Bądź na bieżąco – nasz newsletter
Umów się na konsultację
zapisz
się

Michał Mojżesz – Archdesk: od 14-letniego programisty do twórcy wiodącego oprogramowania dla branży budowlanej

43 min czytania
Button
Marcin Prokop – szczery wywiad w Greg Albrecht podcast
00:00
00:00

 
 
Michał Mojżesz – Jest finalistą listy Forbsa „25 przed 25”. Mimo młodego wieku, Michał Mojżesz zdążył już być głównym inżynierem oraz architektem oprogramowania dla Sony PlayStation w Londynie. W międzyczasie stworzył też kilka start-upów, w tym prywatny portal społecznościowy. Ma niepohamowane ambicje, więc nic dziwnego, że gdy tylko skończył 18 lat, zarejestrował w Wielkiej Brytanii spółkę o znaczącej nazwie “One Billion”, która docelowo miała być wyceniana na miliard funtów.

Jednak najwięcej uwagi poświęca start-upowi Archdesk. Jest to oprogramowanie dla firm budowlanych. Digitalizacja tego obszaru to prawdziwe novum, a Michał Mojżesz w szalonym tempie zdobywa rynek i nowych kontrahentów. Skalę jego działalności najlepiej obrazuje fakt, że aktualnie pojedyncze kontrakty z klientami sięgają 3 milionów złotych!

Jest maniakiem wskaźników ekonomicznych i wierzy że każdy biznes można ulepszyć dogłębną analizą. Jego pasją jest praca, a hobby – generowanie coraz większych przychodów i nieustanna nauka, nieważne czy chodzi o fizykę, finanse, prawo spółek handlowych czy… pilotowanie samolotów typu Boeing 737.

Dołącz do klubu Greg Albrecht Podcast: gregalbrecht.io/klub

Video:

Film

Zapis rozmowy:

Dziś naszym gościem jest Michał Mojżesz 1założyciel, współzałożyciel firmy Archdesk 2, 3. Cześć Michał.

Cześć Greg.

Archdesk to narzędzie, które ma pomagać konstruktorom i firmom w branży budowlanej w bardziej efektywnym i bardziej skutecznym zarządzaniu projektami. To jest coś, co mnie intryguje. Jak wpadłeś w ogóle na pomysł, żeby wejść w taki biznes?

Sam pomysł powstał typowo, z potrzeby. Mój wspólnik, który prowadził firmę budowlaną, zaczął ją w 2009 roku w Londynie. Może powiem dokładnie: to nie była typowa firma budowlana generalnego wykonawcy. To był taki specjalistyczny wykonawca – podwykonawca, który robił schody, balustrady – za pół miliona złotych nawet. Do domów w Chelsea, Knightsbridge, Mayfair – więc jak byś chciał sobie kupić schody za pół miliona, to dawaj znać. I w 2011 on do mnie zadzwonił, bo już wtedy miał 25 projektów naraz. I tu jest pierwsza rzecz, która jest ważna, żeby zrozumieć: generalni wykonawcy i podwykonawcy. Podwykonawcy mogą mieć masę projektów w tym samym momencie, bo u nich to trwa bardzo szybko – dwa, trzy tygodnie może trwać jeden projekt. Zależy też co się robi, to może być od kilku dni do kilku miesięcy oczywiście. Ale oni robią coś bardzo powtarzalnego, podczas gdy generalni wykonawcy robią duże projekty ciągle, cały projekt od A do Zet i zarządzają nimi. No i zadzwonił do mnie, bo miał już w tym momencie 25 projektów. Jego menadżer po prostu nie wiedział, co się dzieje i księgowi nie wiedzieli, co się dzieje. Bo podwykonawcy pracują na takich trybach płatności, na przykład: depozyt, potem przed instalacją czy przed zamówieniem szkła trzeba wykonać płatność. I gubili się w tym. Przy 25 projektach, to mogli się gubić. No i zadzwonił do mnie, to był maj 2011 i zapytał „Majki, potrzebuję jakiś system, bo nie ogarniam już tej firmy.” Z tego, co było aktualnie na rynku nie był z tego zadowolony z kilku powodów. Głównym powodem był model cenowy. Wtedy wchodził SaaS 4. Znaczy SaaS istnieje tak naprawdę od 2005, jest dość popularny, ale w tej branży – w budowlance – wszystko zachodzi dużo później. I on tego może nie rozumiał, może nie chciał, żeby ktoś miał dostęp do jego danych. Ta chmura (cloud) nie była, nie wydawała się taka bezpieczna i chciał rozwiązania typowo dla siebie. Wszystkie inne rozwiązania głównie skupiały się właśnie na generalnych wykonawcach, gdzie nie ma powtarzalnych procesów i każdy projekt to jest zupełnie co innego i trzeba od początku konfigurować, delegować ludzi. Więc ja się zgodziłem i zbudowaliśmy taką pierwszą wersję systemu, który był idealnie zmodelowany dla jego firmy. To zajęło trzy miesiące i następnie przez 5 lat ten system ciągle szlifowaliśmy. To nie było tak, że ja tam pracowałem, bo w międzyczasie miałem inne firmy, prowadziłem inne startupy, pracowałem dla innych korporacji. Ale szlifowaliśmy ten system ciągle i jego firma się rozrosła przez te pięć lat bodajże około 1000 procent. Doszedł do 50 pracowników, otworzył własną stolarnię, własną fabrykację metalu oraz fabrykację szkła, więc miał nawet maszyny CNC 5, te „variety” – wszystko. Kupił nawet piece do szkła, więc to była taka typowa wertykalna integracja 6 u niego. I to pomogło mu naprawdę szybko się rozrosnąć, zatrzymać więcej pieniędzy u siebie. Z drugiej strony, my tego nie przewidzieliśmy w 2011, ten system po prostu przestał dawać sobie radę. Bo nie obejmował procesów, które teraz nowe działy przejęły od podwykonawców czy magazynów, które miały dostarczać materiały, a które teraz sam produkował. Więc podjęliśmy decyzję, żeby zbudować nowy system w 2015. I mieliśmy tak naprawdę dwa takie benchmarki budowania tego systemu. Pierwszym było, aby ten system mógł być z dnia na dzień po prostu zamieniony ze starym systemem. I to oznacza, że musi spełniać te same wymogi oczywiście oraz musi być w miarę podobny, żeby pracownicy bez zwiększonego treningu mogli zacząć na nim działać. A drugim benchmarkiem było, że możemy modelować ten proces jakkolwiek chcemy. I dlatego ten drugi benchmark powstał, ponieważ przez poprzednie 5 lat Andrzej – właśnie mój wspólnik – miał bardzo duże zainteresowanie innych firm tym softwarem. Tylko nie mogliśmy go sprzedać, bo to było oprogramowanie idealnie zrobione dokładnie pod tę firmę. Dokładnie pod ten proces produkcyjny. A u każdego podwykonawcy proces produkcyjny się troszkę różni. No więc w 2015 podjęliśmy tę decyzję, ja usiadłem – przez rok tworząc to oprogramowanie – i pod koniec 2016 ruszyliśmy z nim. I tak powstał pomysł i teraz działa do dzisiaj i rośniemy dosyć mocno.

A powiedz mi Majki, skąd on wiedział, że ma do ciebie zadzwonić. Jak się poznaliście?

Wiesz co, szczerze powiedziawszy to dokładnie nie pamiętam, jak się poznaliśmy. Mój ojciec też pracuje w branży budowlanej, nadal pracuje, ale teraz już w zupełnie innej roli. Bo to wszystko było w Londynie. Ja w ogóle się przeprowadziłem do Londynu w wieku 12-13 lat, zaraz po ukończeniu podstawówki. I mój tata tam już był od kilku lat wcześniej. Przeprowadził się tam bodajże w 2003 roku. I pracował na budowie z Andrzejem i Andrzej postanowił założyć własną firmę 7. Zwerbował ludzi i zaczął pracować. I kiedyś rozmawiali, coś tam Andrzej powiedział do mojego ojca, czy nie zna kogoś, kto mu jest w stanie jakąś stronę zrobić, coś w tym stylu. To był 2006 rok może.

Ile lat miałeś wtedy?

Miałem wtedy 13 lat. Więc ojciec oczywiście powiedział „Majki coś takiego robi”. Więc zrobiłem, zrobiłem mu tę stronę. Sześć lat później zadzwonił do mnie. Bo to, co ja mu robiłem, to nie była jedna stronka. Potem on miał tych firm wiele, miał też firmę, która robi budowlankę, renowację. Andrzej też przechodził przez etapy swoich firm i wiedział, że ja buduję. Bo w międzyczasie budowałem inne platformy, inne systemy dla innych klientów. Już zacząłem wtedy. I on wiedział, że ja to robię, więc wiedział do kogo zadzwonić. No i dobrze, że zadzwonił do mnie.

Miałeś 13 lat i zajmowałeś się kodowaniem stron internetowych, przygotowywaniem ich. Skąd ten pomysł, skąd ta wiedza? Gdzie to się wylęgło u tak młodego…

… to się zaczęło już trzy lata wcześniej. Jeszcze jak w Polsce byłem w czwartej klasie podstawówki, czy piątej już nie pamiętam, jak dostałem komputer, zacząłem grać w gry. OK, to był 2003 rok. Wyszła pierwsza wersja znanego Blockbustera Call of Duty 8. I taki w ogóle side note – grałem w reprezentacji Polski również przez jakiś czas w tę grę, jeszcze to było dawno, dawno temu.

W jakiej drużynie?

To się nazywało Polish Max Power – jakoś tak. Teraz to nie wiem czy wypada mówić, to już brzmi bardzo prawicowo, ale wtedy się jakoś tak nazywało. Nie grałem w głównym teamie, bo byłem jeszcze nieletni, a nieletni nie mogą na wyjazdy jeździć. Tylko grałem tam, pomagałem im w treningach i po prostu byłem takim zastępczym graczem. To jeszcze nie było popularne, gaming. Ale to w ogóle nie ma z tym nic wspólnego. Bo ja po prostu miałem potrzebę, bo w tamtych latach zacząłem tworzyć klany, czyli spotykaliśmy się z innymi graczami, poznawaliśmy się i tworzyliśmy własne grupy. I miałem kilka tych właśnie klanów i oczywiście powstała potrzeba – nam trzeba zrobić jakąś stronę, żebyśmy się jakoś reprezentowali. I co zrobić. Zacząłem się uczyć. W tamtych latach popularnymi np. systemami CMS 9 był właśnie taki jPortal 10, Pitch Fusion – jakieś takie. Ja się zacząłem tego uczyć, zacząłem programować i stąd się wzięła ta wiedza. Wtedy bardzo popularny był jeszcze Flash, wtedy jeszcze nie było Adobe, tylko było Macromedia 11. I zacząłem się uczyć ActionScript 12, więc miałem już 11 lat i programowałem. ActionScript jest bardzo podobny do C++ 13, a więc automatycznie do C++ też przeszedłem, zacząłem się tego uczyć. Bo już wtedy stworzyłem serwery gier, miałem 12 lat. Zacząłem modyfikować serwery gier, pisać mode’y do gier i podobne rzeczy. W wieku 12-13 lat zacząłem się uczyć PHP 14 już dużo lepiej i się trzymałem tego i to mi pomogło tworzyć strony. I nigdy nie zajmowałem się stricte tworzeniem stron jako wizytówek, omijałem to, bo wiedziałem, że to nie jest to, co chcę robić, tylko zajmowałem się tworzeniem systemów zarządzających tymi stronami – jakichś tam prostych CMSów czy CRMów. I zawsze mnie intrygowało tworzenie skomplikowanych systemów dla przedsiębiorstw. A poza tym nie wiem czemu, mam jakieś takie spaczenie, że mnie interesuje po prostu ciężki przemysł – z jakiegoś powodu. Jakoś mnie to kręci. Tworzenie skomplikowanych systemów ERP 15 zawsze mi się podobało i wydaje mi się, że dlatego tak bardzo lubię pracować na Archdeski, bo to jest tego typu właśnie software. Więc to chyba tyle. Potem pierwszą pracę w biurze już jako programista miałem w Londynie.

W jakim wieku?

13-14 lat.

To jest legalne?

Nie, to nie było legalne. I to też nie było tak na full time, bo wtedy chodziłem do high school i to było podczas ich half term’ów (przerw międzysemestralnych). Oni mają tam dość dużo half term’ów, więc tam np. były takie okresy, że przez 2 tygodnie na full time’ie pracowałem i wtedy też nie pracowałem w …. tylko to był chyba Drupal A5 16 wtedy chyba jeszcze. To był 2006, 2007 rok, a potem był college. Czyli skończyłem szkołę średnią i poszedłem do college’u. I akurat do college’u się dostałem w miarę dobrego, czy w miarę dosyć porządnego college’u i wytrzymałem tam rok.

Dlaczego?

To już troszkę wcześniej trzeba zacząć, dlaczego. Bo ja rzeczywiście nie nazywam tego talentem w żadnym wypadku. Ale w samej podstawówce, to było bardziej tak, że ja uczyłem nauczycieli, jeżeli chodzi o informatykę, w szkole średniej było to samo. Nawet w szkole w Londynie, i nawet niestety jeden nauczyciel wyleciał przeze mnie. I w college’u było ponownie to samo. I w tym college’u już byłem tylko dla papierka, więc nie widziałem tego, dopóki nie zauważyłem, że tak naprawdę ten papier jest mi potrzebny. Wytrzymałem rok. I w drugim roku dostałem pracę i już miałem kontrakt. Miałem wtedy 17 lat i dostałem kontrakt w centrum Londynu na Knightsbridge, już jako programista PHP. Pracowałem dosłownie obok Harrodsa. I poszedłem do college’u i powiedziałem „dobra słuchajcie, ja nie jestem w stanie przychodzić już tutaj teraz, bo pracuję teraz na full time. Więc oni mi zaproponowali, żebym przynajmniej dostarczał im eseje i oni będą dawali za nie oceny. Więc ja to robiłem, ale wytrzymałem trzy miesiące i po prostu przestałem. I nigdy nie dostałem ani żadnego listu, nigdzie się nie wpisałem…

Może nadal jesteś w tym college’u?

Ja nie wiem jak jest oficjalnie. Wiesz, ja zawsze mam problem, jak są czasem takie formularze i się pytają jakie masz wykształcenie, to ja nie wiem co mam wpisać. Serio, ja nie wiem co mam wpisać.

Rozumiem. Wiesz, to wcale nie jest takie łatwe. Zawsze mam podobne wyzwania. Szczególnie, że jest takie coś „jakie masz wykształcenie”, ja mam licencjat i nigdy nie wiem czy to jest wyższe, czy to nie jest wyższe. Wiesz, te formularze na końcu nie kierują naszym życiem. Myślę, że liczy się bardziej praca, to co robimy.

Jasne, tylko wiele osób niestety ocenia ludzi po okładce i widzą, że aplikuje tu ktoś bez studiów czy nawet bez średniej szkoły. Bo chyba – nie wiem do dzisiaj, nie wiem, ale wydaje mi się że – oficjalnie średniej szkoły nie skończyłem. No chyba nie. Bo high school to jest chyba takie troszkę więcej niż gimnazjum, bo to jest więcej lat.

No i co. Chyba to nie wpłynęło jakoś specjalnie na Twoją rolę jako przedsiębiorcy.

Nie. Mało tego, ostatnio się śmiejemy trochę, bo ja w podstawówce nawet byłem najgorszym uczniem. Ja nigdy w podstawówce nie miałem wyższej średniej niż 3,7. Plus mam dwóch starszych braci, którzy też nie powiem, że byli orłami i za tym idzie, ja byłem takim trzecim pokoleniem Mojżesza w podstawówce, więc miałem w ogóle już tragedię u nauczycieli.

Rozumiem, że to w jakiś sposób wpłynęło na to, że miałeś taki drive do tego, żeby programować. Czy to było niezależne?

Niezależne raczej, wydaje mi się. Po prostu w dobrym momencie dostałem komputer i mnie to zaczęło interesować, zyskałem jakąś zajawkę. Ale ja ogólnie wiesz, ja na pewno nie zawdzięczam wszystkiego technicznej wiedzy. Tylko mam ogólnie bardzo szerokie zainteresowania. Przez jakiś czas miałem zajawkę… Tylko, żeby to było dosyć klarowne. Jak ja mam zajawkę, to naprawdę mam tak, że siedzę nad tym i nie da się mnie od tego oderwać i naprawdę wchodzę głęboko w tematy. Więc nie są to powierzchowne rzeczy. Przez jakiś czas miałem zajawkę na matematykę, potem miałem na finanse, na rynki, instrumenty finansowe, miałem na prawo, więc uczyłem się prawa spółek handlowych, prawa korporacyjnego. Uczyłem się zarządzania biznesem i ekonomii, więc takie ciężkie tematy. I nawet chemi i biologi przez jakiś czas. Więc wydaje mi się, że to wszystko pomogło mi jakoś tak ukształtować siebie jako człowieka.

A w jaki sposób ta wiedza, którą zdobywałeś, przydaje Ci się w praktyce jako przedsiębiorcy?

Lubię dużo patrzeć na innych ludzi. W sensie osoby, które robią coś podobnego jak ja. Śledzę takie osoby, analizuję inne firmy. I zauważyłem przede wszystkim startupy. Jakie są problemy z technicznymi founderami? Że oni uwielbiają produkty i siedzenie nad produktem i robienie go idealnym. Co nie zawsze jest dobre dla samego biznesu. Oraz sama wiedza prawna, biznesowa, ludzka można nawet powiedzieć, jest oczywiście pomocna. Bo np. wszystkie kontrakty, które teraz w ArchDesk robimy, czy modele finansowe – to wszystko ja robię i ja się w tym odnajduję. Jak rozmawiam z prawnikami, rozmawiam z ekonomistami czy po prostu z CFO, to rozumiem jakie są ich oczekiwania, czego oni chcą, jaką informację ode mnie chcą wyciągnąć i się z tymi ludźmi potrafię dogadać. Więc wydaje się, że to jest taka przewaga, że rozumie się przynajmniej powierzchownie każdą dziedzinę, która jest potrzebna do prowadzenia biznesu.

Twoja funkcja w Twojej firmie to CEO czyli jesteś tak naprawdę szefem tej firmy. Ale zarazem chyba jesteś CTO, bo też znasz się na technologii. Jak postrzegasz to, że w Twojej firmie masz dwie tak istotne role i jak to wpływa na całą dynamikę w organizacji?

Wydaje mi się, że póki co, to jest taki plus dla nas, to jest taki advantage of being small. Więc pozwala nam to być bardzo elastycznym, jeżeli chodzi o dostarczenie funkcjonalności dla naszych klientów, aczkolwiek ja chcę to zmienić. Na pewno przez wiele moich pozycji w życiu jako programista, byłem również Tech leadem, architektem oprogramowania itp., więc jestem w stanie zarządzać teamem programistów, tak żeby zrobili coś poprawnie. Już od stycznia to zmieniam i nie będę tak bardzo aktywnie działał nad samym produktem. Tylko chcę się skupić na zarządzaniu całymi departamentami, nad podziałem. Otwieramy teraz – agresywnie rekrutujemy i otwieramy – departamenty nowe od Business Development, zwiększamy sprzedaż, tworzymy nowy Customer Success Center. Więc chcę się skupić na wyszukiwaniu najlepszych ludzi dla każdego departamentu, aby zostali tymi VP (vice-szefami).

W jaki sposób rozpoznajesz dobrych ludzi? Jakiego klucza używasz do tego, i przy zatrudnieniu, i przy wyborze inwestorów; co jest twoim takim kluczem?

Wybór inwestorów a ludzi przychodzących do pracy – to są dwa zupełnie osobne tematy. Zacznijmy może od samych pracowników. Szukam przede wszystkich osób – przynajmniej teraz – przedsiębiorczych. Dla mnie jest to bardzo istotne z kilku powodów. Po pierwsze, chcę żeby dla nich większym driverem niż samo ciepłe stanowisko i dobra stawka, było to, żeby zwiększyć wartość firmy. U mnie każdy pracownik dostaje udziały pracownicze. Więc chcę, żeby to było dla niego driverem. Po drugie osoby przedsiębiorcze, które prowadziły swoje firmy zdają sobie sprawę, jakie to jest trudne. Zdają sobie sprawę tak naprawdę jak….Mam taką teorię, ona jest dosyć znana, jak się okazało potem – ale sam do niej doszedłem, nigdzie o niej nie przeczytałem – na temat wytwarzania wartości. Tak naprawdę wierzę, że pieniądze są efektem ubocznym wytworzenia wartości i przedsiębiorcy z tego zdają sobie sprawę. I ludzie przedsiębiorczy lubią po prostu podejmować ryzyko i są otwarci na to, żeby być aktywnym w każdym temacie, jeżeli tylko mogą. Ja takich ludzi szukam – ludzi, którzy sami wychodzą z inicjatywą i zawsze chcą podjąć jeszcze więcej pracy. A nie po prostu wykonać ustalone z góry zadanie. Szukam też ludzi…. Ludzie, których teraz zatrudniamy, to są ludzie, którymi nie trzeba zarządzać. I to też nie jest tak świetnie tak powiedzieć, bo teoretycznie powinno się w jakiś sposób zarządzać ludźmi. Ale wydaje mi się, że na tym etapie powinniśmy szukać ludzi, którym daje się misję i zrób cokolwiek, żeby ją zakończyć – oczywiście – sukcesem.

No, ale zawsze jest ryzyko zrozumienia tego – czy i jak ta misja ma być wypełniona. I też trzeba mieć jakieś kompetencje, bo z pustego i Salomon nie naleje. Jak ktoś nie ma żadnych kompetencji, to choćby nie wiadomo, jak bardzo chciał. Może będzie biegał z pustą taczką tam i z powrotem, a na końcu nic w tej taczce nie przywiezie, bo nie wie jak ją załadować. To w jaki sposób to oceniasz?

To znaczy to nie jest tak, że ja rekrutuję, mam spotkanie, mówię jaka jest misja i zostawiam. Mamy codzienne spotkania i aktualizujemy siebie nawzajem, gdzie kto jest, czy ma problem, co go blokuje i czy pomocy potrzebuje.

A jakich narzędzi do komunikacji, do pracy, z jakich narzędzi korzysta taki nowoczesny startup jak Twoja firma? Co to są za narzędzia?

Nie będę raczej nie wiadomo jak inny. Używamy oczywiście Slacka 17, Monday 18 do zarządzania taskami, takimi ogólnie w biurze, mamy HubSpota 19 do zarządzania lejkami sprzedaży oraz business development’u czyli pozyskiwania zainteresowania Demand Generation. Ostatnio nawet zbudowaliśmy, zrobiliśmy diagram całego oprogramowania, którego używamy, więc jest chyba z 10 różnych programów pokategoryzowanych zależnie od roli, co chce się uzyskać, mamy bazę danych wiedzy. Mamy oczywiście jakieś Canvas 20 do projektowania i przekazywania wiedzy wizualnie innym pracownikom, nie tylko żeby tworzyć posty facebook’owe, ale używamy również, żeby przekazywać wiedzę innym pracownikom. To tyle z tych ważniejszych. Samego ArchDeska też używamy, ale to bardziej ja do zarządzania konkretnymi procesami w firmie.

Archdesk
Michał Mojżesz, CEO Archdesk

Tak, czyli zaadaptowałeś ArchDeska do tego, żeby mógł też wspomagać niekoniecznie firmę konstrukcyjną, ale taką firmę jak Wasza?

Oczywiście. U nas, my tak naprawdę fundamentalnie mówiąc…. ArchDesk jest ogromny, bo to jest kombajn. To jest naprawdę ogromny system. Ale on ma świetnie zmodelowany project live cycle management, to jest taki process management. I tam można zmodelować jaki się chce proces 21, oczywiście im więcej pracowników jest uwzględnionych, tym lepiej. Na razie tylko sam ArchDeska używam w firmie i modeluję takie procesy, które są powtarzalne u nas. Oraz oczywiście używam do takich podstawowych rzeczy jak przetrzymywanie danych, kadr i takich rzeczy, bo takie moduły HR-owe mamy również w ArchDesku, a wiem dokładnie jak to jest zbudowane, gdzie te dane są przetrzymywane i w jaki sposób, więc dla mnie to jest dodatkowe zabezpieczenie.

A jakim momencie zdecydowałeś się wrócić z Londynu do Krakowa i dlaczego?

Znaczy oficjalnie czuje się, że jestem w powietrzu, nie czuję, że wróciłem do Krakowa na stałe. Nie, nadal się czuję…. ale to może dlatego, że dorosłe życie rzeczywiście spędziłem w Londynie. Więc nie, nie powiem Ci dlaczego. Wydaje mi się, że w Krakowie na pewno chcę zbudować team techniczny i customer support dla ArchDeska, ponieważ wydaje mi się, że tutaj mamy świetny talent w Krakowie – świetnych ludzi. I oczywiście mnie jest łatwiej ich znaleźć, bo mam znajomości: dużo firm technologicznych, znam dużo ludzi z Krakowa. I jest dużo łatwiej zbudować autorytet w Polsce niż w Wielkiej Brytanii. Bo w Polsce startup taki jak ArchDesk może być uznawany za sukces, a w Wielkiej Brytanii to raczej niekoniecznie – to jest taki average (zwykły, przeciętny) startup.

Czyli wykorzystujesz to, że wyróżniasz się na tle innych startupów na danym rynku, bo rynek jest mniej dojrzały?

Tak, zdecydowanie. I ja mam w ogóle wiele teorii na temat polskich startupów i wielu problemów. Bo na początku byłem zachwycony, jak tu się dużo dzieje, jak tu jest super, że ten ekosystem startupowy jest taki mocny, rośnie tyle startupów. Z czasem jak się dowiaduję, jak te startupy rzeczywiście działają, kto za nimi stoi, to widzę duży brak wiedzy u niektórych ludzi, niestety.

Jakie rzeczy – których ludzie nie wiedzą, a ty wiesz i mógłbyś o nich opowiedzieć – jakie są najważniejsze rzeczy związane z budową startupu?

Znaczy ja mam…. przede wszystkim się trzymam… O, i to jest ważne żeby zauważyć – ja wszystkich pracowników firmy kształcę w tym kierunku. Chcę, aby każdy rozumiał u mnie w firmie dokładnie fizykę działania startupu, co to oznacza dla nich również. Bo tak jak wspomniałem na początku, ESOP 22 czyli employee shareholder ownership plan czyli udziały pracownicze. To jest coś, co trzeba zrozumieć i to nie jest tak, że dostajesz procent, bo nawet nie ma sensu patrzeć na kwestię procentów, bo są tak małe, że to nawet może odstraszać. Powinno się raczej patrzeć przez pryzmat wartości tych udziałów, a potem, kiedy ta wartość jest większa, kiedy można wyjść z pieniędzmi i coś rzeczywiście za nie kupić. I wydaje mi się, że w Polsce – zresztą w Europie ogólnie, w Europie, ale przede wszystkim widać to w Polsce – jest taki sen founderów o tworzeniu freemium 23 albo tanich produktów, które są kompletnie self onboarding’owe. I to przeważnie wychodzi od technicznych founderów. Oni tworzą produkty, które są tanie, czyli mówimy tu o produktach po 39 dolarów miesięcznie i wierzą, że uzyskają skalę na tym. Albo że to będzie następny unicorn (jednorożec). Ale tutaj fundamentalnie zatrzyma ich matematyka i chociażby prawo wielkich liczb, które jest znane w świecie VC jako coś innego niż od strony founderów. To są dwie perspektywy: founderzy prawo wielkich liczb widzą trochę inaczej niż VC.

To wyjaśnij proszę, bo to jest bardzo interesujące.

OK. Załóżmy, że mamy startup, który sprzedaje tani produkt 39,99. Więc automatycznie, żeby to miało ręce i nogi, żeby to było w ogóle opłacalne, to musimy mieć kompletny self onboarding (samologowanie). My nie możemy mieć human touch.

Nie opłaca się krótko mówiąc niczego robić rękami, bo za mały jest przychód per klient.

Tak, tak. Nie ma sensu nawet komunikować się z tym klientem, bo jedna komunikacja, jedna akcja związana z osobą w biurze, to koszt utrzymania tego klienta, retension cost jest większy niż jego ARPU 24.

Co to jest ARPU?

Average revenue per – teoretycznie user, aczkolwiek ja to uznaję jako unit, bo nie każdy unit to jest user. Więc to różnie bywa, to zależy jak firma liczy. U nas na przykład unitem jest firma cała, a nie user i my raczej nie patrzymy na user bases. I teraz załóżmy np. OK… bo tutaj trzeba też definiować co znaczy i co jest sukcesem dla startupu. W Polsce może się uznawać, że jak dojdzie się do dziesięciu milionów złotych ARRu 25 czyli rocznego powtarzalnego dochodu subskrypcji, to jest sukces. W Stanach w Silicon Valley to jest dopiero taki early stage, bo to jest co – 250 tysięcy dolarów MRR (miesięcznego powtarzalnego dochodu). To jest w miarę early stage, pomiędzy serią A a serią B, taka jeszcze late early, bardzo późna A, bo B – uznaliśmy – że od czterystu tysięcy w górę. Więc to jeszcze nie jest tak.. W Polsce to już całują po rękach i nogach founderów za coś takiego, za taki sukces. To nie jest złe, oczywiście super, bo gdzieś trzeba zacząć na pewno. Tylko taka firma – matematycznie, przy takim małym ARPU – nie ma prawa dobić do poziomu unicorna, bo zakładając, że unicorn to jest firma wyceniana na miliard dolarów… Ale to nie znaczy, że ona ma mieć miliard obrotu, tylko raczej liczmy 100 milionów dolarów ARRu i sto procent year over year growth. Wtedy taka firma jest na tyle wyceniana, bo widać potencjały. Więc praktycznie prawo wysokich liczb zablokuje taką firmę z kilku powodów. Pierwszym powodem, takim najbardziej popularnym, jest taki – daję od razu przykład. Policzmy sobie coś takiego. Każda firma, która dochodzi do jakiejś skali, ma zawsze team sprzedażowy. To nie jest tak, że tak naprawdę ty musisz… bo i tak musisz mieć team sprzedażowy. Jakiś demand generation zawsze musisz mieć, przy pełnej skali oczywiście, na początku może niekoniecznie. I jeżeli – załóżmy – musisz pozyskiwać na przykład tysiąc klientów… załóżmy, że masz 10 tysięcy klientów i masz te 10 milionów ARRu – kompletnie już ta matematyka nie jest tutaj istotna. Ale masz 10 tysięcy klientów i musisz pozyskiwać co miesiąc kolejnych 500, załóżmy. No to jeżeli na przykład… przy tanich produktach jest oczywiście churn 26, czyli klient nie płaci następnego miesiąca tego co zapłacił w poprzednim – z jakiegokolwiek powodu: czy produkt jest mu już niepotrzebny, czy daje zbyt małą wartość względem wartości pieniędzy, które płaci. Sto tysięcy innych powodów, ale jest jeden taki powód, o którym ludzie często zapominają, a jest bardzo, bardzo częsty. Popatrzmy, jak płacimy za te produkty – płacimy za nie przeważnie kartami kredytowymi, podpinamy te karty, i co miesiąc ściągają nam płatności. Są inne metody, np. w ArchDesk mamy troszeczkę inną. I taka karta ma taką specyfikę, że co dwa lata wygasa, więc automatycznie co dwa lata każdy, cały 100% user base musi na nowo zalogować się i wprowadzić kartę. I wprowadzanie karty kredytowej to jest taki moment zastanowienia się dla tych firm, czy rzeczywiście ja chcę się zobowiązywać do używania tego produktu znowu, i to jest tak naprawdę dla nich… to jest taki wewnętrzny… trzeba to sprzedać jeszcze raz. I przy takiej skali, jeżeli zakładamy, że każda karta wygasa co 2 lata i załóżmy, że 5. procentom użytkowników wygasa co miesiąc karta na koncie, to jest na poziomie 5 proc. I to jest 500 użytkowników miesięcznie, którzy muszą podpiąć nową kartę przy 10 tysiącach. Załóżmy nawet, że połowa z nich nie wprowadzi karty, to jest też w miarę pesymistyczne podejście, ale ja tu nie wliczam żadnych innych powodów dla których mógł być churn. I teraz tak naprawdę twój team sprzedaży musi miesięcznie zamknąć przynajmniej 250 nowych klientów, żeby wyjść na zero względem poprzedniego miesiąca. I teraz co się dzieje. Żeby mieć większą sprzedaż, to musisz mieć większy team sprzedażowy, marketing, sto tysięcy różnych zasobów. No, ale musisz inwestować, żeby mieć większą sprzedaż. I tak naprawdę w momencie, kiedy wyjdziesz poza to, poza sprzedawanie powyżej 250 nowych klientów miesięcznie – idziesz, rośniesz, masz monthly growth. Ale w pewnym momencie churn i tak cię dogoni – nawet z tych kart kredytowych. No bo to jest prawo wielkich liczb. Będzie się częściej powtarzało przy większej liczbie to zdarzenie, prawda? W pewnym momencie nadejdzie stagnacja. I to jest strasznie niebezpieczny moment dla startupu, który działa na subskrypcjach ponieważ A) nie stać cię na zatrudnienie lub inwestowanie w firmę tak, żeby znowu pójść o krok dalej i B) inwestorzy się od ciebie odsuną, ponieważ oni nie inwestują w firmy, które mają stagnację, oni inwestują tylko w momencie, kiedy widać growth, kiedy kapitał jest tani dla foundera. I to jest w efekcie prawo wielkich liczb. Tego w Polsce nie uczą i to jest jeden z wielu powodów, dlaczego powstaje tyle tanich startupów. I OK, takie startupy rosną bardzo szybko, przeważnie – one mają exponential growth i to jest super, ludzie się cieszą. Ale to nie są startupy, które dojdą rzeczywiście do poziomu unicorna. I jak popatrzymy statystycznie na Stany Zjednoczone, na ostatnie 100 unicornów, które powstało – no może nie 100, liczmy np. 20 ostatnich unicornów – to wszystkie praktycznie były z enterprise. Praktycznie już nie ma unicornów, które powstają w B2C, jest ich bardzo mało i w ogóle już bym na to nie liczył, bo to jest więcej szczęścia niż rozumu, i marketingu czy strategii. Powstaje głównie w B2B tools i to jest przeważnie w enterprise’ie, gdzie ACV jest powyżej stu tysięcy dolarów, gdzie tak naprawdę w Stanach enterprise się liczy od 250 tysięcy dolarów.

Archdesk

Co to jest ACV?

Annual Contract Value czyli wartość jaką w efekcie ten unit czyli firma płaci rocznie nam. Czyli żeby uznać, że to jest deal enterprisowy, to jedna firma musi płacić za Twój produkt lub usługę 250 tysięcy dolarów. I to są ostatnie unicorny. Nie ma już takich, nie powstają już, bardzo rzadko powstają takie unicorny, które mają tanie produkty. Ponieważ uzyskać jakąś ogromną skalę przy aktualnej konkurencji, przy tylu możliwościach wyboru, przy tanich produktach, jest po prostu bardzo trudno. Jest masa zresztą startupów, które mają 10 milionów dolarów, ARRu 50, ale mają tanie produkty i one nie dadzą 100, 300, 500.

A czy rzeczywiście każda firma musi tam dojść?

Nie, ale to jest pytanie do founderów. Ja osobiście chcę, i mam wiele historii, kiedy to u mnie się zaczęło, może nie miliardowej spółki.

No to opowiedz historię miliardowej spółki, którą zacząłeś tworzyć i która może tam dojdzie.

Tak. Zaraz po ukończeniu 18 roku życia, jak byłem w pełni legalny, zarejestrowałem spółkę w Wielkiej Brytanii, która się nazywała One Billion właśnie po to, bo dążę do tego, żeby spółka była wyceniana na miliard jakiejkolwiek waluty póki co. Czyli najpierw zrobię oczywiście to w złotych, potem w dolarach, potem w funtach, mam nadzieję. I to jest, ten pomysł mi się narodził…To jest mój cel życiowy bardzo trudny, gdzie wielu ludzi go potępia, bo to jest takie dosyć cyniczne podejście. że…

…materialistyczne?

Tak, tak. Ale z drugiej strony jest ono strasznie obliczalne. Wiesz, bo wartość spółki można na wiele sposobów obliczyć, prawda? Niektórzy mają cel w życiu być szczęśliwym, ale tak naprawdę kiedy o sobie powiesz, że jesteś szczęśliwy? Wiesz, masz takie momenty, że jesteś szczęśliwy, masz – że nie jesteś szczęśliwy. Ale jak dojdziesz do etapu miliarda, to już wiesz, tak dobra.

Możesz mieć miliard i możesz być nieszczęśliwy.

Oczywiście, ja wiem. Ale szczęście według mnie to jest rzecz, do której każdy dąży tak czy siak. To nie musi być tak.

Może ono już jest. Może szczęście już jest.

Może. Może, nie wiem. Wiesz co, ja jestem spaczony strasznie.

Dlaczego?

Bo ja się często zastanawiam, skąd się u mnie to wszystko wzięło. To takie dziwne podejście. Teraz mówię na to dziwne. Albo nie, inaczej. Ono mi się nie wydaje dziwne, według mnie ja jestem perfekcyjnie normalny.

Najważniejsze, że dobrze tak się czujesz. To jest najważniejsze.

Ja jestem perfekcyjnie normalny, aczkolwiek wiele osób o mnie mówi, że jestem trochę nienormalny. Raczej nie w złym sensie, tylko po prostu odbiegam od normy. To co robię, to kiedy zacząłem i to co robiłem w tamtym wieku – było rzeczywiście trochę …rzeczy które wydawały mi się…

Jest nienormatywne, a nie nienormalne. Może tak?

Może, może.

No to wróćmy do tego miliarda. Po co ci on?

No i wiek, między 17 a 21 rokiem życia, praktycznie nie miałem rówieśników. To jest bardzo istotne.

Znajomych rówieśników?

Znajomych rówieśników. Praktycznie zadawałem się… Oczywiście miałem taką malutką garstkę znajomych ze szkoły – z pięć osób może. Ale tak naprawdę wszystkie osoby, wokół których się obracałem, to średnia wieku była 40, 50, 60 i trochę 30 i w górę. Jakoś tak się zdarzyło po prostu. I ja się z tym świetnie czułem. I między innymi dlatego, że właśnie ta praca, którą dostałem na Knightsbridge 27 w wieku 17 lat – ja tam tworzyłem portal dla tzw. high net-worth individuals 28 – prywatny social network. To był taki klub, gdzie byli bankierzy, C-level executives (szefowie najwyższych szczebli). I dane mi było spotykać się z tymi wszystkimi ludźmi, rozmawiać. I to było świetne, że oni na mnie nie patrzyli z góry, tylko traktowali mnie trochę jak samych siebie. I wydaje mi się, że to mnie nauczyło wiele, ale przez to też nie miałem styku z tym, co się rzeczywiście dzieje w moim wieku z normalnymi ludźmi. I oczywiście – jako osoba w porównaniu do nich ultra ultra biedna – patrzyłem na nich jak na autorytet. I zawsze ktoś ma większy jacht od ciebie i to było widać między nimi. Każdy między sobą… Wiesz, bo często jest takie spaczenie, że osoby bogate są takie chamskie, aroganckie. Tak nie jest. To były osoby, które w większości doszły same do tych pozycji. To były naprawdę bardzo, bardzo konkretne osoby. Oczywiście zdarzało się dużo takich ludzi na pokaz. I oczywiście ja jestem spaczony, ponieważ wydaje mi się że fajnie jest mieć jakiś cel, również i materialny, do którego chce się dążyć. Żeby wtedy.. Jak masz cel bardzo klarowny, to wiesz dokładnie, jakie etapy musisz podjąć, żeby do niego dojść.

Myślę, że dla inwestora to jest dobrze pracować z Tobą, skoro jesteś tak bardzo zdeterminowany. Determinacja jest jednak istotnym elementem dochodzenia do celu.

Tak, i ta spółka już ma cztery oddziały tak naprawdę. Bo powstaje spółka holdingowa, między innymi z moim wspólnikiem Andrzejem dalej ją prowadzimy. A on – wraz z nim już cztery oddziały. I mam nadzieję, że w pewnym momencie – bo nie wszystkie jesteśmy razem na nich – mam nadzieję że zrobimy fuzję tych wszystkich – one wszystkie się nazywają One Billion. I kolejny dodatek, to zależy czym się zajmuje, czy nieruchomościami, czy szkoleniem. Ten pomysł mi się wziął od samego Richarda Bransona. To jest takie trochę cliche, ale on jest idolem wielu ludzi, prawda? Ale co mi się podoba w nim…

Twoim rozumiem też?

Tak, tak oczywiście. Mam dwóch – między innymi Richard jest.

A drugi?

Jason Lemkin 29 – ale to może później. To jest dla mnie ogromna sprawa Jason. Ale Richard mi się bardzo podoba, ponieważ on stworzył masę spółek. On teraz ma chyba ponad 60 aktywnych spółek, z tych większych. Rzeczywiście jest jeszcze trochę tych małych. Virgin Atlantic, Virgin Mobile, Virgin Media itp. Virgin Trains. I to mi się podoba, że wszystkie się nazywają Virgin i coś. I ja chciałem zrobić dokładnie to samo z One Billion.

To dlaczego nazwałeś firmę ArchDesk?

Firma się tak nie nazywa, tak się nazywa produkt. Firma się nazywa EMS Operations. Mamy oddział UK, mamy Poland 30; teraz mamy nadzieję, że otworzymy szwajcarski oddział w przyszłym roku. Firmy nie lubię nazywać po nazwie produktu, ponieważ produkty się zmieniają i Google ma z tym problem teraz – to jest alfabet.

No dobrze, ale jak to się ma do One Billion dollar company?

One Billion jest udziałowcem w tych wszystkich spółkach, więc tych spółek, które rejestrowałem, które należą do mnie, już teraz będzie trochę tego – chyba z osiem.

Ale one coś robią te spółki, czy one po prostu istnieją?

Nie. Głównie istnieją i są, utrzymują jakieś tam assety na sobie, ludzi nie zatrudniają, nie są na zasadzie aktywnej. Skupiam się na Archdesk i mam zamiar się skupiać, bo widzę Archdesk osobiście jako coś na następne 25 lat. I to jest też coś, co dziwi wielu ludzi, bo w startupach przeważnie patrzy się na coś względem 8-10 lat i exit. Ja oczywiście chcę dostarczyć exit dla inwestorów i dla pracowników i mam konkretną strategię i mogę o tym opowiedzieć, bo mam dwie strategie exitu dla naszych firm, ale ja chcę pozostać w Archdesku, chcę to budować, ponieważ widzę ogromny, ogromny potencjał w tym. Więc widzę siebie w tej firmie, przez co najmniej 25 lat następne. I mogę tak na to patrzeć, bo za 25 lat będę miał 50 lat. Więc wydaje mi się, że to jest w pełni możliwe do zrobienia.

Ale dlaczego właśnie 25 lat i co motywuje do tego, żeby to było właśnie Archdesk?

Branża, ponieważ widzę, że ona przechodzi teraz straszną transformację. Firmy budowlane, ogólnie branża budowlana jest drugą co do najbardziej zacofanych technologicznie branż na świecie. Pierwsza to jest łowiectwo i agrokultura – więc jeszcze w miarę naturalne. Ale druga jest budowlanka i to jest dziwne, ponieważ budowlanka jest chyba drugą po handlu największą branżą na świecie. Jest warta dziesiątki trylionów i jest strasznie zacofana. Tutaj nie ma takich… Teraz przechodzi transformację, gdzie powstają drony, dopomogi, egzoszkielety 31 czy oczywiście systemy, sztuczna inteligencja. I tylko, że adopcja tego jest strasznie wolna. Mi się wydaje, że w momencie w jakim jesteśmy, te firmy się budzą i z miesiąca na miesiąc widzimy coraz większe zainteresowanie naszym produktem – od firm każdego rozmiaru. Czy to są małe jednoosobowe działalności czy korporacje – chcą ulepszać swoje procesy i widzę, że jesteśmy na idealnym rynku o nieidealnym czasie. Musimy dać sobie jeszcze 5 lat, kiedy będzie ogromny boom na to – kiedy BIM 32 będzie standardem na całą Europę.

Co to jest BIM?

To jest Building Information Modeling. To jest taka bardziej – nie nazwałbym może tego technologią – to jest bardziej ideologia kolaborowania (współpracy) na projektach budowlanych, gdzie każdy obiekt na rysunku 3D jest reprezentowany jako konkretny obiekt z własnymi właściwościami, który jest i może być – zależnie od systemu który go wykorzystuje – może być świadomy swojej obecności i wpływu na inne obiekty. I to pomaga przy ogromnych projektach budowlanych, gdzie na przykład budujemy wieżowiec. Pracują nad nim różne typy architektów np. mamy inżynierów strukturalnych czy samego architekta i powiedzmy, że architekt powie, że jednak chce okno w tym drugim miejscu i sam sobie tam zrobi okno. A co jeżeli hydraulik załóżmy… i tak naprawdę do momentu, kiedy dojdą budowlańcy do tego etapu, to nie wyjdzie na jaw. A na takim rysunku, na którym są w stanie pracować wszyscy architekci, każdego rodzaju, gdzie na przykład ta rura byłaby obiektem o określonych właściwościach, to ona jest w stanie zidentyfikować się i wnieść komunikat, że „hej, ja tutaj jestem i nagle wpada na mnie belka stalowa i co zrobić”.

Dużo słyszę mówisz o przyszłości, o obstawianiu przyszłości, co zrobisz za 25 lat, jak będzie wyglądał świat, jak ewoluuje ten biznes, jak też ewoluuje ta branża i jaka kiedyś będzie One Billion dollars company i jak ona się będzie rozwijała. A jak wygląda Twoje życie tu i teraz, dzisiaj?

Znaczy życia nie ma, bo u mnie jest Archdesk od 10 rano do 3 w nocy codziennie. Więc tak to wygląda… i to siedem dni w tygodniu przeważnie. A poza tym było mi to dane na szczęście, że często wpadam na ciekawe propozycje biznesu. Znam masę ludzi, którzy ufają mi, ponieważ nigdy tak naprawdę nie zrobiłem… Jestem godzien zaufania, w efekcie długoterminowym zawsze jestem fair wobec wszystkich i lubią mnie, bo wiedzą, że jestem osobą, która rzeczywiście, jak coś powie to zrobi. I dużo mam propozycji biznesowych i powiem tak. Teraz na przykład dostałem propozycję z kolegą, żeby zrobić pole golfowe w Krakowie, bo jest super działka, znajomości i chcą nam to wynająć. I chcemy w to wejść. Kupujemy teraz mieszkania w Krakowie, które będą dla nas, ale tam też będziemy robić inne mieszkania i będziemy… Chcemy zbudować jeszcze biurowiec klasy A w Krakowie również. To są tematy, które są odległe, ale to są tematy, które są ciągle aktywne. Ja się na tym nie chcę teraz skupiać. Gdybym się skupił, to oczywiście bym to zrobił. Kolega ma np. biurowiec w Krakowie, który ma możliwość podniesienia i mam ludzi, którzy są to w stanie sfinalizować, sfinansować, mam ludzi, którzy są to w stanie rzeczywiście wykonać i ja bym był jedynie pośrednikiem, ale brak mi czasu na to wszystko, bo zajmuję się Archdeskiem.

No to jest naturalne. Mówisz o kolejnych projektach biznesowych. A czy jest coś poza prowadzeniem biznesu w Twym życiu?

Nie, nie. Mam jakieś hobby, ale i nauka, ale ja się skupiam – całe swoje życie na prowadzeniu biznesu.

A dlaczego tak?

Wiesz co, dobrze się z tym czuję. Najlepiej się z tym czuję. Tak naprawdę robię to już od bardzo dawna, więc naturalnie się z tym czuję po prostu, nie widzę alternatywy dla siebie.

A jakie masz hobby?

Wiesz co, hobby mam m.in. grę w golfa, aczkolwiek to zaniedbałem strasznie i chcę wrócić do tego, tylko tam jest taki problem, że na to trzeba mieć czas. Poza tym ostatnio w tym roku zacząłem się uczyć. Nie wiem skąd ta zajawka, po prostu mi się wzięła, latania. A dokładnie to latania samolotami komercyjnymi, więc Boeing 737. Zacząłem się uczyć wszystkich procedur, wszystkich systemów tego samolotu i zacząłem analizować wypadki – z takiego poziomu technicznego, dlaczego doszło do wypadku. No i ostatnio, dokładnie dwa tygodnie temu, rzeczywiście miałem okazję w końcu zasiąść w takim prawdziwym symulatorze Boeinga 737 i praktycznie dostałem go z zimnym silnikiem i całą procedurę startu zrobiłem = wystartowałem i wylądowałem za pierwszym razem.

Michał Mojżesz

Rozumiem, że lubisz uczyć się nowych rzeczy i osiągać pewne cele.

Strasznie obawiam się stagnacji i nic nie robienia. Wiesz, to może być ciekawa historia, skąd mi się to wzięło – ta obawa straszna. Bo ja w wieku 21 lat byłem głównym inżynierem dla Sony w Londynie. To jest też w ogóle ciekawa historia, bo byłem głównym inżynierem i architektem w Sony. To jest oddział Sony, wtedy to się nazywało Sony Computer Entertainment 33, teraz to się nazywa Sony Interactive 34 czy jakoś tak. To jest oddział, który zajmuje się PlayStation. I ja tam zostałem zrekrutowany jako główny inżynier, Principal Engineer i zostałem awansowany zaraz potem na architekta oprogramowania i było mi dane zrobić ogromny system – bardzo istotny dla samego Sony. Tworzyłem to przez rok i czułem się tam super tak naprawdę, bo super pozycja, bardzo wysokie stanowisko. Co ciekawe, jak tam chodziłem korytarzami, to osoby na stażu były starsze ode mnie, więc to było ciekawe. A ja byłem na najwyższej możliwej pozycji technicznej. Jedyna wyższa pozycja techniczna w Sony to jest Senior Principal Engineer, ale na to się nie da zrekrutować, to dostajesz tylko jako awans, jeżeli zrobisz coś extraordinary. Mam taką historię, ale to za długo by opowiadać. I wiesz, czułem się świetnie, ale właśnie po roku dostałem propozycję od jednego z moich starych znajomych. On jest właścicielem C-level firmy wartej ponad 20 miliardów funtów. Niedawno mieli fuzję i to jest bardzo znana firma w Wielkiej Brytanii i on jest tam niemal na całą Europę. I on mi zaproponował zbudowanie startupu i to mnie wyciągnęło z tej firmy. I wtedy tak naprawdę – mimo że się w Sony czułem super – jak odszedłem stamtąd i popatrzyłem na ten rok, to mimo że się nauczyłam świetnych rzeczy, to strasznie tego żałuję. Bo to było tak toksyczne.

Co było toksycznego w tej firmie?

Brak sukcesu na miarę tych ludzi, z którymi się znałem.

Co to znaczy? Że mieliście taki świetny team, a nic z tego nie wychodziło?

Nie, ja mówię o tych ludziach, których znałem właśnie z tych sieci, właśnie tych high net-worth individuals, prawdziwych ludzi sukcesu. Że nawet gdybym został VP of Engineering czy nawet po prostu VP od R&D w całym Sony, to i tak to nie jest bliskie sukcesu niektórych ludzi, których znałem poza Sony.

Mówisz o różnych swoich sukcesach, jakby obrazujesz swoje życie trochę jako pasmo różnych sukcesów. To powiedz o jakiejś sytuacji, która nie była sukcesem, była jakimś błędem, czy taką nauką dla Ciebie największą na przestrzeni tych lat, kiedy jesteś aktywny zawodowo?

No właśnie m.in. Sony było taką porażką. Inaczej – ja się tam nauczyłem super rzeczy i wydaje mi się, że mi to pomaga w codziennym życiu, żeby wiedzieć jak działają korporacje. Ale wydaje mi się, że dla mnie rok to jest bardzo dużo czasu. I jak myślę, że ja tam rok spędziłem, i że gdybym zaczął pracę w Archdesk wcześniej, to dzięki temu już teraz byśmy byli w zupełnie innym miejscu. Ale ja miałem trzy startupy przed tym i każdy był porażką. Pierwszą inwestycję w ogóle dostałem – ponad 200 tysięcy funtów – jak miałem 17 lat od Angel inwestora. Oczywiście chciałbym zaznaczyć, że inwestycja nie jest żadnym miernikiem sukcesu.

A co jest?

Revenue, czyli płacący klienci. Na szczęście w Archdesku mamy ich i tak naprawdę jestem z tego dumny, że my zaszliśmy tak bardzo daleko bez zewnętrznego kapitału, większego znaczy zewnętrznego kapitału, może tak powiem.

Mówiłeś o trzech startupach i związanych z nimi porażkach.

Tak, pierwszy jak miałam 17 lat, siedziałem nad nim. I to był portal B2C, to był portal społecznościowy. Może spaczenie miałem z tego portalu, który wcześniej robiłem dla tamtej firmy. Trzy lata w tym siedziałem i to było największą stratą czasu w moim życiu i największą porażką, bo wtedy nie wiedziałem, że trzy lata po prostu to za długo, żeby się poddać. Ja nie mogłem tego zostawić, bo już za długo w tym siedziałem i chciałem z tym ruszyć. I nie mogliśmy z tym ruszyć.

Jakie byłyby symptomy, które dzisiaj powodowałyby, że byś postąpił inaczej?

Dobór co-founderów przede wszystkim.

Co było nie tak?

Ja nie widziałem tej determinacji w nich, tak jak w sobie, żeby to rzeczywiście ruszyć. I niektórzy to widzieli bardziej, znaczy jeden przede wszystkim, widział to bardziej jako fajne ciepłe stanowisko, gdzie dostanie pieniądze od inwestora, a tak naprawdę wszystko poleci na mnie. I następne dwa startupy jakie robiłem, to również był podobny problem. Tylko że miałem jeden startup, w którym miałem właśnie C-level executive jako co-foundera, miałem jednego z partnerów z Ernst&Young jako co-foundera, więc miałem mocnych ludzi ze sobą w teamie. I tutaj znowu problem, bo znowu dostarczyłem to co powinno być dostarczone czyli produkt. Ja byłem tam typowo jako techniczna osoba, dostarczyłem produkt, jak powinien być dostarczony. A te osoby miały zrobić tylko egzekucję i wyjść z tym na rynek. I wydaje mi się, że właśnie problemem tych ludzi było to, że oni nie mogli się odnaleźć na takim etapie firmy. Oni po prostu byli za daleko i nie wiedzieli co zrobić. Dam Ci jeden taki konkretny przypadek. W jednym ze startupów zapytaliśmy o introduction do jednej osoby, między innymi tego co-foundera, a on zna się z tymi osobami osobiście. Powiedział, że nie ma problemu, ale nie możecie powiedzieć, że jesteście ode mnie, bo się po prostu bał o swoją reputację.

Czyli nie ufał i nie wierzył w to, że to co robicie jest dobre.

Nie, nie. On po prostu martwił się… Produkt był trochę kontrowersyjny, może tak powiem, i nie chciał… On był cichym wspólnikiem i nie chciał tego upubliczniać.

Powiedz czy w Twoim życiu jest jakieś miejsce na zabawę, na jakąś spontaniczność, na jakąś przestrzeń, na coś co nie jest przemyślane, poukładane, policzone i funkcjonalne i zbliżające Cię do konkretnego celu?

Ja się świetnie bawię, a mało tego ja wiesz, ja mam tą… Jest rzeczywiście dużo rzeczy, których nie planuję, które wychodzą w ostatnim momencie i które robię spontanicznie. I u mnie jest to dobre, że mogę zrobić to kiedy chcę. Jeżeli na przykład jutro sobie powiem, że chcę być w Maroko, to będę jeżeli chcę. Tylko wtedy się zastanawiam „a po co mi to?” I czy rzeczywiście, czy nie wolę spędzić czasu nad Archdeskiem i przeważnie pada na to drugie. Czyli jestem pracoholikiem. Ale ja mam teraz, za tydzień… lecę do Tajlandii na 2 tygodnie z dziewczyną.

Masz dziewczynę. Pracoholik z dziewczyną. Jak to jest, jak to działa?

Rozumie mnie, bo widzi, że to idzie w dobrym kierunku.

A gdzie dzisiaj jest Archdesk?

Pytasz się o obroty czy sytuację? Tak, to może zacznę trochę wcześniej. To jest ciekawa historia, bo my tak naprawdę jesteśmy bardzo młodą firmą, my dopiero od dwóch lat jesteśmy na rynku i naszym trzecim klientem był Jakub z firmy Bildeo. On robi renowacje dla takich klientów jak Hilton, Starbucks w Londynie i on po trzech dniach używania Archdeska zainwestował 100 tysięcy funtów u nas. Powiedział, że to jest super, że chce być częścią tego i został naszym co-founderem. I potem zaczęliśmy oczywiście rosnąć, zamykać klientów i ja siedziałem, nadal dzisiaj siedzę po 17 godzin dziennie. I doszliśmy do miliona dwustu tysięcy obrotu…

…złotych?

Tak, jeszcze nie zatrudniając nikogo. I to było dobre, ponieważ pozwala ci to bardzo dobrze rozumieć system, ale z drugiej strony strasznie ciężka praca. Bo ruszyć coś od zera, zwłaszcza SaaS’a.

Nie ma też przestrzeni na błąd, no bo jakbyś złamał nogę…znaczy nogę to mógłbyś pisać na klawiaturze ale jakbyś na chwilę stracił wzrok?

Ja jeszcze nic w życiu nie złamałem.

No więc zawsze musi być ten pierwszy raz. Prawdopodobieństwo powoduje, że im dalej w las. Nie, oczywiście nie życzę Ci tego, ale chodzi o prawdopodobieństwo, o bezpieczeństwo biznesowe.

To jest też ciekawy punkt zaczepienia, bo mieliśmy jedynie to finansowanie od Jakuba, plus własne pieniądze, czyli ja i Andrzej wrzucaliśmy własne pieniądze w to. I teraz tak naprawdę wiele osób by powiedziało sobie – milion dwieście w powtarzalnym dochodzie. Tak naprawdę to jest kwestia tego, że my śpimy i dostajemy notyfikację na telefon, że właśnie wpłynęły pieniądze. To nie jest tak, że musimy cokolwiek robić, to są w pełni zaimplementowani klienci, którzy nie wymagają supportu już teraz. I tak: wiele osób by sobie powiedziało, po co iść dalej. Tak naprawdę dwie, trzy osoby – wy, nie przeżyjecie za ponad milion złotych rocznie nic nie robiąc? Możecie nawet się przeprowadzić na Filipiny i sobie tam mieszkać. I przez chwilę przeszło mi to przez myśl. Potem było milion czterysta, półtora miliona i w końcu zdecydowaliśmy, i to było w marcu tego roku, ale dokładniej to ja zdecydowałem, że nie, nie robimy tego. Nie, na pewno to nie będzie strefa komfortu, nie wracam do Sony. Zmieniamy strategię i to wyszło po spotkaniu z Kulczyk Investments 35 i Lawrence’m Barclay 36, który jest dyrektorem funduszu Manta Ray 37 czyli funduszu Kulczyka. On po prostu powiedział, że wie, że jeżeli weźmiesz VC money, to jest to VC all the way. Czyli że jeżeli już weźmiesz raz, to już musisz iść na exit. To nie ma tak, że wiesz, że to jest pożyczka i oni sobie będą dywidendy robić. Tak nie działa fundusz VC. Oni też mają zobowiązania wobec swoich limited partners. I wiesz, wracałem z tego spotkania w marcu tego roku i powiedziałem sobie że OK, dobra – idziemy VC all the way. Jeżeli nie wypali….Czyli tak naprawdę biorę ogromne ryzyko na siebie, bo bierzemy pieniądze inwestorów, zobowiązujemy się do prowadzenia tej firmy już do końca, do exitu i nie zrobimy z tego już nigdy maszynki do robienia pieniędzy dla nas, jako founderów. I trzeba będzie oczywiście rekrutować ludzi, zacząć rekrutować ludzi. Zdecydowałem to w marcu tego roku. I zgodziliśmy się na to. Godziliśmy się na to m.in. dlatego, że moim przewodnim powodem było to, że mam dopiero 25 lat i nawet jak nie wypali, to zrobię coś innego jeszcze, zrobię kilka jeszcze innych firm. Ale jestem przekonany ….. Widzę jak Archdesk idzie do przodu, widzę, że pozyskuje coraz więcej klientów. W momencie, kiedy zauważyłem, że Archdesk zaczął zarabiać pieniądze wystarczające by utrzymać nas, to zaczęliśmy się czuć tak komfortowo, że już nie łapiemy każdej sroki za ogon, tylko skupiamy się na tych większych klientach. Teraz np. podpisujemy z klientem kontrakt, w którym total contract value jest na poziomie trzech milionów złotych. I to jest w subskrypcji. Mamy kilku klientów teraz w lejku, którzy będą płacić między 50 a 60 tysięcy złotych miesięcznie za system. U nas średnio klient płaci teraz 5 tysięcy miesięcznie, ale to ciągle idzie w górę, z miesiąca na miesiąc. Teraz zamykamy kilku klientów miesięcznie, między 4 a 6 klientów miesięcznie, a zaczęliśmy rekrutować dwa miesiące temu. I Jezu, jaki ja jestem szczęśliwy, że zaczęliśmy rekrutować, bo zatrudniamy naprawdę kompetentnych ludzi i nawet dzisiaj w drodze tutaj do Ciebie, wiesz jak dostałem SMSy, wiadomości na Slack’u, co zrobili dzisiaj, to sobie myślę, jaki to kamień z serca – mieć kompetentnych ludzi. To jest naprawdę wiesz…. Za długo czekałem, zwlekałem z tą rekrutacją zdecydowanie, bo miałem wszystko na głowie. I to najbardziej widać w dwóch departamentach: w customer success i w business development. Bo customer success u nas działał tak, że w pewnym momencie zaczęliśmy mieć trzydziestu pięciu klientów, zaczął pojawiać się problem churn’u. Bo do tego czasu mieliśmy negatywny churn, czyli nasi klienci płacili z miesiąca na miesiąc więcej, niż płacili w poprzednim miesiącu. Czyli nawet gdybyśmy spali, nic nie robili, żadnego marketingu nie sprzedawali, z miesiąca na miesiąc zarabiamy więcej i to się działo. Ale w pewnym momencie… I churn przychodzi falami, to też jest ważne. I w pewnym momencie nagle było bum, kilku klientów nagle nam odpadło tego samego miesiąca. OK, nie odpadło tylko była pauza u nich. Oni powiedzieli I can not hold, bo robią restrukturyzację i to były cztery niezależne od siebie firmy. Ja sobie pomyślałem Jezu, co było nie tak? I to jest bardzo proste, co jest nie tak, bo my tak naprawdę zamykaliśmy te firmy, dostarczaliśmy treningi i zostawialiśmy ich samych. I do dzisiaj mamy klientów, z którymi od dwóch lat nie rozmawiałem, nie zamieniłem maila z nimi. A używają, płacą co miesiąc. I to jest oczywiście długoterminowo nieopłacalne, bo klienta jest dużo taniej utrzymać niż pozyskać nowego. I teraz tak naprawdę dwa miesiące temu stworzyliśmy ten departament customer success – zatrudniliśmy pierwszą osobę, która teraz musi zatrudniać więcej osób i i widzę jaka jest ogromna różnica, nawet w traffic’u na Archdesk. Jak nagle zaczęliśmy sami wychodzić z inicjatywą do klientów i pytać czy wszystko jest OK. I zauważyłem 30 procent wzrostu engagement’u (wykorzystania) na Archdesk, a engagement mamy bardzo duży tak czy siak. Bo to jest produkt core’owy (podstawowy) dla tych firm, czyli my widzimy, że – średnio – ktoś przychodzi do pracy na 9:00, loguje się do systemu jako pierwsza rzecz i wylogowuje się o 17:00. Widzimy, że ci zaangażowani klienci używają Archdeska jako podstawowego oprogramowania – więc statystyki mamy ogromne. Ale jest trochę klientów, którzy nie mają czasu zacząć używać i do nich trzeba samemu wyjść.

A w jaki sposób i jakich inwestorów wybrałeś do inwestycji?

OK, to pierwsza rzecz. Nie zrozum mnie źle, ale ja nie przepadam za polskimi funduszami VC. Oczywiście są wyjątki. Nie chcę mówić o nazwach, ale większość mi się nie sprzedaje. Bo to jest też istotne, żeby się founderowi sprzedać, a nie tylko founder funduszowi. I ja dokładnie wiedziałem, czego potrzebujemy. Dokładnie wiedziałem, jaką ofertę złożę i bardzo dobrze wiedziałem, z kim rozmawiam. U mnie to wyglądało tak, że słyszymy masę historii, że founderzy byli na trzydziestu spotkaniach z VC, od każdego usłyszeli „nie” i za 31. razem ktoś powiedział „tak, to jest historia na sukces”. U nas było inaczej. My się spotkaliśmy z trzema funduszami VC i każdy zainwestował w nas. Bo ja byłem do tego przygotowany, ja dobrze wiedziałem do kogo idę, znałem te fundusze. I po prostu je bardzo lubię i szanuję i naszymi inwestorami są oczywiście Data Ventures 38 czyli m.in. Ty, Greg. Jest Kulczyk Investments, a dokładnie Manta Ray – a dokładnie instrument, który powołał właśnie Sebastian Kulczyk i najważniejszy – Credo Ventures 39, który jest inwestorem wiodącym. I Credo Ventures – to jest naprawdę bardzo, bardzo… bardzo polecam ten fundusz. To jest – matematyka nie kłamie, to jest jedyny fundusz w rejonie Europy Środkowo-Wschodniej, który ma jednorożca na koncie czyli firmę wycenioną na ponad miliard. Jedyny fundusz, więc to już coś znaczy. Plus następni inwestorzy, też już mamy ich dogranych. Na serię A mamy już gotową strategię: kiedy zaczynamy, jaka kwota będzie ewaluacji, do jakich funduszy będę szedł. Mam też zamiar zrobić małą rundę pomiędzy, ale tylko dlatego, że chcę jednego inwestora konkretnie u nas, żeby zainwestował w nas i go zamknąć.

A czy w tym procesie nie pojawiały się inne ciekawe fundusze, które chciały też zainwestować w Archdesk i jaka była twoja strategia? Czy odrzucałeś je czy rozważałeś, jak to działało?

Nie. Rzeczywiście dużo było e-maili, nawet nie wiem skąd. Inwestorzy sami pisali do mnie, nawet nie wiem skąd sami znajdowali mojego maila i pisali, że chętnie by się spotkali i pogadali. I zobacz, było rzeczywiście kilka takich funduszy, które brałem pod uwagę i rozmawiałem z nimi, ale nie brałem tego w żadnym wypadku tak bardzo na poważnie. Więc one automatycznie z tego powodu odpadły. Wiesz ja też mam… Kiedy przyjechałem do Polski otwierać biuro Archdesk, to się spotkałem z wieloma funduszami jeszcze przed Incredibles 40, polskimi. Oni w większości myśleli, że ja poszedłem piczować, a tak naprawdę to bardziej patrzyłem przez pryzmat, który mi się sprzeda. I byłem zawiedziony poziomem, niestety.

A w jaki sposób wybrałeś te fundusze, te trzy fundusze, z którymi zdecydowałeś się domknąć tę rundę?

Z każdym spędziłem dużo czasu. My się, Greg, poznaliśmy podczas Incredibles, potem mieliśmy wiele okazji się spotkać pomiędzy, porozmawiać. Następnie Kulczyk Investments oczywiście, bo jesteśmy wygranymi Incredibles i mieliśmy trzy miesiące bez przerwy czasu z nimi, z Sebastianem, z ludźmi z Manta Ray. A Credo też poznaliśmy dzięki Incredibles, na jednym z wydarzeń. I to był pamiętam wieczór, poszliśmy na piwo, więc to była taka prawdziwa realna rozmowa i to naprawdę było długie piwo – chyba o czwartej rano skończyliśmy.

OK, czyli emocje weszły trochę w grę.

Jasne. Ja lubię podchodzić do ludzi bardzo ludzko, i to widać przede wszystkim w tym, jak my do naszych klientów podchodzimy. Nie tylko do inwestorów podchodzimy bardzo ludzko. I ja lubię – wiesz – jak ludzie są bardzo prawdziwi ze mną. Jak się wyjdzie na piwo pogadać – nawet nie o startupach, tylko o wszystkim, usłyszę opinie na różne tematy – jak ktoś jest po prostu ciekawą osobą, to chcę mieć ją u siebie. Wiesz, i Credo tym bardziej… Credo jest poważnym funduszem. OK, to jest dosyć poważny fundusz i dla mnie na przykład pierwszą oznaką, że to idzie w świetnym kierunku, było to, jak pojechałem do nich do Pragi. Pamiętam zapytałem dzień wcześniej czy może się spotkamy, nie bo tam w sumie gadałem przez maila, szukamy lead (wiodącego) inwestora, bo Manta Ray powiedziało, że zainwestują, jeżeli znajdziemy inwestora wiodącego, bo oni nie lead’ują w tym momencie, są jeszcze „no name-em” (nieznani). Pisałem maila, ale w sumie mówię – jesteście jutro w pracy? To ja podjadę z Krakowa, to jest chwila. Mówią, dobra podjedź. Myślałem, że będziemy siedzieć w kawiarni, pogadamy – a na spotkanie przyszli wszyscy partnerzy funduszu, nie tylko associates. To jest już pierwsza oznaka, że będzie bardzo poważnie i po spotkaniu oczywiście – dziękuję, dziękuję. Osoba, z którą tam rozmawiałem powiedziała, że będzie bardzo mocno za nami stała i działamy.

I super. I jakoś to poszło.

Jakoś to poszło. Zajęło to trochę, ale to z powodu raczej nie związanego z nami, tylko ze sprawami prawnymi samego Credo, ponieważ trzeci fundusz otworzyli dosłownie kilka tygodni wcześniej i z tego chcieli zainwestować, więc musiałem czekać.

Jesteś osobą, która mnóstwa różnych nowych rzeczy uczyła się swoimi metodami. Tak bardziej olałeś metodę tradycyjną uczenia się rzeczy w szkole, raczej zbudowałeś swoje własne systemy czy programowania, czy prawa, czy latania. Jakie miałbyś rady odnośnie nowych źródeł uczenia się, wiedzy, sposobu poznawania rzeczywistości? Jaka jest Twoja technika uczenia się, którą mógłbyś poradzić komuś kto nie zbudował może takiego dobrego modelu i nie nauczył się tak wielu różnych rzeczy dogłębnie? Jaki masz proces na to?

Wiesz co, ja bardzo dużo szperam po prostu po internecie, znajduję dużo ciekawych ludzi, którzy piszą… Zresztą teraz jest naprawdę napływ, masa ciekawych źródeł, informacji. Powstała platforma Medium 41, na której ludzie chętnie się dzielą informacjami. Są blogi ludzi sukcesu, którzy piszą o swoich przeżyciach. Twitter nawet – w jednym zdaniu ogromna dawka wiedzy potrafi być przekazana. Czytam co popadnie, wszystko. I potem śpię, rano się budzę, mam przemielone w głowie i nagle dochodzę sam do własnych wniosków. Dużo z tych rzeczy to nie jest… Do wielu rzeczy, o których wiem, dochodzę sam. To nie jest tak, że jestem molem książkowym, bo czytam tylko to, co mi daje zarys, a sam dochodzę do pewnych zamysłów.

Michał Mojżesz
A czy jest coś co byś polecił, takie jedno konkretne miejsce, książka, osoba, że jeżeli jestem przedsiębiorcą, nawet prowadzę firmę od 15 lat, ale może nie jestem tak bardzo na bieżąco jak Ty, tworząc zupełnie świeży biznes, świeży startup. To czy byś polecił naszym słuchaczom i widzom jakieś kilka materiałów?

Jasne, znaczy to zależy mocno od modelu biznesowego, w którym siedzimy. Jeżeli siedzimy w modelu powtarzalnego dochodu, jakieś oprogramowanie typu SaaS, to zdecydowanie numerem jeden jest SaaStr 42 Jasona Lemkina. Teraz nawet wykupiłem Akademię Pro dla całej firmy, gdzie Jason Lemkin stworzył serię lekcji dla całego teamu. Każdy się nastawia i jest taki alignment (układ) wszystkich osób w jednym celu. Lubię edukować u siebie ludzi, już o tym wspomniałem. Więc SaaStr numer 1. Jeżeli chodzi o książki, lubię czytać książki biznesowe, mam stosy książek biznesowych. Raczej staram się czytać zawsze od deski do deski, nigdy nie zostawiam książek i nie rozpoczynam następnej, nawet jeżeli mnie nudzi. Już mam taką zasadę. I wydaje mi się, że książki biznesowe są bardzo dobrym źródłem ogólnej wiedzy i dają dużo miejsca do przemyślenia różnych rzeczy. Ostatnio czytałem… Jedną z książek, które najbardziej polecam, najbardziej polecana przeze mnie, która idealnie pokazuje problemy przedsiębiorców zależnie od etapu na którym są… To się tyczy każdego typu biznesu i widzę to wśród znajomych, naprawdę to widzę. Dostałem szoku, jak czytałem tę książkę, bo mam znajomych w każdym przedziale prowadzenia firmy. Mam znajomych z małej firmy czyli do 10 milionów obrotu, 10 – 100 i potem 100 i w górę. I widzę konkretnie, jaka jest różnica między tymi ludźmi. Zawsze są konkretne różnice i w Scaling Up 43 to idealnie opisują. Jak przeskoczyć to valley depth, czyli jest growth, zatrzymujemy się na 10 milionach i nie możemy przeskoczyć. Mam masę najomych, którzy naprawdę mają firmy, które się zatrzymały przy 5 milionach i nie mogą przeskoczyć dalej. I siedzą nad tym już od kilku lat. I to jest tak przewidywalne jak się okazuje, każdy biznes jest taki sam. I to jest dawka wiedzy, której trzeba się nauczyć, żeby przejść dalej.

Ja mam takie też doświadczenie jako doradca, że pracuję z firmami z różnych branż i czasem na początku się mówi – o, ale nasza branża jest specyficzna. To jest jedno z moich ulubionych sformułowań. I ktoś mówi, jak możesz doradzać firmie z branży X skoro pracowałeś z branżą Y i Z. Dlatego, że fundamentalnie pewne prawidła myślenia, podchodzenie do rozwiązywania problemów w biznesie, zarządzania ludźmi, rozwiązywania problemów strategicznych są bardzo podobne. I właśnie dużo więcej można wyciągnąć wniosków pracując w kilku branżach, móc wyciągać najciekawsze perełki, różne taktyki z różnych branż i przekładać do innych, niż siedząc i po prostu ryjąc jedną branżę w głąb i potem już będąc skrzywionym, patrząc na to – bo wszyscy w naszej branży robią tak i jak ja mam się wyróżnić.

Ja to widzę u swoich klientów. Mamy masę klientów z różnych przedziałów i nawet miałem propozycje od klientów, żebym przyjechał do nich, żebym pracował dla nich kilka dni przynajmniej, żebym im powiedział. Bo jak im mówię, jak powinni prowadzić swoją firmę budowlaną, bo np. co robią źle, to „o kurcze, rzeczywiście”. Dlatego tak nie robię, nie. Każdą, prawie każdą zasadę z jednego modelu biznesowego można przerzucić na drugi, prawie każdą.

Dokładnie, Michał będziemy powoli kończyć. Chciałem zapytać czego powinienem Ci życzyć w przyszłości?

Miliarda. Wiesz co, energii. Póki co, mam jej aż za dużo, ale wiem że tak naprawdę to co robimy, to jest początek.

A w jaki sposób odzyskujesz swoją energię?

Wiesz co, testuję Sundose’a 44 . Ale naprawdę przez jakiś czas przechodziłem przez.. wiesz, ja już w swoim życiu się wypaliłem kilkukrotnie. Ale teraz np. się nie wypalam w ogóle, bo wiem, że pracuję nad czymś, co idzie do przodu. Jak widzę codzienny growth (wzrost), albo nawet weekly (tygodniowy) growth, to nie da się wypalić. I przechodziłem przez masę… od jakichś specyfików, chemii, po jakieś tabletki, które z Indii zamawiałem nawet, to jest masakra, w swoim życiu.

Dobrze, że przeżyłeś.

Dobrze, że przeżyłem, to było głupie. Ale coś tam działało. I wiesz fundamentalnie…Rozumiem też swoje ciało – wiem dokładnie, ile potrzebuję się przespać i ile jestem w stanie zrobić. I to nie jest tak, że pracuję 17 godzin dziennie i jestem produktywny przez te 17 godzin, tylko umiem sobie tak zadania podzielić, że robię coś przez te 17 godzin ciągle, ale niekoniecznie te rzeczy są ważne. Ale i tak muszą być zrobione, więc dzielę sobie na rzeczy, które mogę zrobić kompletnie już wypalony, już nie myśląc, i które potrzebuję mieć – i mam to już nawet na godziny konkretne podzielone w ciągu dnia. Wiem dokładnie, kiedy mam wypić ile kubków kawy, wiem, kiedy mam się napić magnezu, kiedy wziąć tabletki jakieś. Czasem mam takie dni, że np. wypiję energetyka, zrezygnuję z kaw, bo na przykład mam już przesyt kawy, ale to tylko na przykład w weekendy. Więc już mam tak ogarnięte, że wiesz, tak naprawdę te 17 godzin dziennie nie zaczęło się teraz, tylko od dziesiątego roku życia. Bo siedzę i pracuję, uczę się już od bardzo młodego wieku więc… tak naprawdę już jestem weteranem, bo już 15 lat to robię.

Dobrze to brzmi.

Nauczyłem się tego, nauczyłem się po prostu dobrze kontrolować.

No właśnie, jesteś weteranem, a równocześnie już jesteś nagrodzonym młodym człowiekiem. To prawda.

Tak, tak. Czy jeżeli mówisz o Forbes’ie 45, to tak. Teraz jestem w rankingu 25 under 25. To jest też ciekawe, bo dostałem wiadomość, że zostałem nominowany przez samą McKinsey Polska. A ja się tam nie zgłaszałem, bo nawet nie wiedziałem, że coś takiego jest. I to ciekawe, bo trafili w ostatnim roku – bo to jest maksymalnie rocznik ‘93. Więc, będę 13 grudnia.

Wiesz, jak będziemy publikować to już będzie pewnie po. A powiedz, jeżeli chodzi o jakąś jedną rzecz, którą jeszcze chciałbyś dodać, która jest Twoją mądrością i którą chciałbyś przekazać innym przedsiębiorcom. Jest coś takiego, co uważasz że jest jakimś mitem, który jest często powtarzany, a nie jest prawdą, albo czymś co jest ważne?

Ja mam teorię przede wszystkim, która się tyczy każdego stanowiska pracy, ale ona się przede wszystkim tyczy programistów. Ponieważ – chciałem Cię wcześniej zapytać, ile zarabia programista w Polsce, ile byś powiedział?

30 tysięcy.

OK, przeważnie się mówi 15 tysięcy, ale są też (zarobki) 30 tysięcy, oczywiście. I przeważnie się dochodzi do szklanego sufitu w każdej roli, że trudno jest zarabiać więcej. Ale tak naprawdę nie ma limitu, ile można zarabiać, tylko trzeba zrozumieć, co się robi, by zarabiać te pieniądze. Bo wiele osób – ja to rozumiem, to jest naturalne – patrzy na pracę przez pryzmat tego, że musi zarabiać, bo musi mieć co wsadzić do garnka. To jest naturalne, to rozumiem oczywiście. Ale jeżeli chcesz zarabiać więcej, w jakiejkolwiek roli, to musisz się nauczyć, żeby nie skupiać się na tym, ile dostaniesz miesięcznie wypłaty, tylko na tym, jaką wartość dostarczasz tej osobie, dla której pracujesz lub która będzie Ci płaciła. I to jest bardzo istotne, żeby nauczyć się dostarczać wartość, a pieniądze są efektem ubocznym dostarczenia wartości. U programistów to jest tak, że oni przychodzą na rozmowę, oczekują piętnastu tysięcy i tego, że damy im taski (zadania) do zrobienia, prawda? Ale teraz taki bardzo prosty przykład miałem ostatnio u klienta. Rozmawiałem z jednym z trzech klientów, który ma dużą firmą produkcyjną. Rozmawiam z (jego) księgowym i pytam „jakie macie problemy”. Nie umiał odpowiedzieć. Więc pytam „jak wygląda u was dzień normalnie”. Coś tam mówi, mówi, i mówi „do piątku”, i mówi że „w piątek trzech naszych księgowych siada na 5 godzin, żeby zrobić rozliczenie z różnych systemów, zliczyć to wszystko w tabelki”. Ja to szybko policzyłem i mówię „OK, ja to Wam jestem w stanie zrobić w jednym raporcie na Archdesku – po prostu klikniecie i to Wam się zrobi”. Więc jaka jest wartość ekonomiczna, którą wygenerowałem? Osobiście spędziłem na tym np. trzy godziny programując i testując – a oni zaoszczędzą 5 godzin co tydzień, trzech księgowych. I załóżmy, że to jest oszczędność dla firmy rzędu dwóch tysięcy funtów. To teraz tak naprawdę ta wartość wygenerowana… Można by zapytać klienta, żeby płacił, oczywiście z jakąś zniżką, tę różnicę zaoszczędzonych pieniędzy. Tak naprawdę tę wartość wygenerował programista. Jeżeli programista zrozumie, że on jest w stanie sam generować wartość, sam może wyjść do ludzi, a nie tylko słuchać swojego przełożonego, jakie ma zadania, to może zarabiać tyle, ile wygeneruje wartości tak naprawdę dla kogoś innego. I wystarczy patrzeć przez ten pryzmat. Jak widzę na przykład u siebie, jak pracownicy sami wychodzą z inicjatywą, że chcą coś zrobić nowego, to ja w głowie tylko myślę Jezu, ale będzie podwyżka. Jeżeli tylko wygenerują tę wartość.

Super. Myślę, że to jest świetna puenta też. Bo powiedzenie o wartości – to jest wszystko w biznesie. I można sobie ustawiać poprzeczkę w postaci jednego miliarda, ale na koniec prawdą jest to, że żeby mieć ten jeden miliard musisz wygenerować 100 miliardów wartości. I o to chodzi. I każdy chętnie Ci zapłaci ten jeden procent, po to to jest.

I jeżeli ktoś chce pracować dla Archdesk 46 i zarabiać milion miesięcznie, nie ma problemu – jeżeli wygeneruje co najmniej półtora miliona miesięcznie wartości. Jeżeli jesteś w stanie to zrobić, ja nie mam problemu, żebyś zarabiał milion miesięcznie.

No to już teraz tylko wystarczy aplikować do Michała. Michał – wielkie dzięki za tę rozmowę. Jestem pod ogromnym wrażeniem, jak zdecydowałeś się spożytkować swoje życie od dziesiątego roku życia do dzisiaj. Życzę Ci, żeby ta energia Ci towarzyszyła przez kolejne sto lat, a przez najbliższe 25 lat żeby Archdesk stał się multimiliardową firmą, za co razem kiedyś wypijemy szampana. Wielkie dzięki za tę rozmowę.

Dzięki.

Linki:

  1. https://pl.linkedin.com/in/michalmojzesz
  2. Polska strona główna http://startuppoland.org/startup/archdesk-2/
  3. Brytyjska strona główna https://www.archdesk.co.uk/
  4. SaaS – software as a service (ang.) – oprogramowanie jako usługa https://poradnikprzedsiebiorcy.pl/-saas-oprogramowanie-jako-usluga
  5. CNC (ang.) Computer Numerical Control – maszyny sterowane cyfrowo http://cnc.pl/
  6. Wertykalna integracja https://pl.wikipedia.org/wiki/Integracja_wertykalna
  7. https://railinglondon.com/
  8. https://film.org.pl/a/gry/call-of-duty-prawdziwy-wojenny-blockbuster-152714/
  9. CMS dzisiaj https://mobiletry.com/blog/10-najpopularniejszych-systemow-do-zarzadzania-trescia-cms
  10. jPortal https://rk.edu.pl/pl/jportal/
  11. Macromedia https://pl.wikipedia.org/wiki/Macromedia
  12. Action Script https://pl.wikipedia.org/wiki/ActionScript
  13. Programowanie w C++ http://cpp0x.pl/kursy/Kurs-C++/Poziom-1/Podstawy-programowania-w-C++/7
  14. Język programowania PHP https://pl.wikipedia.org/wiki/PHP
  15. System ERP https://www.microsoftdynamicserp.pl/system-erp/co-to-jest-system-erp/
  16. Drupal https://pl.wikipedia.org/wiki/Drupal
  17. Aplikacja Slack https://pracasport.pl/slack-co-to-jest/
  18. Aplikacja Monday https://monday.com/
  19. HubSpot https://www.hubspot.com/
  20. Canvas – program do tworzenia obrazów i projektów graficznych https://canvas.pl.downloadastro.com/
  21. Wszystkie potrzeby informatyczne firmy http://www.programdlafirm.co.uk/
  22. ESOP – akcjonariat pracowniczy https://pl.wikipedia.org/wiki/Akcjonariat_pracowniczy
  23. Model biznesowy freemium https://pl.wikipedia.org/wiki/Freemium
  24. ARPU https://pl.wikipedia.org/wiki/Average_Revenue_per_User
  25. ARR https://www.saasoptics.com/saaspedia/annual_recurring-revenue
  26. Churn (ang.) – zaprzestanie korzystania z usługi https://pl.wiktionary.org/wiki/churn
  27. https://pl.wikipedia.org/wiki/Knightsbridge
  28. HNWI – osoby o majątku powyżej 1 mln dolarów https://www.comperia.pl/high-net-worth-individuals-hnwi.html
  29. Jason Lemkin na Twitter’ze https://twitter.com/jasonlk
  30. EMS Operations Poland http://www.krs-online.com.pl/ems-operations-pl-sp-z-o-o-krs-10413448.html
  31. Egzoszkielet firmy Sarcos Robotics dostępny za rok https://nieruchomosci.wprost.pl/budownictwo/10179663/robotyczny-pracownik-budowlany-projekt-j
  32. BIM https://pl.wikipedia.org/wiki/Building_Information_Modeling
  33. https://pclab.pl/news68083.html
  34. Sony Interactive Entertainment https://www.gry-online.pl/firma.asp?ID=280
  35. Kulczyk Investments https://kulczykinvestments.com/pl/o-nas
  36. https://infoshare.pl/speakers-list/one,48,268,1046,lawrence-barclay.html
  37. Fundusz Manta Ray https://mantaray.vc/
  38. Data Ventures http://www.dataventures.io/
  39. Credo Ventures https://www.credoventures.com/
  40. Incredibles https://incredibles.eu/
  41. Platforma Medium https://medium.com/
  42. Program treningowy SaaStr https://www.saastr.com/pro/
  43. Scaling Up. Dlaczego niektóre firmy odnoszą sukces, a inne nie? Autor: Verne Harnish; Tłumaczenie: Jacek Konieczny; Wydawnictwo Naukowe PWN 2018 https://www.znak.com.pl/kartoteka,ksiazka,132114,Scaling-Up-Dlaczego-niektore-firmy-odnosza-sukces
  44. https://pl.sundose.io/
  45. 25 przed 25, Forbes 13.12.2018 https://www.forbes.pl/rankingi/ranking-25-przed-25-forbesa-i-firmy-mckinsey/7x47xj6
  46. Oferty pracy w Archdesk https://www.startupjobs.pl/pl/startup/archdesk
Może Cię zainteresować

Jak ocenić swój biznes i wyznaczyć nowe cele?

Czytaj

Dawid Mędrek – PushPushGo: jak mentalnie jako founder przygotować się na sprzedaż swojej spółki?

Czytaj

Business Unlimited Newsletter

Zainwestuj 5 minut w tygodniu, by osiągać więcej. Dołącz do tysięcy przedsiębiorców i zarządzających biznesem w społeczności Business Unlimited. Wymieniaj się wiedzą i doświadczeniami. Otrzymuj co tydzień bezpłatne inspiracje i niespodzianki od gości Greg Albrecht Podcast. Dzięki Business Unlimited staniesz się bardziej skutecznym liderem.

A jeśli zmienisz zdanie? Możesz wypisać się jednym kliknięciem!

×