Jak zbudować globalny brand technologiczny bez funduszy VC? Paweł Ochyński w 16 lat przeszedł drogę od dorywczej pracy w Vobisie do 200 mln zł przychodu, stawiając na własną inżynierię i magazynowanie energii.
Paweł Ochyński – twórca i CEO Green Cell, który od 16 lat buduje technologiczny brand bez funduszy inwestycyjnych. Przeszedł drogę od pracy dorywczej w sklepie Vobis i handlu na MSN-ie do firmy generującej 200 mln zł przychodu. Dziś projektuje w Polsce zaawansowane rozwiązania z zakresu elektryki i magazynowania energii, udowadniając, że polska marka może skutecznie rzucić wyzwanie globalnym gigantom.
Rozmawiamy o biznesie „wagi ciężkiej”, który wymaga wielomilionowych nakładów na R&D i ogromnej cierpliwości. Paweł szczerze opowiada o lekcjach przetrwania oraz strategii, w której founder zawsze „siedzi w kabinie pilota” i zamiast walczyć z dystrybutorami, czyni z nich ambasadorów swojej marki.
Z tego odcinka dowiesz się:
- Dlaczego kapitał to w biznesie „paliwo w baku” – i jak pozwala przetrwać lata badań, by stworzyć produkt wygrywający marżą, a nie niską ceną.
- Jak przeskalować firmę do 200 mln zł przychodu bez wsparcia VC – oraz dlaczego dla Pawła kluczowe jest zachowanie pełnej kontroli nad sterami.
- Czego uczy błąd strategiczny Nike – i dlaczego pycha w podejściu Direct-to-Consumer (D2C) bywa zgubna w relacjach z partnerami handlowymi.
- Dlaczego kryzys finansowy to „MBA wbudowane w DNA” – oraz o brutalnej nauce dyscypliny, którą wymusza na liderze nagły wzrost kosztu pieniądza.
- Jak zmiana z „importu” na „tworzenie” pozwala uciec z pułapki średniego rozwoju, w której utknęło wiele polskich przedsiębiorstw.
- Dlaczego magazynowanie energii to nowa „ropa naftowa” – i jak domowe banki energii staną się wkrótce tak powszechne jak bieżąca woda.
🎙️ Posłuchaj #361 odcinka Greg Albrecht Podcast: Zbudował 200 mln biznes bez inwestora | Paweł Ochyński Green Cell
Partnerzy Greg Albrecht Podcast:
Formeds – Odbierz 20% rabatu na suplementy formeds z kodem GREG20. Popraw swoją wydajność, formę i samopoczucie z pomocą wysokiej klasy polskich produktów ze 100% czystym składem, optymalnymi dawkami składników aktywnych i jakości potwierdzonej przez niezależne laboratoria.
Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!
Transkrypcja:
(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)
Paweł Ochyński: Kiedyś ropa naftowa generowała te rewolucje w cywilizacji, to teraz robi to magazynowanie energii elektrycznej. Pamiętam, że rozmawiałem z mamą wtedy przez telefon i powiedziałem, że będę zajmował się bateriami, bo to mnie najbardziej kręci, więc to było takie bardzo spontaniczne. Nike popełniło ten błąd. Jak to się mówi, że trzeba być pokornym, a pycha kroczy przed upadkiem. I kontynuując ten wątek Greencella, to chcę, żeby to była marka w nowej energii, która rzeczywiście jest liczącym się graczem paneuropejskim i, mam nadzieję, że globalnym.
Greg Albrecht: Kiedyś był sobie Paweł i wymyślił, żeby kupić baterię za 7 tysięcy. Dzisiaj jest Paweł w roli lidera organizacji, circa 200 milionów przychodu. Jak ty się zmieniłeś?
Partnerem podcastu jest Albrecht & Partners. Mentoring strategiczny, wsparcie w zarządzaniu i executive coaching.
Greg Albrecht: Dziś w Greg Albrecht Podcast Paweł Ochyński, twórca Greencell, pogadamy nie tylko o powerbankach, ale też o przechowywaniu energii, dystrybucji energii i być może o polskim samochodzie elektrycznym. To się wszystko okaże. Cześć Paweł. Cześć. Cześć Greg. Jak to się stało, że zająłeś się przechowywaniem energii, tym tematem? Skąd to się wzięło w twoim życiu? Ludzie mają różne pasje, a ty powiedziałeś: „Zajmijmy się zamykaniem energii w pudełku”.
Paweł Ochyński: Bardzo to było takie w sensie naturalne, prozaiczne można powiedzieć, bo pracowałem w sieci sprzedaży detalicznej komputerów. Jak to pewnie pamiętasz, Wobis była taka sieć. I to jeszcze na studiach jako taką pracę dorywczą to traktowałem tymczasową, która się trochę przedłużyła, bo tam zrezygnowałem ze studiów. Natomiast w pewnym momencie ten mój epizod z Vobisem się zakończył po jakichś dwóch, trzech latach i w Vobisie miałem dobry kontakt z klientami.
I często też serwisowałem im sprzęt komputerowy i tam zawsze był problem z bateriami. I zacząłem się tym interesować bardziej i w zasadzie w momencie zakończenia tego epizodu vobisowego po prostu powiedziałem, pamiętam, że rozmawiałem z mamą wtedy przez telefon i powiedziałem, że będę zajmował się bateriami po prostu, bo to mnie najbardziej kręci akurat na tamten moment, więc to było takie bardzo spontaniczne.
Greg Albrecht: Formeds, producent suplementów o stuprocentowo czystym składzie. Z kodem GREG20 zamów z 20% rabatem na formeds.pl.
Greg Albrecht: I z etatu zostałeś przedsiębiorcą. 16 lat. Kiedyś był sobie Paweł i wymyślił, żeby kupić baterię za 7 tysięcy, i to zrobił. Dzisiaj jest Paweł w roli lidera organizacji. Circa 200 milionów przychodu, w tym własne produkty wygenerowane z własnych działań R&D, odważnie wprowadzane na różne rynki. Jak zmieniła się w tym czasie organizacja, jak ona dzisiaj wygląda pod kątem liczebności i jak ty się zmieniłeś?
I kluczowe lekcje twoje, no bo kim innym jest lider samego siebie i swojego przelewu na 7 tysięcy złotych po baterie, a kim innym jest lider, który przekoszony przez stopy procentowe zarządza organizacją, która tutaj rozwija nowe produkty, a tutaj generuje 200 milionów sprzedaży?
Paweł Ochyński: To znaczy, kim jest w ogóle lider? To jest kimś, kto ma przewodzić, więc ważne, żeby przewodził mądrze. U nas jest obecnie około 140-150 osób i z mojej perspektywy sądzę, że obecnie staram się budować szerzej świadomość, bo przechodzenie takiego cyklu jest dla wielu osób też trudne i realnie to oni też bardzo często bardziej rzeczy przeżywają i trzeba z nimi odpowiednio rozmawiać, żeby było im łatwiej i żeby wspólnie przejść przez te trudne czasy.
Organizacja jest zdecydowanie inną organizacją po tym czasie i też my, oprócz tego, że przeszliśmy przez ten cykl, to też przez naszą strukturę wcześniej, taką bardziej e-commerce’ową, poprzez tę transformację w kierunku robienia własnych produktów, to DNA nam się zmieniło mocno. I to też tego nie rozumiałem, że firma e-commerce’owa myśli inaczej, firma produktowa myśli inaczej, a jak masz te dwie tożsamości, one się mogą gdzieś tam wewnętrznie kłócić i tutaj im jest to bardziej takie spójne, tym lepiej, że te wektory siły idą w jednym kierunku, więc w momencie tym takim trudnym to starałem się przede wszystkim, żeby te interesy uwspólnić i żeby była większa transparentność wewnątrz organizacji. I to działa i to bym chciał kontynuować.
Dużo się mówi o kulturze, organizacji. To kulturę tworzą ludzie, to jest pewien kanon zachowań i tę kulturę, no nie da się tak wstrzyknąć kultury, ona się tworzy latami przez ludzi, którzy budują tę organizację, więc to jest skomplikowany i trudny proces, kluczowy zwykle, no bo ten kanon zachowań powoduje, że potem można jakieś trudności przezwyciężyć lub nie i że więcej jest tych raczej negatywnych i trudnych rzeczy na drodze niż łatwych, więc trzeba mieć taką kulturę, która jest odporna na te trudne sytuacje i nie trzeba daleko szukać. Wiemy, dlaczego pewne podejście mają Amerykanie, które może im pomaga w budowaniu takich ponadnarodowych organizacji. Znowu Azjaci mają trochę inne podejście, ale też są na te trudne czasy uodpornieni.
Pamiętam, jak były budowane te duże konglomeraty japońskie, to one też miały taką kulturę, która powodowała, że są w stanie dużo przezwyciężyć. Zresztą w latach 80. pewnie nikt nie myśli, że Toyota będzie największym producentem samochodów na świecie, więc tutaj te tematy kulturowe są kluczowe. Więc wracając do mnie jako lidera organizacji, chciałbym, żeby była bardziej demokratyzacja w organizacji, żeby ludzie mieli większy wpływ i żeby organizacja była bardziej odporna.
Greg Albrecht: Między wierszami zrozumiałem, że mówisz: „Ok, albo jesteśmy firmą typu e-commerce, albo jesteśmy firmą produktową i trochę nie ma złotego środka, bo te dwie kultury się ze sobą ścierają”. To jest bardzo ciekawe, bo oczywiście każdy inwestor, w ogóle szczególnie w produkty konsumenckie, to on by chciał, żeby to było zintegrowane. No, biznes direct to consumer, rozwijasz produkt, jeszcze w dodatku bezpośrednio obsługujesz kanał sprzedaży, prawda? No, akurat spory fuck up Nike, tak, w tej kategorii, bo to im specjalnie nie pomogło.
Paweł Ochyński: To jest super przykład, to jest super przykład z D2C Nike.
Greg Albrecht: Tak, tak, no to niestety akurat to się nie powiodło, ale pytanie, czy jeżeli to się nie powiodło w Nike, to czy to jest jedyna droga? Jestem bardzo ciekaw twoich przemyśleń na ten temat, to nie jednej prawdy objawionej, ale właśnie twojej perspektywy, bo pewnie są tacy, co się z tym nie zgodzą i powiedzą: „Nie, no oczywiście, że możemy i kreować produkt, i zarządzać jakby tym kanałem direct to consumer.
Akurat case Nike jest przykładem, że to nie działa”. Jakie są twoje refleksje? Jakie były takie momenty zapalne, kluczowe, które uważasz, że w długim terminie sprawiają, że nie opłaca się, pomimo potencjalnej wartości marżowej, kreować e-commerce’u, kiedy jesteś firmą produktową, albo że to nie jest, że to może zaszkodzić kulturze?
Paweł Ochyński: Nike, no to jest świetny przykład, naprawdę. Nike popełniło ten błąd przez to, że się trochę zachłysnęło. No to jest, jak to się mówi, że trzeba być pokornym, a pycha kroczy przed upadkiem. No oni po prostu byli za bardzo pyszni i myśleli, że odetną swoich partnerów i sami przejmą tutaj rynek dystrybucji swoich produktów sprzedaży przez Nike.com i pewnie jakieś odnogi Nike.com. Z mojej perspektywy to tak: Greencell Global jako nasz kanał, jako taki salon firmowy, to nadal będzie w strukturze. Tylko że my mieliśmy szersze podejście, mieliśmy jeszcze takie e-commerce’y: świat baterii, baterie Empire, które na początku działały, jak jeszcze marka nie była silna. Dopiero wraz ze wzrostem siły marki to zauważyłem, że świat baterii to powinien być światem baterii, nie sprzedawać Greencella, bo to jest bez sensu.
Podobnie z bateriami Empire, więc to była taka naturalna ewolucja, nawet nie rewolucja i dochodzenie do wniosku, że handel internetowy to jest co innego niż budowanie produktu. Można mieć swój własny kanał, gdzie nawet partnerzy się wtedy sugerują tym kanałem, jak ty prezentujesz ten produkt, jak ty go komunikujesz, że jest to takie repozytorium your communication po prostu, komunikacji marki i opowieści o produktach, które posiadasz w portfolio. Więc my mieliśmy szerzej, jeżeli chodzi o e-commerce. Jeszcze dochodzą przecież marketplace’y, które też mocno mieszają zasobowo, w sensie, że musisz mieć zasoby, które jeszcze się zajmują sprzedażą na marketplace’ach, która też jest trudna, jest tam dużo większa konkurencja. Wiadomo, że dostęp wtedy masz do rynku, masz ten przychód, obrót, natomiast…
Greg Albrecht: Teoretycznie lepszy kontakt z klientem końcowym, który daje ci lepszą informację zwrotną odnośnie tego, jak rozwijać produkt, więc właśnie jestem ciekaw, jak teraz do tego podchodzicie.
Paweł Ochyński: Chcemy oczyścić tutaj strukturę, żebyśmy mieli Greencell Global jako taki nasz główny kanał, taki D2C, który nie konkuruje z naszymi partnerami, jest po prostu kanałem jako sklep firmowy, salon firmowy, dostępny online i współpraca z partnerami. I uważam, że to jest najlepszy model, a Nike no też nie miało tutaj przecież jakiejś super sieci sklepów z innymi brandami właśnie takimi obuwniczymi, tylko po prostu uznało, że są w stanie zrobić z Nike.com e-commerce, który będzie zgarniał większość przychodów, czyli przebije 50%, przebije może 70%, a może nie wiem, jakie tam były prospekty, czy miały być 80% czy 90%, natomiast to jest niemożliwe.
Może w momencie COVID-u w takiej sytuacji jest to możliwe, natomiast już nie mamy COVID-u i ludzie nie są zamknięci w domach i nie patrzą tylko w te monitory swoje pracując, więc uważam, że przykład Nike jest świetny i to pokazuje, że marki, że były markami, muszą pracować ze swoimi partnerami, którzy są ich ambasadorami. Często potrafią lepiej na to opowiadać na danym rynku o tej marce niż właśnie takie Nike.com i to chyba o to chodzi, że to trzeba się dostosować do rynku, a to partner dużo lepiej wie, jak się do tego rynku dostosować, a nie nawet, to nie wiem, w Amsterdamie jest headquarter Nike i że oni wiedzą. Nie wiedzą.
Greg Albrecht: No właśnie. To jest w ogóle ciekawy wątek dla mnie. Greencell, jeżeli chodzi o global, bo jest taka, pięknie się to nazywa. Jak wygląda wasza strategia i wasza dostępność, jeżeli chodzi o produkty Polska versus inne rynki?
Paweł Ochyński: My koncentrowaliśmy ostatnio kapitał przez to, że był jego niedobór, więc musieliśmy trochę zwinąć żagle, natomiast jesteśmy obecni przede wszystkim w Unii Europejskiej. Kiedyś była spółka w USA, spółka w UK, czyli było szeroko, natomiast żeby obsłużyć na przykład rynek amerykański, to jednak trzeba sporo kapitału, moim zdaniem więcej niż w Unii Europejskiej, więc to musieliśmy zaprzestać takiej szerokiej ekspansji, więc obecnie jesteśmy. Głównym rynkiem jest Polska, natomiast mamy mniej więcej 50-50, że Polska 50%, 50% głównie zachodnia Europa, bardziej rynki właśnie Niemcy, Francja, Włochy niż C.
Greg Albrecht: Jak to jest możliwe? Przecież tak trudno jest tym firmom z Polski konkurować na tych dojrzałych rynkach, które podobno nie chcą polskich marek. Oczywiście przerysowuję to, natomiast w tym przekonaniu nieprawdziwym jest jednak jakieś ziarnko prawdy. Dla tych, którzy próbowali budować ekspansję na rynkach zachodniej Europy, w wielu kategoriach to się nie udało. Jakie jest źródło waszego sukcesu w Unii Europejskiej, a szczególnie w zachodniej Europie?
Paweł Ochyński: Bo to nie chodzi o to, czy jesteś marką z Polski. Jeżeli już tak myślisz, no to się szufladkujesz, jesteś bardziej lokalny i ktoś rzeczywiście, widząc tę twoją lokalność, która nie ma jakiegoś sensu dla kogoś na przykład z Niemiec, powoduje, że ten ktoś naturalnie nie jesteś pierwszym wyborem. Więc myślę, że być tak zaprojektowaną marką, która, że ktoś nie wie, skąd ta marka jest tak realnie. Wygląda, że jest paneuropejska, nie wiesz skąd ona jest, że jest po prostu europejska, można tak w skrócie powiedzieć.
Greg Albrecht: I ta europejskość ma znaczenie w obliczu chociażby tego, o czym mówiliśmy wcześniej, czyli ekspansywności produktów chińskich na rynki europejskie, zaczynając od samochodów albo zaczynając od tego, prawda? Ta europejskość dzisiaj jest w cenie. Obserwujecie, że to ma znaczenie pod kątem podejmowania przez konsumentów decyzji zakupowych realnie, czy raczej liczy się po prostu funkcjonalność produktu?
Paweł Ochyński: Jest coś takiego jak ekonomia behawioralna, więc myślę, że to ma znaczenie. Natomiast jeszcze to nie jest w takim super trendzie. Na pewno będzie miało znaczenie i będą ludzie bardziej na to zwracać uwagę. Chiny dla mnie ogólnie świetnie się robi biznes z Chinami. I pamiętam, że jak byłem na jakiejś konferencji i mówiłem, że trzeba się uczyć od Chińczyków, bo już w pewnych aspektach przeskoczyli. Też były takie opinie, że nie, nie powinniśmy się uczyć, tylko najlepiej właśnie też sobie taki mur europejski wybudować i się odciąć i nie starać się uczyć, bo oni nam wiadomo, zagrażają. Natomiast z mojej perspektywy da się to pogodzić i da się w jakiejś symbiozie z nimi funkcjonować. W sumie się chyba nie da nie funkcjonować.
Niby był taki trend deglobalizacji. Teraz już nie wiadomo, co ma być. Czy ma być ta globalizacja, czy ma jej nie być. Więc z mojej perspektywy bardziej chodzi o to, żeby patrzeć, czy oni coś robią dobrze i chcieć samemu też, ucząc się od nich, robić rzeczy dobrze. Ja widzę, że oni też na przykład w naszych branżach też się trochę uczą od nas. Oczywiście uczą się, to u nas jest pejoratywnie rozumiane, że na przykład kopiują pewne podejście, czy jakieś widać niuanse designu, które są przemycane do produktów chińskich. Oni mają inną kulturę i uważają, że wtedy powodują, że ich produkt jest lepszy i że to jest wyraz uznania dla ciebie, że się na tobie wzorują. My też nie pamiętamy tego, jak wiele produktów było kopiowanych, czy to w Stanach Zjednoczonych, czy w Europie. Przecież to nie jest tak, że we wszystko wymyśliliśmy, a teraz wszyscy kopiują od nas.
Greg Albrecht: Nie, wygodnie jest tak myśleć, żeby poprawić sobie nastrój. Natomiast pytanie jest rzeczywiście, gdzie ta myśl techniczna, skąd ona kiełkuje? Jaki dzisiaj jest produkt, z którego konsument powinien skorzystać, kiedy myśli o waszej firmie?
Paweł Ochyński: Znaczy, sam koncept marki polega na tym, że w zasadzie wszystkie produkty, jeżeli są w stanie sprostać wymaganiom marki Greencelll, jeżeli są pod naszą marką, to chcemy, żeby te produkty spełniały nasze standardy. Więc, natomiast flagowe to są ładowarki, powerbanki, tam gdzie jest więcej naszego takiego ducha, można powiedzieć, i takiego kształtowania produktu, to więcej jest w tych produktach, na które mamy większy wpływ.
Greg Albrecht: Mam do ciebie prośbę. Jeżeli podobają ci się rozmowy w tym kanale, to koniecznie zasubskrybuj ten podcast, bo pozwoli nam to lepiej rozwijać kanał i zapraszać więcej ciekawych gości. Jest czym innym powerbank, czym innym ładowarka, nie tylko ze względu na konstrukcję, ale też na kanał dystrybucji, sprzedaż, tak sobie wyobrażam. Nie wiem, czy to jest tak, że jednocześnie jesteście w takim tradycyjnym, trochę kanale, gdzie do tego konsumenta docieracie z produktem w zasadzie B2C typowym, przez tradycyjne kanały, być może dystrybucyjne, jak sklepy komputerowe, czy online, a z drugiej strony zupełnie innym kanałem docieracie z ładowarkami samochodowymi. Jak to działa? Jak takie różne produkty wprowadzać na rynek, które są kierowane do różnych grup i jak zarządzać uwagą w kontekście takiej różnorodności?
Paweł Ochyński: My też przechodziliśmy też w takie transformacje, jeżeli chodzi o kanały sprzedaży, bo zaczynaliśmy jednak od e-commerce’u mocno, nawet takiego marketplace’owego, potem trochę własnej e-commerce’y, a obecnie to jesteśmy w takim modelu, który jest modelem producenckim, że to marka współpracuje z partnerami, którzy te produkty już dostarczają do klientów, czyli takie B2B2C, bardziej. Oczywiście na rynku tym motoryzacyjnym też to trochę inaczej wygląda.
Obecnie w Polsce, jeżeli chodzi o samochody elektryczne, mamy taki stan, gdzie przekroczyliśmy w zeszłym roku 100 tysięcy aut we flocie narastająco, więc dealerzy dopiero się przestawiają na taką większą sprzedaż elektryków, więc oni chcą oferować w salonach samochodowych po prostu produkty do ładowania samochodów, bo producenci samochodów się w tym nie będą raczej specjalizować, więc też tam instalujemy na przykład ścianki z naszymi produktami, więc mamy taki miks, natomiast opieramy się teraz głównie na tych współpracach, że nie my bezpośrednio sprzedajemy, tylko to robi partner wyspecjalizowany w swojej branży.
Greg Albrecht: No to ciekawe, patrząc jeszcze na chwilę na ten produkt, tak się zastanawiam, jak to jest konkurować dzisiaj na otwartym rynku, chociażby z producentami chińskimi, którzy w świecie, nawet motoryzacji, już pokazali wiele, jeżeli chodzi o tę zmianę paradygmatu i pokazanie miejsca w szeregu, jeżeli chodzi o dostarczanie samochodów i w ogóle tempo rozwoju technologicznego i ewolucji. Jak to wygląda i co jest takim punktem zaczepienia dla Was, jako dla gracza, który trochę jest w nierównej walce, pewnie ze względu na wielkość chociażby wewnętrznego rynku chińskiego versus tego rynku polskiego? Czym strategicznie konkurujecie i chcecie konkurować na rynku, gdzie są tacy gracze z nieograniczoną ilością kapitału, zasobami i pewną przewagą skali?
Paweł Ochyński: Świetne pytanie. Tutaj zawsze jest podobnie. To tak samo, jak pamiętam wielu głosów, że nie da się konkurować na rynku, na przykład powerbanków, a się da konkurować. Jeżeli chodzi o ładowarki, wtedy, co my zaczynaliśmy, ten rynek był w zasadzie w powijakach, teraz się ciekawie rozwija, więc z mojej perspektywy to jest kwestia zawsze taka sama, czyli czy coś rozumiesz i czy umiesz się wtedy odnaleźć. Im jest tak naprawdę większy rynek, tym łatwiej się odnaleźć, uważam.
Najgorzej, jak jest mały rynek, bo my tą lukę wytworzyliśmy w ładowarkach, czyli zainwestowaliśmy dużo, kiedy rynek był na wczesnym etapie, a obecnie w Polsce nadal jest na bardzo wczesnym etapie i konkurujemy przede wszystkim zrozumieniem tego produktu, podejściem alternatywnym do projektowania tego produktu i oprogramowaniem, które ma mieć coraz więcej tej wartości dodanej, bo się otwierają te możliwości z dynamicznymi cenami energii, że jest coraz więcej w miksie OZE, przez to nawet ktoś, kto mieszka w bloku albo ma wielostanowiskowy garaż, może z tego korzystać, nie musi mieć fotowoltaiki. Fotowoltaika to jest druga kwestia, gdzie można ją łączyć właśnie z ładowaniem samochodu, z magazynami energii. Magazyny energii w ogóle to będą tak jak piecyki gazowe kiedyś w blokach, że jak już ta chemia będzie na tyle bezpieczna, chociaż piecyki gazowe jako chemia były dużo bardziej niebezpieczne niż te obecnie baterie, które są.
Natomiast zmierzam do tego, że nawet w domach, w mieszkaniach, w blokach będzie można sobie instalować taki magazyn, który będzie miał 10-20 kilowatogodzin pojemności i będzie się ładować wtedy, kiedy są niskie ceny energii, czyli w dzień, a potem będzie można odbierać tę energię w tych godzinach wieczornych, kiedy jest większy pobór ze względu na to, że wszyscy domownicy są w domu i korzystamy z tych odbiorników energii elektrycznej.
Natomiast my już uważam, że kapitał jest bardzo istotny, natomiast nie jest najistotniejszy i zawsze istotne jest to, kto jak coś rozumie i wtedy można do tego dodać kapitał i wtedy to działa. Jeżeli czegoś nie rozumiesz, jak dodasz kapitał, cud się nie stanie. Może przez chwilę będzie taki efekt tego turbo dopalenia, natomiast potem to się wypali i nic z tego nie zostanie.
Greg Albrecht: Na chwilę bym wrócił do tematu zespołu, bo pięknie opowiedziałeś o roli lidera, o tym, że to jest 150 osób mniej więcej w organizacji. Jakie masz podejście do rekrutacji w znaczeniu dobierania ludzi z wewnątrz lub z zewnątrz i tego, żeby czuć, że firma rozwija się jednak, ale nie traci czy nie rozwala całkowicie tej kultury? Jak balansujesz, jeżeli chodzi o zewnętrzne versus wewnętrzne metody budowania kompetencji zespołu, tak żeby nie stracić tego? Jakie są podejście do tego? To kiedyś
Paweł Ochyński: robiłem to dużo gorzej, szczególnie w tym okresie takiego wzrostu, powiedzmy, że około 2019-2020 roku, że za dużo było osób takich wziętych z zewnątrz do top organizacji. I to spowodowało rzeczywiście, powiedzmy, ciało, organy masz inne, głowę nagle masz przeszczepioną. Więc to nie działa dobrze. Trzeba w taki zrównoważony sposób i też z należytą starannością, jak to ładnie prawnicy mówią, dobierać ludzi i przede wszystkim myśleć o dopasowaniu do właśnie tej kultury organizacyjnej, etapu organizacji, na jakim ta organizacja jest.
Teraz z perspektywy czasu uważam, że trzeba to robić ostrożnie i właśnie, jak to porzekadło HR-owe mówi, zatrudniać powoli, zdecydowanie i z taką należytą starannością. Też zacząłem referencje stosować, ale nie takie, że ktoś mi powie, że kandydat mi powie, żebym do kogoś się odezwał, tylko szukać po prostu po ścieżce kariery kontaktów do tych firm i bezpośrednio do tych firm pytać o daną osobę, o opinię o tej osobie i to się sprawdza. Zdecydowanie. W ogóle mam, gdzieś chyba Brian Czeski coś takiego powiedział, że ci kandydaci, tacy, którzy są menedżerami wyższego szczebla, że oni się tak sprzedają, że ty nie jesteś w stanie odsiać, co jest prawdą, a co nie do końca prawdą i że nie jesteś w stanie po prostu i że jeżeli ty nie będziesz próbował się tego dowiedzieć, rzeczywiście jaki jest, no to będziesz popełniał błędy i że oni są na tyle dobrzy w sprzedaży siebie, że po prostu nie jesteś w stanie i że albo innymi kanałami się tego dowiesz, albo będziesz popełniał błędy.
I właśnie też fajne są sytuacje, jak się gdzieś znajdzie taką osobę, która już na przykład pracowała, albo to jest przełożony, albo podwładny, różnie to bywa, raczej częściej przełożony, to ludzie na początku chcą wybadać, no bo są trochę zaskoczeni, bo to numer pozyskamy od kogoś, gdzieś się kogoś nie zna, jest takie 5-10 minut badania, a potem jest: „ale to niech zostanie między nami”. I wtedy nagle ktoś mówi rzeczywiście, jaką ma perspektywę i jak jest.
Greg Albrecht: A jakie książki, które przeczytałeś, gdybyś spojrzał na te 16 lat? Nie musi ich być tyle co lat, ale jakieś książki, które przychodzą ci do głowy, byś powiedział: „No faktycznie, był taki moment, w którym jak przeczytałem tę książkę, to pamiętam, że to wpłynęło na mój styl prowadzenia firmy, na to, jakim jestem człowiekiem”.
Paweł Ochyński: To więcej jest niestety tych książek, że uważam, że źle je zinterpretowałem. Może też nie do końca była odpowiedź. Ogólnie książki są też niebezpieczne w tym sensie, że na przykład czytasz książkę, że coś się działo w Stanach Zjednoczonych, ale sorry, my jesteśmy w Polsce, więc nie przeszczepisz tego. Po prostu. I my patrzymy właśnie, szczególnie w branży technologicznej, patrzy się na USA i ludzie próbują przeszczepiać te modele, które działały i działają w USA i one będą działać słabo w Polsce lub nie będą działać w ogóle.
Chyba że ktoś ma tak, że no tu jest jakaś taka spółka zależna, a realnie dużo biznesu jednak jest w Stanach. No to pewnie będzie to działać, bo w tamtych realiach będzie to wyglądać inaczej. Natomiast no przeczytałem, pamiętam, że taką książkę, którą źle zinterpretowałem, to na przykład było „Winning” Jacka Welcha, ale o Nike…
Greg Albrecht: On chyba też się źle zinterpretował.
Paweł Ochyński: W długim terminie. Chyba tak. W każdym razie jeszcze, no to ta książka General Electric ogólnie i tym, jak HR był istotny w General Electric, ale na przykład „Shoedog” o założycielu Nike, świetna i ta akurat uważam, że mi pomogła. I to mi się bardzo podobało i Nike jest świetnym przykładem tego, jak marki są budowane, bo bardzo mało ludzi zna historię Nike, że Phil Knight, on na początku importował z Japonii, która kiedyś była po prostu jak Chiny i że Japonia ma też tam 120 milionów mieszkańców, kiedyś miała trochę więcej.
To, że to jest bardzo duży kraj, wtedy z dużymi mocami produkcyjnymi i że importował produkty nie pod swoją marką. I dopiero w momencie, kiedy z tym dostawcą był zgrzyt, no to on założył Nike i założył to Nike i R&D wyglądało tak, że oni zmieniali, niech będzie, że sznurówki, że zmieniali jakieś elementy podeszwy, bazowali na projektach, które już były w tej na przykład fabryce, bo oni na początku brali Zonitsuka Tiger, ASICSA, potem przerzucili się na inną fabrykę już pod marką Nike i modyfikowali te projekty na bazie swojego rozumienia, jak one powinny być zmodyfikowane i szli krok po kroku aż do momentu, gdzie było ich stać na własne R&D, tworzenie flagowych produktów.
Takim przełomowym momentem było podpisanie umowy z Michaelem Jordanem, gdzie wtedy Converse rządziło i dzieliło w NBA, a Jordan się zdecydował na Nike i to był taki moment, który niesamowicie tę markę wypromował i marka stała się w zasadzie od momentu tego kontraktu z Jordanem marką kultową. Natomiast my przez to, że jesteśmy właśnie w tych modelach amerykańskich, tych startupowych, że nagle ktoś wrzuca jakiś duży kapitał, miliony dolarów, naście milionów, dziesiąt milionów, nie wiadomo, jakie post-money finansowanie wychodzi, wycena w kosmos, to widać, że my w dużej mierze tego nie rozumiemy i też nie mamy cierpliwości, żeby coś zbudować rzeczywiście od takich fundamentów fundamentów do góry.
No było takie zachwycenie się chyba po 2010 taką branżą startupową. Teraz pewnie przyjdzie nowa generacja startuperów, którzy będą dużo bardziej świadomi tego, jak się buduje biznes i też w sumie te cykle koniunkturalne mają duży wpływ na to, jak się buduje biznesy i te książki właśnie amerykańskie, pamiętam, że „Scaling Up” też kiedyś czytałem, ale była jeszcze inna książka, która też mnie trochę pogubiła właśnie ze skalowaniem, że w warunkach amerykańskich to może zadziałać, ale w warunkach polskich to są bardziej takie warunki amerykańskie jak tak może pięćdziesiątych po wojnie, gdzie było bardziej klasyczne podejście do finansowania, bo wszystkie te tematy funduszowe, private, QT, VC to nie są takie wcale nowe tematy i na przykład Nike miało problem gigantyczny z finansowaniem w pewnym momencie i dopiero wsparł ich właśnie bank, który przyszedł za eksporterem, czyli bank fabryki japońskiej go wsparł, żeby utrzymał cash flow odpowiedni.
Więc no z tymi książkami to jest tak, że trzeba być świadomym i trzeba patrzeć krytycznie na pewne rzeczy, nie próbować przeszczepiać, więc no iteracyjne podejście, że jakąś książkę można przeczytać jeszcze raz, się ją czytało te dziesięć lat temu, pięć lat temu, może nawet więcej i po tym czasie można spróbować podejść przynajmniej fragmentami do niej jeszcze raz. Pamiętam, że kiedyś o e-commerce’ie też przeczytałem książkę, chyba nawet tutaj jest taka osoba w branży VC teraz znana software’owym Tomka Karwatki.
Przeczytałem dawno tam jakąś książkę odnośnie tych takich open source’owych rozwiązań w e-commerce’ie. Natomiast obecnie to nie jest mój obszar zainteresowania te silniki w e-commerce’ie i tak dalej, jak to wygląda. Natomiast wtedy był. Więc w sumie to się chyba tak czyta te książki, żeby sobie pomóc. Jest takie powiedzenie, że „you are one book away” żeby coś zrozumieć na takim średnim poziomie, tylko że nikt nawet nie robi tego, żeby tę książkę przeczytać często na dany temat.
Greg Albrecht: Czasem nie wiadomo, na jaki temat tak naprawdę potrzebujesz przeczytać książkę.
Paweł Ochyński: Dokładnie. Że to też właśnie kwestia identyfikacji rzeczywiście tych słabszych punktów.
Greg Albrecht: Paweł, jako przedsiębiorca, jesteś na tej drodze 16 lat i wiesz, pewnie jest jakiś horyzont przed tobą. Czy widzisz jakiś koniec dla siebie tej drogi, czy uważasz, że to jest taki projekt na zawsze dla ciebie? Jak patrzysz na biznes, który budujesz? Ciekaw jestem tego.
Paweł Ochyński: Bo się mówi o tym endgame.
Greg Albrecht: No, jedynie mówią, że jest jakiś endgame, ostateczna rozgrywka. Każdy ma jakiś endgame, jak wiemy, bo jesteśmy istotami biologicznymi. Natomiast chodzi o to, czy ty chcesz, wiesz, przyspieszony endgame i pływanie na jachcie, albo na przykład zaangażowanie się w nowy projekt, czy w ogóle o tym nie myślisz, mówisz: „Nie, no, buduję firmę wielopokoleniową w stylu Saint-Gobain”, tak? Firma, nie pamiętam tam, z 1200 roku czy któregoś, wiesz, która jest tam już 800 lat, robią szyby, czy jedna z japońskich firm, już nie pamiętam, jak się dokładnie nazywa, ale wiesz, z 1100 roku czy z 1000 roku i nadal działa.
Paweł Ochyński: Wiesz, co to jest też świetne pytanie, bo kiedyś napisałem na jakimś tam wywiadzie, znaczy wywiadzie w sensie takiej ankiecie. Przygotowanie miałem taką sesję mentoringową i napisałem, że w Polsce pewne rzeczy są trudniejsze i że trzeba więcej cierpliwości, natomiast są możliwe do osiągnięcia i że chcę tutaj działać. No bo ten kraj mi odpowiada i w tym sensie czuję się patriotą, że chcę w tym kraju po prostu funkcjonować i budować gospodarczo ten kraj.
I Greencell jako projekt traktuję tak, że chciałbym, żeby to był, żeby to była taka konglomerat w tym obszarze nowej energii, żeby to była firma, która marka, która ma takie portfolio produktów, która na tej fali transformacji energetycznej się kreuje na silną spółkę w tym kraju w obszarze właśnie nowej energii, czyli transformacji energetycznej w tej branży po prostu. Więc jeżeli ja będę to wspierał, w sensie będę na tyle dobrze, że jestem w stanie to wspierać, to chcę, chcę w tym uczestniczyć. Natomiast jak ten projekt wyjdzie, nie mam pojęcia. Nie myślę pod kątem przychodów. Znaczy rozumiem, że trzeba mieć pewną wyporność kapitałową, żeby pewne projekty otwierać. Jak mówiliśmy o samochodzie elektrycznym, no to to jest te kilka miliardów euro, niech będzie, że dwa, trzy miliardy euro na ten moment.
Natomiast to jest możliwe, w sensie, no patrząc na tę, na tę naszą historię transformacyjną, gdzie w latach na koniec osiemdziesiątych czy na początku dziewięćdziesiątych przy okazji prywatyzacji powstawały te spółki, tylko że właśnie miały ten kapitał, że tego się nie rozumiem, że niby to było prywatyzowane, natomiast ten zakład to już był konkretny kapitał, który był bardzo tanie oddany i ten ktoś mógł zarządzić tym zasobem i jak się zbudowała gospodarka kapitalistyczna, no to mógł z tego mieć konkretne zwroty. Więc, no kontynuując ten wątek Greecella, to chcę, żeby to była marka w nowej energii, która rzeczywiście jest liczącym się graczem paneuropejskim, miejmy nadzieję, że globalnym, że my możemy eksportować swoje produkty pod marką Greencell na cały świat i te produkty są oceniane dobrze, bardzo dobrze i tak bym chciał.
A odnośnie, wiesz, tych tematów jachtowych, to kompletnie mnie to nie nie rusza, w sensie w ogóle nie mam takich, znaczy kompletnie by mi to satysfakcji nie sprawiało. Jedziesz gdzieś na jakiejś wyspę i potem sobie myślisz: te trzy dni na piachu i można wracać. No w zasadzie, bo nie potrzebuję tutaj, wiesz, to nie jest w ogóle styl życia, który by mi odpowiadał i też te rzeczy właśnie takie spieniężanie czegoś w jakichś tam kwotach, potem zarządzanie tym majątkiem, kompletnie mnie to.
Znaczy uważam, że to jest jasne, przy odpowiednich mechanizmach można ciekawie sobie to prowadzić i oczywiście pomnażać ten majątek i że produktem realnie jest pomnożenie majątku, dawanie komuś jakiś tam szans warunkowych, wiadomo, bo to trzeba rozliczyć. Uważam, że to ma się wtedy mniejszy wpływ, bardziej pośrednio oczywiście się go ma, jest to istotny wpływ, natomiast jak się coś buduje, to jednak trzeba mieć tę organizację, która to buduje i nią zarządzać bezpośrednio.
Greg Albrecht: Czyli wybierasz ten rzeczywisty wpływ? Tak, Paweł. O co Cię nie zapytałem, a bardzo liczyłeś, że Cię zapytam i chciałbyś o tym opowiedzieć? Może jest coś takiego? Albo coś, o co nie zapytałem, a słuchacze powinni to usłyszeć? Poza tym, że możemy sprawdzić za 20 lat, czy powstał samochód elektryczny marki Greencell..
Paweł Ochyński: Do 2050. Daję czas.
Greg Albrecht: Czyli masz 24 lata, jeszcze dobrze.
Paweł Ochyński: Dokładnie, to jest fajne pod kątem takiego, wiesz, finału, powiedzmy, czy takiego przeskoczenia poziomu. Myślę, że przekrojowo zadałeś tutaj pytanie.
Greg Albrecht: No to słuchaj, życzę Ci w takim razie w tej kwestii właściwych wyborów, takich, którymi będziesz się czuł dobrze, żebyś czuł, że organizacja też, wiesz, dobrze się z tym czuje i jednocześnie, że to, że temat nie hamuje wzrostu organizacji, ale też go w jakiś sposób nie sabotuje. I bardzo Ci dziękuję za Twoje refleksje, bo wyciągam z tej rozmowy kilka rzeczy, które zapamiętałem, a na pewno to, że będę miał swój własny bank energii zamiast kuchenki gazowej, to biorę do siebie i już się zastanawiam, gdzie to można zamówić i gdzie zainstalować.
Paweł Ochyński: Wiesz, to taki bank energii, jak kiedyś były w łazienkach do podgrzewania wody.
Greg Albrecht: To o to mi chodziło. No tak, tak serio, to jest bardzo ciekawe usłyszeć o takich, wiesz, elementach, które będą dotykały bardzo dużej liczby konsumentów, o czym jeszcze dzisiaj nie myślimy. Znaczy, to ogólnie będzie.
Paweł Ochyński: No, zmiana cywilizacyjna w ogóle, to co się dzieje, to jest zmiana cywilizacyjna. Kiedyś ropa naftowa generowała te rewolucje w cywilizacji, to teraz robi to, no, magazynowanie energii elektrycznej i ogólnie zarządzanie energią elektryczną, takie bardziej rzeczywiście pod kątem tego, jak korzystamy z tej energii efektywnie. To tutaj to dopiero teraz, teraz są takie możliwości, wcześniej ich nie było.
Greg Albrecht: Super, bardzo dziękuję Ci za Twój czas, za rozmowę i do zobaczenia. Przyjemność. Dzięki. Partnerem podcastu jest Albrecht & Partners – mentoring strategiczny, wsparcie w zarządzaniu i executive coaching.
