W wieku 19 lat buduje w USA firmę technologiczną, która automatyzuje procesy w jednej z najbardziej wymagających branż na świecie. Działa na styku biznesu, inżynierii i odpowiedzialności, a jego tempo i dojrzałość bardziej przypominają doświadczonego founder’a niż studenta.
Maciej Szymczyk – polski founder budujący w Stanach firmę technologiczno-obronną Sales Patriot, która automatyzuje procesy zakupowe w jednej z najbardziej wymagających branż na świecie. Mając zaledwie 19 lat, pracuje z globalnymi graczami, zamyka wielomilionowe kontrakty i funkcjonuje w tempie charakterystycznym dla Doliny Krzemowej.
Rozmawiamy o tym, jak wygląda sprzedaż founder-led przy kontraktach enterprise, czym naprawdę jest „deep tech” w dojrzałych sektorach, dlaczego kolejne pokolenie może stracić kluczowe kompetencje – oraz co odróżnia ludzi, którzy robią wielkie rzeczy bardzo wcześnie. Wchodzimy też w temat edukacji, kultury pracy, realiów budowania firm w USA i różnic, które decydują o tym, gdzie powstają globalne innowacje.
🎙️ Posłuchaj #343 odcinka Greg Albrecht Podcast: “Śpię w samolocie” – tak zdobywa się rynek w USA historia 19-latka | Maciej Szymczyk
Partnerzy Greg Albrecht Podcast:
Formeds – Odbierz 20% rabatu na suplementy formeds z kodem GREG20. Popraw swoją wydajność, formę i samopoczucie z pomocą wysokiej klasy polskich produktów ze 100% czystym składem, optymalnymi dawkami składników aktywnych i jakości potwierdzonej przez niezależne laboratoria.https://youtu.be/gtEn_c9ysJk
Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!
Transkrypcja:
(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)
Maciej Szymczyk: Mam 19-latków bez studiów, którzy zarabiają więcej niż dyrektorzy w banku w Polsce. Co to znaczy duży kontrakt? Milion plus dolarów rocznie w modelu subskrypcyjnym.
Greg Albrecht: I słuchaj, masz niecałe 19 lat, a pewnie po drugiej stronie stołu, jak sprzedajecie swoje rozwiązania, siedzą 50-letni generałowie.
Maciej Szymczyk: Moje pokolenie, pokolenie trochę młodsze, będzie absolutnie niekompetentne w napisaniu i przeczytaniu prostego fragmentu tekstu. Pokazywanie, że się robi biznes, nie jest robieniem biznesu.
Greg Albrecht: Partnerem podcastu jest Albrecht & Partners. Mentoring strategiczny, wsparcie w zarządzaniu i executive coaching. Formec, producent suplementów o 100% czystym składzie. Z kodem GREG20 zamów z 20% rabatem na formec.pl.
Greg Albrecht: Dziś w Greg Albrecht Podcast nie lada gość. Nie ma nawet jeszcze 19 lat, a jego firma pomaga firmom zbrojeniowym i nie tylko w USA zdobywać kontrakty. Bo dziś w studio Maciej Szymczyk, współtwórca Sales Patriot. Cześć, Maciej. Cześć, dzięki za zaproszenie. Ja nie wiem, jak to się robi. Słuchaj, masz niecałe 19 lat, a pewnie po drugiej stronie stołu, jak sprzedajecie swoje rozwiązania, siedzą 50-letni generałowie, kongresmeni, kto to tam jest jeszcze nabywcą tych waszych produktów i się zastanawiają, czy to naprawdę zadziała. Powiedz, czy miałeś taką sytuację, w której musiałeś zastosować blef albo jakiś element takiego zagrania, które pomogło sprzedać ten produkt?
Maciej Szymczyk: My jesteśmy bardzo szczerzy w tym, jakby w jakim wieku jesteśmy, na jakim etapie jesteśmy i to też powiedziałbym, że jest naszym atutem, zwłaszcza teraz już na etapie, gdzie mamy podpisanych parę takich klientów, którzy są w tej branży bardzo rozpoznawalni i którzy dodają nam tej wiarygodności, no to powiedziałbym, że to jest jeszcze większym atutem. Jak zdobywaliśmy pierwsze kontrakty, no to faktycznie to była jakaś taka bariera do przeskoczenia.
Się klienci pytali: „A nie wrócicie na studia za pół roku i zostawicie mój biznes rozgrzebany?”. No nie stało się tak i mieliśmy jakiś sukces z tymi pierwszymi klientami i dlatego teraz zdobywanie kolejnych jest łatwiejsze. No i jesteśmy powiewem świeżości, bo dotychczas w całym tym sektorze zbrojeniowo-lotniczo-przemysłowym pojawiały się te same firmy na około, obsadzane tymi samymi ludźmi, którzy skakali po tych firmach. No i oczywistym było to, że coś takiego nie przyniesie nowości. A my byliśmy młodymi chłopakami z Berkeley, MIT, którzy przychodzili i proponowali zupełnie nową jakość, zupełnie nową etykę pracy, że my nie opchniemy ci software’u i potem znikniemy, tylko mówiliśmy, że będziemy siedzieć w biurze, dopóki to nie będzie chodzić, mówiąc potocznie.
Greg Albrecht: A co było pierwsze? Klienci, finansowanie czy program Y Combinator?
Maciej Szymczyk: Klient jeden był przed YC. Mój co-founder pracował w firmie zbrojeniowej, która była bardzo starą, zacofaną firmą, która robiła wiązki kablowe. I jego znajomy rodziny przyszedł tam przejąć biznes po dziadku, który trochę umierał. No i skontaktował się z moim co-founderem i powiedział: „No, ty jesteś tutaj samoukiem, programistą, to chodź pomożesz mi ze sprawami technicznymi”. No i Nelson przyszedł i zobaczył pewne niewydajności i zaimplementował pierwszą wersję tego systemu. Chyba pierwsza była nawet bez użycia kodu, tylko jakichś takich no-code’owych rozwiązań. No i to już pozwoliło tam na jakieś zyski efektywności. Potem zaczął to rozbudowywać. No i ta firma miała pierwszy zyskowny rok od bodajże pięciu lat w tym roku, kiedy Nelson dołączył. Później poszedł do koledżu, poznał się ze mną i Benem.
Zaczęliśmy pracować razem nad tym produktem, żeby go troszeczkę poszerzyć poza jedną firmę, dla której on był konkretnie zakodowany. I mając już tego jednego płacącego klienta, bo ta firma później przekonwertowała się na normalnego płacącego klienta, udało nam się dostać do Y Combinatora i zebrać taką bardzo małą, taki zalążek rundy tak naprawdę i tak naprawdę wyruszyć w podróż zdobywania tych klientów. I dopiero później, mając ponad chyba pół miliona dolarów ARR, zebraliśmy naszego faktycznego SIDA w marcu bodajże. Pięć milionów dolarów. Tak, tak. No łącznie tak naprawdę tam było 6,3, jeżeli właśnie liczyć takich ludzi, co bardzo, bardzo wcześnie weszli jeszcze na lepszych warunkach niż ci w marcu, no bo wtedy już mieliśmy momentum, a tacy nasi first believers weszli na przełomie grudnia i stycznia. No więc oprócz YC i funduszu PER, to był Rafał Brzoska, to był Rich Miner, który Androida założył, to był Dave Blandin, który jest takim seryjnym przedsiębiorcą z MIT i był Mark Pincus, który Zyngę założył i chyba też był jednym z pierwszych czeków Facebooka. Jeszcze Steve Blank, czyli profesor z Stanfordu, który zajmuje się sektorem zbrojeniowym.
Greg Albrecht: Rewelacja. Jaka jest recepta, żeby dotrzeć do tych osób? Krótko mówiąc, skąd te osoby wiedziały, że mają wypisać wam te czeki?
Maciej Szymczyk: Myślę, że to jest w dużej mierze, po pierwsze, relacyjne, po drugie, dyktowane jakością foundera. Relacyjne dlatego, że z każdą z tych, z trzema z tych osób, mieliśmy wcześniej istniejącą relację. No, czyli ja byłem stypendystą fundacji Rafała Brzoski, później pracowałem przez wakacje dla niego w InPoście, w ich zespole Data&AI, no i mieliśmy właśnie tę relację zbudowaną. I później, jak stawialiśmy te pierwsze kroki, jeszcze nie było wiadomo, czy zakładamy firmę, no to pisałem update’y, że okej, to się u mnie dzieje, o, byłem właśnie na Stanfordzie, żeby pogadać z jakimiś ludźmi z sektora zbrojeniowego.
No i później, jak faktycznie tę firmę zakładaliśmy, no to miałem z Rafałem Brzoską zbudowaną już tę relację, więc miał już taką zbudowaną relację stawiania na mnie. No i jakby ja czułem się bardzo dobrze z tym, że chciałbym mieć taką osobę też jako jednego z pierwszych inwestorów w naszą firmę, no i on oczywiście z przyjemnością dołączył. Podobnie z Richem Minerem z Androida było tak, że Nelson wcześniej przeszedł ze swoim pierwszym startupem nieudanym, notabene przez Techstars w Bostonie i Rich Miner był jego mentorem tam. No i Nelson napisał, że cześć, bardzo doceniałem twoją radę, to jak mi pomogłeś z tym pierwszym startupem, nie udało się, teraz nauczyłem się takich a takich lekcji, mam kolejny pomysł. No i Rich właśnie bardzo chętnie dołączył. No i później ci kolejni, powiedziałbym, że byli dyktowani bardziej jakością founderów, no bo wiadomo, o biznesie to trudno wtedy mówić, jak mieliśmy pomysł i trochę linii kodu.
Greg Albrecht: Świetnie. Kiedy w tobie pojawiło się zaciekawienie tematem właśnie uczenia maszynowego? Bo ja bym powiedział, że twoja ścieżka zawodowa, no, nie jest zbyt długa, chociażby z racji wieku. Niemniej jednak, no, kiedyś musiałeś się tym zainteresować i prawdopodobnie jeszcze zanim to było modne. Czyli krótko mówiąc, coś cię do tego przyciągnęło. Ile miałeś lat, jak pierwszy raz z tym tematem się zainteresowałeś? Jaka była inspiracja?
Maciej Szymczyk: Miałem chyba 14 lat, jak się tym zainteresowałem, 13–14 lat w 2020 roku. Wydaje mi się, że po prostu szukałem czegoś, co będzie taką kontynuacją tego, że bardzo się interesuję matematyką. No i gdzieś na to natrafiłem i zacząłem po prostu eksplorować. Na początku jakieś takie dosyć podstawowe tematy, jakieś powiedzmy na granicy data science. Później zacząłem sobie jakieś kursy online oglądać i wykłady z tych amerykańskich uczelni, które one publikują za darmo. Zacząłem sobie otwierać jakieś projekty swoje i próbować odtwarzać to. Więc jestem tak naprawdę samoukiem. Potem wysłałem jakieś 100 maili do founderów startupów w Warszawie i zapytałem, czy mogę u kogoś popracować przez wakacje i mnie Tadek Prochwicz z Climatica zaprosił do siebie. Więc poszedłem do niego popracować przez wakacje, mając chyba 15 lat, czy 14. I później kolejne rzeczy robiłem, podążając już za jakimiś tam podścieżkami w tym uczeniu maszynowym, co mnie aktualnie najbardziej interesowało.
Greg Albrecht: Naprawdę to jest fascynujący ten element takiego podążania po prostu za ciekawością, bo wtedy rozumiem, że ty tak naprawdę się nie męczysz pracą w żadnym stopniu, bo ciebie to fascynuje jakby od pierwszego dnia, pokonywanie tych wyzwań. Intryguje mnie dołożenie do tego aspektu biznesowego. No bo mógłbyś być matematykiem, inżynierem, ale zostałeś przedsiębiorcą. Dlaczego zostałeś przedsiębiorcą?
Maciej Szymczyk: Po pierwsze, wydaje mi się, że ludzie powinni maksymalizować jakąś taką swoją użyteczność i swoje talenty, swój zestaw talentów. No a w moim przypadku powiedziałbym, że jestem całkiem niezłym matematykiem i inżynierem, natomiast na pewno są ludzie lepsi ode mnie. Jestem, mam też pewne zdolności takie interpersonalne, czy w działaniu na wielu wątkach. No i jakieś takie połączenia, które ja mam, gdzie nie roszczę sobie broń może praw do bycia najlepszym w którejkolwiek z tych rzeczy na świecie. To pozwoliło mi na taki miks, który dotychczas nieźle się sprawdził w przedsiębiorczości. To jest pierwsza rzecz, więc wydaje mi się, że mam taki zestaw jakichś predyspozycji, osobowościowych rzeczy, które mnie do tego pozycjonują. Ja też za bardzo się rzeczami nie stresuję, więc to też jest przydatna umiejętność.
A druga rzecz, no po prostu to była znowu rzecz, która była dla mnie ciekawa. No, czyli podążałem za ciekawością, były dla mnie ciekawe jakieś inżynieryjne tematy, ale też były dla mnie ciekawe biznesowe tematy, czy przekładanie tego postępu inżynieryjnego na faktyczne zastosowania i na świat zewnętrzny. I dlatego też najpierw na Berkeley poszedłem na taki program, który się nazywa Management Entrepreneurship Technology, no czyli już z definicji łączy te aspekty inżynieryjne i biznesowe. Tam się robi dwa kierunki z biznesu właśnie i z inżynierii. No a potem Nelson zaczął mi trochę o tym problemie opowiadać, zaczęliśmy coś razem dłubać. No i to znowu było dla mnie coś, co było w danym momencie najbardziej ciekawą rzeczą ze wszystkich różnych rzeczy, które mógłbym robić na Berkeley, bo opcji miałem bardzo wiele.
Greg Albrecht: Więc jesteś przedsiębiorcą, czy w twojej pracy nadal bycie inżynierem jest istotne? Czy jaka jest twoja rola w tym waszym zespole founderskim, jak to się mówi po polsku?
Maciej Szymczyk: My mamy tę relację, powiedziałbym, dla nas idealną, aczkolwiek w tym świecie startupowym dosyć nietypową, z tego, co obserwuję, ponieważ my wszyscy jesteśmy technicznymi founderami i wszyscy budowaliśmy rzeczy w przeszłości. I to nam, moim zdaniem, bardzo dużo otworzyło ścieżek i możliwości i pozwoliło nam przyspieszyć na tym wczesnym etapie. I nawet teraz wszyscy, cała nasza trójka, robi sprzedaż, robi relacje z klientami, ale też tak naprawdę cała nasza trójka jest zaangażowana ciągle w produkt na poziomie technicznym. Oczywiście w niektórych momentach mniej, bardziej, jak jest się trzeci tydzień po hotelach i samolotach, latając po klientach, no to pewnie w takim momencie się trochę mniej jest zaangażowanym, ale ogólnie powiedziałbym, że mam ciągle duży wpływ na produkt.
Oczywiście mniej takiego stricte kodowania, natomiast jakaś tam architektura systemów – ciągle jestem na większości tych dyskusji, później zarządzanie tymi projektami, które robimy, no to też jestem, powiedziałbym, że na takim poziomie kodowym wciąż zaangażowany i podobnie z moimi pozostałymi dwoma co-founderami. No to tak na poziomie użytkowym daje trzy więcej pary rąk do pracy, a na poziomie takim trochę wyższym pozwala nam też lepiej rozumieć to, co robimy tak naprawdę, podejmować lepsze decyzje. Jestem pewien, że zrobiłbym mnóstwo błędów, gdybym zarządzał inżynierami, nie rozumiejąc tego, o czym oni do mnie mówią.
Greg Albrecht: Mhm. Zróbmy skok do meritum, bo w sumie zapytałem cię, jak działa ten produkt, a czuję, że słuchaczom jesteśmy to winni. Czyli jaki ten problem rozwiązuje firma, co sprawiło, że ta stara firma nagle zaczęła być rentowna, a inni się tym zainteresowali i kupują?
Maciej Szymczyk: No to nasz produkt przeszedł pewną ewolucję, bo zaczęliśmy od znajdywania kontraktów z Defense Logistics Agency, czyli taką, powiedzmy, odnogą Pentagonu, która robi zakupy dla całego wojska. I oni publikują kilka tysięcy kontraktów dziennie, no i my je skrejpowaliśmy i później byliśmy de facto taką przeglądarką dla firm, dla producentów i tak się zaczęło w Aurorze, no czyli tej firmy, gdzie Nelson pracował. On po prostu, oni robili wiązki kablowe, okej, no to pomożemy wam znaleźć więcej wiązek kablowych i świateł bodajże, czyli tych rzeczy, które robili i jakoś te informacje ustrukturyzować, wyciągnąć je z dokumentów i ustrukturyzować. To była ta pierwsza rzecz, którą zaczęliśmy robić, czyli sugestie kontraktów dla producentów, taki a la CRM dla producentów.
To był okej biznes, ale powiedziałbym, że to, gdzie później odkryliśmy, że dostarczamy dużo więcej wartości, to jest automatyzacja procesów, które następują po tym dla dystrybutorów, czyli dla tak naprawdę warstwy spółek, która siedzi pomiędzy klientem a tą bazą produkcyjną. No bo takie firmy, które właśnie tną metal, czy robią wiązki kablowe, czy produkują cokolwiek, często nie mają zasobów na to, żeby po pierwsze robić tą sprzedaż do rządu i postawić te procesy, to jest dla nich często rozproszenie. Po drugie, klienci tacy jak rząd, czy inni tacy duzi kupujący często nie mają czasu czekać, aż ktoś wyprodukuje, więc ktoś to musi trzymać u siebie w magazynie i to dystrybutorzy robią.
Oni w skrócie służą iluś tam funkcjom, tacy dystrybutorzy i mają bardzo duże teamy ludzi, którzy zajmują się de facto tylko procesami wewnętrznymi. I to jest agregacja danych przez ileś systemów, przez jakiś ERP wewnętrzny, przez Excela, przez właśnie te dokumenty rządowe, przez maila. I my do tych wszystkich systemów się wpinamy i to strukturyzujemy i te procesy automatyzujemy. Więc teraz, jakbym miał powiedzieć w jednym zdaniu, co robimy, to jest automatyzacja procesów dla dystrybucji.
I na początku powiedziałeś, że dla sektora zbrojeniowego i nie tylko. Powód jest taki, że właśnie zaczęliśmy od sektora zbrojeniowego i ciągle mamy tam dużą obecność na poziomie tych takich części zamiennych, komponentów, ale potem odkryliśmy, że jeżeli ktoś sprzedaje śrubę do podwozia myśliwca F-35, no to zapewne też sprzedaje śrubę do podwozia Boeinga 787, który potem lata przed Atlantyk. I odkrywszy to, stwierdziliśmy, no okej, możemy też pomagać tym dystrybutorom w sprzedaży tych samych części albo bardzo podobnych części do sektora lotniczego albo do sektora przemysłowego. I teraz rozszerzamy tą naszą działalność poza ten sektor zbrojeniowy stricte.
Greg Albrecht: A co jest punktem wspólnym? To są ci sami dystrybutorzy? Czyli klient jest ten sam, tylko rozwiązuje się problem dla wielu linkach?
Maciej Szymczyk: Ci sami dystrybutorzy albo bardzo podobni, no i ten proces w środku jest bardzo podobny. Różnica jest może taka, że na przykład rząd publikuje takie zapytanie ofertowe na swojej stronie, a United Airlines wyśle maila z zapytaniem: „Za ile możecie mi taką śrubę sprzedać? Czy macie ją w magazynie i czy możecie, albo czy macie producenta, który może to dla nas zrobić?”. Więc ten sposób pozyskiwania kontraktów jest różny, ale później procesy na takim abstrakcyjnym poziomie są bardzo podobne. Wiadomo, każdy ma tam swoje niuanse, no ale tak co do zasady, no to sprowadza się do tego, że trzeba zagregować różne informacje i wrócić z ofertą do kupującego. I to jest to, co my automatyzujemy.
Greg Albrecht: Powiedziałeś o spędzaniu czasu w samolocie. W sumie nie wiem dlaczego. Przypomniał mi się George Clooney w filmie „W chmurach”, gdzie swoją czarną kartę, nie pamiętam, której linii lotniczej tam eksploatował i był bardzo dumny z tego, że mieszka w samolocie. Czy rzeczywiście nadal tak wygląda sprzedaż do klientów w Stanach? Czyli mieszkasz w samolocie, przylatujesz na te różne dziwne lotniska w różnych miejscach. I jak to działa, opowiedz.
Maciej Szymczyk: Tak, no mieszkam w samolocie de facto. Latam, lokowanie produktu United Airlines i nabijam te mile też. Nie wiem, jeszcze 10 milionów mil jak w filmie, bo w filmie z Georgem Clooneyem miał 10 milionów mil i mu wręczyli kartę. Więc jeszcze nie jestem na takim poziomie. No natomiast tak, zdarza mi się spędzić na przykład dwie noce w tygodniu w samolocie. Miałem takie tygodnie, że latałem na przykład chyba rekordowo to miałem 4 loty w 24 godziny. Więc, a 6 lotów chyba w 72. Więc mam tygodnie, gdzie żegluję tam między 7 a 10 lotów tygodniowo. I polega to po prostu na tym, że ci klienci są rozproszeni. Jest to bardzo taki in-person biznes. I trzeba się pojawić u klienta, trzeba się pojawić u potencjalnego klienta, trzeba polecieć na konferencję. Trzeba odwiedzić istniejącego i upewnić, że tam wszystko działa OK.
Trzeba się potem z teamem znowu zebrać w San Francisco. My jesteśmy bardzo takimi, bardzo wierzymy w moc San Francisco, więc nie ulegamy pokusie przeniesienia się do Nowego Jorku. Zostajemy w San Francisco bardzo mocno. No ale to z kolei wiąże się z tym, że na przykład jestem sobota, niedziela w San Francisco, a na później poniedziałek muszę być załóżmy w Syracuse, tam na północy stanu Nowy Jork. No to lecę przez całą noc z San Francisco do Waszyngtonu, śpię w samolocie 5 godzin, później jeszcze jednym przesiadkowym do Syracuse i rano wchodzę o 9:30 do biura klienta. Więc no tak to wygląda.
Greg Albrecht: Kiedy na horyzoncie jest to miejsce, w którym jacyś inni ludzie będą za Ciebie latać? Jak to czujesz? Gdzie się kończy według Ciebie moment, w którym founder, czy widzisz już ten moment, w którym jako founder będziesz mniej latał?
Maciej Szymczyk: W sensie, powiem tak: ludzie za mnie latają, co nie znaczy, że ja mniej latam. Mam pracowników, takich niektórych, którzy są w takich rolach bardzo, nazywamy to „forward deployed”. Czy to robią implementację, czy potem, nazwijmy to, „customer satisfaction”, no i oni też muszą się liczyć z takim ryzykiem latania. Natomiast ja będę latał tak naprawdę do momentu, kiedy albo sprzedam firmę, albo co najmniej usunę się do roli nieoperacyjnej, co na razie na horyzoncie nie jest.
Powodów jest kilka. Po pierwsze, founder musi rozumieć produkt i w związku z tym powinien latać do istniejących klientów i się z nimi spotykać, żeby rozumieć produkt. Founder powinien rozumieć też ogólne industry i dlatego powinien się pojawiać na konferencjach. A po trzecie, kaliber tych kontraktów i rozmiar sprawia, że będziemy robili „founder-led sales” tak naprawdę do końca firmy, bo zamykamy, przenieśliśmy się na takie bardzo duże kontrakty, gdzie praktycznie zawsze będzie obecny founder w procesie, czy to wypracowania takiego leada, czy później klauzowania będzie musiał być founder, więc będę latał do końca.
Greg Albrecht: Super. A jaki jest ten rozmiar kontraktu, o którym mówisz? Co to znaczy duży kontrakt?
Maciej Szymczyk: Kilkaset tysięcy, milion plus dolarów rocznie w modelu subskrypcyjnym.
Greg Albrecht: A, czyli działacie w modelu subskrypcyjnym. Tak. I to działa dla tego rynku pomimo takiego price pointu, takiego punktu cenowego. Jak ta wartość jest udowadniana klientom? Bo wiesz, przenosząc to oczywiście na malusieńki polski rynek, gdzie ktoś myśli: „No, mam zapłacić milion dolarów za soft rocznie, no to jak ja sobie to odrobię w, wiesz, wolumenie sprzedaży i gdzie to mi się uzasadni biznesowo?”. Jest ta niechęć. Wiadomo, że są takie oprogramowania, które tyle kosztują, ale paleta firm, które płacą, to pewnie mogłaby się zmieścić w liczbie 100 w Polsce, może. Ciekaw jestem, co uzasadnia tę inwestycję i jak to działa w Stanach.
Maciej Szymczyk: Pierwsza rzecz jest taka, że my ostatnio sprzedawaliśmy sporo do klientów, którzy zostali wykupieni przez private equity i takie procesy sprzedażowe są bardzo przyjemne, bo kupujący operuje na liczbach i jest dużo mniej emocjonalna sprzedaż. No a my te liczby mamy faktycznie i większość takiej propozycji wartości w tym procesie sprzedażowym to jest wzrost efektywności, który doprowadzi do tego, że te same rzeczy można robić z mniejszą ilością ludzi i później jest gdzieś ta perspektywa takiego wzrostu.
Greg Albrecht: To ten George Clooney, nie przez przypadek.
Maciej Szymczyk: George Clooney nie przez przypadek. Tak, tylko tak zmienia się gospodarka, zmieniają się realia i ten sektor został tak naprawdę w latach 80-tych i tutaj nie żartuję, bo faktycznie systemy, z których korzystają nasi klienci, często to są systemy z lat 80-tych. To jest green screen z takim czarnym ekranem i zielonymi literkami i siedzą ludzie i to kopiują z jednego systemu do drugiego.
Greg Albrecht: Naprawdę?
Maciej Szymczyk: Tak, tak. I przepływają setki milionów dolarów czy miliardy dolarów przez te firmy dystrybucyjne i w środku one operują właśnie na green screenowych systemach.
Greg Albrecht: Brzmi, jakbyście naprawdę trafili w dziesiątkę, jakby z potencjałem rynku, bo ogromne wolumeny i totalny dług technologiczny i chyba najlepszy moment, żeby przejść przez tę zmianę z co najmniej dwóch powodów. Jeden: ten skok technologiczny, który uwalnia potencjał do optymalizacji i trochę zmniejszenia udziału człowieka w procesach. No i dwa: też pewnie ta sytuacja geopolityczna ma przełożenie na zainteresowanie inwestowaniem w tej kategorii. To jest odczuwalne w Stanach? Czy w Stanach jest jakakolwiek zmiana w związku z sytuacją geopolityczną? Czy to bardziej jest moja perspektywa, że siedzę sobie w Polsce, słucham od kilku lat o konflikcie w Ukrainie i o innych tych aspektach? I mi się wydaje, że to jest idealny timing dla branży zbrojeniowej.
Maciej Szymczyk: Jest, aczkolwiek wydaje mi się, że na poziomie tych takich dużych programów. No, czyli wiadomo, Stany będą inwestowały w jakieś wielomilionowe programy dronowe, żeby na przykład tam bronić w razie czego cieśniny przy Tajwanie i tak dalej. To, co my robimy, jest o tyle dobre, że to jest niezależne od sytuacji geopolitycznej. I tak naprawdę mogę z bardzo, bardzo czystym sumieniem powiedzieć, że wojna w żaden sposób tak naprawdę nie przynosi mi korzyści. W tym sensie, że Stany i te zachodnie kraje muszą po prostu być gotowe zawsze. I historia pokazała, że jedynym sposobem na uniknięcie wojny jest to, że ma się po prostu, po pierwsze oczywiście, mocną dyplomację i tak dalej, i tak dalej.
Natomiast jest się też przygotowanym na takową. No a przygotowanie oznacza to, że myśliwiec F-22, który stoi na jakimś lotniskowcu, będzie mógł wystartować w razie czego. Czy tak jak w Polsce, nawet zestrzelić te drony rosyjskie, po prostu poderwać się o trzeciej w nocy, a żeby mógł się poderwać o trzeciej w nocy, no to musi mieć części zamienne gotowe na zawołanie. Bo to, jeżeli się zepsuje w ciągu dnia, no to potem nie może czekać wojsko ośmiu miesięcy na to, żeby dostarczyć jakąś wyciętą z metalu część. Dlatego powiedziałbym, że nasz sektor jest trochę niezależny od tego, jaka jest sytuacja geopolityczna. Wiadomo, to jest trochę odczuwalne w rozmowach z ludźmi, którzy operują w tej całej atmosferze. Natomiast ten sektor był, jest i będzie. Podobnie z liniami lotniczymi. Tak długo jak samoloty latają po niebie, no to będą się części psuły, będą eksploatowane i tak dalej. I tak długo my będziemy potrzebni.
Greg Albrecht: Mam prośbę. Zasubskrybuj teraz ten podcast, a dzięki temu będziemy mogli dalej rozwijać ten kanał. No właśnie. Wydaje się to być atrakcyjny biznes, bo blisko takich rzeczy fizycznych, które są trudne do zastąpienia. Można powiedzieć, że jest wiele obszarów, w których fizyczność przestaje być dobrą walutą, bo ona jest jakoś tam zastępowana przez technologię i przez świat wirtualny. No ale trzeba powiedzieć, że na razie jeszcze nikt się nie umie teleportować zbytnio i rozwiązywanie problemów bez fizycznych narzędzi może być bardzo trudne.
Maciej Szymczyk: Tak, tak. To jest spory nasz atut, że działamy w takim realnym sektorze gospodarki, który obecnie, powiedziałbym, że jest najbardziej ograniczony tymi możliwościami technologicznymi. No i to po pierwsze nas tam czyni odporne na recesję de facto, no bo tak jak mówię, samoloty zawsze będą po niebie latać. NATO zawsze musi być gotowe militarnie na odpowiedź i mieć systemy w stanie gotowości. To jest pierwsza rzecz. Natomiast druga rzecz jest taka, że problemem obecnie w na przykład dostarczeniu światła zapasowego z fabryki później na ciężarówkę Oszkosz, która stoi nawet w Polsce, nie jest to, że to światło się produkuje przez kilka miesięcy. Takie światło pewnie produkuje się w kilka godzin czy kilka dni w takim zakładzie produkcyjnym. Tylko taki proces wygląda tak, że używając na przykład przykładu Polski, musi polski rząd, polska jakaś jednostka armii zakomunikować to na poziom górny, który później musi przez kontrakt z rządem amerykańskim zakomunikować taką potrzebę, bo tak często bardzo się robi to wsparcie dla systemów amerykańskich w krajach NATO, takich jak Polska na przykład.
To idzie przez ileś tam tygodni z jednego poziomu na drugi, później do rządu amerykańskiego, później Defense Logistics Agency musi to przeprocesować, zakomunikować na swoim bitboardzie przetargowym, poczekać aż napłyną oferty, albo nie napłyną, bo nikt nie będzie miał chrapki na taki kontrakt, więc czekaj, to stoi, stoi, stoi. Później muszą te firmy wewnętrznie odpowiedzieć na coś takiego, co zajmie im kilka tygodni, albo będą korzystali z papierów, bo to też widzieliśmy, że ludzie drukowali wszystko i komuś spadnie papier z biurka i kontraktu nie ma. Nie będzie części. I ktoś musi na to odpowiedzieć, później rząd musi taki kontrakt przyznać i później może ta część zostanie wysłana, więc my dosłownie wycinamy tak dużo tego nadmiaru administracyjnego i tej biurokracji, jak tylko się da po naszej stronie. Wiadomo, nie zrobimy rządu bardziej efektywnym, ale jeżeli firmy dystrybucyjne będą w stanie odpowiadać bardzo szybko na te zapytania, to przynajmniej część zostanie wycięta.
Greg Albrecht: Jak twoim zdaniem na to zareagują ci, którzy na rynku ERP zarobili w ostatnich latach miliardy? Takich marek już nie chcę wymieniać, ale wiemy, jakie to są marki, które gdzieś tam zagregowały cały świat, podzieliły na kilku, jest kilku dostawców i oni te miliardowe kontrakty mają, powtarzalne. I muszą zmienić całą logikę działania tak naprawdę systemu, no bo to nie jest tak, że zrobią kolejną nakładkę na nakładkę, tylko rozumiem, że trzeba przepisać cały system czy zmienić trochę jego model funkcjonowania, żeby te rozwiązania oparte o LLM zastosować w środku. Jak ty to prognozujesz?
Maciej Szymczyk: No, moim zdaniem, będzie tak jak z każdą inną rewolucją. Na początku niektórzy będą stali i ignorowali zmianę, później inne firmy zaczną, powiedzmy, robić jakieś takie podejścia pod to, no ale to startupy będą miały przewagę, dlatego że będą się szybciej ruszały, będą miały bardzo takie dokładne zrozumienie tych podsektorów. Później może znowu nastąpi jakaś konsolidacja, jak zaczną wykupywać firmy tego typu jak nasza, więc wydaje mi się, że tutaj ta taka krzywa postępu technologicznego, jak się zachowują hegemonii, no to będzie w miarę podobna, co przy innych rewolucjach. I niektórzy na przykład prześpią tę rewolucję, jak powiedzmy Nokia w telefonach komórkowych, a niektórzy się bardzo dobrze będą pozycjonować i jakoś przetrwają to, zaadaptują się. Wydaje mi się, że to będzie, powiedzmy, miało sporo wspólnego z tymi innymi rewolucjami. Jedna rzecz, która jest taką moją obserwacją i na co na kreju ja bardzo, powiedzmy, mocno stawiam, to to, że model, który wygra, będzie dużo bardziej wertykalny niż dotychczas. No czyli dajmy na to, Salesforce zbudował coś przez lata, które było bardzo horyzontalnym rozwiązaniem i później de facto…
Greg Albrecht: Horyzontalnym masz na myśli i skupiało się na konkretnych kilku procesach w działaniu firmy, a nie w całości? Czy bardziej chodzi o to, że niezależnie od branży można było stosować? Niezależnie od branży, tak. Chciałbym wyjaśnić, żebyśmy wiedzieli, czym się różni horyzontalne od wertykalnego w tym kontekście. Tak.
Maciej Szymczyk: No i później tak naprawdę to był koszt dla firmy, żeby zrobić jakąś customizację czy coś takiego i one zawsze były takie… Okej, no ale używalne, no ale nieidealne i właśnie, że przesunięcie guzika niemalże kosztowało 100 tysięcy dolarów i tak dalej, i tak dalej. I moim zdaniem z tym, jak spada koszt tworzenia oprogramowania, będzie bardzo duży wzrost w tym takim oprogramowaniu wertykalnym. I to jest coś, na co my stawiamy. No, czyli weszliśmy do sektora konkretnie obronnego i zrobiliśmy takiego, taki system… No i nawet nie da się tego nazwać ani CRM-em, ani ERP, bo my łączymy te wszystkie rzeczy. No, czyli taką de facto można to nazwać quote processor, czyli taki OS dla dystrybucji, konkretnie w sektorze defensowym. I rozumieliśmy bardzo dobrze wszystkie te problemy tego sektora. Rozumieliśmy, okej, taki jest podtyp formularza rządowego tutaj i będziemy w stanie to wyskraipować i weszliśmy tak bardzo, bardzo, bardzo głęboko i to nam pozwoliło mieć 10 razy lepsze rozwiązanie niż cokolwiek innego na rynku.
Greg Albrecht: To dlaczego zdecydowaliście się jednak wchodzić w te, na przykład w to lotnictwo cywilne i inne kategorie?
Maciej Szymczyk: Dlatego, że w defensie dochodzimy do takiego momentu, że produkt osiąga jakąś dojrzałość i oczywiście nie objęliśmy jeszcze całego rynku, ale mamy powtarzalny model sprzedażowy i teraz możemy przejść do troszeczkę takiej przyległej, przyległego sektora, właśnie kolejnego verticalu. I to jest to, na co ja bardzo, bardzo mocno stawiam w najbliższych latach, że wygrają ci, którzy pozostają wertykalni i tak jak my, być może kolejny jeden sektor wertykalny za drugim obejmują, ale taki model zrobienia ogólnego software’u dla wszystkich troszeczkę będzie się kończył.
Greg Albrecht: Czy dobrze zrozumiałem, że ty rzuciłeś te studia, mówiąc modnie? Tak, zgadza się. To jest ciekawa decyzja. Chciałbym zrozumieć, jakie emocje temu towarzyszyły, czy jakiekolwiek.
Maciej Szymczyk: Powiedziałbym, że była to całkiem chłodna decyzja, w tym sensie, że tak. Oczywiście, to jest duże ryzyko, to jest jakiś tam teoretycznie akt takiej nieracjonalności. Natomiast po pierwsze, powiedziałbym, że jestem w miejscu w życiu i na świecie, gdzie ryzyko, które podejmuję, jest dużo mniejsze niż ryzyko, które inni podejmują, bo tak naprawdę ja o tym bardzo często mówię i staram się to podkreślać ludziom, że urodziwszy się w Polsce, już jestem w którymś tam percentylu populacji światowej. To, że mamy darmową służbę zdrowia, na którą możemy narzekać nieskończenie, no ale takową mamy, prawda?
To, że mamy najniższy odsetek morderstw i gwałtów w Europie, to już nas stawia w jakiejś superpozycji w porównaniu do innych krajów. I powiedziałbym, że to jest pierwsza rzecz, z której warto sobie zdać sprawę, że jest się już w supermiejscu i tak naprawdę to, czym ryzykujemy, nie jest w żadnym stopniu tak duże, czym ryzykują obywatele innych krajów, czy nawet ludzie, którzy się urodzili niedaleko od nas w tym samym kraju, ale są w dużo gorszej jakiejś sytuacji materialnej, czy dostali dużo gorszą edukację. To jest pierwsza rzecz i to pozwala nabrać perspektywy. Druga rzecz jest taka, że prawda jest taka, że Berkeley ludzi chętnie przyjmie z powrotem, jeżeli coś się nie uda. Więc ja wiedziałem, jeżeli mi się nie uda, pójdę do YC, okaże się, że nie ma żadnego popytu na nasz produkt, przepalimy trochę kasy, próbując go sprzedać i budować, no to zrobię wszystko, żeby się udało, nauczę się mnóstwo, no i najwyżej wrócę na uniwersytet. Na szczęście to nie był scenariusz, który się stał, natomiast miałem takie zdroworozsądkowe podejście do tego i emocje, które mi towarzyszyły, to była raczej ekscytacja niż jakiś paraliż decyzyjny ze względu na potencjalne konsekwencje.
Greg Albrecht: A ten moment, kiedy byłeś na Berkeley, zyskałeś coś z tego?
Maciej Szymczyk: Tak, bardzo dużo. Powiedziałbym, że wyciągnąłem wręcz większość tej wartości, no bo po pierwsze, uczelnia wciąż daje dużą wiarygodność i to jest coś, co po prostu trzeba obiektywnie uznać, że uczelnie z top, powiedzmy 30 światowego, stawiają człowieka w zupełnie innym miejscu, gdzie wchodzi do pokoju i to, że było się na takiej uczelni, jest ogromną przewagą i sprowadza się tak naprawdę do tego procesu selekcji, że wcześniej miało się na tyle etyki pracy, że zrobiło się ileś rzeczy, że tam osiągnęło się różne rzeczy, że miało się na tyle takiej zaradności itd., żeby przejść przez ten proces selekcji. Czy on jest sprawiedliwy, czy nie? No to można powiedzieć, że nawet jeżeli ten proces selekcji według kogoś nie jest sprawiedliwy, no to sprawdza, czy ktoś umie grać w tę grę. Tak, dlatego wciąż jest to bardzo duży wyznacznik na świecie. To jest pierwsza rzecz. Druga rzecz jest taka, że poznałem tak moich co-founderów. To jest największa wartość, jaką mogłem wyciągnąć.
Greg Albrecht: Oni też rzucili?
Maciej Szymczyk: Tak, tak. Cała nasza trójka poznała się na dniu dla przyjętych w tym naszym programie na Berkeley. No, więc to jest kolejna rzecz. I po trzecie, powiedziałbym, że zobaczyłem, jak wygląda taka edukacja i mogę śmiało powiedzieć, że okej, dosłownie byłem na tym wykładzie, że przechodziłem na Berkeley obok miejsc parkingowych dla noblistów zarezerwowanych, że wiem, jak wygląda edukacja na światowym poziomie i po prostu podjąłem decyzję, że teraz chcę zobaczyć, jak wygląda biznes na światowym poziomie i jakoś tak aspirować do wyznaczania takich standardów budowania firm w Dolinie Krzemowej.
Natomiast powiedziałbym, że właśnie wyciągnąłem network, wyciągnąłem tę wiarygodność, wyciągnąłem jakieś wzorce. Jeżeli byłbym teraz na studiach, to uważam, że byłbym wciąż bardzo zadowolonym człowiekiem. Ta wartość tak naprawdę w mniejszym stopniu sprowadza się do faktycznej wiedzy twardej, wyciąganej z tych zajęć, bo to wszystko jest w internecie, to można znaleźć na YouTubie i tak dalej, a bardziej z tego, jakie warunki tworzy, wokół jakich ludzi nas stawia. No i ciągle mamy bardzo dobrą relację, właśnie pojawiamy się na wydarzeniach, teraz tam pracujemy nad jakąś współpracą pod kątem rekrutacji, zatrudniamy ludzi z Berkeley, więc bardzo, bardzo dobra relacja ze szkołą.
Greg Albrecht: Super, to pokazuje też takie myślenie o tym szerszym kontekście budowania w ogóle i ekosystemu biznesowego i społeczności jako takiej, że to nie jest kreowanie i forsowanie kogoś do pakowania w jakieś konkretne ramy, tylko wręcz przeciwnie. W tworzenie tej otwartości. Zostałeś przedsiębiorcą, czy jakie twoje przekonania dotyczące tego, jak biznes działa, zostały rozbite w pył w pierwszych miesiącach budowania biznesu?
Maciej Szymczyk: Ja trochę podchodziłem do tego z takim właśnie, że nie zakładałem nic na wejściu, miałem po prostu podejście, że chcę osiągnąć jak najlepszy rezultat i włożę w to całą moją pracę i wysiłek, no i później będę się uczył od najlepszych, będę miał jakąś taką intelektualną uczciwość i powiedzmy, skromność to jest złe słowo, ja nie lubię tego słowa, ale gotowość do bycia w błędzie.
O, może tak, że uczenia się na własnych błędach i niepozostawania we własnych przekonaniach. Dlatego nie powiedziałbym, że miałem coś, co zostało rozbite w pył. Powiedziałbym, że w pewnych rzeczach się trochę utwierdziłem, no czyli na przykład w tym, że jedyne, co się liczy na koniec dnia, to jest rezultat i nie mówię tego w takim, powiedzmy, krwiożerczym, kapitalistycznym sensie, tylko bardziej w tym, że wszystkie, powiedzmy, działania pozorujące, czy to jest właśnie jakieś Forbes 30 Under 30, czy coś takiego, to może być przydatne narzędzie, ale na koniec dnia liczy się to, czy po prostu będzie się rosło biznes, czy nie. I nieważne, jak bardzo będziemy próbowali pokazywać, że robimy biznes, to pokazywanie, że się robi biznes, nie jest robieniem biznesu.
Greg Albrecht: No, to na pewno. A jeśli chodzi o prowadzenie zespołu i takie górnolotnie to nazywane przywództwem, jakie są twoje lekcje z tego czasu, od kiedy z firmy trzyosobowej zmieniliście się w firmę iloosobową w tym momencie?
Maciej Szymczyk: Teraz chyba dwunasto-, niedługo trzynastoosobowe.
Greg Albrecht: Nie, czyli już zatrudniacie ludzi i ci ludzie mają swoje pomysły też na to, jak budować tę organizację, swoje systemy wartości, swój styl działania. Czego się nauczyłeś o byciu przywódcą? Czy masz jakieś może inspiracje, które próbujesz naśladować, pozytywne?
Maciej Szymczyk: Po pierwsze, powiedziałbym, że kultura jest najważniejsza i to jest pierwsza rzecz, którą trzeba, powiedzmy tak, utwardzić w firmie i być bardzo bezkompromisowym wobec ludzi, którzy tę kulturę osłabiają. No i w naszym przypadku kultura jest taka, że po pierwsze jesteśmy bardzo klientocentryczni, no i wymagania klienta to jest pierwsza rzecz, którą się kierujemy i chcemy dostarczać ogromną wartość dla klientów. No więc, jeżeli pojawiają się ludzie, którzy właśnie chcą utworzyć niepotrzebne struktury, jakieś takie decyzyjne, czy którzy nie mają takiej chęci do wystarczająco ciężkiej pracy, żeby zadowolić klienta, no to pewnie to nie jest dla nich. Druga rzecz jest taka, że jesteśmy bardzo, bardzo intensywną organizacją, gdzie ludzie decydują się poświęcić dużą część swojego życia, również prywatnego, na rzecz pracy nad tym i jesteśmy bardzo otwarci na ten temat w procesie rekrutacyjnym.
Jeżeli ktoś nie chce dołączać do takiej kultury, to nikogo nie zmuszamy, prawda? Natomiast dla ludzi, którzy mają ochotę poświęcić parę lat życia na bardzo intensywną pracę nad czymś, co ich potem bardzo popchnie w życiu, no to z kolei tacy ludzie przychodzą i dodają ogromną wartość. Dlatego w zatrudnianiu ludzi trzeba być bardzo ostrożnym i człowieka, można powiedzieć, wycieńcza cały czas mówienie nie kandydatom, tak, że o, może dobrze, on był technicznie dobry, ale na przykład, prawda, nie chce pracować, no to… Mały problem. Mały problem, tak. I jakby to boli też przedsiębiorcę, że o, już chciałby, potrzebuje tych rąk do pracy, tak, ale zatrudnienie kogoś na wczesnym etapie, zwłaszcza kto nie jest dobrym kandydatem na tym tle kulturowym, będzie po prostu błędem. To jest pierwsza rzecz.
Druga rzecz jest taka, że jeśli chodzi o przewodzenie, mówiąc górnolotnie, ludźmi, no to wydaje mi się, że jednak nie ma innego sposobu, albo przynajmniej ja takowego nie znam, niż przewodzenie przykładem. I nie mówię, że trzeba dokładnie samemu robić tę samą robotę, co ludzie, no ale jeżeli oczekuje się od kogoś bardzo ciężkiej pracy przez kilkanaście godzin ciągiem, bo jest jakieś coś do dowiezienia, no to wydaje mi się, że ja nie widzę innego sposobu, żeby na dłuższą metę utrzymać ludzi chętnych do pracy, jeżeli samemu się tak nie pracuje. Więc po prostu wyznaczyć standardy swoim przykładem i powiedziałbym, to jest pierwsza zasada, za którą staram się podążać i co staram się robić.
Greg Albrecht: Mówisz o osobach, które chcą poświęcić kawałek życia, żeby zbudować coś dużego, i jak ty widzisz swoje życie dzisiaj i za pięć lat, jeżeli chodzi o ten rozkład: kariera, a inne elementy życia? Czy jeżeli dzisiaj nawet masz mało czasu na sen i śpisz w tych samolotach przez kontynent, to czy zamierzasz to w jakiś sposób zmieniać, czy nie? Zastanawiasz się nad tym, jak to wygląda?
Maciej Szymczyk: Wydaje mi się, że ten biznes jest moim pierwszym i ostatnim B2B SaaS, powiedzmy, który z moich dotychczasowych doświadczeń jest takim, z braku lepszego określenia, powiedzmy, hustlerskim biznesem, w sensie, że no właśnie, mój sukces jest bezpośrednio determinowany przez to, ile lotów jestem gotowy zrobić tygodniowo, ile razy jestem gotowy wstać wcześnie rano i pojawić się u klienta jako pierwsza osoba w jego biurze, ile razy jestem gotowy zarwać noc, żeby dowieść ten fragment demo na następny dzień, i to jest takie bardzo bezpośrednio związane dosłownie z moim sukcesem i to, czy jestem gotowy przykładem właśnie zachęcić pracownika, żeby jeszcze jeden raz od drugiej, trzeciej w nocy sprawdził to, czy ta funkcjonalność działa i czy nie będzie pożaru następnego dnia o dziewiątej rano i to jest taki typ biznesu, powiedzmy, który uważam, że jest najlepszą rzeczą do robienia w takim wieku, jak jestem i na takim etapie życia, no i oczywiście dlatego też, że mam tyle energii, że mogę trochę zrobić pewne kompromisy na zdrowiu, staram się utrzymać tak co do zasady pewne takie fundamenty, no czyli jedzenie, staram się jeść zdrowo, co w Stanach, zwłaszcza w takich prowincjonalnych bardziej regionach jest całkiem trudne, staram się jednak o ten sen też całkiem dbać, no czyli w miarę możliwości spać odpowiednią ilość, staram się dbać o aktywność fizyczną, więc wiadomo, nie robię tego tyle, ile bym chciał, no ale nawet po iluś tam godzinach siedzenia po prostu wstać od komputera, pójść się przebiec, czy to tutaj w Warszawie, czy w San Francisco mamy super parki, więc tego nie brakuje, więc to jest pierwsza rzecz.
Potem w życiu wydaje mi się, że będę przedsiębiorcą do końca życia, będę coś robił, wydaje mi się, że kolejną rzeczą, którą chciałbym się poświęcić, jeżeli ten biznes jakoś sprzedamy kiedyś, albo jeżeli byśmy się wycofali z działalności operacyjnej, czy cokolwiek takiego, no to myślę, że kolejną rzeczą, jeżeli teraz miałbym powiedzieć, to byłaby jakiś taki, co się nazywa, moonshot idea, coś, co jest bardzo trudne, problem pokoleniowy niemalże i próba rozwiązania go, gdzie zbiera się ogromną rundę na początek i potem jest na przykład przez parę lat nie wiadomo tak naprawdę, czy to się uda.
Elon zrobił SpaceXa, są firmy, które na przykład robią w sektorze farmaceutyczno-zdrowotnym jakieś takie modele do, modele AI do jakiejś tam terapii komórkowej, albo na przykład z materiałów na jakiejś nanoskali do czipów powiedzmy, do designowania różnych rzeczy, albo na przykład chemia. Wydaje mi się, że jest w takim bardzo dobrym momencie, trochę jak fizyka była 100 lat temu, więc wydaje mi się, że w takich sektorach potem chciałbym operować. No i później wiadomo, ta praca wygląda trochę inaczej, no bo jak się pracuje nad kolejnym modelem AI, który zmieni świat, no to pewnie można to robić z jednego miejsca. Ja wiadomo, no founder zawsze będzie latał dla różnych celów, ale nie jest to aż taki poziom intensywności i liczą się troszeczkę inne parametry. No i wtedy pod te inne parametry można optymalizować.
Greg Albrecht: Fascynuje mnie to, jaką masz głęboką strukturę i plan ułożony, jakby pomysł na siebie, z którym, jak brzmisz, jesteś naprawdę w takiej głębokiej zgodzie. Jest to nie tylko inspirujące, ale wręcz budzi ogromny podziw. Wiesz, to odbieram jako człowiek, jestem od ciebie 25 lat starszy, jednak, więc to jakby nie ma żartów. I czasem się zastanawiam, jak w takim miejscu znaleźć. Ciekawi mnie, jakbyś miał znaleźć jakiś punkt w czasie, czy było jakieś doświadczenie, spotkanie z kimś, ktoś w twoim życiu, kto w taki sposób, wiesz, dotknął cię i zbudował taki efekt domino w tobie. I ten sposób myślenia, ustrukturyzowany, który dzisiaj sprawia, że ty, będąc bardzo młodym człowiekiem, masz fajne osiągnięcia i klarowny plan na to, co chcesz w życiu robić, to co przychodzi do twojej głowy?
Maciej Szymczyk: Wydaje mi się, że to się sprowadza do tej ciekawości, o której mówiłem na początku. Moi rodzice ją we mnie zaszczepili. No to, że podsuwali mi różne książki, różne aktywności, które, co mnie w danym momencie ciekawiło, no to mnie zachęcali, żeby to robić. Później, żeby jakoś utrzymać się w tym, że jak się jakąś rzecz podejmie, no to żeby mieć w tym jakąś taką dyscyplinę i konsekwencję. I później to się przekładało na to, że oni nie dawali mi żadnej presji pod kątem szkoły, tylko to wynikało z jakiejś własnej ambicji czy własnej chęci uczenia się czegoś. I nawet w takim momencie, jak teraz jestem i mówię o jakichś takich potencjalnych planach, co nie wynika to z tego, że albo ktoś mi powiedział, albo ja sobie powiedziałem, że muszę założyć potem kolejną spółkę, która będzie się tym zajmowała, tylko to są bardziej takie myśli, które chodzą mi po głowie, że na przykład, okej, jakie są ciekawe rzeczy, co innego mnie ciekawi i co bym chciał porobić. Ale kto wie, być może, jeżeli kiedyś tę firmę sprzedam, no to zdecyduję, że pójdę i będę czytał na temat historii sztuki renesansowej. I być może to będzie to, co mnie w danym momencie będzie najbardziej ciekawiło i wtedy będę właśnie to robił. Więc powiedziałbym, że przez całe życie taka eksploracja różnych wątków przy jednoczesnym zachowaniu konsekwencji i takim nadaniu sobie dyscypliny, no czyli nie próbowaniu, żeby łapać wszystkie sroki za ogon, bo to też jest złe, żeby jak jest potrzeba, skupić się na tej jednej rzeczy, no czyli teraz prowadzę tę firmę i skupiam się na jej sukcesie i podejmuję świadomą decyzję, że na przykład nie będę miał tyle czasu na robienie takiej czystej matematyki, ile bym chciał, co zawsze było dla mnie jakoś ważne. Albo, że nie będę właśnie w stanie podnieść książki o chemii organicznej i jej po prostu sobie tak przeczytać, żeby się douczyć czegoś nowego, o czym nie mam pojęcia. No i jakby podejmuję takie przemyślane decyzje w kontekście też poświęcania różnych rzeczy.
Greg Albrecht: Co byś poradził osobom w twoim wieku, które są, to wynika ze statystyki, w zupełnie innym miejscu niż te dzisiaj, ale wchodzą na rynek pracy, chciałyby się czegoś nauczyć, chciałyby się rozwijać, a może nie wiedzą tego, czy by chciały, czyli może mają bardziej takie pasywne podejście, mniej mają w sobie odwagi? Jakie zachowania byś im rekomendował do wdrożenia pierwszej pracy, stażu i tak dalej, co może być dla nich trampoliną do sukcesu?
Maciej Szymczyk: Po pierwsze, powiedziałbym tak, na poziomie ogólnym, niekoniecznie nawet jak się już tę pracę dostanie, ale tak ogólnie, nauczyć się czytać i pisać. To znaczy, że w czasach teraz czatu GPT, moim zdaniem, największym problemem przez następne 10-20 lat będzie to, że moje pokolenie, pokolenie trochę młodsze, będzie absolutnie niekompetentne w napisaniu i przeczytaniu prostego fragmentu tekstu. I to już się dzieje przez, wiadomo, social media i inne rzeczy. I teraz jeszcze dołoży się do tego generatywna sztuczna inteligencja i będziemy mieli pokolenie ludzi, którzy nie będą w stanie przeczytać trzech zdań tekstu ze zrozumieniem i to już ma miejsce. Jak się spojrzy na Stany, to oni mają ten egzamin wstępu na studia de facto, który się nazywa SAT. On jeszcze, nazwijmy to, za moich czasów, jak ja go pierwszy raz pisałem, polegał na tym, że część z czytania polegała na tym, że był taki tekst na stronę A4, dosyć drobnym drukiem. Potem były pytania, które po pierwsze były o części tekstu, ale były też na przykład tekst przechodzi z refleksji nad czymś do konkluzji, że trzeba mieć takie rozumienie tekstu jako całości i łączyć wątki pewne abstrakcyjne i być w stanie utrzymać skupienie. Teraz ten egzamin zmienili w taki sposób, że nie ma już takich długich fragmentów tekstu, tylko są trzyzdaniowe takie akapiciki, niezależne zupełnie od siebie i potem jest pytanie odnośnie akapitu i to jest dosłownie na poziomie „Ala ma czarnego kota, jakiego koloru jest kot?”. I to jest przerażające dla mnie, że oni muszą zmienić egzamin dla ludzi, którzy mają iść na najlepsze uczelnie w tak strywializowaną formę.
Greg Albrecht: A dlaczego uważasz, że to jest ważne? Zapytam trochę kontrariańsko. Dlaczego to jest ważne naprawdę, że ktoś musi umieć czytać i pisać?
Maciej Szymczyk: Pierwsza rzecz jest taka, że czytanie i pisanie wykształca zdolność niezależnego myślenia, a pisanie zmusza człowieka do strukturyzacji i samooceny swoich myśli. To jest pierwsza rzecz. Natomiast czytanie też jest bardzo dużym atutem w tym sensie, że pozwala na właśnie strukturyzowanie tych myśli i utrzymanie wątku przez dłuższy czas, ponieważ są tematy, których po prostu nie da się spłuc. W sensie, że wszystko byśmy chcieli…
Greg Albrecht: Nie da się ich zrozumieć po prostu, jeżeli się za mało poczyta, krótko mówiąc. Tak, no.
Maciej Szymczyk: ChatGPT, powiedz mi to w dwóch zdaniach, że po prostu nie da się na wystarczającym poziomie. No i moim zdaniem będzie duża klasa, taka nazwijmy to low-level white collar, która nie będzie w stanie niczego z tego zrobić i pewnie powstanie jakaś taka klasa zawodów dziwna, gdzie to nie będzie zupełnie potrzebne. Natomiast, jeżeli będzie się chciało otworzyć drzwi do takiego dużego sukcesu, to moim zdaniem to będzie pierwszy klucz. Taka jest moja hipoteza. Po prostu widzę, gdzie jesteśmy jako społeczeństwo, jakie są trendy i na to stawiam duży nacisk. Czyli jeden: czytanie i pisanie. Tak, no w sumie, jak się spojrzy na program szkoły podstawowej czy tam przedszkola, to chyba od tego się zaczyna.
Greg Albrecht: A jakie inne postawy czy zachowania?
Maciej Szymczyk: Być po prostu najciężej pracującą, najbardziej zaangażowaną osobą w pokoju i to jest tak proste, tylko tyle i aż tyle, powiedziałbym. Ludziom często to przychodzi trudno, ale jak to, nie ma magicznej recepty? No moim zdaniem właśnie nie. No po prostu trzeba przyjść i ma się, nie wiem, staż w pierwszą pracę, nie wiem, załóżmy, ktoś prawo studiuje w kancelarii prawnej, no to pokazać, że jest się chętnym do pracy. Zrobi się zadanie, szybciej ma się deadline do końca dnia, spróbujcie zrobić do południa i zapytać: „Zrobię więcej, czy mogę w czymś innym pomóc? Czy zrobię tak naprawdę cokolwiek, czego potrzebujesz? Chcę się nauczyć.”
Wykazać inicjatywę. Ktoś, powiedzmy, starszy stopniem idzie na jakieś spotkanie, zapytać, czy można dołączyć i posłuchać, porobić notatki, wysłać potem komuś notatki w mailu. Jakby to są różne takie głupoty, które potem przekładają się na to, że ma się najwięcej inicjatywy, jest się zapamiętanym. Ktoś później ma ochotę właśnie w nas zainwestować swój czas, swoją uwagę, swoją renomę wśród innych ludzi, żeby na przykład zaproponować tam popchnięcie nas w tej drabinie kariery, czy powierzenie nam jakiegoś ważniejszego zadania. Więc tak naprawdę do tego też jest prowadza. Jeżeli ktoś po prostu chce, traktuje pracę jako, nazwijmy to, część swojego życia, no ale nie wiodącą część swojego życia, to uważam, że jakby jest to też okej podejście. Nie jest powiedzmy jakoś ze mną bardzo zbieżne z moim podejściem, no ale jak najbardziej akceptowalne.
Zrobiliśmy w Europie super progres, jeśli chodzi o prawa pracownicze, no i mamy, mamy te prawa pracownicze i większość populacji będzie pracować w określonym zakresie. No tylko później, niech nie będzie głosów, że no ale jak to, to ktoś w wieku 30 lat zostaje dyrektorem zarządzającym tam w banku, czy partnerem w kancelarii, to pewnie po znajomości albo kogoś oszukał, czy okradł, prawda? Jeżeli chce się iść po te najwyższe szczeble i osiągać dużo i później też czerpać korzyści z takiego stopnia zaangażowania, no to być może trzeba sobie zdać sprawę, że podążanie krok po kroku dokładnie za kodeksem pracy i wychodzenie jak tylko się przekroczy 8 godzin i zrobienie tylko to, co się miało z góry przewidziane i przychodzenie do pracy dlatego, że to jest konieczność, a nie z uśmiechem na ustach i podejściem, że „co mogę dzisiaj dodać od siebie do tej organizacji”, no to jeżeli nie ma się takiego podejścia, no to nie można też liczyć na dużo większe efekty niż te podstawowe.
Greg Albrecht: O, wspaniałe. Będę musiał wyciąć ten fragment i rozpromować wszędzie, bo uważam, że jest szalenie wartościowy społecznie dla milionów młodych ludzi, którzy po prostu czasem potrzebują takiej inspiracji, bo nie mieli wzorca, że jakby uważam, że czasem możemy mieć tendencję do oceniania ludzi i mierzenia ich swoją miarą, ale jak wspomniałeś o tym, że jesteśmy w tej uprzywilejowanej grupie, to niestety to rzutuje także na zrozumienie takich elementów dość prozaicznych, jak te, o których powiedzieliśmy tutaj, że promowanie tych postaw może być bardzo pomocne i też inspirować chociaż jakąś część tej grupy do tego, żeby przebudowywać swoje podejście i dzięki temu mieć w dłuższym terminie łatwiejsze życie, bo paradoks polega na tym, że żeby mieć łatwe życie, trzeba po prostu przez jakiś czas mieć ciężkie życie, nie chodzi tu o jakąś martyrologię i chetanie w kopalni z kilofem, ale jednak, że trzeba coś od siebie dać, żeby potem móc coś wziąć.
Maciej Szymczyk: Tak, tak, to też plus, że to po prostu sprawia dużo większą frajdę, jakby nieważne co się robi, jeżeli się włoży w to serio zaangażowanie i taką chęć do pracy, no to moim zdaniem taka praca może się stać dużo lepsza i może są jakieś takie przykłady, gdzie już się nic nie da zrobić i że organizacja jest tak skostniała, że żadnej zmiany się nie wprowadzi, no ale to wtedy można pójść do innej pracy i moim zdaniem to jest tak rzadka umiejętność na rynku pracy, że jeżeli ktoś ma serio taką chęć do wprowadzania pozytywnej zmiany i dodawania od siebie, to praca dla niego w dobrym miejscu na pewno będzie. Jeżeli ktoś ma tak zupełnie szczerze taką umiejętność i pokazał ją w przyszłości i teraz chce ją w nowe miejsce przynieść, to ja takich ludzi będę zatrudniał garściami po prostu, no tylko takich ludzi nie ma i to jest główny problem przedsiębiorców i mam wrażenie, że ty też pewnie byś, jakbyś tylko miał, to byś ludzi bardzo chętnie takich zatrudniał, więc to myślę, że nie jest problem, tutaj jest akurat rynek pracownika.
Greg Albrecht: Zdecydowanie, znaczy jest problem z podażą, a nie z popytem, zdecydowanie, no to bez dwóch zdań, szczególnie wśród przedsiębiorców, gdzie ta dźwignia każdego jednego pracownika, po prostu ta akceleracja wartości, szczególnie w małych organizacjach, jest kolosalna, tak, bo im większa jest organizacja, tym powiedzmy to rozmycie jest łatwiejsze do zaabsorbowania, ale na tych pierwszych etapach multiplikacja efektu poprzez każdą jedną jednostkę lub zepsucie efektu przez każdą jednostkę po prostu jest proporcjonalnie dużo większe i to jest, uważam, też taki aspekt, na który warto zwrócić uwagę, szczególnie zaczynając organizację.
Maciej Szymczyk: Tak, tak, no właśnie to chyba któryś z tych inwestorów wiodących w Dolinie Krzemowej powiedział tę metaforę na temat bullets i barrels, no że zwiększanie ilości amunicji nie sprawia, że więcej robimy, tylko potrzeba tych ludzi, którzy naprowadzają tę amunicję na jakiś cel, no i to są ci barrels, te lufy, pistolety, które naprowadzają amunicję w dobrym kierunku i taka osoba może zwiększyć właśnie dziesięciokrotnie wydajność organizacji i dlatego też przedsiębiorcy są w stanie za takie osoby płacić, płacić dużo i takie osoby wynagradzać, dawać im dużo uwagi swojej, pomagać im w rozwoju ich kariery, no bo takie osoby są po prostu trudne do zatrzymania. Ja mam dziewiętnastolatków bez studiów, którzy zarabiają więcej niż dyrektorzy w banku w Polsce, tak i będę kontynuował po prostu stawianie na takich ludzi ze względu na po prostu wartość, którą mi dostarczają, tak czysto, krwiożerczo, kapitalistycznie.
Greg Albrecht: Super. Maciek, o co Cię nie zapytałem, a uważasz, że jest warte, żeby wybrzmiało jeszcze w naszej rozmowie, może jest istotne dla Ciebie z jakiegokolwiek względu.
Maciej Szymczyk: Wydaje mi się, że jest taki ciekawy wątek, który się w ostatnim czasie sporo pojawia w jakichś takich debatach mediowych, ale też w związku z tym, co my robimy odnośnie jakby miejsca Polski na tej światowej scenie, jakby gdzie my jesteśmy jako gospodarka, jakby co z naszym talentem i tak dalej i wydaje mi się, że to jest taka rzecz, której warto poświęcić chwilę. Sytuacja, obiektywnie patrząc, jest taka, że mamy dwudziestą gospodarkę na świecie, wielki sukces, cud gospodarczy tak naprawdę przez ostatnie trzydzieści lat jesteśmy w bardzo dobrym miejscu jako kraj na arenie międzynarodowej, mimo wszystkich naszych problemów, mimo naszej podzielonej sceny politycznej, to jednak mamy jakoś funkcjonującą demokrację z takim dobrym kapitalizmem. No i co dalej tak naprawdę? No i moja odpowiedź jest następująca na coś takiego. Po pierwsze, musimy sobie uświadomić, że w pewnych rzeczach i w pewnych obszarach nie będziemy nigdy liderem, jakby nie zrobimy nigdy kolejnego, w sensie nie zrobimy nigdy głównego LLM-u, na którym cały świat będzie chodził.
To jest jakby coś, co musimy sobie zdać sprawę, że po prostu nie mamy takiej ilości pieniędzy, nie mamy takiej ilości talentu w Polsce, żeby być w stanie konkurować na skali globalnej w tym. Jakby moim zdaniem to jest pierwsza rzecz, którą warto sobie zdać sprawę. Jednocześnie jestem zdania, że mamy ogromny potencjał techniczny i możemy budować biznesy na globalną światową skalę z polskim elementem.
I moim zdaniem największym atutem Polski i jakby największą naszą taką dźwignią i tym, co może nas najdalej popchnąć, no to jest wprowadzanie pewnych zachodnich standardów przedsiębiorczości do Polski, których nam brakuje. I to jest trochę moja misja, żeby, jak zatrudniam Polaków na przykład, żeby wtłoczyć pewne zachodnie standardy takiej doskonałości i takiego performansu na 110% w ludzi, którzy później będą to rozprzestrzeniali, bo dużo moich pracowników, ja wiem, że oni później będą samymi founderami albo pójdą i będą bardzo wcześnie w różnych przedsiębiorstwach albo dołączą później, ale na bardzo wysokim poziomie i będą robili super rzeczy i będą w stanie tą taką przez dyfuzję de facto taką pozytywną zmianę szerzyć. No i mamy ten potencjał techniczny, tylko moim zdaniem brakuje nam takiego rozmachu i pewnych standardów, takich zachodnich.
Greg Albrecht: Jakie by to były zachowania czy standardy, które od razu przychodzą ci do głowy, które właśnie uważa, że trzeba rozpowszechnić i ukorzenić w polskim ekosystemie biznesowym?
Maciej Szymczyk: Po pierwsze, powiedziałbym, że takie standardy doskonałości i taka obsesja na punkcie produktu. Nie mamy w Polsce aż tyle firm produktowych, mówię o softwarze, no bo na tym się znam, powiedzmy, i przez to nie mamy w Polsce takiej populacji dobrych ludzi produktowych. No i po prostu nie mieli kiedy się pojawić, bo dobrym człowiekiem produktowym się staje poprzez pracę nad produktem w takiej firmie, a w Polsce nie mamy aż tyle produktów software’owych per se i moim zdaniem trzeba po prostu popracować nad produktem na światową skalę, który wchodzi na ten rynek amerykański, który konkuruje z amerykańskimi rozwiązaniami, żeby stać się człowiekiem produktowym na skalę światową.
No i jestem przekonany, że niektórzy z moich pracowników, na przykład, sami będą w stanie operować na takim poziomie. Druga rzecz jest taka, że pewne standardy rynku muszą się zmienić o finansowaniu startupów. Jeszcze nie powiedziałem, że tak numerycznie, no to mamy sporo kasy, pewnie tyle, może nawet trochę więcej, ile, trochę więcej niż jest rynek w stanie przyjąć, w sensie niż mamy dobrych spółek, w które warto jest inwestować, tylko problemem jest wszystko dookoła tego, że w Stanach ja byłem w stanie zebrać rundę na parę milionów dolarów w tydzień, dosłownie, spotkanie, bum, bum, bum, papiery, pieniądze na koncie i papiery to jest standardowy YC Safe Note, gdzie ja nie mam żadnych zobowiązań wobec tych inwestorów, nie mają żadnych praw kontroli i tak dalej, a w Polsce to by się ludzie łapali za głowę, że jak to, żadnych praw kontroli, żadnych zapisów na temat kontroli wydatków i tak dalej.
I taka polska mentalność dyktuje, że będzie ktoś chciał orżnąć kogoś innego, mówiąc brzydko, i że jak jest okazja, to będzie trzeba się wycwanić. No a moim zdaniem trzeba trochę takiego kapitału społecznego zbudować, który jest w Dolinie Krzemowej, że ja nie ryzykuję tym, że ktoś mi będzie później pozywał, tylko ryzykuję moją wiarygodnością jako przedsiębiorcy. No i jeżeli tego nie ma, no to po prostu będziemy właśnie dalej utknięci w tym, że będziemy negocjowali rundę SIT przez parę miesięcy, siedząc nad papierami.
Greg Albrecht: Tak,
Maciej Szymczyk: albo że Unia Europejska da pieniądze na coś, ale na jakiś taki super fundusz, który później będzie to dystrybuował do funduszy, ale później będą wymagania od Unii szły z góry na temat tego, jak te pieniądze mogą być wydatkowane i tak dalej, i tak dalej. No moim zdaniem trzeba po prostu podkręcić tempo poprzez zmniejszenie regulacji w takich sektorach jak właśnie na przykład startupy. No po prostu, niestety, jest to sektor wysokiego ryzyka, no czyli może warto właśnie zderegulować i jakby zwiększyć to ryzyko, no bo jest to sektor dużego ryzyka.
Greg Albrecht: Tak, no to pewnie potrzeba dużej liczby osób, które pokazują, że to rozwiązanie się opłaca, tak? Bo wydaje się, że tam po prostu już kulturowo udowodnili, że ten mechanizm działa, a my cały czas jesteśmy jeszcze w przedszkolu i trochę chcemy mieć ciastko i zjeść ciastko. Tak.
Maciej Szymczyk: Jesteśmy lata świetlne za Stanami, taka jest po prostu niestety prawda, z której trzeba sobie zdać sprawę. Jakbyśmy byli lata świetlne przed Stanami, jeśli chodzi o jakość życia, jeśli chodzi o inne aspekty kapitału społecznego, jeśli chodzi o społeczeństwo, o mnóstwo innych rzeczy. Jestem ogromnym fanem Europy, ale jeśli chodzi o innowacje, to jesteśmy lata świetlne za nimi i próba mówienia, że tak nie jest, no to jest po prostu moim zdaniem zakłamywanie się i takie, jak dziecko zakrywa oczy i mówi, że nie ma mnie, prawda?
Greg Albrecht: Maciej, słuchaj, tyle ciekawych tematów. Opowiedziałeś o tym, jak zebrałeś kilka milionów dolarów na produkt, który miał jednego klienta, a potem kolejnych klientów o swoim sposobie myślenia odnośnie budowania biznesu, rozwoju tego biznesu, ale też filozofii związanej z rozwojem lokalnych tutaj naszych modeli funkcjonowania, także bardzo, bardzo dużo wartości. Bardzo Ci dziękuję, że znalazłeś czas. Jestem ogromnym fanem tego, co robisz, nad czym działasz. Bardzo kibicuję, żeby to odniosło spektakularny sukces, żebyś miał jeszcze większe zasoby do tego, żeby tę swoją misję realizować tutaj. I dziękuję Ci za ten czas i wszystkiego dobrego. Dzięki bardzo. Partnerem podcastu jest Albrecht & Partners. Mentoring strategiczny, wsparcie w zarządzaniu i executive coaching.
