci chcą atom, a ci chcą węgiel. Tu nie ma żadnej konkurencji. To jest, w zasadzie, czy ważniejsza jest, jak biegniemy prawą nogą, czy lewą nogą. No kurcze ludzie, no nie da się biec szybciej o jednej nodze, niż na dwóch, tak? Czy samochodem jedziemy i teraz, czy znowu, czy potrzebujemy prawego tylniego koła bardziej, czy lewego przedniego, tak?
No zdejmijcie sobie koło i polecam się ścigać z kimś, kto ma cztery koła. No nie da się, po prostu potrzebujemy kompletnego systemu energetycznego i teraz może spójrzmy od tyłu, dlaczego tyle się mówi o energetyce, bo zawsze jest warto sobie postawić why. Dlaczego o tym tyle mówimy? O energetyce mówimy tyle, ponieważ wszystko na świecie się elektryfikuje i teraz zacznijmy od prostych rzeczy. Wszystko to, co nas otacza dzisiaj w studio, komputery, laptopy, kuchenki, dzisiaj już nie mamy kuchenek gazowych w większości domów, tylko kuchenki elektryczne.
Greg Albrecht: samochody
Michał Wypychewicz: i możemy mówić, że znowu zła Unia Europejska, zgniły Green Deal, co? Zgniły Stany, bo w Stanach też są te samochody elektryczne, zgniły Chiny, wszyscy zgnili i chcą elektromobilność rozwijać, ale na świecie ona się rozwija. Czy komuś się to podoba, czy nie, ona się rozwija i to jest ta elektryfikacja, więc to jest potężna konsumpcja, która zaczyna rosnąć i będzie rosła. Po drugiej stronie mamy data centers, centra danych, które się niesamowicie rozwijają. Dlaczego tak się dzieje i dlaczego ten prąd zaczyna wszystko dominować? Odpowiedź jest prosta: energia elektryczna jest najprostszą formą przesyłania dużych ilości energii przy zachowaniu małych strat i relatywnie niskich kosztów utrzymania sieci.
Bo gdybyśmy w jakiejś formie chemicznej, na przykład, chcieli przesyłać duże ilości energii, mamy to chociażby w formie gazociągów. Wiemy, jak to jest trudne, jak łatwo jest zniszczyć taką infrastrukturę i jak to jest energetycznie, mówiąc kolokwialnie, nieopłacalne, tak żeby zbudować tę formę przesyłu. A więc dopóki ludzie nie wymyślą innego systemu przesyłania dużych ilości energii na odległość, dopóty świat się będzie rozwijał, to energetyka będzie dynamicznie rosła. No super.
Greg Albrecht: Bardzo to jest inspirujące. Fajnie to podajesz w pigułce, tak żeby uzmysłowić to i wygląda, jakby to było dobre dla kategorii, w której prowadzicie znaczącą część swojego biznesu. Więc niech ten wiatr w żagle płynie tak, jak powiedziałeś, że biznes urósł między innymi dlatego, że ten trend jest właściwy i nie ma w tym niczego złego, bo trzeba obstawiać biznesy, w których jest właściwy trend. Także lepiej mieć wiatr w plecy niż w twarz, kiedy chce się budować coś w dłuższym terminie. Super.
Michał, zadałem Ci trochę pytań. Porozmawialiśmy i o Twojej historii, i o tych etapach w rozwoju spółki. Trochę o energetyce, trochę o giełdzie. Troszeczkę dotknęliśmy filantropii. O co Cię nie zapytałem, a uważasz, że to jest bardzo ważne i ta rozmowa bez tego nie miałaby racji bytu? Co mi się wydaje,
Michał Wypychewicz: że taką jedną myślą, którą staram się dzielić. Bo tutaj zacząłem gdzieś mówić: prawica, prawica, lewica i tak dalej. To nie chciałbym, żeby też tak wybrzmiało, że ja uważam, że Polska jest taka inna i są dobre tezy, złe tezy. Ja uważam, że po pierwsze i sam w to wszedłem i może na koniec chciałbym się skorygować, że niepotrzebnie i sam to wcześniej trochę może w pewnym sensie napędziłem. Niepotrzebnie dajemy się trochę podzielić jako Polacy. Polska jest Polską i to jest bardzo ważne.
Polska jest Polską przedsiębiorczą. Jesteśmy jednym z bardziej przedsiębiorczych krajów świata i teraz to też może być zaskoczeniem dla wielu osób, ale w ostatnich kilku dekadach Polska jest numerem dwa na całym świecie, jeżeli chodzi o wzrost gospodarczy. Osiągnęliśmy niesamowity sukces i jeżeli dzisiaj mamy ludzi, którzy mówią: „jejciu, no ten sukces to niby jest, ale go nie ma”, to naprawdę wiem, że to są osoby, które nie wyjechały dawno z Polski, bo jeżeli pojedziesz sobie i opuścisz ten kraj i pojedziesz sobie chociażby do naszych zachodnich sąsiadów, którym zawsze zazdrościliśmy i pójdziesz na tę kolokwialną stację paliw i porównasz z naszym Orlenem czy chociażby jakąkolwiek inną stacją paliw w Polsce, to jest mała rzecz, ale to zobaczysz, jak bardzo Polska się rozwinęła. Infrastruktura, edukacja i tak dalej. Jest mnóstwo oczywiście rzeczy, które też powinniśmy zrobić, chociażby służba zdrowia, prawo pracy, którym ja też nigdy nie byłem zwolennikiem tego, że już teraz powiedzieli: „totalny liberalizm, prawo pracy minimalistyczne”, to też jest w dzisiejszym świecie nie do wdrożenia i to jakaś utopia, która by skrzywdziła ludzi.
Chodzi o to, żeby prawo pracy było pragmatyczne i tu też bardzo dużo się musi zmienić. Natomiast to, co chyba chciałbym na koniec, zawsze przesyłam taką myśl, jeżeli mam taki wolny czas antenowy, to faktycznie starajmy się budować, szukać porozumień i drogi, która sprawi, że niezależnie, czy mamy poglądy prawe, lewe – ja zresztą zawsze byłem apolityczny i uważam, że to, co widzimy tam w telewizji, to jest pewien show po to, żebyśmy byli na siebie wkurzeni i podzieleni – i mam przyjemność rozmawiać z politykami każdej frakcji i w każdej z tych frakcji są ludzie naprawdę mądrzy i to nieważne, czy to skrajna prawica, skrajna lewica, PO, PiS i tak dalej, w każdej z tych partii są naprawdę fajni, mądrzy ludzie i przepraszam za wyrażenie, ale są też idioci i jakby tak jak w każdej grupie ludzi takich i takich spotkasz. I teraz to, co jest bardzo ważne, to żeby Polacy zrozumieli, że sukces nie zależy od tego, czy będzie rządzić jedna, druga, trzecia, czwarta partia, to ma wpływ, ale prawdziwym determinantem sukcesu gospodarczego i dobrobytu Polaków, przedsiębiorców, pracowników, pracodawców jest nasza gospodarka i pamiętajmy, że jeżeli ta gospodarka będzie się rozwijać, tak się rozwijała przez ostatnie dekady, to będziemy żyli w świecie, w którym o wiele łatwiej będzie rozwiązać problemy, o których tutaj mówiłem, tak, chociażby ta mityczna służba zdrowia.
Dzisiaj mamy szansę, żeby w długim terminie rozwiązać ten problem, ale jak gospodarka zacznie się zwijać i będziemy musieli szukać oszczędności, a to się stanie, jeżeli przedsiębiorcy nie będą grupą społecznie docenianą i wysłuchaną, bo to jest bardzo ważne. Dlatego też powstał Think Tank The Company, żeby właśnie przedsiębiorcy byli grupą wysłuchaną i my w Think Tanku też mamy bardzo różne poglądy, tak, na różne rzeczy i jakby zdajemy sobie sprawę, że przedsiębiorcy to nie jest monolit, każdy ma różne, powiedzmy, kierunki widzenia strategii rozwoju i tak dalej, ale na koniec dnia wszyscy rozumiemy jedną rzecz, że po pierwsze dobrobyt Polaków jest zależny od sukcesu gospodarczego, a żeby ten sukces gospodarczy osiągnąć, to musimy być w miarę jako kraj spójni i nie możemy się dać wciąż dzielić, tylko na tym właśnie przykładzie, tak jak wspomniałem, OZE, atom czy węgiel. My musimy mieć poczucie, że to nie jest tak, że wybieramy jedną z dróg, musimy dla gospodarki tworzyć jedną fajną Polskę, w której wykorzystamy wszystkie nasze mocne strony. Super.
Greg Albrecht: A czego Tobie, Michał, życzyć w tej drodze, żeby ta Polska była bardziej przyjazna i spójna, a co Ty, tyle rzeczy sobie udowodniłeś i otoczeniu, to jaki jest taki element ważny, naprawdę głęboko dla Ciebie?
Michał Wypychewicz: Ja bym zaczął od pierwszej, oczywiście, rzeczy: zdrowia dla siebie i dla bliskich. To jest znowu bardzo wytarte, ale naprawdę, jeżeli w tej sferze się dzieje, to już jesteś ogromnym zwycięzcą i tak zawsze uważałem i w to głęboko wierzę. Więc zdrowia dla siebie, dla bliskich, dla rodziny. I jeżeli to będzie, to takim drugim życzeniem, marzeniem, które sobie często mówię – pewnie widzisz, jakie mam zmarszczki – są różne typy zmarszczek, głównie to są te zmarszczki od częstego uśmiechania się. Jestem człowiekiem, który nawet jak są trudne dni czy trudne chwile, staram się jednak rzucić żartem, uśmiechnąć się i wyjść jednak zawsze z taką pozytywną emocją, pozytywną energią. Jeżeli miałbym sobie jedną rzecz życzyć, to kiedy przyjdą trudne dni – ja to cały czas podkreślam, że te trudne dni przyjdą, czy to będzie dla mnie, czy dla biznesu, za dwa, pięć, dziesięć lat, nie wiem, ale może za miesiąc, może za tydzień – ale kiedy przyjdą te trudniejsze dni, to żeby wciąż mieć w sobie tę pozytywną energię, uśmiech i niezależnie, co się dzieje dookoła, to właśnie, żeby w tym takim codziennym życiu mieć tę życzliwość do siebie, do ludzi dookoła. I wtedy te wszystkie biznesy, to wszystko jakoś się układa.
A jak człowiek z drugiej perspektywy jest w trudnym momencie, nie wiem, zawodowym, życiowym i ten biznes nie idzie, czy nie wiem, czy dzieją się złe rzeczy wokół nas i jeszcze upadniemy z tą pozytywną energią, to wtedy naprawdę już jest kiepsko. Że jesteśmy jedynymi ludźmi, którzy mogą sprawić, że się uśmiechniemy i to my decydujemy na koniec dnia, jak dużo tego uśmiechu będzie. I chciałem sobie życzyć, żeby nawet jak będzie gorzej, to żeby ten uśmiech był i jak będzie lepiej, to też.
Greg Albrecht: Słuchaj, no to tego ci życzę. Dzięki, ja tu wiesz, chłonę, bo zgadza się. Widzę.
Michał Wypychewicz: Że mamy podobne zmarszczki, też takie odczyny.
Greg Albrecht: Decydowanie tak, nie no, wiesz, ja uważam, że tak, uważam, że bardziej opłaca się być optymistą i się czasem pomylić, niż być pesymistą i mieć ciągle rację.
Michał Wypychewicz: Dokładnie.
Greg Albrecht: Więc tak do tego podchodzę. Michał, bardzo ci dziękuję za tę rozmowę. Wszystkiego dobrego dla całej waszej rodziny i dla całego przedsięwzięcia. Niech to się wszystko rozwija. Dzięki, że znalazłeś czas.
Michał Wypychewicz: Dziękuję ci serdecznie, kłaniam się i pozdrawiam was wszystkich. Hej. Partnerem podcastu
Greg Albrecht: Jest Albrecht & Partners. Mentoring strategiczny, wsparcie w zarządzaniu i executive coaching.
