Nieudane firmy zamienia w sukcesy. Największy z nich to IT Works – nierentowna przy przejęciu spółka, która po 6 latach ma około 300 milionów przychodu, a to wszystko bez zmiany zespołu! Wojciech Wolny.
Wszystkie spółki, w które Euvic jest zaangażowany kapitałowo, w zeszłym roku miały 2,3 MILIARDA złotych przychodu i zatrudniają około 6 tysięcy osób.
Zapraszam do rozmowy z Wojciechem Wolnym – romantycznym buntownikiem, twórcą Euvic – integratora informatycznego z Polski, który ma ok. 50 akwizycji na koncie.
Z odcinka dowiesz się:
– Dlaczego kupowanie nieudanych firm może się opłacać i to nie tylko finansowo?
– Jak wejść do firmy, która od jakiegoś czasu jest na stracie i przekonać zespół do zmian?
– Jak budować biznes w zgodzie ze sobą, w którym nie tylko pieniądze są parametrem sukcesu?
– Co stoi za sukcesem długotrwałych opartych na zaufaniu relacji między wspólnikami?
– Dlaczego filantropia jest ważna i warto być dobrym człowiekiem?
🎙️ Zapraszam do #307 odcinka Greg Albrecht Podcast z Wojciechem Wolnym.
Partnerzy Greg Albrecht Podcast:
Formeds – Odbierz 20% rabatu na suplementy formeds z kodem GREG20. Popraw swoją wydajność, formę i samopoczucie z pomocą wysokiej klasy polskich produktów ze 100% czystym składem, optymalnymi dawkami składników aktywnych i jakości potwierdzonej przez niezależne laboratoria.
Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!
Transkrypcja:
(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)
Wojciech Wolny: Ja się dziwię, że ludzie nie lubią tych nieudanych firm, no bo one tak na końcu są niedrogie i też nie musimy sobie po nich dużo obiecywać. Nasz najfajniejszy projekt to jest odkupienie spółki IT Works, którą odkupowaliśmy nierentowną. Dzisiaj, sześć lat później, ta spółka w skonsolidowanym sprawozdaniu ma około 300 milionów przychodu, pewnie około 15 milionów EBITDA. naprawdę jest robiona przez osoby, które w niej były. To jest ta sama drużyna. Wszystkie spółki, w które jesteśmy zaangażowani kapitałowo w zeszłym roku miały 2-3 miliarda złotych przychodu i zatrudniają około 6 tysięcy osób.
Greg Albrecht: Dziś w Greg Albrecht Podcast Wojciech Wolny, twórca EUVIC, firmy, która ma 50 mniej więcej jak fizycji na koncie i w grupie zatrudnia 6 tysięcy ludzi. Cześć Wojtek. Witam, dzień dobry, cześć. Kiedy… Zrealizowaliście pierwszą transakcję. Jakie to było uczucie, jakie były elementy tego pierwszego momentu, w którym podjąłeś decyzję, hej, spróbujmy, jest coś takiego jak akwizycja, spróbujmy.
Wojciech Wolny: To w ogóle fajny początek rozmowy, dlatego że to takie anegdotyczne trochę, jak taki mit założycielski, bo to był zupełny przypadek. I wyglądało to w ten sposób, że te małe podmioty, które się wtedy rodziły, bo trzeba pamiętać, że nasze początki sięgają gdzieś tam 2004-2005 roku wejścia, Polski do Unii Europejskiej, otwarcia granic, początków jakiejś tam pracy zdalnej, czy podwykonawstwa dla zachodnich korporacji.
Wtedy jeszcze nie było tych software house’ów, które potem tak zdominowały nasz rynek IT, w pewnym sensie będąc specjalnością Europy Środkowo-Wschodniej. Ja gdzieś od początku intuicyjnie czułem, że żebyśmy mogli jakkolwiek zaistnieć, musimy się łączyć w jakieś większe grupki. Kiedy ja zatrudniam 30-50 osób, ta moja siła nabywcza jest na tyle nieduża, że nie stać mnie na wystawienie się na targach w Niemczech czy gdzieś.
Jak będziemy to robić drużynowo, to to będzie lepiej i ciekawiej. Próbowałem organizować takie śniadania, IT jakieś. Dużo rozmowy, dużo fajnych ludzi, takich młodych, przedsiębiorczych, ale jednak gdzieś zawsze to się zacinało. Trochę myślę, że tak jak w jakiejś izbach gospodarczych, gdzie powiedzmy Jest biznes, ale jest go 10%, a 90% to jest pewna celebracja, pewien taki networking, gdzieś na koniec dnia to nie działa i dzisiaj wiem dlaczego. To znaczy jednak zawsze gdzieś z tyłu głowy jest jakaś obawa, ktoś to zrobi lepiej, ja mu użyczę mojego klienta, czy zatrudnię go jako podwykonawcą, go trochę przejmie, trochę są inne zwyczaje, inny sposób rozliczania i to gdzieś zawsze ten łańcuch tej dostawy jest taki czasem niepotrzebnie za długi, a czasem za słaby, coś jest nie tak. No i w zasadzie to się rozlazło po kościach, to znaczy te wszystkie wspólne plany, jakieś tam pojedyncze udziały w tych targach, to nie przyniosło oczekiwanych efektów. Ale poznałem tam prezesa spółki J-Commerce, który tam po jakimś czasie do mnie zadzwonił i mówi słuchaj, ja bym chciał już wyjść z tej spółki, mamy dużego giełdowego inwestora. firmę Introl, oni ode mnie chcą odkupić te moje udziały za taką cenę założycielską, 50 tysięcy złotych, a ja tam włożyłem 100 tysięcy, tak naprawdę bym chciał dostać 100, to jak ty byś napisał takie pismo, że ty chcesz kupić za 100 tysięcy, to oni będą musieli skorzystać z prawa pierwokupu i odkupić. No i w zasadzie takiej grzeczności, czy takiego powiedzmy koleżeństwa, no to mówię, to jakbyś mi tak podyktował to pismo, to ja tam wyślę takiego maila, że jestem zainteresowany nabyciem tych akcji, pomożemy Ci ten Twój misterny plan zrealizować. No i wysłaliśmy takiego maila z tą informacją, że jesteśmy gotowi te udziały za te 100 tysięcy złotych odkupić. Okazało się, że dostaliśmy odpowiedź, że bardzo się wspólnicy J-Commerce cieszą i że mamy prawo sobie je odkupić, żebyśmy sobie tam te 20% tych akcji odkupili.
125 odkupili, firma miała kłopoty. No więc ja do niego zadzwoniłem i mówię, słuchaj, twój cały misterny plan nie zadziałał, musisz sobie tam jakoś poradzić, no bo prawo pierwokupu nie zadziałało, nie chcą z niego akcjonariusze skorzystać. Ale słyszał to mój wspólnik, a mieliśmy pewnie takie wtedy nasze najpierwsze 100 tysięcy złotych zarobione i pewnie nam się marzyło, żeby kupić za nieużywanego Mercedesa, a on mówi, kurczę, a może…
Coś jest na rzeczy. Gdzieś to słowo akwizycja, jcommerce, to była nazwa od Javy. Myśmy się specjalizowali w dotnecie. Mówimy, kurczę, będziemy mieć dwie specjalizacje, jakoś tak może spróbujemy.
W sumie suma summarum. Kurczę, zobaczmy, tam jest giełdowy duży podmiot, czegoś się od niego nauczymy. Trochę postanowiliśmy kupić sobie lekcje takiej nauki, co to jest akwizycja, jak to prawnie się przeprowadza.
To były akcje. Pewnie ciekawe było to, że J-Commerce był spółką akcyjną, to była dla nas jakaś wtedy też nowość, był ten giełdowy główny akcjonariusz i takim pozytywnym duchu się zdecydowaliśmy na to, a potem nastąpiła piękna katastrofa, bo po tej transakcji było takie spotkanie, jedno z najgorszych chyba w moim życiu spotkań biznesowych, na którym przyjechaliśmy, a oni mówili, no to jaki jest wasz pomysł na tą naszą firmę. Kurczę, tak żeśmy tam trochę dukali i nie bardzo mieliśmy ten pomysł, ale potem nagle okazało się, że nastąpiła taka magia, to znaczy… Okazało się, że oni potrzebują od nas dwóch programistów, my dwóch od nich.
Zastanawialiśmy się, jak to rozliczyć, jak to zrobić, przecież jesteśmy wspólnikami. I nagle powiedzieliśmy, ok, to otwórzmy księgi, powiedzmy ile ten człowiek kosztuje w zatrudnieniu, powiedzmy za ile się go da sprzedać, podzielmy się tą marżą, no a jak się nią podzielmy, no to jak już tak otwieramy to wszystko, to tak brzmi sprawiedliwie po połowie. I potem dziesiątki, setki milionów złotych do dzisiaj tego modelu jakby używamy, w tym modelu przepłynęło między tymi spółkami naszej grupy. I nagle te wszystkie bariery, które były w tym takim naszym modelu, w którym próbowaliśmy ten networking firm obcych sobie, niepowiązanych kapitałowo realizować, one znikły. I mimo, że byliśmy mniejszościowym udziałowcem niewielkim, nagle programista po programiście, mały projekcik po małym projekciku, to zaczęło działać. w taki sposób, że w zasadzie to nie był główny biznes tych spółek, ale takie dodatkowe, fajne 10%, takie wykorzystanie tej ławeczki, która jakaś tam została, czy jakiegoś kawałka wiedzy, użycie jakiegoś dokumentu, który już ktoś przygotował, tak.
Trzeba pamiętać, że ten biznes się wtedy rodził, tak. To nie było tak, że były w internecie standardowe NDA, różne rzeczy, nie. I Ja sobie wtedy tak pomyślałem, kurczę, skoro zadziałało raz, myślę, że młody człowiek ma tą zaletę, że jak nie wie, że tak świat nie działa, no to próbuje go do tego swoich reguł gry nagiąć, no to zacząłem jeździć po firmach informatycznych i oferować im to samo. Tak mówię, to macie 100 tysięcy złotych, dajcie 20% udziału i to będzie działało. No i wiele osób się ze mnie śmiało, no ale znalazło się trochę takich wariatów, którzy zaufali mniej więcej w tym modelu, bo oczywiście te kwoty się trochę zmieniały, ale to nigdy nie była taka komercyjna cena na początku tych spółek.
No to okej, no spróbujmy. I faktycznie powstała taka pierwsza grupka, która się specjalizowała głównie w technologiach Microsoftu i tacy dzisiaj to takie trochę dinozaury tej naszej grupy kapitałowej. To zagrało. Nauczyliśmy się to robić, nauczyliśmy się współpracować, powiększyła nam się skala, zbudowaliśmy wiarygodność u klientów. No i jakby to już Przerodziło się w trochę bardziej komercyjną działalność, bo zaczęły do nas też trafiać projekty już takie powiedzmy, gdzie ktoś już całkiem exitował ze spółki, a potem na końcu takie, które były w funduszach inwestycyjnych. A ponieważ nigdy nie mieliśmy pieniędzy, no bo zawsze je wydawaliśmy, to raczej od funduszy do nas trafiały te projekty nieudane, z których tam próbowaliśmy coś wycisnąć.
Greg Albrecht: To jest fascynujący temat dla mnie, myślę, że dla bardzo wielu, zarówno inwestorów, jak i przedsiębiorców, czyli jak to nazwałeś, projekty nieudane i ważenie prawdopodobieństwa tego, żeby z nieudanego projektu zrobić projekt udany, czyli ocena, jak ocenić, czy jest tam potencjał do tego, żeby z tego zrobić projekt udany i jakie są pierwsze kroki które stosujesz, czy stosujecie, widząc projekt nieudany, decydując się zainwestować w niego, co potem, żeby stał się udany.
Wojciech Wolny: A to jest w ogóle fascynujące, bo wydaje mi się, że chyba łatwiej powinno być inwestować i angażować się w projekty nieudane, w których nikt już od ciebie nic nie oczekuje, prawda. No bo kiedy fundusz jakby likwiduje jakieś swoje tam ostatnie inwestycje w swoim cyklu życia, no to on już trochę mówi, okej, trochę wszystko jedno, prawda. Co tam będzie. Bo z jakiegoś powodu to się nie wyskalowało, nie zadziałało. Czasem osoba, czasem…
coś innego. I teraz, jeśli płacimy za taką inwestycję niewiele, to niewiele po niej musimy oczekiwać, czyli nie musimy już mówić, że okej, ona musi urosnąć trzy razy, ona musi być super rentowna. I my mamy taki sposób, że po prostu ją zmniejszamy do takiej skali gdzieś tam rentowności, kończymy z tym zakładem o wielkość, kończymy z pomysłami na jakieś nadzwyczajne swoje produkty, a w każdej spółce informatycznej jednak są zawsze jacyś fajni ludzie, zawsze są jacyś fajni klienci, dzieje się coś dobrego i to coś próbujemy znaleźć. I ja się dziwię, że ludzie… nie lubią tych nieudanych firm, no bo one tak na końcu są niedrogie i też nie musimy sobie po nich dużo obiecywać. I oczywiście w całej tej zabawie może się zdarzyć, że jakieś zbankrutują, ale to jacyś ludzie przyjdą, ci klienci będą czegoś potrzebowali, a z drugiej strony czasem odnajduje się takie, które faktycznie no wręcz, można powiedzieć, eksplodują i jak się uwolni ten ich potencjał, to bardzo rosną, więc jakby ja się dość dobrze czuję w takim segmencie, ale myślę, że to też wynika z tego, że tak jak mówiliśmy, nigdy nie sięgaliśmy za mocno po zewnętrzny kapitał, nigdy nie sięgaliśmy za bardzo po dług, w związku z tym bardzo trudno nam konkurować na tym profesjonalnym rynku akwizycyjnym, który no Umówmy się, dzisiaj w Polsce raczej jest pełen pieniędzy takich strukturalnych, bardzo często zagranicznych i które dobre projekty wycenia bardzo drogo.
Greg Albrecht: No właśnie, bo jak jest drogo, no to oczekiwania są wielkie i jednocześnie nie każdy chce sprzedać tanio i faktycznie może czasem można coś tanio od kogoś odkupić, ale to już jest taki moment, w którym już nie ma wiary w to, że to odleci, czyli to już jest takie troszkę pewnie wyprzedażowe. Jak robicie zazwyczaj z zarządzaniem taką firmą. Bo moje doświadczenie jest takie, że często tym właśnie… limitem wzrostu może być potencjał zespołu zarządzającego, motywacja nawet tego zespołu zarządzającego, nie kwestia kompetencji, ale chęci, czasem kompetencji, innych elementów. Oczywiście mogą być także inne wyzwania, ale zazwyczaj w mniejszych organizacjach gdzieś ten limit pochodzi z podejścia do zarządzania, być może z mindsetu. Czy zgodzisz się z tym i jak podchodzicie do Zarządzania zazwyczaj takim podmiotem mniej udanym, kupionym relatywnie tanio.
Wojciech Wolny: Fajne pytanie i musiałbym się tak chwilę zastanowić, bo na koniec dnia myśmy chyba nigdy nie wymieniali w nich zespołów, tylko szukali potencjału w istniejących zespołach.
Najfajniejszy projekt to jest odkupienie spółki IT Works od funduszu Enterprise Investors, którą odkupowaliśmy nierentowną, czyli przynoszącą kwartalnie straty i przy przychodach na poziomie rzędu 20 czy 30 milionów złotych. Dzisiaj 6 lat później ta spółka w skonsolidowanym sprawozdaniu ma około 300 milionów przychodu, pewnie ponadto. Około 15 milionów EBITDY, może troszkę nawet więcej, zatrudnia kilkaset osób i tak naprawdę jest robiona przez osoby, które w niej były. W sensie to jest ta sama drużyna i mam wrażenie, że na początku to zejście tego ciśnienia, powiedzieli, no dobra, róbmy cokolwiek, byle to było rentowne, a dopiero potem szukajmy jakby wzrostów, spowodowało, że znaleźliśmy taki miks, który pozwolił najpierw spółkę zrestrukturyzować, a potem wejść jej na ścieżkę wzrostu. Dla mnie to jest takie trochę, to jest jeden z fajniejszych moich case’ów, bo ja się zastanawiam zawsze, czy ja jestem dobrym menadżerem, bo to jest trochę tak, że wystartowałem swój biznes, mam od początku swoich wspólników, tych samych, każdy z nas był dobry w swojej dziedzinie, czy potrafił coś robić albo czegoś się nauczyć, w związku z tym tak trochę zastanawiałem się, czy to jest szczęście, czy nie. I kiedy kupiliśmy ITWorks od funduszu, to pierwszy pomysł był taki, no dobra, to musimy my jako drużyna się tam po prostu przenieść i go jakoś tam po swojemu poukładać. To był nowy rodzaj usługi, outsourcing, utrzymania infrastruktury IT, wyszliśmy z wytwarzania oprogramowania, no ale potem ja tak się na chwilę zatrzymałem i mówię, kurczę, hola, ale tam jest w zasadzie za dużo osób na skalę, którą ta spółka prowadzi, a nie za mało. Teraz jak my jeszcze przyjdziemy my, no to się zrobi jeszcze… No i w sumie się umówiłem ze wspólnikami, że ja tak trochę zwolnię w tym głównym biznesie, powołam się na prezesa i spróbuję tam jakby tego nowego biznesu się nauczyć, więc to była dla mnie taka indywidualna podróż, gdzie trzeba stanąć przed osobami i powiedzieć jestem nowym właścicielem, nowym prezesem i będziemy teraz robić rzeczy trochę inaczej. To fascynująca podróż, bo w ogóle to tak wyglądało, że gdzieś pamiętam to był okres taki świąteczny, w firmie pracownicy nie wiedzieli, że firma została sprzedana i chciałem tam pojechać, firma miała siedzibę w Krakowie, my jesteśmy z Gliwic, no więc mówię dobra, wsiadam w auto, pojadę, zawsze lubiłem fajne samochody, to tak mówię, kurczę, to przynajmniej jak sobie jadę tą autostradą, to pojadę jakimś Porsche albo innym tam samochodem. A z Tonym Martinem mówię, nie kurka, to będzie obciach, bo jak mam przyjechać, kogoś zwolnić, przyjedzie taki tutaj młody chłop na opowiadanie jakiejś historii, wezmę taką firmową jakąś pulową tam Skodę i pojechałem tam taką Skodą Octavią i zaparkowałem przed firmą na jej miejscu parkingowym, przyszedł ochroniarz i mówi, że ja tu nie mogę stać, że ja tu pracuję w tej firmie, on nie, nie, ale to. kim ja tu jestem. Ja jestem prezesem. Mówi, ty cwaniaku, ja tu prezesa znam.
Mówi, zabieraj to auto. Więc jakby najpierw trzeba wejść do środka, a potem stanąć przed zupełnie obcymi ludźmi i powiedzieć, że jestem… Ja to tak trochę na końcu, potem po czasie porównuję do bycia trenerem takiej drużyny w szatni, która jest w połowie sezonu i przegrała wszystkie mecze. Firma rok wcześniej złożyła 180 ofert i wszystkie przegrała. Ona nie wygrała jednego przetargu. I teraz jakby odwrócenie tego trendu, grając tymi samymi zawodnikami, wzięcie większego ryzyka, powiedzenie obniżmy cenę, weźmy na siebie jakiś tam element tego, pokazanie jak to robić, to była absolutnie fascynująca podróż. Dzisiaj mam takie wrażenie, że mam takich nie tylko świetnych menadżerów, kolegów z pracy, ale takich prawdziwych przyjaciół w tej firmie, którzy stanowimy taką drużynę, z którą poszedłbym w ogień, ale myślę też, że liczy się z nią rynek, że wie, że jak się ten zespół pojawia, to zrobi wszystko, żeby ten mecz wygrać i żeby zrobić dobrą robotę i myślę, że ta drużyna nabrała respektu i to mimo, że to nie jest drużyna gwiazd, to nie jest drużyna z osób ściągniętych gdzieś tam ze świata, tylko z tych, którzy wcześniej grali i przegrali 180 spotkań.
Greg Albrecht: Piękna historia, naprawdę, wiesz, taka wzruszająca głęboko, bo to jest też historia o przełamywaniu barier, w ludziach i wydobywaniu z nich rzeczywistego potencjału, ale nie w kwadratowych słowach z jakiejś rolki na Instagramie, tylko w prawdziwym świecie.
Wojciech Wolny: A, tam się grube rzeczy działy. Na przykład mieliśmy taki zakład, że póki firma nie będzie rentowna, to ja będę jeździć tą Skodą. Nie będę dotykać żadnego innego samochodu. Słuchajcie, ja nie lubię jeździć tą Skodą, więc teraz jakby musimy się tam starać, robić różne rzeczy.
I teraz, żeby być tak uczciwym, bo oczywiście fajne są te takie legendarne historie, tam jest potem milion detali. Pamiętam do dziś rozmowę z ówczesnym dyrektorem handlowym, który mi zaimponował jego postawa, który powiedział, chcę zostać, przegrałem 180 razy, obniżę sobie pensję o połowę i tak mi musicie zapłacić odprawę, zrezygnuję z tej odprawy i będę pracował kolejne pół roku, żeby jeszcze raz spróbować. Na końcu znalazł inną pracę, zajął się czymś innym, ale kurczę, mógł wziąć pieniądze, na które się umówił z funduszem, zgodnie z kontraktem, nikt by nie miał do niego o to pretensji czy żalu, a jednak powiedział, ok, będę tu przychodził, będę grał z tą drużyną najlepiej jak potrafię, więc dużo takich fajnych, myślę, postaw ludzkich, dużo takiej dobrej energii, a oczywiście na koniec, żeby tak być całkowicie uczciwym, to my mamy zawsze troszkę znaczonych kart, prawda, no bo będąc taką grupą, no to kiedy fundusz buduje taką spółkę, no to on chce, żeby ona była cztery razy większa, więc on mnie wynajmuje cztery razy za duże biuro, zatrudnia cztery razy za dużo handlowców, robi cały szereg różnych rzeczy i to jest pewnie poprawny proces, prawda.
I kiedy to się nie skaluje, no to jest no hard feelings, prawda. To jest nieudany projekt, w tym funduszu inne projekty się wyskalowały, komplementariusze dostają swoje pieniądze z dwu-, trzykrotną stopą zwrotu, więc jakby wszyscy są zadowoleni, nie. Ale kiedy taka firma jak nasza odbiera taki projekt, no to go odbiera niedrogo, więc ona nie musi go zbudować cztery razy większego, żeby zarobić, nie. W związku z tym to takie ciśnienie, że jest wszystko cztery razy za duże, nam jest też trochę łatwiej naprawić, tak.
I gdzie są te znaczone karty, nie. No to my tam, okej, mamy za dużo samochodów, no bo ktoś tam poodchodził, one są w jakimś tam leasingu. No ale możemy te samochody spróbować tam do jakichś spółek z grupy, no to tak mówimy, kto potrzebuje samochodów, no to wstrzymujemy zakupy nowych, to pozabieramy. Trudniej zrobić komuś, kto taki projekt prowadzi indywidualnie. Mamy za duże biuro w Warszawie, nie chcemy mieć takiego dużego, no to ono jest tam oczywiście z jakimś okresem wypowiedzenia, dwu, trzyletnim, nie da się go tak, ktoś kto by pojedynczą spółkę restrukturyzował, no to nie może się tego pozbyć. no to mówimy, okej, no ale kończy się jakieś inne biuro nasze szybciej, no trudno, to trzeba przenieść siedzibę do tego biura, do tej spółki. Więc mamy takich trochę kart znaczonych, mamy trochę klientów takich, że mówią, słuchajcie, robiliśmy dla was oprogramowanie, to może też kawałek infrastruktury, prawda, więc jakby to nie jest tak, że bez tych moich spółek, bym był też tak dużym pewnie bohaterem, ale myślę, że mimo wszystko faktycznie ten taki czynnik ludzki to jest taki mega fajny, ważny i to takie przygody i myślę, że jakby to jest ten wspólny mianownik tego, co robimy w tych podmiotach, w które inwestujemy, bo no szukam w pamięci, ale chyba zarządu nigdzie nie zmienialiśmy nigdy, nie. I tak raczej szukamy tych mocnych stron, osób, które z nami pracują, a staramy się dołożyć kogoś, kto ewentualnie by jakieś brakujące kompetencje uzupełniał, nie. Czy….
Greg Albrecht: Super ciekawe dla mnie, też mocno wierzę, że jednak krytycznym elementem w biznesie, niezależnie od jego skali, jest ten zespół zarządzający. To jest trywialne, wartość dla klienta istotna, relacje z klientem są istotne, dowożenie tego, co się obiecało jest ważne, ale ktoś tym musi zarządzać w sposób odważny, ale w miarę racjonalny momentami i na końcu to się musi zgadzać z perspektywy jakiejś ekonomii. I tam są jakieś osoby, które wszystko Excel zniesie wszystko, wiadomo PowerPoint zniesie wszystko, a potem na końcu jest jakaś rzeczywistość. I fascynujące jest dla mnie to, co mówisz, nie zmienialiśmy nigdzie zarządów, o ile pamiętasz. I interesuje mnie, jak budujesz taki emocjonalny buy-in, wiesz, to wejście w tę nową grupę, no bo przychodzi jakiś gość, ludzie są przetyrani przez wyzwania, błędy swojej, pewnie i wcześniejszych właścicieli, inwestorów, wiemy jak to bywa, tak. Jest im ciężko, 160 niezrealizowanych projektów, generalnie już się nic nie chce i człowiek chce się poddać, no ty przychodzisz i mówisz tak, nie no, Dobra, do roboty, może nie musimy robić 10x, ale zróbmy to. Skąd ta nadzieja, skąd to zaufanie, jakie są elementy tych pierwszych chwil po akwizycji, żeby naoliwić tę relację, żeby zbudować tę energię.
Wojciech Wolny: To był troszkę taki oczywiście nietypowy przypadek, bo w większości to jednak my się jakoś gdzieś tam znamy, gdzieś tam szukamy tych pomysłów, jest to jakiś tam wspólnie uzgodniony chwilę wcześniej plan, Rzadko robimy takie transakcje jak ta, gdzie kupowaliśmy 100% spółki, gdzie trochę nie było tego fundera, bo w większości naszych projektów zostaje funder i my wcześniej trochę z nim wiemy, co chcemy razem robić i tak jak powiedziałem, rzadko to jest jakiś zakład bardzo gruby, czyli to rzadko są takie rzeczy, mówimy róbmy coś, bo chcielibyśmy, żeby to było 10 razy większe albo 4 razy większe, tylko raczej mówimy zarabiajmy wspólnie pieniądze, czyli jeśli to jest firma, która ma 10 milionów przychodu, no to po prostu zarabiajmy 500 tysięcy, tak, albo miliona, jeśli ona ma 100 milionów przychodu, no to zarabiajmy 5, tak, albo 7, ale to nie jest taki zakład, że od razu to będzie dużo większe, nie, więc jakby, no i to są, pamiętaj, trzeba firmy usługowe, takie trochę mało seksowne, nie, to jest taki pewnie… Taka najprostsza dziedzina to nie są startupy, to nie jest jakieś budowanie wielkich technologii, nie liczymy na comiesięczne płatności od naszych klientów, tylko raczej robimy swoją robotę. Mówię tylko, że wydaje mi się to w ogóle taka najprostsza dziedzina. Mam ogromny respekt do osób budujących produkty, to jest jednak taki dla mnie stopień wyżej, a już takich, którzy potrafią właśnie zbudować jakąś taką aplikację, której jest mnóstwo tych użytkowników, gdzie są jakieś te powracające takie przychody co miesiąc, no to już dzisiaj w dzisiejszych czasach Zaczynam się zastanawiać, czy to jest challenge technologiczny, czy już bardziej faktycznie marketingowy. No niemniej to są na pewno dużo bardziej złożone projekty, dużo bardziej narażone na ryzyko, no bo na końcu my jesteśmy takim trochę producentem łopat w dobie gorączki złota, prawda. No to dosyć taka fundamentalna działalność, która ma tam swój mnożnik, ale ona nigdy nie będzie nadzwyczaj… atrakcyjna, nigdy nie wybuchnie, tylko raczej to jest taka ziarko do ziarka.
Greg Albrecht: No tak, rozumiem o czym mówisz. Myślę, że to jest też trochę dewaluowanie wartości tej pracy, bo gdyby to było… Ja mogę pokazać drugą stronę tego, moją perspektywę. Okej, można powiedzieć, że produkt jest większym wyzwaniem, powtarzalne przychody, abonamenty, być może z jakąś produkcją fizyczną, spięcie całego tego łańcucha wartości. To jest trudne w inny sposób, ale praca z ludźmi w skali też nie jest łatwa. Oczywiście wiadomo, że jakiś efekt skali może działa, ale jednak tutaj istotne jest to, że te kluczowe zasoby mają wolną wolę, mogą podejmować swoje własne decyzje, mają też swoje priorytety, czyli krótko mówiąc pracownicy, którzy kreują wartość, także są trudniej zarządzalni niż fabryka łopat, w której jak wciśniesz przycisk, no to łopaty się składają.
Wojciech Wolny: To jest troszkę tak, że myślę, że my jesteśmy w tym jednak na końcu taką dosyć amatorską drużyną. To znaczy faktycznie może być tak, że czasem się udaje wygrać.
My nie jesteśmy jakoś super zorganizowani. To ma dosyć taki romantyczny charakter, pewnie trochę wynikający też z mojego działania i faktycznie te spółki działają dosyć niezależnie. Mamy pewne fundamentalne wartości, których na których straży stoimy i pewnie wtedy, gdyby dla nich nie było przestrzeni, to jesteśmy gotowi… mocno wojować, ale co do zasady to jest taka mniej zorganizowana strona. Ja myślę, że niestety na końcu w takich dużych, dużych organizacjach to jednak wygrywa taki pewien taki trochę porządek właśnie ten, o którym mówisz, taki excelowy, nie. Czyli taką prawdziwą wartość tam buduje to wszystko, bo trzeba tak skonsolidować, wróżyć w jakieś takie ramy, żeby miało taką wartość na końcu dla jakiegoś tam wielkiego międzynarodowego funduszu, no to nie jesteśmy my, nie. My raczej jesteśmy taką federacją, mocno Nawet jeśli właściwie czasem z tych własnościowych rzeczy wynikałoby, że nie, no bo tam jesteśmy głównym akcjonariuszem, czy dużym akcjonariuszem, to mimo wszystko jest dużo tej swobody, to jest trudne do zrozumienia dla osób z zewnątrz i pewnie przygotowując się do upublicznienia naszej spółki, to będziemy musieli trochę to uczesać i tak trochę pokazać tą kuchnię, żeby ją można było spróbować zrozumieć, bo to jest na pewno nieoczywiste i często z takim zarzutem się spotykam, że w zasadzie to jest jakaś taka grupa takich firm i takich ale dla mnie to jest takie trochę faktycznie takie odrobinę romantyczne trochę z takim nie wiem, rysem piratów którzy tam gdzieś też różne rzeczy mogą zrobić albo jakiejś takiej wesołej ferajny bo ja myślę, że w ogóle dla mnie bardzo inspirujący jest Marek Kamiński, który idąc na ten biegun jak z nim rozmawiamy tak fajnie mówimy sobie co jest ważniejsze, czy tam na końcu jak stoisz na tym biegunie parę minut, czy te 60 dni drogi w tych minus 30 stopniach ciągnięcia tych różnych rzeczy, więc jakby Miał być niezadowolony z tego, co robię, nieszczęśliwy, pracować tylko dla pieniędzy albo tylko, żeby to koniecznie było większe, szybciej, lepsze, no to pewnie miałbym mniej z tym frajdy, no to bym się pierwszego dnia wycofał, bo dla mnie jest ważna ta droga. No i pewnie w tym sensie może moja przewaga polega na tym, że ja rozumiem, że ona nie prowadzi do największej firmy, najpiękniejszej firmy, najbardziej rentownej firmy. Ale mam nadzieję, że przynajmniej takiej, w której jest wesoło.
Greg Albrecht: To, co robisz i tak jak to tym opowiadasz, myślę, że jest czymś, czego wielu founderów, właścicieli firm nie doświadcza właśnie dlatego, że nie pozwalają sobie prowadzić biznesu na swoich własnych zasadach. Czyli są motywowani poprzez zewnętrzne oczekiwania lub takie czynniki wtórne, jak mówisz, czyli ten cel i mogą przez to latami odmawiać sobie różnych rzeczy lub próbować naginać się do jakiegoś modelu funkcjonowania z myślą o tej nagrodzie i gratyfikacji, która nastąpi, wiesz, za ileś lat lub nie, bo statystyka też nie kłamie, nie zawsze na końcu jest ten biegun, nie zawsze się na niego wejdzie, na ten Mount Everest. I teraz odwracając to, można powiedzieć, dla mnie duża inspiracja z tego, że mówisz, okej, Wiem, że mój charakter, moje wartości i oczekiwania wpływają bardzo mocno na charakter działania tej organizacji i godzę się z tym, wiedząc, że być może są alternatywne scenariusze, które mogłyby być lepsze, ale też tego nie wiemy. Bo nie wiadomo, czy się sprawdziły w tym konkretnym scenariuszu, bo zawsze to DNA jest jakby pośrednio powiązane, wiesz, ze stylem zarządzania.
Wojciech Wolny: To, że ja się godzę, no to pewnie jest naturalne. Ale to, że wspólnicy się z tym godzą, to pewnie jest ciekawsze, bo dość zgodni jesteśmy i to jest troszkę jak z takim peletonem, że ja jestem tam z przodu na tym rowerze i ta cała drużyna potem tam dzielnie pedałuje, wypychając mnie na front i oni to rozumieją i rozumieją te ułomności i wydaje mi się, że ta taka nutka romantyzmu działa i myślę, że w ogóle dość takiego wniosku, że Ja nie będę nigdy na tym biegunie, to bardzo jakby spuszcza to ciśnienie z tego maszerowania. Jak się robi za zimno, to ja nie muszę, tylko wszyscy muszą być na tym biegunie za jakiś czas, no to muszą tam maszerować, a ja zawsze mogę wziąć krok do tyłu. I to mi chyba tak też pozwala elastycznie te różne rzeczy robić, bo trzeba pamiętać, że my mamy taki fajny kapelusz, że z jednej strony nigdy nie inwestujemy z myślą, że będziemy exitować, tylko raczej mówimy, bo chcemy zbudować ładną, dużą grupę dużego integratora informatycznego, no ale z drugiej strony mamy za sobą cały szereg jakby exitów, zarówno z powrotem do funderów, jak i do międzynarodowych funduszy inwestycyjnych. Mamy taki trochę kapelusz, że mogę się do tego przyłączyć. Oczywiście dla nas te exity są zawsze takie słodko-gorzkie, bo zazwyczaj na nich Zarabiamy sporo pieniędzy, ale z drugiej strony pomniejsza nam się ta nasza rodzina, ale fajne, że jakby bardzo często po tych exitach zostajemy przyjaciółmi z tymi naszymi byłymi wspólnikami, robimy czasem jakieś nowe projekty gdzieś już poza razem i wydaje mi się, że to jest takie bardzo… komfortowe. Gdybym był takim funduszem inwestycyjnym, to najpierw muszę tylko kupować, a potem muszę tylko sprzedawać. A ja nie muszę działać wbrew żadnemu z moich wspólników, nie muszę wchodzić na żadną drogę taką konfliktową, gdzie mogą być te różne agenty. Więc jakby wydaje mi się, że ten sposób działania jest taki, że to jest bardzo tak komfortowo można działać.
Greg Albrecht: Zobacz, że można by było pomyśleć, że jak nie jesteś zdeterminowany, żeby stanąć na tym biegunie, to będziesz miał przeciętne wyniki. Można było taką tezę przyjąć, bo się mówi, no jak ktoś nie ma tego nie wiadomo jakiego celu wielkiego, no to on nie osiągnie nigdy niczego. Ja bym powiedział, że zobacz, że jest pewnie wielu takich, którzy chcieliby stanąć na biegunie, nie są w stanie przełamać 20, 50 milionów przychodów w swojej grupie, czy w swojej spółce. Nie są w stanie przejść w ogóle na zupełnie inny etap. Teraz jednocześnie wy, jako ta drużyna, Być może nie myślicie o tym, żeby stanąć na biegunie i być tym Allegro, największą spółką technologiczną tutaj w regionie, przyjmijmy, tylko osiągnęliście już bardzo dużo w kwotach netto i nadal jesteście bardzo dużą drużyną. I pytanie, gdzie jest ten biegun. Jest wtórne, ale jest coś, co działa, co powoduje, że ta kula śnieżna rośnie. Co myślisz jest tym poza biegunem. nietypowym modelem biznesowym, romantyzmem, co przekłada się na powodzenie.
Wojciech Wolny: Na końcu oczywiście są też pieniądze, bo te spółki produkują co roku pieniądze. Nasz główny podmiot nigdy nie wypłacił dywidendy, zawsze reinwestował pieniądze.
to co zarabia. I tutaj zaczyna się myślę z biegiem lat, bo to już w tym roku będą dwie dekady, budować pewna przewaga nad tymi, bo jednak jak popatrzymy na fundusze inwestycyjne, to jest jak feniks z popiołów. Inwestujemy, trzymamy coś 5 lat i musimy doinwestować i na nowo zebrać pieniądze i znowu inwestujemy i tam coś rośnie. U nas jakby te pieniądze w kółko się reinwestują. Jak popatrzymy, że te wszystkie spółki W zeszłym roku wygenerowały tam 115-120 milionów ebidy, pewnie tego się spodziewamy mniej więcej w sprawozdaniach finansowych. A mamy tą kulturę reinwestowania, to teraz te mniejsze podmioty namawiamy, żeby to były takie nasze spółki wnuczki, to znaczy, żeby to już nie my się chcemy zajmować tymi transakcjami, no bo to już jest trudne, ale chcemy, żeby te podmioty… próbowały co roku dokonać akwizycji takiej spółki, którą stanowi 10-20% ich przychodu. Takiej, która ich nie zabije, ale z drugiej strony sukces powoduje, że przyspieszą.
Więc jakby tych transakcji w grupie zaczyna być nawet jeszcze więcej. Więc ja myślę, że na końcu jednak te pieniądze mają znaczenie. Ma znaczenie pewnie to, że wszyscy się wychowali jakby w tej kulturze wspólnie. To znaczy myśmy pierwsi kupowali, no ale potem oni…
też chcieli to próbować robić. A potem myślę, że takie rzeczy jak już jednak pewna nasza rozpoznawalność na rynku, że my robimy te projekty, bo one dzięki temu do nas trafiają. To jest na pewno niezaprzeczalnie ogromna zaleta i przewaga nad kimś, kto chciałby zacząć teraz, że do nas dużo osób, które kiedyś z nami pracowały, Kiedyś o nas słyszały, widziały co robimy, z różnymi nietypowymi projektami trafia. W zasadzie nie ma tygodnia, żebyśmy nie zostali ciekawej jakby propozycji. No więc myślę, że to i jak bardzo ta kultura promieniuje to jest świetne, bo dla mnie ja jestem ostatnio zafascynowany tą rzeczą, którą od wybuchu wojny robimy w Ukrainie, bo tam… zainwestowaliśmy w pięć podmiotów i one też złapały tą kulturę. Z jakiegoś powodu wcześniej ze sobą nie rozmawiały, a teraz zaczęły się współdzielić tymi zasobami, zaczęły się współdzielić tymi leadami, które czasem pasują lepiej do kogoś innego niż oni i uwaga, zaczęły inwestować.
To dla mnie najfajniejsza historia, że dwa lata po inwestycji w firmę Exsoft, ona reinwestowała, uwaga, ludzie, którzy dostali pieniądze od nas, przynieśli je z powrotem do firmy, podnieśli kapitał spółki, którą przed chwilą jakby sprzedawali, żeby przejąć jakby kolejny podmiot podobnej wielkości, nie. Więc jakby cieszę się, że to jest taki setup, który powoduje, że ludzie odzyskują radość z pracy. Myślę, że to jest trochę tak, jak mówiliśmy o tych meczach, że fajnie jest grać w drużynie, która wybiega na boisko i na końcu ma poczucie, że zrobiła dobrą robotę i wygrała. Więc myślę, że tam jest ileś tych elementów, które pozwalają to skutecznie robić. Dla mnie dużym znakiem zapytania jest, czy można to robić w większej skali. Także kiedyś sobie definiuję takie swoje moonshoty. Faktycznie zrobiliśmy w zeszłym roku dwie transakcje z co-inwestorami. Jedną, taką największą w naszej historii, Teraz przyglądamy się trochę tym profesjonalnym narzędziom, bo postawiliśmy sobie tezę, czy my jako podmiot bylibyśmy w stanie kupić taką firmę, która zatrudnia tysiąc osób w Stanach Zjednoczonych. No i tutaj już nie starczy tych własnych środków, ani tam pewnie kredytu w rachunku bieżącym, tylko… Tylko trzeba się trochę zmużdżyć i poszukać takiego rozwiązania i myślę, że przynajmniej technicznie widzimy, że byłoby to możliwe, a znowu w tym naszym ekosystemie mamy taki target i pewnie to jest coś takiego, co napędza do wstawania o 5 rano.
Greg Albrecht: Jak w praktyce wygląda transfer tej kultury i współpraca w tym ogromnym z tymi spółkami córkami, spółkami wnuczkami. Oczywiście ta różnorodność ma swoją siłę, ale jakimi działaniami, jakimi sposobami komunikacji czy kontaktu… uważasz, przekazujecie te zasady akwizycji, współpracy, wymiany zasobów, tak jak opowiadałeś, bo to słyszę takie ciekawe elementy waszego jakiegoś takiego know-how, czy tego unikalnej wartości, którą kreujecie. Jak to wygląda w praktyce.
Wojciech Wolny: Kurczę, strasznie liczę w praktyce na AI, bo nikt nam się na go nie udało porządnie zrobić, w tym sensie, że to jest tak bardzo żywy organizm, że jakiekolwiek próby zebrania tego, jakiś tam CRM, a to on za chwilę się dezaktualizuje, czy próby Jakieś budowy tam dokumentów, które gubią się w odmętach jakichś tam wewnętrznych wiki i ci biedni nowi handlowcy, którzy tam przychodzą i oczekujemy, żeby nam sprzedawali ofertę całej grupy, a bywa, że gdzieś to są jednak też coraz częściej osoby międzynarodowe, bo głównie stawiamy na tą sprzedaż jednak gdzieś tam.
za granicą, to to się robi z tego duży bałagan, ale te nowe, nowe narzędzia, których jeszcze nie korzystamy, to ten wewnętrzny AI-owy chatbot i tego typu elementy, myślę, że bardzo fajnie nam pomogą, że one będą fajnie chodziły po tych różnych prezentacjach, referencjach tych różnych spółek, ale historycznie jak to wyglądało, to to jest też, kurczę, naprawdę prosty system, to znaczy tak, po pierwsze komunikacyjnie przerzuciliśmy się na komunikatory z maili, to znaczy maile faktycznie zostały gdzieś tak trochę, ale ja myślę, że to w ogóle dotyczy wielu biznesów, że po prostu jest tak szybka ta komunikacja Więc poruszamy się w obrębie grup WhatsAppowych. Taka najważniejsza z mojego punktu widzenia to jest taka o ksywce grupa zarządy. No i tam jest faktycznie myślę około 50 osób, które pełnią funkcje zarządowe w tych spółkach naszych. To taka najszersza grupa, gdzie najszybciej potem wrzucamy czego szukam, co potrzebuję, ale również linki do ciekawych artykułów, edukacyjnych, jakichś wydarzeń biznesowych o swoich sukcesach. Spółki wrzucają informacje o jakichś nagrodach i innych rzeczach. To jest taki codzienny kanał komunikacji, w którym widzimy różne rzeczy. Oczywiście potem powstają takie podgrupy. Jest taka podgrupa CFO, jest taka podgrupa dla osób handlowych jest taka podgrupa dla spółek ukraińskich, nie widzą jakby tam sobie wtedy bardziej detalicznie swoją jakimś tam kawałkiem dziedziny się zajmują. Jeśli chodzi o zasoby, to to akurat zostało w takim tradycyjnym mailowym systemie, czyli zespoły HR-owe się komunikują w taki ustrukturyzowany sposób, gdzie jest po prostu wzór takiej prostej tabeli, w której piszemy kogo szukamy albo kogo mamy za chwilę mieć na ławce i to dość ręcznie działa, ale w praktyce to jest trochę tak, że ci prezesi muszą być aktywni w grupie i oni wtedy sobie znajdą te swoje relacje i to jest jak wszędzie, prawda, jak mówimy o parudziesięciu osobach, no to ktoś ma z kimś dobrą chemię, umie różne rzeczy razem robić, ktoś gorszą, ktoś jest bardziej aktywny, kupi bilet na samolot, poleci do Sztokholmu, pójdzie na piwo z kolegami ze Szwecji, no to oni raczej do niego trafią ze swoim zapytaniem niż do kogoś innego. My tego nie narzucamy, nie kontrolujemy, raczej pojedynczymi takimi momentami zarządzamy, gdzie trafiamy do tego samego klienta z tym samym projektem. No i oczywiście staramy się uczyć nowego sposobu działania u takich największych klientów, takich dużych podmiotów, gdzieś tam globalnych, staramy się mieć takich, przypisywać już pojedynczego klienta, który pracuje dla całej grupy, no to powiedzmy takie zacieśnianie. Zresztą ogólnie widzimy, że zmierzamy jednak trochę w taki naturalny sposób do do takiej prawdziwej grupy kapitałowej, czyli jakby ci, którzy mówią, to jest moja ścieżka jakby już do końca tego projektu, to albo włączę swoją spółkę, albo spowoduję, że Euvic będzie głównym akcjonariuszem, a ci, którzy jednak mówią, może będę rósł szybciej niż takie uśrednienie tych wszystkich podmiotów, albo będę chciał sprzedać właśnie gdzieś spółkę, zbudować jakąś wartość, no to mówię, okej, to gdzieś sobie trochę zostanę Więc będziemy troszkę ten system pewnie jakoś tam przerabiać, ale on jakby na pewno jest niedoskonały i wymaga aktywnych osób, ale to trochę tak jak z tym bałaganem na biurku, że ja zawsze miałem taki bałagan na biurku swoim, ale też żyłem w zgodzie z tą teorią, że jakby tak bardzo coś poukładane, taka lista zadań to powoduje, że się zajmujemy czymś, czym może niekoniecznie chcieliśmy, bo w tym bałaganie, jak coś jest ważnego, to będę pamiętał, że to jest ważne i to tam gdzieś spod spodu tę kartkę jednak wyciągnę. No i pewnie to taki trochę ten charakter tej naszej grupy taki jest, że no nie jest to idealny system.
Greg Albrecht: Wspomniałeś o wspólnikach, z którymi idziecie Już 20 lat przez życie razem i przez te różne niesamowite plemienne podboje, łamane na romantyczne przygody i z całymi, wyobrażam sobie, emocjonalnymi kontekstami, które za tym idą. Jaki masz przepis na mocną, silną, dobrą współpracę między wspólnikami w długim terminie, po tym całym czasie pewnie pełnym różnych doświadczeń.
Wojciech Wolny: Ja myślę, że ja mam tą fajną cechę, że bardzo dobrze się czuję w bardzo różnych środowiskach i w bardzo różnych miejscach. I dobrze się czuję z osobami, które się nie zajmują biznesem, zajmują się zupełnie czymś innym i dobrze się czuję wśród dużych przedsiębiorców. Trochę czasem może jak nikoś dyzma, ale też lubię z nimi spędzać czas. I ja myślę, że ze wspólnikami to od początku było tak, żeśmy byli bardzo różni. ale też tą swoją różnorodność, żeśmy od początku szanowali i rozumieli, że czasem ktoś pracuje więcej, a ktoś mniej, a ktoś ma takie hobby albo takie potrzeby. I wygraliśmy chyba na tej różnorodności i na tych bardzo różnych kompetencjach. Ja myślę, że ja też rozumiem to, że mam taki to spektrum kompetencji jakby niepełne. To znaczy ja zawsze bardzo podziwiam twórców dużych biznesów, którzy je zbudowali sami. Ja sobie tego nie wyobrażam i wiem przed jak wieloma błędami mnie wspólnicy Na drugiej stronie oczywiście jest ten taki element tej demokracji, w której jakiś musi być kompromis, który pewnie bardzo często rozwój wstrzymuje. Więc ja myślę, że u nas się to tak udało zbudować, że mamy do siebie ogromne zaufanie. Na pewno jesteśmy takimi przyjaciółmi, ale takimi przyjaciółmi biznesowymi, że z jednej strony absolutnie wiemy, że w każdej sytuacji możemy na siebie liczyć, ale z drugiej strony niekoniecznie musimy razem spędzać czas, czy nie wiem, świętować, czy spędzać weekendy, czy… każdy z nas się zajmuje trochę czymś innym, więc myślę, że możemy taką nową definicję takiej biznesowej przyjaźni. Ona też dotyczy życia prywatnego, to znaczy jestem zupełnie spokojny, że gdyby mi się coś przytrafiło, no to ja nie mam jakiegoś tam planu B, to znaczy mam cały swój majątek umieszczony w tej grupie, ale też jestem o niego spokojny i myślę, że takie naprawdę pełne zaufanie wobec siebie i też dużo zaufania wobec świata zewnętrznego, którego taki naturalny sposób tym zaufaniem wszystkich obdarzamy, to był taki fajny, fajna recepta na sukces.
Greg Albrecht: To jest bardzo niepolskie, w cudzysłowie, spojrzenie z tym szerokim zaufaniem, pokutuje takie przekonanie, że ten Kargul i Pawlak, sąsiad sąsiadowi robi krzywdę i w ogóle jak można zaufać ludziom. Ja oczywiście jestem daleki od akceptowania takiej wersji rzeczywistości, bo myślę, że Jakby rzeczywistość się staje trochę taka, jak w nią wierzymy, że jest, krótko mówiąc, czyli w pewien sposób nasze podejście do rzeczywistości owocuje w tym, jaką rzeczywistość dostajemy w jakimś ujęciu, czyli że cały czas będąc nieufnym, no będziemy również ofiarami tej nieufności i nie zbudujemy tego efektu. I jednocześnie oczywiście to zaufanie, ono też się może rozpływać przez różne sytuacje. Miałem takie doświadczenia pracując z founderami w grupach, że oni na przykład, podam przykład jaki ja widziałem powód, że to zaufanie erodowało, mieli bardzo mało kontaktu ze sobą i krótko mówiąc zaczęli nie widywać się, nie spotykać, gdzieś tam nie komunikować tak często, bo wydawało im się to komfortowe. to jakoś tam rdzewieć. Jakie wy macie sposoby właśnie na to, żeby zachować balans pomiędzy tym, że każdy kreuje swoją strefę wpływu wewnątrz organizacji, a jednocześnie, żeby było to spoiwo. Macie jakiś rytm spotkań, czy jakieś inne metody, które to powodują.
Wojciech Wolny: No jest jakiś tam rytm spotkań, mamy takie co poniedziałkowe online’owe spotkanie dla tych wszystkich prezesów, gdzie tam głównie ja jakoś tam wrzucam takie kierunkowe, strategiczne rzeczy, więc ten rytm troszkę troszkę łapiemy i to w ogóle bardzo trafne pytanie, bo faktycznie jak ktoś przestaje się na tych spotkaniach pojawiać, to tak trochę właśnie gdzieś wypada.
Mamy też fizyczne spotkania, staramy się takie sobie robić networkingowe dwa razy w roku, powiedzmy zjazdy, w których potem nagromadzenie prezesów na sali konferencyjnej jest pewnie takie duże i sobie gdzieś tam wtedy o tych różnych wspólnych projektach rozmawiać i też wewnętrznie dosyć często się jakby spotkamy. My na przykład w naszej głównej spółce co tydzień odbywamy zarząd. Czyli jakby to jest tak, że jednak wszyscy muszą usiąść przynajmniej na tą godzinę czy dwie, zobaczyć co w tym tygodniu się działo, czy co potrzebują tam ważniejszego trochę załatwić, ale też mają okazję trochę powiedzieć, że w przyszłym tygodniu jadą gdzieś, będą od czwartku na jakimś tam długim weekendzie czy cokolwiek innego. Więc ja myślę, że ta wiedza wtedy taka jest i na te nasze zarządy też zapraszamy, którymś tam ze spółek, z grupy, ona sobie coś prezentuje, a potem z nami na chwilę zostaje albo się udaje na… na kolację, więc jakby to też jest tak, że to jest takie miejsce, gdzie ta komunikacja się odbywa, a myślę, że to jest kluczowe, że jak mówisz, ja uważam, że ta taka suma na koniec jest dodatnia, bo czy ktoś nie nadużył naszego zaufania przez te 20 lat. Oczywiście to się zdarzało, ale myślę, że wypadkowa tego, to znaczy, że gdybyśmy nie obdarzyli kogoś zaufaniem i on by czegoś nie dowiedział, trzeba pamiętać, że spora grupa spółek trochę na kartkę papieru. To były często osoby, które miały jakiś pomysł, przychodziły do nas z tym pomysłem. Gdybyśmy im nie zaufali, że to zadziała, to tutaj nie było czego oceniać w sensie takim inwestycyjnym. Więc ja myślę, że na pewno wypadkowa jest super pozytywna, ale też człowiek się lepiej czuje, jak nie musi wszystkiego sprawdzać, kontrolować, żyć w jakimś takim świecie kontrolingu. Ale uwaga jest na pewno bardzo cenna, bo kiedy raz się gdzieś to zatrze to zaufanie, o coś się zacznie my dopytywać, a ktoś inny jakoś dziwnie tłumaczyć, to potem jest strasznie trudno je odbudować. Wydaje się, że takie spółki, z którymi mamy bardzo dobrą relację, jesteśmy akcjonariuszami, nagle gdzieś jak zabraknie tej transparentności, strasznie trudno i ja nie mam poczucia, że któraś ze stron robi coś złego, a już jednak ta atmosfera jest taka trochę gdzieś tam, że bardzo trudno ją odbudować, na czym pewnie ubolewam. Jakbym na to znalazł sposób, to pewnie jeszcze kilka innych fajnych projektów udałoby nam się.
Greg Albrecht: Czasem jest przydatna taka zewnętrzna moderacja, tylko ona musi być za zgodą obu stron. Czyli krótko mówiąc, że jeżeli czujemy, że ten dialog nie płynie tak jak wcześniej, to zawsze można próbować doprowadzić takiego resetu. otworzyć jakąś listę zagadnień, czy takich pryncypiów, na których chcemy budować i zobaczyć, czy jest taka wspólnota kierunku. Bo moje doświadczenie też wskazuje, że ludzie tak ewoluują. Tak samo ci pewnie founderzy w waszej grupie, ci właśnie prezesi, oni też ewoluują. Ich osobiste cele ewoluują nawet z wiekiem. Na pewno ty też 20 lat temu być może miałeś trochę inny paradygmat i priorytety i strukturę celów. niż masz teraz i pewnie inni też. I kiedy jest ten rozjazd i on jest niewypowiedziany, to myślę, że wtedy może dochodzić do takiego braku tej synchronizacji. I widziałem przykłady, gdzie nic nie pomogło, ale są przykłady fajne, gdzie ten reset, czyli otwarcie tych drzwi i powiedzenie, słuchaj, dla mnie to jest ważne, to jest ważne i jakby nie ma złej odpowiedzi, pomagało taką gdzieś tam ścieżkę otworzyć.
Wojciech Wolny: Pewnie trzeba szukać, ale myślę, że to jest dosyć takie słowo klucz, że jakby jeśli pryncypialnie obdarzamy każdego na początku zaufaniem, to dużo łatwiej się robi te projekty. Z kolei pewnie ileś błędów profesjonalnych w związku z tym się popełnia, ale to też bardzo przyspiesza cały proces, bo wtedy rzeczy się po prostu dzieją, jeśli wyjdziemy z tego punktu. takiego zaufania, a na razie moje doświadczenie też mówi, że w praktyce, gdyby ktoś miał tak naprawdę z kolei złą wolę, to jakbyśmy się tam nie zabezpieczali prawnie, technicznie, to myślę, że to na końcu nie ma znaczenia.
Greg Albrecht: Wszystko można ominąć, więc myślę, że patrzenie w tym kierunku jest nieopłacalne. Intrygujące jest dla mnie, słucham cię i z jednej strony mówisz, no nikość dyzma trochę, tu mamy niepoukładane, tu ten romantyzm, a jak pytam cię o konkretne praktyki, to brzmi jak No tu mamy takie rozwiązanie, tu mamy jakąś konkretną, taki rytm współpracy, tu mamy to, że być może masz wysokie oczekiwania, jakieś podejście takie perfekcjonistyczne wobec tego, co powinno być, ale jednak brzmi to jak coś, co świetnie działa. Jestem ciekaw, jakbyś powiedział odrobinę o swoich doświadczeniach, przedsiębiorczych i początkach, które cię, wiesz, jakby ukierunkowały do tego, gdzie jesteś teraz, to jaki był ten pierwszy moment, kiedy pomyślałeś, żeby zostać przedsiębiorcą. Czy miałeś jakiś wzór kogoś, kto cię inspirował. Co cię zmotywowało.
Wojciech Wolny: Korporacje, chyba tak na koniec, tak uczciwie, nie. Natomiast wzór nie, to znaczy jestem pierwszym pokoleniem przedsiębiorców w naszej rodzinie. Moja mama jest profesorem, Coś śmieszne, obecnie zakończyła karierę, bo już jest takim emeritusem, ale wciąż jeszcze na Politechnice Śląskiej.
Całe życie pracowała w Instytucie Onkologii, natomiast ostatecznie kończyła karierę na Politechnice budując biotechnologię. Natomiast tato był takim naprawdę mocnym inżynierem. W zasadzie można powiedzieć w pewnym sensie pionierem modelu tego outsourcingu, bo zajmował się automatyką i Wtedy państwowe firmy w latach 80. wysyłały tych najlepszych inżynierów do Niemiec, żeby tam jakby dewizy ściągać. I on faktycznie jeździł na te wyjazdy, na te kontrakty gdzieś tam do Niemiec.
Natomiast on był trochę oderwany od biznesu. Zresztą później w latach 90., jak zaczął się zajmować bardziej biznesem, w tym sensie, że jeden z międzynarodowych koncernów, którego wcześniej realizował różne prace, zaproponował mu takie stanowisko zostania prezesem w Polsce Niemiec. to on się źle czuł z tą taką częścią związaną ze sprzedażą, jakąś tam lokacją, no bo on jakby lubił tworzyć piękne programy i płać pierwsze komputery i myślę, że te komputery nam w domu towarzyszyły. Tato przywiózł pierwszy komputer z… Mama robiła doktorat we Francji na początku lat osiemdziesiątych i zamiast tam jakichś używanych go samochodu starego czy czegoś, no to tam ten pierwszy komputer wystany w kolejce i on potem jakby tam jakoś w domu towarzyszył, no ale tato ubolewał nad tym, że ja na tych komputerach raczej grałem niż pisałem te programy Tym inżynierem byłem raczej słabym, ale od początku jakoś tak jakby w tych takich relacjach biznesowych się czułem dobrze. Czy to było, że sobie tam kupiłem jakiś samochód, sprzedałem trochę drożej, czy jakieś tam takie rzeczy w czasie studiów. Mój tato zmarł, kiedy byłem na pierwszym roku studiów. To było takie duże, o trzeźwienią, utrzymującą osobą rodzinę, pewnie trochę na początku.
powyżej przeciętnego poziomu ze względu na te zagraniczne kontrakty. Mama dosyć taka romantyczna i taki trochę sobie musiałem wydorośleć jakby z dnia na dzień, trochę zastanowić czym się będę zajmować. No i tam kilka historii jakichś pierwszych, w ogóle pierwszy biznes, którym się zajmowałem to była taka agencja eventowa w jakimś tam też pewnie pomyślę, ale zawsze myślę o takim skalowaniu, więc jakby w końcu nawet całkiem sporo tych różnych aktywności żeśmy prowadzili, ale równolegle dosyć szybko, jakby chyba trochę ze względu na tą presję rodziców, którzy tak i tego mojego już wtedy świętej pamięci taty, który mnie kurczę tutaj tak żył tymi komputerami, tą inżynierią, a tutaj no skończę tą politechnikę i co i będę tam biegał z tym paintbolem i jeździł gdzieś tam na quadzie, no to chyba może trochę jakoś tam inaczej, ale z kolei jeszcze w czasie studiów faktycznie taką pierwszą praktykę i taki pierwszy aktywności miałem w korporacjach i tam byłem w 2000 roku w dziale zakupów. No i tam trzeba było udowodnić, że jakaś drukarka jest zgodna z rokiem 2000, ale to była taka mała plujka, która nie miała żadnego zegara w sobie. No ja tam spędziłem mniej więcej tydzień na usiłowaniu zebrań, jakichś dokumentów, pamiętam tego HP pisałem, czy ona może, oni odpisywali, że to nie ma zegara, to nie dotyczy, ta moja korporacja mówiła, że nie wolno takiej drukarki, jak ona jest niezgodna z tym rokiem 2000. No więc jakby taki tydzień takiego przepychania, za które płacono mi pewnie całkiem nieprzyzwoite pieniądze, Spowodowało, że ktoś się zastanawiał, co ja bym chciał w życiu robić.
I mówię, kurczę, no chyba bym się nie chciał, niezależnie od tego, że mam tu fajne może i auto służbowe i inne rzeczy, chyba to nie jest to coś. I sam stworzyłem ten certyfikat, bo postanowiłem tak odejść z przytupem i napisałem sobie taki certyfikat, że mniejszym oświadczam, że ta drukarka Nie ma certyfikatu i mieć nie będzie, ja wam to wszystko wnosię i to u góry miało taki napis certyfikat, pod spodem mój podpis, bo myślałem, że tak sobie z przytupem odejdę. No i wysłałem to gdzieś tam do tej macierzystej zagranicy korporacji. No i dostałem odpowiedź mailową, widzisz, od razu tak trzeba było, super, że jest certyfikat, załączamy, możemy zajmować się następnymi zadaniami. No bo go nikt nie odtworzył, ani nikt go gdzieś tam dołączył i zostawił, więc nawet mi się nie udało z przytupem odejść. No ale tak miałem poczucie, że jakby fajne jest poczucie sprawczości. Potem na chwilkę się zatrudniłem w takiej niedużej firmie, no ale tam z kolei, no, na niedoskonałość tych takich procesów, a trzeba pamiętać, że ten przełom lat dziewięćdziesiątych i dwutysięcznych to jeszcze tam… powiedzmy ten biznes był taki bardziej partyzancki, no to też z kolei gdzieś miałem poczucie, że to nie jest też to, no więc jakby wyszło, że trzeba spróbować pójść na swoje.
Greg Albrecht: Niesamowita historia z tym odejściem i z tym całym kontekstem, o którym mówisz, bo brzmi to, że ten bunt romantyczny, on już wtedy w tobie był i był jakimś motorem napędowym do tego rozwoju, Minęło tyle lat. Osiągnąłeś jako firma i ty osiągnąłeś różne rzeczy. I ktoś mógłby powiedzieć, hej, jest jakiś moment, kiedy mogę powiedzieć, dość, może chciałbym robić co innego, może trzeba, wiesz, spojrzeć na to, czy tak każdy dzień przeżyty to jest ten dzień, który chcę w ten sposób przeżyć. Miałeś taki moment zawahania albo spojrzenia, hej, zrobię sobie teraz gap year, jak to modnie mówią, rok będę, nie wiem, siedział w dżungli albo cokolwiek, czy nie.
Wojciech Wolny: Ja ciągle wszystko przedsiębiorczość porównuję do sportu, nie. I Tylko uważam, że niepotrzebnie ludzie, ponieważ jak zmierzyć przedsiębiorcę, to albo są właśnie te dochody, albo ten zysk, albo może jeszcze troszkę dla tych bardziej romantycznych dziedzina ma jakieś tam znaczenie, czy zajmujemy się czymś miłym i dobrym, czy też zarabiamy. na czymś, co jest mniej godziwe. Ale tak na koniec dnia, no to jest po prostu niepotrzebnie mierzymy to pieniędzmi, no bo to jest jedyny sposób jakby, żeby zobaczyć, czy komuś dobrze szło, czy gorzej.
Podczas gdy w sporcie, no to jednak są tam jakiegoś innego typu elementy. I ja myślę, że to jest raczej pewne takie odpowiadające na pytanie, czy ja jeszcze umiem trochę lepiej, trochę więcej, trochę dalej, trochę szybciej, trochę wyższej lidze. No ja jeszcze ciągle mam to poczucie, że w sumie to ten mój PESEL aż taki zły nie jest. i jeszcze tam pewnie mogę i lubię sobie to porównywać faktycznie na przykład patrząc na profesjonalizm Roberta Lewandowskiego, że to jest zawodowy piłkarz, ale on nie jest dlatego zawodowym piłkarzem, że chce zarabiać jak najwięcej pieniędzy, tylko dlatego, że chce być jak najdłużej, jak najlepszy i być na szczycie i te pieniądze są trochę skutkiem ubocznym. No i on doszedł na ten sam szczyt, bo miał do tego pasję, miał do tego zacięcie, bo stawał wcześniej niż wszyscy inni, bo kładł się wcześniej niż wszyscy inni, miał swoją samodyscyplinę. Ja myślę, że to jest troszkę podobnie, że ja jeszcze ciągle się czuję, że w tym jestem dobry, a mam też takie poczucie, że dzisiaj świat się tak bardzo sprofesjonalizował, że strasznie trudno jest robić różne rzeczy teraz. Czyli jeśli ja będę się zajmował naraz budową dużego integratora informatycznego, nie wiem, deweloperką budowlaną, bo tam trochę pieniędzy zostało, albo inwestycjami jakimiś, czy kryptowalutami, albo czymkolwiek innym, to nigdy w tym nie będę, w żadnej z tych dziedzin nie będę dobry, no bo No bo gdyby Robert Lewandowski popołudniami grał w lize w ping-pongowej, to pewnie ma i dobry refleks i wzrok i całkiem mógłby mieć tam jakby sukcesy, ale ani by nie był najlepszym tenisa stołowego, ani by nie był najlepszym piłkarzem. W związku z tym ja się staram trzymać fokus, nie mam planu B na siebie i myślę, że jak przyjdzie mi do głowy, że chciałbym robić coś innego, to chciałbym to też robić na 100%. To znaczy już jakby wtedy faktycznie zamknąć jeden rozdział i zacząć drugi, no ale z tymi kolejnymi latami to już myślę, że może mi tej siły i energii Na to i doświadczenie, bo to jest jednak budowanie nowego doświadczenia. Ja to zrobiłem trochę w sporcie i dlatego być może nie robię tego w biznesie, że rozumiem to, że ja w ogóle sportem się zająłem jako dorosły.
Pierwszym takim sportem, którym się postanowiłem zająć były narty. Jeździłem sobie jakoś tam na nich turystycznie, ale postanowiłem, że do jakiegoś takiego bazowego poziomu umiejętności profesjonalnych chciałbym dojść. W związku z czym, no to najpierw zapisałem jakiś tam kurs instruktorski, jeden, potem drugi, potem trochę zacząłem uczyć na tych nartach jeździć, no to potem, żeby ten wyższy poziom, to tam trzeba trochę sportowo jeździć, no to zacząłem jeździć jakieś tam takie… Te giganty, no to na końcu są jakieś takie Mistrzostwa Polski, amatorów, no to tam na te zawody jakieś sobie pojechamy. To było coś takiego, co oczywiście dorosły nie nauczy się jeździć na nartach tak jak dziecko, ale takiego pewnego poziomu przyzwoitego jest w stanie dojść i to sprawia jakąś tam frajdę, dobro energii, to jest jakieś środowisko osób, które robią fajne rzeczy.
I później odkryłem enduro. No i to już w ogóle się wydawało szaleństwo, no bo już tak w wieku tam trzydziestu paru lat zacząć jeździć na teren. Ja zawsze byłem motocyklistą, w ogóle jakieś takie jeżdżenie na motocyklu jako taki rodzaj właśnie trochę wyrazu buntu, bo pamiętam to już od czasów liceum, że mogłem nie mieć tam jeansu, musiałem mieć ten motocykl i tam na nim jeździć. Zresztą rodzice długo tego nie tolerowali, dopiero tato… W zasadzie rok przed śmiercią na osiemnaste urodziny kupił mi taką skórzaną kurtkę ramoneskę i powiedział, ok, akceptuję, że jesteś tym motocyklistą, a potem zaznano maturę, pierwszy prawdziwy, taki duży, ciężki, japoński motocykl, a mi już taka towarzyszyła motorynka w zasadzie z dziesiątego roku życia, którą mi tam przydał.
Mama usiłowała jej nie kupić na siedem różnych sposobów. Zawsze byłem tym motocyklistą, zająłem się tym enduro. No i postawiłem sobie taki cel, że chciałbym pojechać w Pucharze Świata i w takim najtrudniejszym rajdzie świata. No i znowu te dziesięć lat przygotowań i potem pojawienia się w tej Rumunii na starcie tego rajdu.
I pojechanie go 25% wolniej niż zwycięzca Dakaru. To był taki dla mnie cel, który powiedział, ok, to jest coś, co już trudno będzie się nauczyć lepiej jako amator. Tak to znaczy… Już pomijając, że oczywiście nie da się nauczyć tak jak ci najlepsi na świecie, to pewnie jeszcze tam troszeczkę można jechać szybciej, ale to już by trzeba jeździć tam codziennie i ćwiczyć codziennie. No i odkryłem po raz trzeci jakąś tam nową dyscyplinę, którą jestem zafascynowany.
No i zająłem się driftem samochodowym. W tym jestem zupełnie nowy. Też sobie postawiłem jakiś tam cel, żeby zacząć jeździć w Mistrzostwach Polski i jakiś tam efekt osiągnąć. Ale to powoduje, że zmieniając te dziedziny, no to jakby ja nigdy nie będę najlepszym narciarzem, najlepszym motocyklistą, ani najlepszym drifterem. To jest jakieś hobby, odskocznia, reset głowy, inne środowisko, które jest mi jakoś tam potrzebne do funkcjonowania, ale myślę, że to… powoduje, że rozumiem, że w żadnej z tych dziedzin nie będę mistrzem. Jestem zawodowym przedsiębiorcą, ale zawodowym przedsiębiorcą zającym się usługami informatycznymi. W tej dziedzinie chciałbym być mistrzem, więc jakby już nie próbuję jej zmieniać. Może źle ją wybrałem, może nie jest idealna, ale już pewnie mi będzie do końca kariery zawodowej towarzyszyć.
Greg Albrecht: Super ciekawe też te rozdziały, że tak sobie to podzieliłeś w sporcie i że znajdowałeś narzędzia do tego, żeby od zera dojść do poziomu naprawdę… poważnych wyników. Jakie narzędzia uważasz działają, jeżeli chodzi o osiąganie mistrzostwa w byciu przedsiębiorcą w technologiach. Ciężka praca.
Wojciech Wolny: Bardzo mi się podobało, że zapytałeś mnie, jak ja powiedziałem, kurczę, nie lubię tak rano wstawać, bo umówiliśmy się na 11, no ale ja już wcześniej przed tą 11 miałem dwa spotkania, ale jeszcze wcześniej musiałem przyjechać ze Śląska do Warszawy, no więc ten dzień się zaczął o 5 rano, a pewnie skończy się jednak mimo wszystko relatywnie późno. Myślę, że konsekwentna, stała i ciężka praca jest chyba tą jedyną receptą. Jasne, że trzeba mieć szczęście, trzeba go mieć dużo i ja go na pewno dużo miałem. Szczęścia do wspólników, szczęścia do projektów, do klientów, jakichś tam partnerów biznesowych, do całego szeregu różnych rzeczy, ale myślę, że mimo wszystko na koniec dnia to szczęście sprzyja lepszym. Że tej pracy trzeba zrobić bardzo, bardzo dużo i trzeba ją robić konsekwentnie i na co dzień. A z drugiej strony chyba koncentrować się na tym, w czym się jest naprawdę dobrym. Czyli nie usiłować na siłę się zajmować czymś.
Ja nie jestem dobrym kontrolerem finansowym. Gdybym miał siedzieć, wstawać o 5 rano i oglądać Excele, bo na tym ma polegać moja praca, to też bym w niej nie odniósł sukcesu. Czyli jakby to muszę znaleźć jakąś inną metodę. To znalazłem tą z tym zaufaniem, że skoro mam pełne zaufanie do tych moich partnerów na starcie, to nie muszę być kontrolerem, bo nie muszę oglądać tych… Exceli to może mogę ich zaprosić na zawody driftingowe i pogadać, co tam słychać i zobaczyć, jak popatrzę im w oczy, że wszystko jest okej. Pewnie znalezienie tego swojego ways of working, które powodują, że się tym cieszymy, że się tym bawimy, że to jest fajne. One, co odkryliśmy wśród wspólników są bardzo różne. Ktoś potrzebuje pracować zdalnie z ciepłego miejsca, fair enough, no to trzeba to zorganizować. ktoś lubi poukładany tydzień i przychodzić do biura w określonych godzinach, to drugie, fajne, ktoś lubi podróżować, zajmować się nowymi obszarami, no to trzeba takie miejsce stworzyć i tym się zajmować. Myślę, że to jakoś tam zadziałało.
Greg Albrecht: Czy coś kojarzę, żebyś w ostatnich latach zmienił coś w swoim sposobie pracy, albo w jakimś sposobie uczenia się, albo miał kontakt z czymś, co myślisz, że poza tym elementem ten 1% lepiej każdego dnia, no bo to na końcu wiadomo, że to jest tak rozsmarowane i trudno jest wyłapać jedną rzecz, która by zakrzywiła tę oś rozwoju, ale masz już tyle lat doświadczenia byciu przedsiębiorcą i wiadomo, że trochę większy projekt, trochę większe wyzwanie przesuwanie tej granicy tak inkrementalnie, ale czy było coś, na przykład w sposobie pracy, w sposobie życia, w sposobie działania, co w ostatnich latach zmieniłeś, myślisz, o no, to jest coś, co rzeczywiście mnie przesunęło do innej ligi albo zbudowało, nie wiem, większy komfort, większą pewność siebie.
Wojciech Wolny: Są takie rzeczy i to jest w ogóle fajnie postawione pytanie, bo z tym pytaniem, co byś zmienił w przeszłości, kilka razy się spotkamy, ale na zasadzie konkretnych wydarzeń, no i wtedy trochę to jest taka odpowiedź, no, akademickie, no nic bym nie zmienił, bo nie wiem, gdzie ten efekt motyla funkcjonuje. Oczywiście, gdybym mógł zrezygnować z inwestycji, która zbankrutowała, no to tą jedną bym wyciął, no ale jeśli bym miał powiedzieć, że z losowo wybranej inwestycji rezygnujesz, bo jedna była nieudana. Więc jakby to jest dużo fajniejsze pytanie i są takie rzeczy.
I pierwszą z nich, jak ją postrzegam, to jest takie nabranie pokory chyba z wiekiem. To znaczy, że na początku oczywiście wydawało mi się, że jestem najmądrzejszy, najfajniejszy i wszystko wiem najlepiej i I gdybym wcześniej pewnie więcej czytał, więcej się uczył, więcej próbował zrozumieć świat, jakimś takim samodoskonaleniem w rozumieniu też takiej edukacji, gdzieś trochę znalezienia chwili czasu, nie tylko na bieganie i szukanie tam, nie wiem, klientów, a trochę jakiś taki tam mentoring czy inne rzeczy znalazł, to pewnie szybciej bym się zorientował, że… Ale z drugiej strony to są też takie rzeczy, które pewnie trochę z wiekiem nam przechodzą, prawda, że tam młody człowiek, trochę ma tą swoją nieśmiertelność włączoną tam i to pewnie też, jak sobie przypomnę, jak jeździłem tym motocyklem, to dzisiaj bym tego nie zrobił tak, jak miałem 20 lat.
Ale z drugiej strony również takie bardzo dla mnie nowe, ciekawe i duże doświadczenie, które fajnie zadziała i pewnie gdyby wcześniej szukać tego typu kontaktów, to mogłoby to zadziałać, to jest taka organizacja Corporate Connection, do której wszedłem kilka lat temu, dosyć na początku, kiedy się zawiązywała. Trochę przypadkowo, tak jak to w życiu bywa, bo ja wcześniej byłem bardzo skoncentrowany na organizacjach branżowych, nie. czyli miejsca, w których dobrze się czujemy, bo ja przychodzę, z tymi firmami coś robiłem, wszyscy zbijają piątkę, cieszą się, że jesteś, odświeżasz te kontakty, słuchasz różnych rzeczy, ale w praktyce, jak sobie myślę historycznie, to ja tą wiedzę i tak miałem. Ja miałem przegląd z 10, 20, 30 spółek, to ja nic nie rozumiałem ręcznie. To było takie trochę palenie czasu, bo miło, towarzysko i fajnie. Może ktoś będzie się przyłączyć do naszej grupy, to to ma jakiś sens. Potem trafiłem na spotkanie przedsiębiorców, którzy… byli wybrani z innego klucza, nie branżowego, tylko skali biznesu. Okej, to jest taka grupa, która robi podobnej skali biznes, bardzo różny, z różnymi historiami. Ja na początku siedziałem na tych spotkaniach przerażony, co ja tutaj robię wśród budowlańców, producentów rur, albo jakichś tam przedsiębiorców zajmujących się logistyką, a potem nagle się okazuje, że mnóstwo problemów jest wspólnych, że mnóstwo jakby wiedzy można od tych osób i doświadczenia czerpać i kontaktów i myślę, że to jest taka takie miejsce, gdzie faktycznie spotykać trochę takie podobne osoby, przestaje się być samotnym z tymi problemami. Myślę, że to jest taka druga rzecz, którą jak się mógłbym zmienić, to pewnie wcześniej bym nawiązywał szersze relacje z takimi przedsiębiorcami, które nie w oczywisty sposób robią to samo. W sensie wcześniej to było tak, że raczej rozmawialiśmy życzliwie i fajnie i do dzisiaj ja jestem bardzo wdzięczny choćby Adamowi Góralowi z ASSECO, który w takim formie mentoringowej również przez swoich ludzi gdzieś nas tam zawsze wspierał, pomagał, czy tym różnym podmiotom większym, które z nami współpracowały. Ale jednak to takie zamknięcie moje przez wiele lat po prostu w tej branży powodowało, że myślę, że w dużej części świata nie rozumiałem.
Greg Albrecht: Świetne. Wiesz, to co mówisz, to też mocno we mnie rezonuje z tym, co obserwuję faktycznie u ludzi, że brakuje czasem takiego przeramowania. Czyli tego, że jakby faktycznie przykładamy się, ale jednak do bardzo podobnych matryc, właśnie będąc na przykład w jednej branży i trudniej jest wtedy przeramować spojrzenie na problem z perspektywy doświadczeń kogoś, kto robi zupełnie co innego, ale jednak jest tam ten czynnik wspólny. No a to jest w zasadzie inna formuła różnorodności. Powiedziałeś o różnorodności wewnętrznej w zespole founderów, która was buduje. A tu masz znowu tę różnorodność zewnętrzną w postaci osób, z którymi możesz zderzyć swoje koncepty i nieoczywisty znaleźć sposoby działania, które być może nie dotyczą bezpośrednio sprzedaży usług technologicznych, ale jednocześnie pewna mechanika, geometria działania biznesu pod kątem inwestycji. Jakiś wyzwań kapitałowych i tak dalej.
Wojciech Wolny: To jest taka sama. Pozyskiwania kapitału, posługiwania się długiem, choćby budowy relacji wspólniczych. Czy jesteśmy właścicielem huty, czy firmy informatycznej, to jak chcemy posłuchać wspólnika, to być może bardzo podobne mechanizmy działają.
Greg Albrecht: Świetne i też interesujące. że decydujesz się cały czas eksplorować to. Myślę, że to jest też ten element takiej profesjonalizacji. A to, co powiedziałeś o pokorze, jest interesującym też wątkiem. Jestem ciekaw, czy był jakiś powód do tego, że ta pokora się w tobie wzbudziła, jakieś ciężkie doświadczenia, czy myślisz, że to po prostu była pochodna dojrzałości, jakiejś ewolucji osobowości.
Wojciech Wolny: Ja nie mam poczucia, że jestem nadzwyczajnie pokorny. Ja zawsze robiłem rzeczy za swoje pieniądze, których nie miałem. Zresztą do dzisiaj nie mam, bo nikt mi też nie wierzy, że mam permanentnie puste konto, zarówno prywatne, jak i to firmowe, no bo zawsze znajdujemy te pomysły i nawet wspólnicy chowali przede mną pieniądze często, żeśmy z następnych inwestycji i pomysłów nie realizowali, ale się zawsze wydawali swoje pieniądze, nie. W związku z tym ich było bardzo malutko na początku, nie. I mi się wydaje, że być może te takie założycielskie właśnie momenty, kiedy z jednej strony nikt od ciebie nic nie oczekuje, no bo masz dwadzieścia parę lat i zakładasz firmę i w sumie no to z jakiego powodu ona by się miała stać jakaś duża albo przetrwać w ogóle, nie. Bo ja myślę, że na początku to w ogóle samo przetrwanie jest przecież sukcesem. Ale z drugiej strony to jest takie działanie, w którym ja nie wiem, czy w ogóle dzisiaj jest dużo osób na to gotowych, że trzeba wsiąść w auto, uwaga, pożyczone od mamy, pojechać do Austrii, uwaga, bo to jedyny zachodni kraj, powiedzmy, który jest w zasięgu polskiego paliwa, przenocować na parkingu, no bo nie mamy kasy na hotel, jechać zgodnie z przepisami, bo nie mamy kasy na mandat, no to chyba nie wiem, co się wtedy dzieje, bo szczęśliwie mnie nie złapali, ale to chyba się siedzi wtedy w areszcie. no i potem pukać po tych firmach i łazić po tych drzwiach, no to myślę, że tam być może trochę tej pokory wtedy uczy i takiego szacunku do tych takich inwestycji. Z jednej strony pewnie nie pozwala robić takich bardzo odważnych ruchów i takich bardzo dużych zakładów, co jest jakąś tam limitacją, no bo my się do tej pory zakładamy zawsze, albo inaczej, często się zakładamy w dużej mierze o wszystko, ale jednak o wszystko co już mamy, a nie o wszystko co mamy mieć w przyszłości, czyli nie z pieniędzy bankowych czy kredytu, a raczej a raczej gdzieś tutaj z tych środków, które udaje nam się wytworzyć razem z nami, czy naszymi partnerami, coinwestującymi, wspólnikami.
Greg Albrecht: Wojtek, jest tyle rzeczy, których dotknęliśmy, pewnie jest jeszcze cała lawina rzeczy, których nie dotknęliśmy, więc na końcu trochę odwrócę może stolik i powiem, o co cię nie zapytałem, a czuję, że jest dla ciebie ważne, może jakaś inicjatywa, projekt, potrzeba, coś czego poszukujesz, o czym chciałbyś opowiedzieć, wspomnieć, aby ludzie o tym usłyszeli, dowiedzieli się.
Wojciech Wolny: To też trudne. Mógłbym powiedzieć, że pewnie nie rozmawialiśmy o działalności charytatywnej. Wydaje mi się, że z biegiem czasu ona też nabrała istotnego znaczenia w naszej aktywności. Zresztą w ogóle to takie hasło u nasza firma, swój slogan, o którym mówimy, że my jesteśmy po prostu good people i on jest taki przewrotny, bo z jednej strony mówi się o inżynierach, że to są jakby good engineer’s, nie mówimy excellent, a z drugiej strony niektórzy mogą to interpretować ok, że oni są po prostu naprawdę w porządku i Każdy sobie jakoś tego sensu tam nadaje, a mówiliśmy trochę o tym podziale, o tym zawodostwie i dla mnie takim tutaj wzorem jest trochę mentor, a również nasz wspólnik dzisiaj i koinwestor Rafał Sonik, który świadomie zrezygnował z tej drogi zostania gdzieś tam tym największym przedsiębiorcą, czy walczenia o te laury takiego zawodu. gdzieś tam skoncentrowanego na biznesie gościa i powiedział, że podzielił swój czas po jednej trzeciej. Jedną trzecią przeznacza na biznes czasu, mając świadomość, że po prostu ten biznes jest odpowiednio wtedy mniejszy. Jedną trzecią dla rodziny i dla takich relacji osobistych, a jedną trzecią na sport i na tą swoją pasję i to swoje hobby, gdzieś tam jeżdżenie.
Potem pewnie trochę podobnie się rozkładają budżety, nie. I ta jedna trzecia rodzinna, ale też charytatywna, nie. Czyli to jest taki gdzieś tam czas, w którym też jest mnóstwo inicjatyw charytatywnych, w tym wielka wyprawa maluchów, która w zeszłym roku już ponad tam pięć milionów złotych nazbierała dla dzieciaków i do takiej dobrej energii wokół również wyciąganej z innych przedsiębiorców i to takie świadome powiedzenie, okej, bo dla mnie to jest taki wtedy prawdziwa filantropia, nie. Gdy mówimy, dobra, jedną trzecią swojego czasu poświęcam, bo też tak jak mówiłem, ja wierzę w to, że poświęcając jedną trzecią czasu poświęcam całą karierę. To znaczy w tym sensie, że dzisiaj jest tylu gości, którzy to chcą robić zawodowo i będą to robili od rana do nocy, że jak wytnę jedną trzecią czasu, no to jakby już zawsze oni będą ode mnie sprawniejsi. Więc myślę, że ta część chyba też jest ważna i też jakby w przyszłości chcielibyśmy się na niej jakoś tam mocniej koncentrować. Mamy legendarne wtopy w tym obszarze pewnie na osobny podcast i różne rzeczy, ale rozwijamy tą naszą fundację Good People, uruchamiamy ją i też tutaj duży wkład w tym Rafała. Mam nadzieję, że ona też będzie czymś, z czego będziemy w przyszłości dumni, a to pierwsze kroczki. W zasadzie można powiedzieć, że raczkujemy w filantropii.
Greg Albrecht: Jakie aktywności filantropijne, w jakim obszarze ta działalność.
Wojciech Wolny: Myśmy zawsze mieli tak, że chcieliśmy, żeby ktoś potrzebujący w jakiś sposób znalazł się w naszym kręgu oddziaływań, nie wyszedł z niczym. Oczywiście mając na to zawsze limitowane działalności. Więc z jednej strony po prostu się dokładamy do różnych lokalnych inicjatyw. Z drugiej strony pierwsze systemowe granty. Jeden z Omena Foundation z Fundacją Omeny i Rafała Brzoski, gdzie udało nam się kilka fajnych projektów takich wyposażenia w sprzęt rehabilitacyjny medyczny zrobić. Kilka naszych własnych, zbudowaliśmy boisko. przy ośrodku leczenia uzależnień. No a teraz duży grant właśnie związany z wielką wyprawą maluchów, to będzie pomoc psychologiczna dzieciom, ofiarom wypadków drogowych, ale myślę, że w ogóle będziemy to starali się rozwinąć szerzej, jako po prostu pomoc psychologiczna dla dzieciaków. Myślę, że to jest taki cel, którym wszyscy są dość zgodni, że w dzisiejszych czasach jest dosyć krytyczny i ważny. Równolegle rozmawiamy, czy finalizujemy rozmowy dotyczące takiego eventu, który będzie budował taki grant na z kolei pomoc edukacyjną dla dzieciaków. Myślę, że w ogóle dzieciaki to jest takie coś, co pewnie jest zawsze takim elementem, którym będziemy dbać i wspierać, w sensie, że to będzie taka oś, ale nie chcemy też odmawiać osobom, które mają jakieś inne kłopoty, więc staramy się tam jakąś tą drobną cegiełkę do różnych zbiórek i w różnych miejscach jakoś tam dokładać.
Greg Albrecht: Super, dzięki, że o tym powiedziałeś, bo To gdzieś jest trochę na uboczu, szczególnie z perspektywy myślenia w cudzysłowie młodych wilków, którzy gdzieś tam chcą zbudować ten swój kapitał i być może walczą o prym w jakiejś dziedzinie biznesowej i być może te dni oglądają się na boki, na ten potencjał wpływu, który jest gigantyczny. Nie tylko na poziomie tego, co wytwarzamy jako produkt, nie tylko to, co dajemy tym pracownikom, którym też dajemy jakieś możliwości, ale właśnie też tego dzielenia się z innymi. A tu jesteśmy na początku tej drogi kulturowo w Polsce na pewno. jeżeli się porówna statystyki tego filantropii na przykład w Stanach, w skali, ile ludzie przeznaczają procentowo i jaki odsetek ludzi w ogóle jest aktywny, to myślę, że jeszcze jest dużo do zrobienia, więc takie wzory są niesamowite.
Wojciech Wolny: Z drugiej strony myślę, że to też nie jest taka tylko funkcja pieniędzy. Czasem tak naprawdę ktoś po prostu chce pogadać i zostać wysłuchany i dla niego jest ważniejszy pewnie ten czas niż te pieniądze.
Jakoś mi tak rezonuje taka scenka, którą ostatnio miałem w ogródku restauracji, w której tam Podszedł do mnie człowiek i tam, no jak to tam, to jakoś 5 złotych, pewnie na jakieś tam piwo czy inną rzecz, ale w tym samym czasie przychodzi kelner i był dla niego bardzo niegrzeczny, w jakiś taki po prostu sposób, który dosyć mnie dotknął i zamiast odpowiedzieć do tego gościa, jakby czy tam pozwolić go odpędzić, to jakoś tak zwróciłem uwagę temu kelnerowi, żeby nie przeszkadzał mi jako gościowi restauracji w rozmowie z drugą osobą czy z moim gościem. No i zaprosiłem tego chłopa do tego stolika. Dla niego to było dużo ważniejsze niż tam pięć czy dziesięć złotych. Jak sam ten kelner sobie już poszedł, powiedział tam, burknął coś, przeprasza, mi się odwrócił na pięć i odszedł. Powiem mu, chłopu, to masz tutaj te pięć złotych czy dziesięć. Ja mówię, nie chcę od ciebie tych pięciu złotych, to mi zrobiło dzień jakby i… Myślę, że to jest często jakby taki element, bo my mamy za mało środków, żeby coś systemowo zmienić, ale oczywiście jakiejś pojedynczym osobom będziemy w stanie pomóc, ale myślę, że często też taki wymiar po prostu jakichś tam czasu, energii, kogoś, kto poświęci trochę swojego talentu na coś dobrego, to też ma znaczenie.
Greg Albrecht: Każdego z nas stać na drobne gesty, jeżeli będziemy na to zwracać uwagę. Tak myślę. Dzięki Wojtek, dziękuję Ci za tę rozmowę.
Wojciech Wolny: Ja bardzo dziękuję, miło mi było gościć u Ciebie.
