Maciek Żakowski – Planoia: od doradzania restauratorom do cyklu największych wydarzeń gastronomicznych w Polsce

ZASUBSKRYBUJ GREG ALBRECHT PODCAST – WSZYSTKIE TWARZE BIZNESU:

Apple Podcasts

Google Podcasts

YouTube

Spotify

 
 
Maciek Żakowski – właściciel agencji Planoia stojącej za popularnymi konceptami restauracyjnymi i markami produktowymi. Współtwórca Restaurant Week Polska, Fine Dining Week i World Class Cocktail Festival oraz sieci ORZO people-music-nature (Warszawa, Kraków, Poznań, wkrótce Wrocław). Nagrodzony przez Departament Stanu USA tytułem “Young Transatlantic Innovation Leader 2017-2018”.

Zapis rozmowy:

Jestem podekscytowany, nie mniej niż zwykle, a nawet bardziej. Bo dziś naszym gościem jest Maciek Żakowski – mistrz restauracji i branż restauracyjnych oraz mistrz strategii. Cześć Maciej.

Dzień dobry.

Właśnie, powiedz mi skąd w Twoim życiu wzięły się restauracje i jaką one odgrywają rolę?

Myślę, że jest tak, że każdy z nas na jakimś etapie chciałby mieć restaurację, tak jak każdy chciałby nakręcić film, prowadzić hotel na wyspie na Pacyfiku i jeszcze kilka innych rzeczy. Ja zawsze interesowałem się restauracjami, myślałem o restauracji, ale jakoś biznesowo do tego samodzielnie nie dojrzałem. I chyba w 2012 roku otrzymałem do mojej już wówczas istniejącej małej agencji Planoia ¹ zlecenie na markę i elementy konceptu sieci restauracji. To było Aioli ². No i tak pojawiłem się w restauracji, czyli pojawiłem się w gastronomii od strony marketingowo-strategiczno-koncepcyjnej, jako autor, współautor konceptu, autor brandu, narracji i całej strategii komunikacji, promocji itd. I nagle wylądowałem w restauracji. Jakoś to się potoczyło, ponieważ nie ma co ukrywać, że to było pasmo sukcesów, które gdzieś tam doprowadziło do miejsca, w którym dzisiaj jestem. Więc jakoś ta moja obecność w gastronomii się pogłębiła z roku na rok. Ale myślę, że to jest ważne, i z perspektywy przemian, boomu na polskim rynku restauracyjnym i mojej historii, że te narzędzia, które wyniosłem z uczelni, później z dużych sieciowych agencji reklamowych, przełożone na taką kategorię rynkową, która właściwie nie była dotknięta przez nowoczesne myślenie o marce i marketingu, przyniosły bardzo dobry skutek. Więc wziąłem się z reklamy, bo w ogóle wziąłem się z reklamy.

Co w takim razie takiego zrobiłeś, że Aioli stało się taką fantastyczną marką? O czym trzeba było pomyśleć, co trzeba było zrobić? Bo rzeczywiście z perspektywy warszawiaka obserwuję, że Aioli zaczęło z wielkim przytupem i jak niewiele restauracji, utrzymało to w długim terminie. Bo jest wiele burzliwych otwarć, miejsc, które są modne przez rok i one znikają z mapy miasta. A to miejsce było, jest i prawdopodobnie będzie. Co zdecydowało o tym sukcesie Aioli?

Myślę, że przede wszystkim bardzo ważne jest, żeby podkreślić, że to jest sukces dużego zespołu i odwaga zarządu ówczesnego firmy i właścicieli, że to się potoczyło w tym a nie innym kierunku. A to co bardzo wyróżniało tę markę i jest istotne do dzisiaj to fakt, że to była, jest, co wynika z naszego warsztatu, pracy strategicznej – marka lifestyle’owa. Wcześniej istniały marki gastronomiczne bardzo różne – tradycyjne, osiedlowe, powiązane z jakąś kulturą kulinarną, włoskie itd. A nikt wcześniej chyba nie pomyślał, nie jestem pewien, nikt wcześniej nie pomyślał o marce restauracji jako marce lifestyle’owej. Że to właściwie jest taki brand, z którego ta galaktyka marek każdego z konsumentów, ludzi może się składać. Później robiliśmy lifting marki Banjluka ³, stworzyłem Momu ⁴ – tam byłem pierwszy raz wspólnikiem w gastronomii, zobaczyłem czym to pachnie. Jest to bardzo trudne, przede wszystkim dlatego, że to jest dzieło otwarte. To nie jest książka, którą się puszcza do druku, podcast który zredagujesz i zamkniesz i będzie za tobą, tylko coś, co każdego dnia może się zepsuć, codziennie trzeba poprawić. Bardzo dynamicznie zmienia się otoczenie rynkowe. Później tworzyliśmy kolejne brand’y w agencji. Teraz współtworzymy firmę Orzo ⁵, która jest chyba najszybciej rozwijającą się niezależną polską firmą gastronomiczną. W zeszłym tygodniu otworzyła się w Poznaniu. Na jesieni otwieramy w Koneserze, niedługo potem we Wrocławiu. I to są marki, które są pomyślane jako marki lifestyle’owe – wychodzą od świata życia konsumenta, trendów – bardziej niż od tego, co jest w karcie i co ląduje na stole, albo gdzie znajduje się restauracja. I myślę, co jest bardzo istotne, że te narzędzia, analityczne i koncepcyjne narzędzia strategiczne, tutaj były przez nas zastosowane. Czyli robiliśmy scenariusze kreatywne, strategiczne dla tych brand’ów, taką pełną analizę konkurencji – coś co wcześniej, kiedy rynek był mniejszy, było łatwiejsze, działo się trochę intuicyjnie i tutaj zostało bardzo sprofesjonalizowane. No i media społecznościowe, w których byliśmy bardzo mocni od początku – mamy bardzo silny team agencyjny, bardzo dobre wyniki i to też jest taki obszar, w którym byliśmy pionierami. Wcześniej Facebooki restauracji – Facebook też był inny – restauracji składały się na przykład ze zdjęć jedzenia i jakichś informacji o Sylwestrze. A my potraktowaliśmy jako pierwsi media społecznościowe jako gazetki, czyli takie miejsca, gdzie marka opowiada swój świat, a nie wyłącznie opowiada o sobie – że ma nowy żyrandol czy jest tańszy makaron pojutrze, czy inne takie rzeczy.

A jakbyś miał powiedzieć o jednej rzeczy, która jest taką składową, czy która była odkryciem albo narzędziem, czymś co – z perspektywy strategicznej – przyczyniło się do sukcesu, wtedy Aioli, a później kolejnych projektów gastronomicznych, w których uczestniczysz, to co by to było?

I tutaj cię zaskoczę, bo pracujemy na takim modelu, w którym restauracja składa się z kilku elementów – lokalizacja, cena, obsługa, marka i narracja, menu dopiero na 4 czy 5 miejscu. I to co, myślę, jest takim elementem, który przeważa o sukcesie naszych projektów to jest koherencja, spójność. Czyli troszeczkę, trochę jak z innymi markami w innych kategoriach produktowych: ten moment, kiedy to wszystko zaskakuje i ten koncept jest osadzony we właściwej lokalizacji i dostosowany cenowo do różnych grup docelowych, w trendzie, ale też w jakiś sposób projektowany jako uniwersalny i wnętrze też jest do tego dostosowane. Ten moment, kiedy to jest takie oczywiste i spójne, to doświadczenie które mamy w przypadku innych marek. Na przykład wsiadasz do niektórych samochodów i one są tak spójne, że wiesz, że gdybyś odjął jeden element, to przestaną mieć sens. Wsiadasz do innych i to wygląda jak sklejane w pośpiechu przypadkiem. Czyli ta koherencja, siła tej marki to jest bardzo ważna rzecz. Myślę, że to ona tak naprawdę przeważa o tym trwaniu, o którym mówimy. Dlatego, że marketing restauracji ma trzy poziomy. Pierwszy poziom znany jest nam z bardzo różnych kategorii rynkowych – to jest trial, czyli co zrobić, żeby ludzie przyszli spróbować. No można im dać coś za darmo przez weekend, można robić reklamy na Facebooku, zatrudnić gwiazdę – to akurat jest kompletnie nieskuteczne. Ale drugi to jest powracalność, czyli lojalizacja – co zrobić, żeby ci ludzie przychodzili raz w tygodniu, raz w miesiącu, a może zrobili imieniny, a może zorganizowali imprezę świąteczną, świetny biznes. Ten pierwszy to jest właśnie strategia na pierwsze dwa kwartały, później na pierwsze dwa, trzy lata, no i ten trzeci, taki mityczny poziom, o którym wspomniałeś na początku, czyli trwanie. Co zrobić, żeby restauracja, niczym Szwejk, trwała wiecznie i nie miała wahań. Oczywiście trzeba ją dostosowywać do rynków, i do rynku i do trendów, kiedy pojawiają się nowe rzeczy, tematy, próbować je implementować w restauracji. Należy przeprowadzać remonty, należy przeprowadzać remonty łazienki jeszcze częściej itd. Natomiast to, co ja uważam – po tych siedmiu czy ośmiu latach pracy nad konceptami gastronomicznymi – to co przeważa o ich sukcesie, to oczywiście powtarzalność i jakość. No nie można truć ludzi, ani nudzić w kółko tą samą playlistą, wiadomo. Natomiast koherencja to ten moment, kiedy te wszystkie elementy się ze sobą zbiegają i restauracja wygląda tak jakby zawsze tutaj była. Dla nas bardzo miłym zawsze efektem jest – kiedy przygotowujemy koncept restauracji, pozycjonowania marki, różnych elementów – najlepszym momentem jest, kiedy czytamy później recenzje fajnych krytyków – bardzo się rozwinęła w Polsce krytyka kulinarna – które wyglądają tak, jakby ktoś przeczytał naszą wcześniejszą strategię. Czyli, że to jest odczytywalne, że ta restauracja jest celowo w ten sposób skonstruowana i ten feeling, vibe który zaprojektowaliśmy, jest tak odbierany. Tak jak w większości produktów, to musi być po prostu trochę jak z modą. To wszystko musi bardzo do siebie pasować, a kiedy pasuje idealnie, to wygrywa na rynku. Natomiast jest to praca, bieżąca obsługa restauracji, praca nad konceptem jest bardzo wymagająca. Z dwóch powodów: po pierwsze, trzeba się naprawdę starać – rynek ruszył do przodu. W ciągu ostatnich 10 lat podwoiła się w Polsce liczba restauracji kelnerskich – to szokujące. Z dziesięciu tysięcy do dwudziestu. Więc konkurencja jest ogromna. Ale z drugiej strony wciąż jest wielka przestrzeń – ponad 40 proc. Polaków wciąż w ogóle nie bywa w restauracjach. Wciąż wydajemy poniżej 3 proc. naszych budżetów gospodarstw domowych na gastronomię. Na południu to są liczby po kilkanaście procent – Grecy wydają dwadzieścia kilka.

A nie mają z czego za bardzo.

A nie mają z czego. Tłuką też najwięcej iPhone’ów w Europie.

Naprawdę?

Tak, czyli wydają najwięcej w gastronomii i tłuką najwięcej iPhone’ów. Trochę to wygląda jak greckie wesele.

Czyli tłuczenie talerzy i tłuczenie iPhone’ów.

Ale myślę, że ta koherencja, spójność tych konceptów, jest decydująca. Marketing jest ważny. Natomiast są restauracje, które na przykład celowo nie prowadzą działań marketingowych i też sobie dobrze radzą.

Intryguje mnie to, o czym mówisz. Jak o tym pomyślę z perspektywy takiego małego, małego mikro inwestora. Bo ja kiedyś miałem taki epizod niechlubny, w tym prowadziłem kawiarnię, nazwijmy to tak, i robiłem to w sposób nieumiejętny. To był bardzo mały lokal, trochę brakowało właśnie tego, bo były pewne obawy, że jak jednego dnia ktoś nie przyszedł, to uważaliśmy, że trzeba coś zmienić, a drugiego dnia, jak ktoś przyszedł, to jednak myśleliśmy, może nie zmieniajmy. I to jest jak w skomplikowanej maszynerii – bo w środku masz i produkcję i dystrybucję i obsługę klienta i marketing. I to jest bardzo skomplikowane przedsiębiorstwo na małej powierzchni, które musi się spinać, muszą być decyzje podejmowane. I pojawia się takie pytanie – w jaki sposób ktoś, kto ma bardzo mały budżet i nigdy tego nie robił, może to zrobić? Bo rozumiem, że można skorzystać z takiej firmy jak Twoja, ale to raczej pewnie przy dużych projektach. Ale jak ktoś jest mały, to czy w ogóle nie powinien się za to zabierać? Czy są jakieś proste triki, które powiedzą: ok – żeby być, jak to powiedziałeś, koherentny i spójny – to zrób to i to, albo żeby odpalić małą restaurację to zrób to i to.

Mnie się wydaje, że na tym etapie rozwoju rynku warto zaczynać z niskiego pułapu. Czyli nawet jeżeli ktoś marzy o restauracji wielkopowierzchniowej – powinien zacząć od food trucka i gdzieś swój system pracy rozbudowywać od ziemi w górę. Restauracja jest dużym przedsięwzięciem, duża restauracja jest dużym przedsięwzięciem nawet dla dużych firm. I trzeba być gotowym na miesiące, często kwartały nierentowności – wytrzymać to, doskonalić się, dojść do wysokiego poziomu. To przede wszystkim wciąż jest i zawsze będzie biznes bardzo ludzki. Na przykład e-commerce jest bardzo pociągający dlatego, że można uprawiać e-commerce przy biurku i komputer nie zasypia do pracy, nie ma humorów. To trzeba pamiętać, że gastronomia zawsze będzie bardzo ludzkim biznesem, który też dzięki temu jest gastronomią. Bo to bardzo miłe jest, bardzo ważne dla gastronomii jest, to uczucie bycia ugoszczonym i zaopiekowanym w restauracji. To jest też element doświadczenia, które my produkujemy. Przy każdej restauracji ważna sprawa.

Tak, ja mam nawet takie doświadczenia z niektórych restauracji w których byłem, że może na pierwszy rzut oka te miejsca nie wyglądały jakoś mega super, chociaż miały bardzo dobre oceny. Przypomina mi się taka restauracja Złota Studnia ⁶w Pradze – to jest jedna z lepszych restauracji w Pradze. Jak tam wjechałem, to ładne miejsce, ale nie zrobiło wrażenia. Natomiast standard obsługi i to, jak się czułem tam jako klient, zrekompensowało to wszystko. I tu – wracając do małej knajpki czy do małego projektu – jedno z ogromnych wyzwań jakie wspominam, to było doświadczenie, że ludzie, to jest ogromne wyzwanie. W jaki sposób z jednej strony móc im zapłacić dość, żeby byli zadowoleni, a z drugiej strony, żeby byli w stanie mieć te standardy, które widzimy jak np. podróżujemy do Stanów, gdzie w budce z kebabem ludzie tak obsługują klienta, że mi zawsze oczy wychodzą na wierzch. Jak to osiągnąć w polskich realiach?

To są zagadnienia, którymi ja się troszeczkę mniej zajmuję, HRem szeroko rozumianym. Ale tu się pojawiają wszystkie te zagadnienia z poziomu motywacji, identyfikacji pracownika z pracą, systemów motywacyjnych, szkoleń. Warto inwestować w pracowników w gastronomii. Rotacja jest bardzo duża, ale np. w firmie w której obecnie jestem zaangażowany, w Orzo, udało nam się bardzo ograniczyć tę rotację – ale to jest kosztowne. Oczywiście trzeba mieć powoli te standardy cywilizowanego świata, dużych firm, przenosić je do gastronomii. Podpisywać umowę o pracę, wypłacać premie, dać karty Benefit. Więc dużym problemem jest rotacja, zawsze była dużym problemem w gastronomii. Teraz jest jeszcze większym, bo mamy bezrobocie poniżej strukturalnego wręcz, w Warszawie to ujemne. To jest praca. Trzeba po prostu… od wielu lat mówiło się w Polsce…To jest tak, jak język polski trochę do tego skłania, że o polsku mówi się, że tramwaj uciekł, co nie do końca tak jest. I was late (ja się spóźniłem) – chyba po angielsku. I to jest takie przenoszenie odpowiedzialności gdzieś na zewnątrz. Przez wiele lat wszyscy narzekaliśmy na to, że w Polsce zawód kelnera przestał być zawodem, że to stało się dorywczą pracą, że już nie ma tych wspaniałych kelnerów przedwojennych, powojennych, z powołania i tak dalej. Dopatrywaliśmy się błędu po stronie staff’u kelnerskiego czy zespołów kelnerskich, a był po stronie pracodawców – dopóki płace się nie unormowały, relacje pracownicze w firmach się nie unormowały, warunki pracy się nie unormowały, to trudno, żeby ludzie, którzy pracowali za 5 złotych za godzinę jeszcze kilka lat temu, traktowali tę pracę jak swoje powołanie. Stawki wystrzeliły, są często atrakcyjniejsze niż stanowiska w korporacjach. Dobry kelner w Warszawie zarabia ogromne pieniądze.

Co to są ogromne pieniądze?

Od dziesięciu tysięcy w górę w dobrej restauracji, z napiwkami oczywiście. Dobre pieniądze dla młodej osoby, ale to wymaga od niej zaangażowania. Nauczenia się wina, nauczenia się kuchni, nauczenia się z technik sprzedażowych, dosprzedaży, która jest bardzo istotna. Często chodzę po restauracjach jako współoperator Restaurant Week’a ⁷ i kelnerzy najczęściej pytają mnie: kawa czy rachunek? Przeszkolony kelner pyta: kawa czy herbata? i bardzo odkłada w czasie ten rachunek. Profesjonalizacja zawodu kelnera czy reprofesjonalizacja, to jest też odpowiedzialność firm gastronomicznych, pracodawców. Kiedy zaczniemy poważnie traktować kelnerów, szkolić ich, pomagać w zarabianiu jeszcze więcej, wyznaczymy jasne ścieżki kariery, wszystko to, co działa w dużej firmie, to ten zawód jako powołanie wróci i przestanie być tak dorywczy. Jeżeli ktoś będzie wiedział, że za rok może być menadżerem, a za dwa lata – wiceprezesem, to będzie inaczej traktował pracę niż „to moje podłe życie, muszę roznosić jedzenie…”.

Oczywiście. Powiedz, jakie restauracje poza Twoją i tymi, w które byłeś zaangażowany np. w Warszawie, uważasz za takie naprawdę trwałe i zarazem dobre, ale dobre nie na jeden sezon, nie jako fajna świeżynka. A z drugiej strony nie trwałe przez zasiedzenie, tylko że nadal są fajne.

Mam ogromny szacunek i myślę, że wszyscy w Warszawie mamy, do Firmy Jarczyński ⁸, operatora między innymi Jeffs’a, Der Elefant’a, U Szwejka, Bazyliszka, Podwala – to jest kilkanaście restauracji i wszystkie wielkopowierzchniowe, też np. w Sukiennicach w Krakowie. Miałem przyjemność z firmą Jarczyński dwa i pół roku pracować bezpośrednio z zarządem, zarówno nad nowymi konceptami, jak i nad – powiedzmy – transformacją cyfrową. I nie mogę mówić o szczegółach, natomiast mam ogromny szacunek dla tej firmy właśnie ze względu na trwałość tych konceptów, na to, że są zawsze pełne oraz to co miałem okazję zobaczyć od wewnątrz, czyli jak bardzo to jest – wbrew pozorom – innowacyjna organizacja. Nastawiona na gonienie trendów, innowacje, wciąż nieustające ulepszanie się. W restauracji, tak jak mówiłem na początku, nie ma możliwości osiąść na laurach, bo nie ma deadline’ów, nie ma zamkniętych projektów, cały czas trzeba coś poprawiać, doskonalić i myśleć rok, dwa lata do przodu i to jest bardzo duże wyzwanie. Dla mnie firma Jarczyński jest przykładem bardzo trwałego myślenia o biznesie restauracyjnym, nie odpuszczania, ale też czegoś, co jest dla mnie bardzo ważne i co mi sprawiało przyjemność – to takie projekty, które są demokratyczne.

Co to znaczy?

Jestem również współorganizatorem Fine Dining Week’a ⁹, który jest festiwalem restauracji drogich i ekskluzywnych, ale też wyśmienitych. Natomiast jestem jeszcze młody i kręcą mnie takie projekty, które są dostępne cenowo dla wszystkich. Czyli to jest fajny efekt, który nam się rzeczywiście udało wywołać w restauracjach casual dining’owych, które robiliśmy. Że wchodzi się czasem do takiej restauracji, z dumą widzi się pełno gości i przy jednym długim stole siedzą prezesi, nastolatki, kilka starszych osób, przedsiębiorcy, robotnicy. Że to jest rzeczywiście w jakimś sensie przestrzeń demokratyczna, dlatego też zawsze projektowaliśmy nasze restauracje z bardzo mądrymi systemami promocyjnymi. Tak jest do dzisiaj w Orzo, że dla osób oszczędzających zawsze są jakieś okazje i możliwości – śniadania za złotówkę, jak się poczeka do 11. to spadają ceny wszystkich koktajli, codziennie mamy tanie lunche. Inne promocje – jednego dnia pizzę za 10 złotych, innego stek za 20, więc to jest takie bardzo zaprojektowane, żeby rzeczywiście zarabiać na skali, a nie na cenach. Bo w ogóle są dwie strategie zarabiania w gastronomii: jedna jest cenowa, a druga jest obrotowa: powiedzmy, że w skali roku, to są takie liczby gości, że już zaczyna się to opłacać. I w tym sensie przed dużym wyzwaniem stoi w Polsce scena fine dining’owa czyli droższych, bardziej ekskluzywnych restauracji. Również dlatego, że zmieniła się w kulturze definicja luksusu – od złotego roleksa 15 lat temu, po chodzenie w klapkach dzisiaj. I to bardzo ładnie widać w samolotach, że jest klasa ekonomiczna w klapkach, biznes w garniturach i pierwsza klasa w klapkach. I też luksusem się nazywa przejście postmaterialistyczne, i społeczeństwa na jakimś etapie dorobku zaczynają – to co teraz ma miejsce w Polsce – postrzegać luksus jako czas wolny, czyli coraz bardziej luksusowy jest fakt, że mam czas na zajęcia z ceramiki, a nie to jakie mam felgi. I to też widać właśnie w restauracjach, gdzie coraz trudniejsza jest sytuacja restauracji fine dining’owych, drogich, dlatego że prezesi i menadżment czy dobrze zarabiający przedsiębiorcy mają ochotę po pracy założyć klapki i pójść z dziećmi nad Wisłę, na burgerka (który też już jest dobry, jest już naprawdę jakościowy, jakościowe produkty są używane), a nie wbijać się w drugi garnitur i iść na kolację, wspaniałą kolację, no ale jednak taką bardzo celebracyjną.

Zastanawiam się nad tym, jak w tej chwili…Nadal prowadzisz biznes doradczy, ale widzę, że gastronomia to jest coś, co wchłonęło Cię jak czarna dziura. Zaczęło się od jednego projektu, potem wspierałeś kilka innych, potem zainwestowałeś i zostałeś partnerem, mówiłeś, w Momu. Teraz Orzo jako cały projekt – duży, bo to cała sieć w wielu miastach, Fine Dining Week czyli inicjatywa w sumie ponad-restauracyjna związaną z gastronomią, czyli jak teraz w Twoim czasie, w Twoim planie życia, w Twoich priorytetach mieszczą się – z jednej strony projekty dla kogoś, a z drugiej strony projekty własne, gastronomiczne, zajawkowe?

Ważne jest chyba jeszcze – opowiem to szybko. Przez trzy ostatnie lata z Pawłem Światczyńskim ¹⁰, moim wspaniałym wspólnikiem, pracowaliśmy nad systemem festiwali restauracyjnych w całej Polsce. Zaczęliśmy od weekendów w Warszawie, gdzie zaangażowaliśmy 32 restauracje na kompletnego wariata, powiedzieliśmy restauratorom, żeby nam oddali pół restauracji na weekend – pukali się w głowę, ale powiedzieliśmy, że bierzemy pełną odpowiedzialność, że zapełnimy ludźmi te restauracje. Ogromne ryzyko też takie reputacyjne dla mnie wówczas. I to się udało – przyszło 12 tysięcy ludzi, szokujące – przez internet rezerwując, płacąc; doszły te listy gości do restauracji, wszyscy dostali swoje dania, stoliki. Szokujące to było, zrobiliśmy to w półtora miesiąca i rozwinęliśmy się na całą Polskę. Jesteśmy teraz w 36, 37 miastach podzielonych na 14 regionów – najświeższym regionem jest Podhale i mamy rocznie około 200 tysięcy gości na Restaurant Week’u samym, około sześciuset restauracji się przewija. Do tego mamy edycję premium czyli Fine Dining Week, również dwa razy w roku – czyli kolejne kilkanaście tysięcy gości i od tego czerwca realizujemy jeszcze World Class Coctail Festival ¹¹ czyli festiwal koktajli – tam też mechanizmy rabatowe, tj. dwa koktajle, takie naprawdę najfajniejsze, za 29 złotych. I to też dało nam ogromną wiedzę o strukturze preferencji, powiedzmy, konsumenckich w gastronomii w całym kraju. Od początku mamy bardzo duży fokus na zbieranie danych i mamy dużą wiedzę o demografii, psychografii i preferencjach żywieniowych, towarzyskości. Więc to jest taki projekt, który jest projektem w gruncie rzeczy e-commercowym, jest to oczywiście festiwal i ma otoczkę festiwalową i jest świętem restauracji, które dwa razy w roku, w sumie pięć razy w roku już, przygotowują specjalne oferty dla gości, goście rezerwują przez internet i tak dalej. Więc to pochłania część mojego życia, natomiast to właśnie był taki biznes, który dla mnie był troszeczkę pomysłem na częściową ucieczkę z restauracji, z tego codziennego tygla, ognia wszystkich wyzwań z ludźmi. Pomyślałem, że może taki e-commerce byłby fajny, no ale niestety, na szczęście, a trochę niestety, to się szalenie rozrosło. Około 60 osób pracuje nad tym w całej Polsce w tej chwili, już teraz nad jesienną edycją głównego festiwalu. Jestem zaangażowany w Orzo, jestem tam współwłaścicielem i to jest taki projekt, na którym teraz mam swój duży fokus. Dodatkowo mniej więcej raz w kwartale jako agencja przyjmujemy taki projekt, koncept developmentowy, robimy koncepty i co ciekawe, robimy dużo projektów okołojedzeniowych w ogóle. W zeszłym roku jesienią zrealizowaliśmy dla Jeronimo Martins, dla Biedronki, książkę kucharską „Pyszniej i zdrowiej” – taką bardzo rewolucyjną. To są zdrowsze, odchudzone polskie przepisy. Kosmiczny nakład, chyba największy w Polsce w historii nakład książkowy. Nie mogę mówić, ale bardzo duży nakład. Wiosną zrealizowaliśmy dla Costa Coffee „Fly Dining”, to jest taki innowacyjny koncept na lotnisku, jedzenia które można zabrać na pokład. To jest odpowiedź na politykę linii lotniczych i ograniczanie posiłków na pokładzie. To są gotowe box’y – bardzo zdrowe, bardzo pyszne, niedrogie, jak na lotnisko bardzo tanie, bo z cenami takimi śródmiejskimi – które można przenieść przez bramki i zabrać ze sobą do samolotu w ładnym opakowaniu. Bardzo fajna rzecz i potrzebna. Wiem, że jeszcze dynamicznie się rozwija. Więc staramy się raz w kwartale zrobić taki duży, zewnętrzny projekt, obecnie wypuszczamy… opracowujemy też marki, bo ja oryginalnie jestem strategiem – pracowałem dużo, długo w sieciowych agencjach na największych polskich brand’ach, mam na koncie kilka sukcesów. Więc przygotowujemy też marki; teraz przygotowujemy się do wypuszczenia dla dużego klienta nowej marki piwa, piwa demokratyczno-rzemieślniczego czyli piwa dla wszystkich, piwa codziennego, ale już rzemieślniczego – jeżeli chodzi o standardy produkcji i te elementy definicyjne. Więc robimy takie duże projekty, coraz częściej robimy je jako Planoia właśnie w agencji. Coraz częściej robimy je na udziałach. To nie tak, że się domagamy udziałów. Rezygnujemy nawet z fee na rzecz małego, mniejszościowego udziału w projekcie. To też jest fajne w modelu współpracy z klientami, ponieważ nie dość, że pokazujemy przekonanie do projektu, inwestujemy czas i środki, ale jeszcze wiążemy się z takim projektem i z jego sukcesem długoterminowo. A to z kolei dla mnie jako osoby zarządzającej jest fajny temat, bo pozwala mi myśleć perspektywą dłuższą niż kwartał czy rok, czy dwa, tylko myślę sobie, że gdzie za 10 lat moglibyśmy być jako ten butik strategiczny. Był taki moment, że się rozrośliśmy, było dwadzieścia kilka osób, ale nie zdecydowałem się na budowę struktury i działu. Więc jesteśmy taką agencją butikową. Bo też z naszej perspektywy lepiej skupić się na dużych projektach, z dużym potencjałem sukcesu, wyjścia na międzynarodową skalę niż prowadzić taką strategię, przepraszam za sformułowanie, mielenia briefów. Co też jest oczywiście, jak się ma dużą firmę i rozdmuchane koszty to jest jakaś tam konieczność, nam się udaje efektywnie bardzo działać w tym modelu, w którym jesteśmy teraz.

Wspomniałeś ciekawy wątek, który gdzieś też się przejawia w moich doświadczeniach biznesowych i w tym, co też robimy jako firma, co zainspirowało mnie do takiego pytania. Powiedziałeś, że wchodzicie na udziały w zamian za realizację projektu. I to jest taki motyw…

To jest często szokujące dla zleceniodawcy.

Ale też jest kwestia motywu zaufania z obu stron. Bo delivery jest bardzo ważnym elementem sukcesu i powodzenia strategii. Dodatkowo pytanie, czy w jakikolwiek sposób zabezpieczacie to, w jaki sposób to się zabezpiecza, no bo jest to ryzyko. Ryzyko jest takie, że zainwestujecie dużo swojego czasu, zasobów intelektualnych, czasu, który jest nigdy niezwracalny w coś, co zostanie po prostu źle wdrożone z powodu misalignmentu, jakiegoś braku współpracy…

Problemu z finansowaniem…

Finansowanie, wartości ludzi. Ty myślisz, żeby zbudować coś wartościowego w długim terminie, a ktoś chce narąbać się, zmaksymalizować przychody w krótkim terminie. Jak zarządzać tym aspektem miękkim przy budowaniu takich struktur?

Do tej pory – na etapie doboru projektów i partnerów. I oczywiście można to jakoś prawnie próbować obwarowywać i tak mamy w kilku projektach. Na przykład jest określony minimalny poziom exit’u, sprzedaży firmy i do tego momentu trzeba po prostu ją rozwijać. Nie ma tak, że po roku się pojawia jakaś oferta po prostu satysfakcjonująca i można wyjść z takiego projektu. Więc dla mnie są to zazwyczaj zobowiązania powyżej 5 lat współpracy. I to sprawia, że już nawet dla większej firmy jest element długofalowej strategii. Jeszcze nie mieliśmy żadnego poślizgu w tym obszarze. Zakładam, że statystycznie co któryś projekt ma szansę wywrócić się, na przykład ze względu na problemy z bieżącym finansowaniem, zbyt szybkie tempo rozwoju – też widziałem takie przypadki jako agencja u klienta – restauracja miała tak szybkie tempo otwarć, że brakowało ludzi do tych kolejnych lokali. I jakoś tak, w ten sposób dobieramy. Ja myślę, że ważne jest to, że oczywiście gdzieś na końcu wszystkich tych projektów są pieniądze i one są ważne, bo pozwalają nam odchować dzieci i dać im start w życie, mieć ciekawe życie itd. Ale my nie zaczęliśmy tych wszystkich przedsięwzięć z żadnymi założeniami biznesowymi. Był biznes plan, on zazwyczaj miał pół strony i był w punktach. W przyszłym roku zrobimy to, a potem to, i fajnie jakbyśmy mieli tyle przychodów – ale to wszystko były takie projekty, w które bardzo wierzyliśmy. Też dlatego, że ja mam taką fiksację: w związku z tym, że mam za sobą akademicką karierę, bardzo jestem zorientowany na takie projekty, które po pierwsze, wgryzają się w życie społeczne i są obecne w życiu społecznym, są użyteczne – tak, że nie trzeba przypominać konsumentowi, że musi wyjść po mój produkt, bo są po prostu przydatne. A po drugie, mają pozytywny impakt społeczny. Jak zaczynaliśmy Restaurant Week’a, to zauważyliśmy taką prawidłowość, że wówczas 52 proc. Polaków nie jadało poza domem. To oczywiście było strasznie daleko za średnią unijną. A jednocześnie w Polsce był tak bardzo niski (i wciąż jest, ale stale rośnie) poziom kapitału społecznego, czyli zaufania do ludzi, do siebie nawzajem. Mieliśmy pewną myślową taką refleksję, że skoro ludzie nie chodzą do restauracji, nie siedzą przy stole, nie przegadują swoich spraw, nie budują więzi, nie poznają się itd., trudno żeby sobie wszyscy nawzajem ufali i rzeczywiście tak jest. Tak jest, że jak się spojrzy na statystykę nawet w Eurostacie ¹² to widać nie bezpośrednio, ale taką ogólną korelację pomiędzy częstotliwością korzystania z restauracji, a deklarowaną liczbą przyjaciół, albo poziomem zaufania społecznego itd. Uważam, ale też moje otoczenie uważa mam nadzieję, że też ze względów biznesowych, trwałe są takie przedsięwzięcia biznesy, które mają pozytywny impakt społeczny – dają coś ludziom, sprawiają że życie jest trochę fajniejsze, łatwiejsze, milsze, stają się częścią tego życia. Więc w tym kontekście dla nas te wszystkie sukcesy finansowe, które odnosimy w naszej skali, są satysfakcjonujące, bo wszystkie te rzeczy, które robimy są bardzo autentyczne i szczere i przejrzyste. Nawet fajna restauracja z przystępnymi cenami w centrum Warszawy to jest radość dla ogromnej liczby ludzi, którzy mogą tam spędzać czas z bliskimi, znajomymi. Im większa ta radość i właśnie powracalność, tym większe trwanie i na końcu ten sukces finansowy.

Jesteś takim multiprenerem czyli typem człowieka, który jest zaangażowany w mnóstwo różnych przedsięwzięć równocześnie. Jest mi blisko do tego, mam też takie doświadczenia i do dziś od lat mam taką potrzebę, żeby pracować w kilku projektach, w kilku przestrzeniach, bo uważam, że to daje pewną trójwymiarowość życiu i różnicuje fajnie bodźce. I jak te rzeczy się składają do kupy, to daje bardziej trójwymiarową perspektywę, ale równocześnie wiążą się z tym pewne wyzwania. Głównym wyzwaniem z mojego doświadczenia – może powiesz jeszcze o jakimś innym – jest dobra organizacja i realizacja, wdrożenie, zarządzanie praktyczne, codzienne poszczególnymi projektami. Jak radzisz sobie, może poprzez wspólników czy partnerów, jak radzisz sobie z bieżącym zarządzaniem w tak wielu różnych przedsięwzięciach?

Zacznę od tego, że kilka razy przegiąłem i się przewróciło kilka rzeczy. Przyznaję się do tego sam przed sobą. Fajnie, że mam to za sobą i że już mniej więcej umiem wyczuć ten moment, kiedy wiem, że przeginam i mam tego za dużo. To co jest fajne, to że po tylu latach pracy mam stosunkowo zaufany i odpowiedzialny network. I rzeczywiście jest tak, że mam wspaniałych współpracowników, pracowników, i udało mi się dojść do takiego momentu, że kiedy wyślę maila, to rzeczy się dzieją. Nie wiem, jak dla innych. Dla mnie to nie zawsze tak było, mówiąc wprost. I trochę jest tak, że oczywiście, lepiej mi idzie rozkręcenie projektów niż ich maintenance późniejszy. Ale też z wiekiem nauczyłem się myśleć o tym, co będzie potem, dobierać partnerów, wspólników wzajemnie, że w jakiś sposób to zabezpieczam. Ale wszyscy wiemy, że egzekucja to jest 99 procent sukcesu. I są piękne egzekucje działające bez pomysłu kompletnie. I są pomysły, które są nie zrealizowane. W pewnym momencie, kiedy osiągnąłem pewien poziom przychodów, to pozwoliło mi na rekrutację, powiedzmy, na bardziej seniorskie stanowiska. I gdzieś też mnie to zabezpieczyło. Ale też nie ma co ukrywać – codziennie świat płonie. Pewnie jak większość słuchaczy tu, to że budzę się piątej trzydzieści nie znaczy, że mam mniej maili niż gdybym się obudził już chwilę wcześniej. Jakoś staram się tym nawigować. Dużym moim odkryciem ostatnich dwóch lat i to pewnie duża część twojej pracy, jest ten balans między życiem prywatnym a zawodowym. To zostało u nas w domu wdrożone bardzo, może nie drastycznie, ale mocno wdrożony system – wolniejszych weekendów i wieczornych planów. Okazuje się, że wystarczy mieć plany na wieczór, żeby nie pracować. Polecam.

To też jest zgodnie z moimi doświadczeniami. To znaczy, że jeżeli w moim kalendarzu jest wpisany czas, to jest przerażające co mówię, ale trochę to odpowiada rzeczywistości, że jeżeli w kalendarzu mam wpisane plany prywatne, to po prostu je wyrażam. Największe wyzwanie to są projekty zawodowe, które wypełniają całą wolną przestrzeń w kalendarzu, aż do następnego dnia, jeżeli wcześniej nie ustawię sobie pewnych granic. Ciekaw jestem tego systemu jaki wypracowaliście, żeby zabezpieczać życie prywatne.

Dokładnie tak, może nie mam takiego wbijania w kalendarz, ale planowanie. Dziś wieczorem gotujemy, jutro mamy teatr, pojutrze idziemy na basen, nie pojutrze już jest wyjazd na Mazury na weekend. Więc to jest kwestia posiadania tych planów, bo nic tak nie korci wieczorem, zwłaszcza jak się ma dużo własnych przedsięwzięć, jak wolny wieczór, żeby jeszcze raz otworzyć ten komputer. Wydaje się, że to potrwa trzy minuty, kończy się o drugiej w nocy, bo jeszcze jest 5 pomysłów. Fajnie zmotywowany zespół , który tego maila o 23:30 odbiera i odbija. Ale na dłuższą metę, to jest myślę nawet nie tyle wypalające, w takim sensie, że wypalenie zawodowe jest poważnym problemem, ale też po prostu męczące. Mnie jest bliska taka filozofia, coraz bliższa tego hard restu czyli tego, że jeżeli się pracuje bardzo ciężko, to odpoczywać też trzeba bardzo mocno – z całej siły.

Ja też mam takie doświadczenie, a propos odpoczywania, że raz w roku robię sobie taki naprawdę bardzo twardy i długoterminowy reset, który polega na wyjeździe, wyprawie – dużo czasu w naturze. W zasadzie kompletna izolacja od tematów zawodowych i to daje mi potem energię na cały rok. I teraz testuję to, w zasadzie wdrażam to powiedziałbym od jedenastu lat, odkąd zacząłem być przedsiębiorcą, to od pierwszego roku nawet jeszcze jak miałem relatywnie małe przychody, to od zawsze poświęcałem sporo czasu i ryzyka, bo to szczególnie na początku jest ogromne ryzyko, odpięcie wrotek, na to żeby jednak się zregenerować. Bo rzeczywiście też nie stajemy się młodsi. I to jak się pracowało jak się miało 20 lat, a jak się pracuje jak ma się tam około czterdziestu – troszeczkę się ta perspektywa zmienia.

Człowiek… przesuwa się akcent z ilości na mądrość tej pracy. Ona musi być po prostu coraz mądrzejsza. Ale też ta perspektywa jest dalsza. Ja rzeczywiście myślę, że to jest duża rzecz, duża zmiana we mnie w ostatnich latach, nie do końca zaplanowana, ale chyba skuteczna – czyli przejście z tej perspektywy co za tydzień, co za dwa, co za trzy tygodnie na taką naprawdę wieloletnią. Czyli słuchajcie, zacznijmy to robić dzisiaj, wiemy że to jest trudne, ale spróbujmy być na wiosnę przyszłego roku z tym gotowi. Nagle to wszystko zaczyna nabierać takiego tempa.

To jest właśnie niesamowita mądrość. Ja mam takie doświadczenia, że chyba trochę za późno przyszła do mnie taka refleksja związana z tym, że z czasem tej energii jest mniej i wydajność machiny jest coraz mniejsza i że trzeba mieć coraz dłuższą dźwignię, żeby móc ją mniej razy przykładać, żeby wywołać podobny lub lepszy efekt. Myślę, że to dopiero późno do mnie przychodzi, więc wszyscy słuchacze, którzy są bardzo młodzi, zaczynają prowadzić swój biznes – pomyślcie o tym, w jaki sposób zbudować swój biznes z perspektywą tego jak on będzie działał za 15 lat, jak się będzie mniej chciało. Mniej chciało nie oznacza, że Was przestanie kręcić temat, będzie tej energii mniej, będzie pewnie inaczej wyglądała wasza struktura.

Pierwsza myśl i pierwsza refleksja o tym, że czas ucieka. Rzeczywiście jest jeszcze kilka rzeczy, które warto w życiu zrobić, które potem coraz trudniej jest zrobić np. fizycznie. I ja na przykład jestem z punktu widzenia młodszego słuchacza, przykładem osoby. Założyłem firmę kiedy miałem 29 lat. Wcześniej pracowałem i na uczelni i w dużych sieciowych agencjach reklamowych. Oczywiście to jest … nie byłbym tu gdzie jestem dzisiaj bez tego, bez tych tysięcy godzin spotkań, sal konferencyjnych, planowania strategicznego dla dużych brand’ów itd. Często mam sobie za złe – o kurczę, trzeba było olać te studia i założyć warsztat samochodowy, albo myjnię. Miałbym dzisiaj 150 myjni, otwierając dziesięć rocznie. A z drugiej strony myślę sobie, że nie da się w jakimś sensie przewartościować siły tego doświadczenia. Są dwa rodzaje chyba takiej zaprawy – zaprawa bojowa, czyli otworzenie kwiaciarni, zbankrutowanie, otworzenie kolejnego biznesu, gdzieś tam pójście tą drogą. Mnóstwo mam takich znajomych, wspólników. Ja poszedłem tą drogą edukacji bardzo intensywnej, prawie zrobiłem doktorat, zrobiłem fajną karierę w reklamie. To była moja droga. Z drugiej strony myślę sobie, że być może gdzieś dzięki temu udało mi się nabrać tej mądrości. Może dzisiaj to jest duży dylemat dla młodej osoby – czy założyć natychmiast własny biznes czy najpierw się czegoś nauczyć. Taki wyjątkowy moment w historii – ogromna koniunktura w gospodarce, pracę można znaleźć błyskawicznie, nawet ja dostaję dzisiaj, nawet dzisiaj rano telefon od headhuntera – czy bym nie chciał rzucić własnego biznesu i pójść do pracy do dużej firmy. To pokazuje, że tych ludzi brakuje po stronie dużych firm. Ciekawe.

No, mnie też się nawet coś takiego się zdarzyło, co jest zabawne, bo też prowadzę swój biznes 11 lat, więc wydawałoby się, że już zniknąłem z radaru, ale jednak zawsze zapytać nie zaszkodzi. Intryguje mnie ten moment, w którym wypiąłeś wrotki z etatu – możesz opowiedzieć, jak ten moment wyglądał?

Tak – pracowałem w super firmie Saatchi & Saatchi ¹³ – w polskim oddziale, w świetnym zespole strategicznym. Miałem tam naprawdę super warunki, fajną pozycję. Słuchany, robiłem fajne projekty. Miałem zadowolonych klientów, no ale też był jakiś taki moment w moim życiu, że już 8 lat siedziałem w reklamie i trochę jak pączek w maśle tam miałem. Byłem podlewany, miałem słońce, ale zacząłem trochę usychać i pojawiła się taka wyjątkowa okoliczność. Mianowicie wylądowałem, zdecydowałem się na to pierwszej rozmowie telefonicznej – w Centrum Nauki Kopernik ¹⁴, które powstawało. Z jakiegoś środowiska bardzo korporacyjnego, ale jednak nie do końca identyfikującego się z tym, co tworzy dla kogoś, wylądowałem nagle w takim środowisku szalenie ideowym. Ludzi, którzy byli porwani, niesamowite wideo edukacji naukowej, to w połowie tej budowy gdzieś, gdzie było ogromne zamieszanie jak zwykle. Wspaniałe zarządzanie, no i potrzeba koordynacji marketingu i marki. Tam wylądowałem jako taki tymczasowy brand manager – zostałem pół roku po otwarciu jeszcze. Duży sukces. No, ale to jest taka rzecz, na którą czekała cała Polska i trochę fajnie się poczułem, bo poczułem, odebrałem tę propozycję trochę jak powołanie na wojnę. Że to Ojczyzna wzywa. Ile ty już pączku w maśle kochany, siedzisz w tym maśle – osiem lat. Widać, że ci już się trochę nudzi, chodź zrobimy coś wspaniałego. I tam wylądowałem i jeszcze w czasie pracy tam pojawiły się pierwsze zapytania od byłych klientów, od nowych klientów, czy bym tu czegoś nie zrobił, tam czegoś nie zrobił. Zacząłem robić różne strategie, koncepty marek, całe koncepty marek, biznesowe audyty. I za którymś razem okazało się, że muszę wystawić fakturę. Oczywiście nie miałem pojęcia do końca jak działa faktura – no i założyłem działalność gospodarczą, firma. Zacząłem te faktury wystawiać, podpisywać umowy, jakoś tak się potoczyło. Ale dla mnie bardzo ważny jest zarówno ten etap w agencji, też gdzieś po drodze – jeszcze nie skończony – ale doktorat i ten Kopernik, który poza tym, że był fajną odskocznią w reklamie, pokazał mi, ile daje zawziętość. Robert Firmhofer ¹⁵ – niesamowita postać, do dzisiaj dyrektor Centrum Nauki, który w ‘91 roku, będąc na stypendium w Australii zobaczył takie centrum i wymyślił, że postawi takie w Polsce. Dwadzieścia lat później je otworzył, dwadzieścia lat nad tym siedział i stworzył niesamowitą rzecz. I ta liczba problemów, które były po drodze – Wisła nagle się podniosła, wszystko miało zalać, później kontekst polityczny – tuż przed wyborami to otwarcie, Peter Greenaway, który reżyserował otwarcie, obrażał się co godzinę – pokazało mi, jak wiele daje zawziętość, zwłaszcza zawziętość lidera. Jestem pełen podziwu dla Roberta Firmhofera i tego, w jaki sposób gasił pożar za pożarem, podejmował decyzje w ciągu ułamków sekund: od budowy po marketing, relacje z instytucjami państwowymi i wystawę stałą, tymczasową – coś niesamowitego. I to rzeczywiście jeszcze realizując swoją ideę, tworząc, a nie realizując kontrakt z wielką firmą czy coś takiego. Dla mnie to bardzo przełomowy w moim życiu moment i myślę, że zaszczepił we mnie pomysł na to, że warto robić rzeczy, które mają pozytywny, duży pozytywny impakt społeczny. One są wyjątkowe, trwałe, dają ogromną satysfakcję. Tak jak po otwarciu Kopernika niesamowitym uczuciem były te wszystkie dzieci, które się cieszyły, ten dźwięk śmiechu niosący się po całym budynku. Teraz bardzo podobne odczucie mam kiedy wchodzę do pewnej restauracji, albo chodzę po Warszawie czy innych miastach w czasie Restaurant Week’a i widzę pełno festiwalowych gości. Widać, że są festiwalowymi gośćmi, ponieważ mają taką podkładkę z konkursami różnymi. To też mi daje ogromną, ogromną satysfakcję.

Fantastycznie.

Nie, no szczerze mówię.

Czuję to i jest mi to bardzo bliskie. Uważam, że szkoda marnować życia na robienie rzeczy, które nie wnoszą wartości w życie innych ludzi.

Tak właśnie czuję. Chociaż sobie myślę, że jak się jest na wczesnym etapie rozwoju firmy i pojawia się duży kontrakt, który może nie jest wznoszący, nie wnosi nic negatywnego, a można go zrealizować – to może warto. Zdarzyło mi się kilka takich kompromisów w życiu. Ale z drugiej strony w zeszłym roku robiliśmy tę książkę kucharska dla Biedronki, niesamowity szacunek dla klienta, że się odważył zrobić książkę, która w ogóle jest nowoczesną wersją polskiej kuchni, gdzie schabowy jest w płatkach owsianych, a nie w panierce – no odjazd. I tylko chciałem powiedzieć, że wszyscy się pukali w głowę, że my, niezależna agencja, pracujemy dla największego klienta detalicznego w Polsce. A z drugiej strony gdzieś tam fajny element tej misji, że wzięliśmy odpowiedzialność, że to będzie fajne, że to fajnie ludzie odbiorą i to się udało.

Nie można się też obrażać na coś ideowo, tylko dlatego że to jest duża organizacja, bo duża organizacja to też jest duża dystrybucja, duże impakt i właśnie impakt jest budowany przez te miliony Polaków, którzy kupują w tych sklepach, tak że w pełni to rozumiem.

Ja mam też ogromny szacunek dla sieci handlowych w Polsce i tego co się stało w ostatnich latach z jakością produktu, z komunikacją gotowania. Ogromny szacunek dla drogi, jaką przeszły największe brand’y przez ostatnie 10 lat – to jest naprawdę droga od dyskontów i drugiej jakości produktów jeszcze wcześniej, do tego co mamy dzisiaj, czyli właściwie takich delikatesów w takiej skali – no, super rzeczy.

Fantastycznie. Wspomniałeś że było parę projektów, które ci nie wyszły, które gdzieś tam przewróciłeś lub przewróciły się, ale w pewnym sensie nie powiodły się. Jestem ciekaw tego, jaki jest Twój ulubiony przykład nieudanej działalności czy jakiejś nieudanej decyzji, którą podjąłeś i czego się z tego nauczyłeś?

Decyzji mam sporo. Bardzo żałuję rzeczy spośród tych decyzji, bardzo żałuję rzeczy, których nie zrobiłem. Czyli okazji które były na stole, na które się nie zdecydowałem. Często dlatego, że nie miałem przestrzeni w głowie, żeby je poważnie przeanalizować. Z projektów biznesowych których jest mi szkoda, bardzo jest mi szkoda takiego miejsca w Warszawie, które otworzyliśmy dwa lata temu wspólnie z Bobby Burgerem i Barem Karowa już nieistniejącym. I to był bar na Agrykoli nazywał się Bar Sportowy Agrykola i był dedykowany sportowi i przez całe lato zaplanowane były różne ligi i rywalizacje sportowe. Był koktajl za darmo, jeżeli się pokazało na komórce, że się przebiegło 10 kilometrów właśnie – bardzo fajne takie okołosportowe przedsięwzięcie. Tam z kolei myślę, że to co nas zawiodło, to praca w bardzo szybkim tempie. Jest mi tego szkoda, dlatego że mieszkam niedaleko i ten koncept baru sportowego w parku, który ma badmintona, piłki, ligę koszykówki, fajne nagrody i tak dalej, do dzisiaj uważam za bardzo atrakcyjny. I mieliśmy pomysł, żeby to w parkach śródmiejskich rozwijać w Polsce, postawić na Polu Mokotowskim, no super rzecz wypożyczać badmintona na polu. Ale tam się potknęliśmy na bardzo wczesnym etapie i oczywiście straciliśmy część zainwestowanych środków, ale to jest też taka nauczka, że potrzebna jest duża uważność i do pewnego momentu można lecieć na wariata, a później już nie ma przestrzeni na to, żeby popełnić jakiś błąd. Ostatnio miałem pierwszą kontrolę w Restaurant Week’u – mieliśmy pierwszą w historii kontrolę Państwowej Inspekcji Pracy. Byliśmy bardzo przejęci, bo znaliśmy te opowieści o tym, że zawsze coś zostanie znalezione, że każda kontrola się musi skończyć mandatem itd. A przy tej skali i tempie wzrostu oczywiste dla mnie było, że na pewno w jakimś dokumencie mamy jakiś błąd albo numer faktury ktoś pomylił, po prostu, że nauczyliśmy się tego od zera i na pewno popełniliśmy jakiś techniczny błąd. Ale na szczęście po miesiącu kontroli, długo trwa kontrola, dostaliśmy laurkę z Państwowej Inspekcji Pracy. To było dla mnie dużym Uff, taki że to nie jest kolos na glinianych nogach, tylko został bardzo dokładnie sprawdzony i wszystko się zgadza. Więc bardzo, bardzo fajny moment. I ten Restaurant Week jest takim projektem, który mnie szalenie cieszy też dlatego, że bardzo intensywnie pracujemy nad tym, w jaki sposób zamienić go w codzienność. Uważam, że można mówić o innowacyjności, ponieważ obecnie według różnych szacunków te 30 kilka miliardów złotych obrotów w gastronomii rocznie, to jest w okolicach 3 proc. gospodarki, 2,5 gdzieś tam, natomiast reprezentacja gastronomii w e-commerce jest znikoma. Czyli gospodarka, handel przenosi się do internetu, natomiast restauracje się nie przenoszą do internetu. I my uważamy, że ten model Restaurant Week’a czyli model prepaid’u (przedpłaty) i fix deals menu (gotowego zestawu), czyli model zniżki, ale i gotowego zestawu na ileś osób, dodatkowo połączone z rezerwacjami online, czyli nie trzeba obdzwaniać całego miasta, tylko teraz we dwóch idziemy na steka, więc widzimy wszystkie restauracje ze stekami w Warszawie, zbieramy punkty, możemy zarezerwować stolik itd. jest modelem przyszłości i sposobem, w jakim będziemy korzystać z gastronomii za 5 – 10 lat. Więc to jest dużo dla mnie takiej radości. Orzo jest dla mnie źródłem radości, bardzo się cieszę, że tak szybko się rozwija. Bardzo lubię tempo otwierania restauracji, mam tam świetnych partnerów, którzy nie generują stresu, tylko właśnie przepracowują bardzo szybko wszystkie problemy. No i Restaurant Week jest dla mnie mega radością, dlatego, że to jest taki naprawdę e-commerce’owo innowacyjny projekt, który miał być festiwalem i wszystko nam było jedno, jak ludzie będą rezerwować stoliki – czy pójdą do restauracji, czy zadzwonią czy wyślą gołębia pocztowego, a w międzyczasie zbudowaliśmy już drugi system rezerwacji – najnowocześniejszy na świecie wśród festiwali restauracyjnych i staliśmy się trochę firmą technologiczną. Mamy już Chief Technology Officer’a na pokładzie, mamy stałą umowę z software house’m, więc to są rzeczy nowe, których się uczę i jednocześnie którymi się bardzo cieszę, no bo to jest tak strasznie mierzalne – tak strasznie wszystko widać w sklepie internetowym, którym jesteśmy tak naprawdę. I tak fajnie można wszystko optymalizować i cały remarketing – to jest coś co dla restauracji jest nieosiągalne, ale też będzie w pewnym momencie.

Powiedziałeś o nowych doświadczeniach, o nauce, że żeby budować innowacyjne przedsięwzięcia musisz się nieustannie rozwijać. Kompetencyjnie, też jako lider mając coraz więcej tych projektów, skąd czerpiesz wiedzę i inspirację, która pomaga Ci być lepszym liderem?

Zacznę od tego, że jestem potwornym kujonem. I byłem od dziecka potwornym kujonem, traktowałem naukę szalenie rywalizacyjnie i szalenie poważnie taktowałem oceny. Chciałem być we wszystkim najlepszy, mieć najwięcej punktów, najwięcej w koszykówkę, najlepsze oceny ze wszystkich przedmiotów, najwięcej bramek w lidze 10-latków – strasznie miałem, byłem wielkim kujonem i do dzisiaj jestem. I zaczynam dzień od lektury, pewnie tak jak Ty, kilkudziesięciu newsletterów, z tego dziesięciu długich artykułów. Mam ze sobą Kindle’a, chłonę książki jak zwariowany. Ostatnio odkryłem aplikację Kindle na komórce, więc już w ogóle popłynąłem. Strasznie dużo się uczę. Jeżdżę na stypendia. W zeszłym roku zostałem stypendystą Young Transatlantic Innovation Leadership ¹⁶ z inicjatywy Departamentu Stanu – spędziłem tydzień w Waszyngtonie, trzy tygodnie w Austin w Teksasie, które jest takim hubem, gdzie stare pieniądze naftowe pompowane są w nowe technologie. Szalenie ciekawa rzecz. Ten program jeszcze trwa tak naprawdę. Biorę w nim udział – i to od strony wiedzy. Są ludzie, którzy budzą się rano i są przekonani o swojej dużej wiedzy. Ja się budzę z takim poczuciem, że wciąż strasznie mało wiem i muszę strasznie szybko chłonąć tę wiedzę. Więc jestem też zapalonym Wikipedystą, dużo czytam i to od strony takiej wiedzowej. Dużą wagę przykładam do doboru newsletterów – to jest takie moje narzędzie pochłaniania wiedzy. W dużych instytucjach medialnych można bardzo mądrze poustawiać po tematach i tagach te rzeczy, które Cię interesują. Poświęciłem temu kiedyś tydzień zimą tego roku, nie ciągle, ale tak efektywnie przez tydzień siedziałem i poustawiłem sobie bardzo mądrze, no i teraz rzeczywiście bardzo mało mi wpada takich spamowych rzeczy, a bardzo wyselekcjonowane na moje tematy. I świat jest pełen tej wiedzy. Jest strasznie dużo platform, które jej udzielają i to od strony, powiedzmy, takiej twardej wiedzy. Od strony miękkiej wiedzy od półtora roku uczęszczam na taki bardzo fajny coaching, taki akurat psychologiczny, który jest bardziej o reakcjach i rozwiązywaniu problemów niż konkretnie o moim biznesie. No i powiem Ci, że po tym półtora roku szalenie żałuję, że nie zrobiłem tego dziesięć lat temu. Ponieważ żyjemy wszyscy w akwarium na głowie. I ten słynny problem filozoficzny jeszcze antyczny, że jak można być jednocześnie przedmiotem i podmiotem, czyli jak można myśleć o sobie samemu, że są te wszystkie pułapki, skróty w głowie. Można bardzo dużo się o tym dowiedzieć. W jaki sposób samemu osiągać, nie osiągać, ale zmierzać ku samoświadomości, kiedy cały mózg jest zbudowany tak, żeby nas zamknąć w środku, to wydaje mi się, że ta moja postawa wieloletnia, że samemu można do tego dojść, była pychą. I że takie lustro w postaci właśnie coachingu, rozmowy z kimś, kto jest dobrze wykształcony, zadaje pytania, które wydają się łatwe, a są mind blowing i nagle cały domek z kart pod tytułem „jestem mistrzem świata” się sypie. To jest szalenie wartościowe i żałuję, że nie zrobiłem tego wcześniej i mimo że moja pani coach pewnie powoli myśli o tym, żeby mnie odstawić, to nie wyobrażam sobie, żebym w jakiejś formie nie kontynuował tego, ponieważ mało osób może sobie pozwolić na luksus godziny czy dwóch w tygodniu, naprawdę takiej głębokiej refleksji nad sobą i swoimi emocjami, tym co je powoduje, czy one mają sens i czy one są współczesne czy są jakimś atawizmem z czasów zbieracko-łowieckich czy jeszcze coś innego. Więc takiemu młodemu przedsiębiorcy bym poradził, że jeżeli ma taką możliwość i finansowo i czasowo, żeby urwać godzinkę w tygodniu na rozmowę z kimś mądrym, kto zada trudne pytania i zmusi do ich przemyślenia, i otworzy klapki w głowie, i od tego będzie potem lżej, ten stres będzie lżejszy. To bardzo polecam. Bo myślę, że w Polsce, w naszej kulturze, w naszej definicji męskości, mój przypadek akurat, ale też pewnie kobiecości, jest odcięcie od tych emocji, a one naprawdę mają znaczenie, ponieważ biznes jest o relacjach i budowaniu tych relacji na lata, o ich trwałości i jakości i efektywności, a te relacje opierają się na emocjach i wzajemnym zaufaniu. To uciekanie od emocji i próba bycia twardym na zaciśniętych zębach i wytrzymywania tego wszystkiego, to jest to jakaś pułapka, od której łatwo można uciec. Trudniejsze jest zrobienie tego samemu z książek, niż jakieś spotkania raz w tygodniu, lekkie, ale otwierające głowę. Polecam.

Czy jakieś konkretne źródła – bo wspomniałeś o tej liście newsletterowej, bardzo mnie to zainspirowało – czy jest kilka źródeł związanych z biznesem ogólnie, a nie stricte z biznesem powiedzmy restauracyjnym, które byś zarekomendował i pamiętasz, że przeczytałeś tam coś interesującego?

Tak, ja bardzo rekomenduję wszystkim Fast Company ¹⁷ i jego odnogi, które można znaleźć na stronie. To jest świetna rzecz i bardzo fajnie można ustawić swoje preferencje. Wygląda to na ocean wiedzy, natomiast można bardzo fajnie sobie otagować i dostawać te właściwe rzeczy. To jest coś, co czytam od deski do deski. Enterpreneur ¹⁸ to jest druga taka rzecz, którą mam świetnie ustawioną. Business Insider ¹⁹, który jest powoli bardziej biznesowy, mniej startupowy, ale też jest naprawdę czymś fajnym. Harvard Business Review ²⁰ dostarcza dużo fajnych, nawet nieodpłatnych treści. To jest coś, co warto czytać. Czytam sporo branżówek, tutaj mogę polecić super firmę, ale jednocześnie jej medium, Aaron Allen & Associates ²¹ – to jest średnia statystyczna wiedza o rynku w Stanach Zjednoczonych. Te trendy są oczywiście inne i krąg kulturowy jest inny, ale ten amerykański model biznesowy tutaj z opóźnieniem dociera, więc na przykład takie rzeczy, które teraz się dzieją w konsolidacji rynku gastronomicznego w Stanach, to jest coś, co u nas się zacznie dziać za dwa, trzy lata – fundusze wejdą w gastronomię. Więc warto być z tym na bieżąco. Oczywiście polskie media: Puls Biznesu ²², Forsal ²³ – fajne, naprawdę fajne rzeczy. Z kreatywnych rzeczy jestem podpięty pod info stream Creativity. To jest super sprawa, ponieważ po kategoriach biznesowych można otrzymywać takie competitive overview, takie zestawienia reklam z całego świata, regularnie na maila – super rzecz.

Świetne, no słowo kujona, widzę, że naprawdę zrobiłeś tutaj robotę i jesteś fajnym filtrem, który pomoże osobom, które może mają mniej determinacji czy doświadczenia, skorzystać z tej wiedzy. A co robisz, kiedy nie pracujesz, powiedz coś o Maćku człowieku, a nie Maćku przedsiębiorcy. Rodzina, w jaki sposób się odkręcasz, jak to wygląda?

Jestem bardzo rodzinny, mam 11 letnią córkę, z którą staram się widywać jak najczęściej. Widujemy się kilka razy w tygodniu, bardzo często na weekendy i to jest coś, co jest od wielu lat, a teraz kiedy ona jest starsza, już wiem, że ma 11 lat i już za kilka lat pójdzie swoją drogą, staram się jeszcze spędzić z nią jak najwięcej czasu. Bardzo dużo podróżuję, w zeszłym roku księgowość mi wyliczyła 111 dni za granicą. To jest jak na mnie bardzo dużo, z czego większość to były wyjazdy wypoczynkowe – oczywiście pracujące, ale jednak. Ostatnio bardzo dużo jeździłem po Polsce. Gdzieś tam odkrywamy ją, jeszcze sporo na mapie białych plam – np. Bieszczady, aż wstyd się przyznać.

Wiesz co, to jest niesamowite. Też nie znam Bieszczad. Zwiedziłem pół świata, a nie byłem w Bieszczadach, to jest taki mrok.

Nadrobiłem Podlasie od wiosny do teraz, piękne miejsce. Trwa „Podlasie Slow Festival” ²⁴, którego organizatorem jest Roman Gutek, twórca Gutek Film, Nowych Horyzontów we Wrocławiu. Super rzecz. Naprawdę warto się ruszyć. Bardzo jestem zaangażowany w motorówki. Pływam, trochę się ścigam na motorówkach, zaczynam. Trochę też rajdy samochodowe. No i życie domowe. Mamy już ponad 70 roślinek w domu – zajmuje kilka godzin w tygodniu.

A co się robi jak się wyjeżdża na to 111 dni. I co wtedy robią roślinki?

Mieszka się blisko rodziny – to jest moje rozwiązanie. I to jest w ogóle logistycznie bardzo dobre rozwiązanie, żeby mieć rodzinę zgromadzoną w promieniu kilku kilometrów. To jest oczywiście przywilej osoby urodzonej w Warszawie. Zdaję sobie z tego sprawę i czuję się w związku z tym uprzywilejowany życiowo, ale jestem bardzo rodzinny. Mam super bliski kontakt, taki codzienny, z ojcem, z siostrą, babcią – to ważna część mojego życia, świata.

I jaki jest Twój kolejny duży krok? To do czego dążysz, w czym może słuchacze mogliby ci pomóc albo zainspirować albo o czym chciałbyś powiedzieć. Co jest tym next step?

Chciałbym w ciągu dziesięciu lat prowadzić taki świadomy społecznie, innowacyjny fundusz. Mam taki koncept, będę sobie powoli w tym kierunku zmierzał. Pierwsze kroki jeszcze w tym roku chce zrealizować, czyli przepisać powoli moje udziały w różnych spółkach na tę organizację, którą chcę, mam pomysł powołać. Chciałbym do końca 2020 roku, żeby było już 20 restauracji Orzo w Polsce, 20 w sumie – większość w Polsce, w tym kilka za granicą na rynkach ościennych. No i to wyzwanie zamiany Restaurat Week’a w codzienność, już pod marką Restaurant Club, którego jesteśmy bardzo blisko z naszym świetnym zespołem. I myślę, że jest jeszcze ważna rzecz, której się nauczyłem. Czyli myślę, że już to jest dużo i nie chcę dokładać. Bardzo muszę się powstrzymywać, robię to kompulsywnie, wymyślam nowy projekt, zaczynam go rozkręcać, piszę koncept. A może się troszeczkę skupić się na tym, co już jest – rzeczywiście rozwijać, więc mam kilka konceptów, ale potrzebuję zbudować strukturę, która mogłaby w minimalnie chaotyczny sposób już wdrażać i realizować. Czas jest dobry bardzo, świetne warunki gospodarcze w Polsce, wciąż niskie podatki, narzekamy, ale naprawdę są niskie. Są fajne warunki na start dla przedsiębiorców, mnóstwo – coraz więcej – kapitału, takiego dostępnego. Jest inaczej, niż kiedy ja zaczynałem 8 lat temu. Jeszcze zupełnie inaczej. Pamiętam w 2001, 2002 roku poszedłem do pierwszej pracy, bezrobocie wynosiło 22 proc. chyba w Polsce, a wśród osób młodych chyba z 50. To był stres. Teraz jest inna sytuacja. Super, bo na taką Polskę wszyscy pracowaliśmy, pracowali nasi rodzice – wszyscy. No, ale jest to dla mnie jako pracodawcy trudniejsza sytuacja. Jak się wtedy złapało pracę w fajnym miejscu to cud. A teraz pracownicy są wybredniejsi, ale chyba dobrze, dobrze dla nich.

No tak, buduje też jakąś szansę na to, żeby podążać swoją ścieżką. I żeby w bardziej w świadomy sposób kreować swoje życie. To jest fantastyczne, że ludzie mogą być mniej zdeterminowani przez to, czy będą mieli co do garnka włożyć, a bardziej przez to, co jest dla nich ważne.

I myślę, że ważna taka myśl, bo uważam, że startupy są super i własna firma jest super. Ale nie jestem przekonany, czy to naprawdę jest dla każdego. I oczywiście warto spróbować. Natomiast warto też sobie szczerze postawić takie pytanie, czy dla mnie nie jest wartością bycie fajną świadomą częścią większej organizacji, praca w większej firmie, w tym czym chcę się zajmować. Bo może to nie jest aż tak bardzo dla wszystkich, jak nam się wszystkim wydaje. I często można nawet w dużych organizacjach robić świetne rzeczy, zmieniać świat, nauczyć się niesamowicie wiele – odejść z nich później albo zostać. I mówię to dlatego, że widzę ten diss ²⁵ na pracę etatową wszechobecny. Jak rzucić pracę i założyć własną firmę. A może czasami lepiej się skupić na poprawieniu swojego miejsca pracy, albo jego zmianie. Własna firma to jest trudna droga i też nie wszyscy muszą mieć na to ochotę. Ale kibicuję bardzo wszystkim, którzy spróbują. Czasy są super do tego na pewno.

Super. Maciej – bardzo ci dziękuję za tę rozmowę.

Ja dziękuję.

Tyle niesamowitych inspiracji i jestem pod ogromnym wrażeniem tego Twojego wielowymiarowego imperium, oczywiście w pewnym cudzysłowie…

Imperium in spe ²⁶.

…imperium in spe restauracyjno-strategicznego. To fantastyczne. Cieszę się, że zdecydowałeś się przyjść i porozmawiać.

Ja dziękuję za zaproszenie.

I życzę, żeby te cele które sobie postawiłeś, żebyś je zrealizował szybciej niż się spodziewasz i żeby to wszystko poszło po Twojej myśli i abyś zmieniał świat, bo to o to chodzi. Dziękuję ci.

Bardzo dziękuję.

Linki

1. Agencja Planoia http://planoia.com/
2. Restauracja Aioli http://www.aioli-cantine.com/
3. Restauracja Banjaluka na Facebook’u https://pl-pl.facebook.com/BANJALUKA.WWA/
4. Restauracja Momu na Facebook’u https://www.facebook.com/MOMU/
5. Restauracja Orzo na Facebook’u https://www.facebook.com/orzopeoplemusicnature/
6. Restauracja Złota Studnia w Pradze http://www.terasauzlatestudne.cz/
7. Restaurant Week https://restaurantweek.pl/
8. Firma Jarczyński http://jarczynski.pl/
9. Fine Dining Week https://finediningweek.pl/
10. Rozmowa z Pawłem Światczyńskim http://www.proto.pl/wywiady/sposob-na-event-restaurant-week
11. Recenzja z World Class Coctail Festival https://noizz.pl/lifestyle/bylismy-na-world-class-cocktail-festival-2018/r0stzef
12. Europejski Urząd Statystyczny https://pl.wikipedia.org/wiki/Europejski_Urz%C4%85d_Statystyczny
13. Oficjalna strona internetowa firmy Saatchi & Saatchi http://saatchiis.pl/
14. Oficjalna strona internetowa Centrum Nauki Kopernik http://www.kopernik.org.pl/
15. Robert Firmhofer https://pl.wikipedia.org/wiki/Robert_Firmhofer
16. Young Transatlantic Innovative Leaders Initiative https://share.america.gov/ytili/
17. Fast Company https://www.fastcompany.com/
18. Enterpreneur https://www.entrepreneur.com/
19. Business Insider https://businessinsider.com.pl/
20. Harvard Business Review https://www.hbrp.pl/
21. Aaron Allen & Associates https://aaronallen.com/blog
22. Puls Biznesu https://www.pb.pl/
23. Forsal http://forsal.pl/
24. Podlasie Slow Festival, http://aktivist.pl/niespieszny-festiwal-podlasie-slowfest-2018-w-supraslu/
25. Diss – obraźliwy atak słowny https://www.miejski.pl/slowo-Diss
26. in spe (z łaciny): w nadziei, w przyszłości https://sjp.pl/in+spe