Zmień język:

Anna Lankauf: Kobieta rakieta. Nie programuje; od biura z dziurawym dachem do lidera IT na świecie!

ZASUBSKRYBUJ GREG ALBRECHT PODCAST – WSZYSTKIE TWARZE BIZNESU:
Apple Podcasts
Google Podcasts
YouTube
Spotify

Nie umie programować, a zbudowała globalnego lidera IT w React Native. Od zawsze wiedziała, że będzie przedsiębiorcą, choć jako studia wybrała psychologię. Pierwsze szlify zdobywała w Divante, gdzie jako stażystka działu User Experience, uczyła się jak rozwijać firmę w IT – Anna Lankauf.

Poznaj fascynującą historię Ani Lankauf, współtwórczyni Callstack, która jest gościem #296 odcinka Greg Albrecht Podcast. 

W rozmowie m.in: 

  • Jak wejść do świata IT bez doświadczenia programistycznego?
  • Jak budować biznes oparty na silnej społeczności?
  • Jak skutecznie wdrażać kulturę „no bullshit” w firmie?
  • Jak wygląda proces sprzedaży w Callstack?
  • Jak rozwijać się jako CEO i przygotować się do oddania zarządzania w firmie?

🎧 Zapraszam Cię do wysłuchania #296 odcinka podcastu!

Partnerzy Greg Albrecht Podcast:

Formeds – Odbierz 20% rabatu na suplementy formeds z kodem GREG20. Popraw swoją wydajność, formę i samopoczucie z pomocą wysokiej klasy polskich produktów ze 100% czystym składem, optymalnymi dawkami składników aktywnych i jakości potwierdzonej przez niezależne laboratoria.

👉 formeds.pl/greg

Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!


Transkrypcja:

(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)


Greg Albrecht: Dziś w Greg Albrecht Podcast Anna Lankauf, współtwórczyni Callstack wiodącego software house’u React Native na świecie. Cześć Anna. 

Anna Lankauf: Cześć. 

Greg Albrecht: Zgodzisz się z tym, że to jest wiodący software house React Native na świecie.

Anna Lankauf: To, co mogę powiedzieć, to to, że jesteśmy ekspertami w React Native od samego początku powstania React Native i faktycznie jesteśmy wybieraną firmą przez tych największych jako ci, którzy… są od tak zwanej trudnej roboty. Więc myślę, że tak, że jesteśmy mocni w tym, co robimy i możemy nazwać się wiodącym software housem, specjalizującym się w React Native.

Greg Albrecht: Co spowodowało, że zamiast otworzyć kwiaciarnię lub sieć myjni samochodowych, zdecydowałeś się związać swoją karierę z technologiami i tworzyć software housem.

Anna Lankauf: To jest bardzo ciekawe, że akurat użyłeś przykładu kwieciarni, ponieważ to jest mój plan na emeryturę. Jak już stwierdzę, że nie chcę robić za dużo w biznesie takim większym, to stwierdzam, że to jest najwspanialsza rzecz na świecie, chodzić codziennie do tak pięknego miejsca i obcować z takimi rzeczami.

Więc tak, ale wracając do pytania. Wiesz co, trochę przypadek, trochę jakaś taka motywacja, której jeszcze wtedy nie do końca rozumiałam. Myślę, że dzisiaj jeszcze jej dobrze nie rozumiem, ale lepiej niż 10 lat temu. Więc zaczęło się od tego, że ja po prostu chciałam być przedsiębiorcą. I od samego początku do tego dążyłam. Moje studia… Nie mają za dużo wspólnego z byciem przedsiębiorcą per se, no ale jakby pomagają trochę, ponieważ skończyłam psychologię, no ale już właściwie od samego początku wiedziałam, że nie będę psychologiem, nie będę terapeutą ze względów różnych. a chcę właśnie zostać przedsiębiorcą i szukałam najlepszego sposobu na to. Więc na samym początku zaczęłam się zagłębiać w jakieś startupowe środowiska. To był 2012 rok, więc dawno temu. Wyglądało zgoła inaczej niż wygląda w tej chwili. No i tam jakby trochę się bardziej zagłębiłam jakby w ogóle w tematykę IT, bo wcześniej miałam z tym mało wspólnego.

Greg Albrecht: Ale czy wystarczyło przyjść na parę imprez startupowych i być po psychologii, żeby wejść w tę branżę. Co takiego zatrybiło, że dołączyłaś do zespołu, czy stworzyliście biznes.

Anna Lankauf: Biznes stworzyliśmy jakiś czas później. Myślę, że to wejście w takie startupowe środowisko w ogóle pokazało mi ścieżki, jakie są możliwe. I wtedy też się dowiedziałam, że żeby być w IT wcale nie trzeba być programistą, a nie programistką, co zdecydowanie nie było moją kompetencją, zresztą nadal nie jest. No i ze względu na to, że miałam wykształcenie psychologa, No to zobaczyłam, że user experience to jest coś, co de facto jest przełożeniem psychologii, percepcji, tego jak ludzie zapamiętują rzeczy na język projektowania stron internetowych, sklepów internetowych. Więc stwierdziłam, dobra, to może to jest miejsce, od którego zacznę. wcześniej położywszy mój pierwszy startup. Nawet ciężko mi powiedzieć, że to był startup, to był bardziej pomysł na startup. No ale stwierdziłam, że ponieważ potrzebuję już zacząć się utrzymywać sama, no to zaczynam pracę i idę właśnie w tym kierunku. No i tak trafiłam do mojej pierwszej To nie była moja pierwsza praca, ale to była moja pierwsza taka praca, w której naprawdę bardzo chciałam być i się rozwijać dalej w tym kierunku, czyli jako stażystka w dziale User Experience Design.

Greg Albrecht: A, tak. To było już po położeniu twojego pomysłu na startup. A co to był za pomysł.

Anna Lankauf: To był pomysł związany z modą. Ja się interesuję modą, więc już wtedy stwierdziłam, że to jest fajny kierunek, żeby być może usprawnić sprzedaż ubrań. e-commerce’owo, wtedy e-commerce działał troszkę inaczej niż dzisiaj, chociaż dzisiaj dalej nie są powszechne tego typu rozwiązania, żeby umożliwić dobieranie ubrań pod sylwetki osób, które chcą je kupić. Miałam na to taki pomysł, żeby sobie robić zdjęcia, te zdjęcia byłyby skanowane, ciało byłoby… budowalibyśmy taki mikro model 3D twojego ciała po to, żeby móc ci dobrać w twoich najlepszych proporcjach ubrania, które będą na tobie dobrze wyglądały. Tak sobie wymyśliłam, że się będzie stawało z taką płytą CD, która będzie, z nią sobie będziemy robić zdjęcie i to płyta CD będzie jakby benchmarkiem do wymiaru. No to 2012 rok, zaraz po studiach, nie. Także to… Takie pomysły mi wtedy chodziły po głowie, nawet rozmawiałam na ten temat z jednym potencjalnym inwestorem, no ale nie zdecydowałam się, ostatecznie to się wiązało z przeprowadzką, nie zdecydowałam się na to, on zresztą chyba też nie, no i stwierdziłam, że szukam pracy.

Greg Albrecht: Ale ten Twój pomysł, tak zupełnie nawiasem mówiąc, jak ostatnio rozmawiałem z Pawłem Fornalskim, który też w e-commerce sporo rzeczy zrobił i ma różne ciekawe przemyślenia dotyczące tego, jakie jeszcze są wyzwania stojące przed e-commercem. To ten problem nie został rozwiązany, czyli jakby, że w biznesie tym e-commerce wymyślamy wiele problemów, których tak naprawdę konsument nie ma, czyli na przykład, że można powiedzieć, że odroczone płatności to tak naprawdę dla większości konsumentów nie jest potrzeba, bo nie używamy tego w normalnym sklepie, czyli to jest jakiś dodatek. a nadal nie odtworzyliśmy pełnego doświadczenia klienta, który ma w sklepie, jak wejdziemy do pierwszego butiku i po prostu coś założymy. I w sumie ten twój pomysł jest nadal pomysłem, który czeka na zrealizowanie.

Anna Lankauf: Tak, tylko ludzie mają teraz mniej płyt CD w domu. Więc trochę może być to utrudnione.

Greg Albrecht: Nie wiedzą co z tym zrobić.

Anna Lankauf: Tak, nie wiedzą gdzie to włożyć, w który kaloryfer.

Greg Albrecht: Dokładnie, to prawda. Czyli to nie wyszło i poszłaś jako stażystka do pracy, a chciałaś być przedsiębiorczynią. To jak to się składało.

Anna Lankauf: Tak, no stwierdziłam, zobaczyłam jak dużo nie wiem, no i poszłam się trochę dowiedzieć, jak to się robi. Więc poza tym też miałam po prostu potrzebę utrzymania się, zarabiania pieniędzy powoli już po studiach, więc na szczęście to nie była super drastyczna potrzeba, ale jednak się już powoli zmaterializowała. W związku z tym, no takie jest reality. A poza tym prawda jest też taka, że dalej zresztą tak uważam, że warto jest się uczyć na czyichś błędach, w sensie w czyjejś firmie przez pierwsze, nie wiem, rok, dwa, po to, żeby w ogóle zobaczyć z czym się je, biznes, rozmawianie z klientami i tak dalej, więc ja uważam, że to był bardzo dobry wybór, szczególnie, że firma, do której dołączyłam, czyli firma Divante, dzisiaj Cloud Flight, to była wtedy firma chyba jeszcze 40 czy 50 osobowa, bardzo szybko się rozwijająca, więc tam ze stażysty się szybciutko przechodziło na kogoś, kto ma dużo więcej obowiązków, jeśli tylko chciał je brać, ponieważ po prostu potrzeba było rąk do pracy.

Greg Albrecht: Czyli wpadłaś do takiego dobrego środowiska, które cię wrzuciło w zasadzie w różne zadania i ty chcąc się uczyć mogłaś tę drogę szybko przebyć, tak byś powiedziała, że to środowisko, w którym się znalazłaś było akceleratorem twojej ścieżki przedsiębiorczości.

Anna Lankauf: Zdecydowanie tak, no jakby… Ja wcześniej byłam już w paru innych firmach, więc miałam porównanie tego, jak może to wyglądać. I nie mówię tutaj tylko o tym, że tamte firmy były jakieś złe czy cokolwiek, tylko chodzi o takie dopasowanie. To, gdzie ja się czułam dobrze, miejsce, w którym ja widziałam, że się mogę rozwijać, szanse, które były przede mną stawiane i ja je po prostu brałam, pewnie nie wszystkie, ale jednak część wzięłam, to jest istotne po prostu, więc widziałam, jak to może wyglądać, widziałam, jak jest tam, że ludzie mnie słuchają. Jak coś mówię, mimo tego, że jestem tylko stażystką na samym początku, więc było to super. Także też w ogóle dziękuję im bardzo, bo to mi bardzo pomogło.

Greg Albrecht: Tomek Karwatka, współzałożyciel Divante, był też tą gościem mojego podcastu. Zachęcam wszystkich do wysłuchania tej rozmowy, bo też super ciekawy człowiek i myślę, że fajne środowisko, żeby się tam rozwinąć. I nagle ty, jak zrobiłaś ten wielki skok z bycia stażystką do bycia przedsiębiorczynią i inwestorką.

Anna Lankauf: No nie, po drodze było jeszcze dużo rzeczy.

Nie był skok ze stażystki do przedsiębiorczyni. To były raczej inkrementalne zmiany, czyli ze stażystki na osobę, która prowadzi swój własny projekt UX-owy, potem do osoby, która jest już client-facing i generalnie rozmawia z klientami po stronie zespołu specjalistów, potem po stronie zespołu sprzedawców, bo tak wyglądała moja droga w Diwantę. No i potem ja w międzyczasie tak naprawdę i tak szukałam już jakiejś drogi dla siebie do bycia przedsiębiorcą, co zresztą Tomek wiedział, ja z nim wtedy już bezpośrednio pracowałam także w dziale sales. No i jakby aktywnie poszukiwałam różnych opcji, nawet Parę znalazłam, które później okazały się niewypałem, więc gdzieś tam się to przewijało, ja cały czas do tego dążyłam. No i potem się okazało, że jest okazja do tego, żeby razem z Majkiem, czyli również z osobą, która pracowała wcześniej w Divante, my się znaliśmy stamtąd, założyć Software House.

Ja Ja zdaję sobie sprawę z tego, że software host to nie jest startup, tak uważam, mimo tego, że są różne definicje startupu, no ale według mojej to nie jest startup. No ale był to krok do przodu również w takim biznesie, który najlepiej poznałam, bo jednak w Divante ten model biznesowy był bardzo podobny i z tego powodu myślę, że miałam go najlepiej jakoś tak złapanego. To spowodowało, że umiałam pewnie szybko ocenić potencjał na wtedy. Dziś, gdybym usiadła z taką ilością informacji, jaką miałam wtedy i miałabym podjąć tę samą decyzję, to obawiam się, że mogłabym już jej wtedy, już dzisiaj nie podjąć. Dlaczego. Jest takie ładne angielskie powiedzenie na ten temat, które właśnie mi wyleciało z głowy, no ale po prostu to jest… inny sposób patrzenia na ryzyko ze względu na ignorancję, brak wiedzy na temat tego, jak coś działa. Gdyby nie to, to większość super firmy nie powstała nigdy, bo wszyscy by się bali, co z Excela wynika, a jak nie robisz Excela na samym początku, tylko po prostu idziesz w to, bo masz mało do stracenia, no to ma szansę wtedy to wyjść, więc to jest dokładnie to, co się wydarzyło u nas.

Greg Albrecht: Czyli jak czegoś nie da się zrobić, to przyjdzie ten, kto o tym nie wie i to zrobi. Chyba w którymś filmie też był taki cytat i to jest trochę z tym powiązane, że po prostu just do it.

Anna Lankauf: Warto próbować, w sensie nie jest tak, że zawsze wychodzi, bo reality też jest takie, że dużo nie wychodzi. Nie zmienia to faktu, że nie ma jak się tego dowiedzieć, czy wyjdzie, czy nie wyjdzie, dopóki się tego nie zacznie robić. No i ja miałam, jakby tak naprawdę bazowałam całą swoją decyzję o tym, czy w to wchodzić, czy nie, tylko i wyłącznie na jednej informacji, którą Mike mi wtedy dostarczył już jako ta techniczna, technologiczna część biznesu. No i to się sprawdziło i do tej pory zresztą ta informacja jest… W sensie ta różnica, która była pomiędzy Divanty i tym, co ja znałam z Divanty, a tym, co jest w Callstack, jest bardzo znacząca. On mi wtedy powiedział, że on sprzedaje jedną godzinę swoich usług w React Native ze 100 dolarów. To był 2016 rok. Wtedy stawki software house’owe jak wynosiły 45 euro, to było dobrze. Więc wiedziałam, że jest co najmniej na czym budować. No i to się potwierdziło, że jak native jest na tyle atrakcyjną technologią, plus my się na tym wystarczająco dobrze znamy, żeby te ceny po prostu mogły takie być.

Greg Albrecht: Czyli poczułaś potencjał, patrząc na to, Ile ludzie są w stanie zapłacić za to rozwiązanie po prostu.

Anna Lankauf: Już na moment, tak na start.

Greg Albrecht: Czyli, że wtedy już w zasadzie było widać, że być może popyt przekracza podaż, no bo cena jest pochodną tak naprawdę balansu między popytem a podażą i w związku z tym… To był jakiś jeden z tych punktów podjęcia decyzji, a z drugiej strony można było powiedzieć, ok, ale może rynek na to wynosi pięć osób.

Anna Lankauf: No i wtedy pewnie wynosił. Tak. To było bardzo wcześnie. Rok wcześniej Meta, a wtedy Facebook opublikował React Native do open source’a, więc Mike był tak naprawdę jedną z pierwszych osób, która w ogóle zaczęła się… wtedy bawić w ogóle tym frameworkiem.

Greg Albrecht: Co to jest React Native. Powiedz tak w bardzo prostych słowach, proszę.

Anna Lankauf: Dobrze, w bardzo prostych słowach. Jest to, chociaż będzie dużo angielskich słów, żeby to wytłumaczyć.

Jest to framework javascriptowy, czyli frontend do pisania aplikacji na różne device’y, różne urządzenia jednocześnie, czyli że można współdzielić kod ze sobą. No i to jest tak zwane podejście hybrydowe czy cross-platformowe do pisania aplikacji, które wtedy było nowe. Wtedy się pisało aplikacje Pewnie nie tylko, bo już wcześniej były inne technologie. Do tego ta po prostu okazała się bardzo dobra. Ale zawsze się porównuje te technologie hybrydowe do tych technologii natywnych. Czyli, że każda aplikacja na każdy rodzaj urządzeń na iOS, Androida ma po prostu osobny codebase. No i pisze się go od zera o osobnym… Potrzebny są do tego inny skillset, inny zespół, w związku z tym to jest biznesowo… w dużej, w wielu przypadkach jest po prostu bardziej opłacalne.

Greg Albrecht: Rozumiem, to jeszcze spróbuję to uprościć, ale oczywiście ryzykując to, że będę nieprecyzyjny, czyli rozumiem, że chodzi o to, że pisze cię kawałek oprogramowania, który może być wyświetlany na różnych urządzeniach dzięki wykorzystaniu tej technologii W miarę możliwości, wykorzystując te same zasoby, a nie, że trzeba na każde urządzenie napisać trochę to zupełnie osobno.

Anna Lankauf: Tak, i istotne jest to, że te aplikacje wyglądają tak jak natywne aplikacje, a nie są po prostu przeglądarką internetową osadzoną w aplikacji na konkretnym urządzeniu.

Greg Albrecht: Czyli krótko mówiąc użytkownik nie widzi różnicy, a wydawca danej aplikacji może mieć aplikację na różnych platformach w zasadzie korzystając z jednego zasobu, czyli oszczędza trochę czas i teoretycznie też pieniądze, bo nie robi tego dwa razy.

Anna Lankauf: Tak, jest oczywiście jakieś tam uproszczenie, ale tak, to jest jakby clue.

Greg Albrecht: I wtedy było pięciu klientów na to i wyście pozyskali tego pierwszego.

Anna Lankauf: My zaczynaliśmy, mieliśmy jakby taki start, że mieliśmy już klienta, bo Mike już pracował dla swojego poprzedniego pracodawcy, co jest w ogóle też ciekawe. Już miał dwóch programistów. Ja dołączyłam de facto jako osoba biznesowa po to, żeby zrobić z tego legitną firmę, rozwijać ją dalej, a nie, żeby to nie było po prostu… grupa przyjaciół, która się skrzyknęła i siedzi w jednym pokoju, więc jakby mniej więcej taka była moja rola od samego początku, ale tak, zaczęliśmy później aktywnie pozyskiwać klientów, głównie z community React i React Native.

Greg Albrecht: Na czym polegała zmiana w kierunku zbudowania legitnej firmy. Co ją charakteryzowało, że możesz uznać, że stała się legitna. W jakim momencie.

Anna Lankauf: Pierwsze, co zrobiła. My mieliśmy w ogóle takie 50-metrowe biuro w browarze mieszczańskim we Wrocławiu z przeciekającym dachem i bez działającego ogrzewania zimą.

Także tak zaczynaliśmy. No i jak ja przyszłam tam, Ja do tego biura po raz pierwszy, to pierwsze co zrobiłam, to posprzątałam. Wcześniej to była grupa ludzi, którzy lubili ze sobą spędzać czas w jednym miejscu, a ja jakby przyszłam i widziałam, że jakby okej, pierwsze co trzeba zrobić, to w ogóle żeby zacząć myśleć na ten temat, to potrzebujemy w ogóle ogarnąć i zrobić z tego jakiekolwiek biuro. No i to jest to, co faktycznie było pierwszą rzeczą, którą zaczęłam robić.

No ale co… Zaczęliśmy szukać po prostu klientów. To była moja rola, żeby szukać klientów. Pierwszym moim celem było to, żeby Majka wyciągnąć z projektów 8 godzin dziennie. My jesteśmy w biznesie sprzedaży czasu pracy. specjalisty. No i on jako największy specjalista w naszym zespole wtedy był zaangażowany w 100% w pisanie kodu dla klientów, generował w ten sposób przychód. No i to oczywiście było potrzebne, bo oczywiście byliśmy też w stanie jego kompetencje, jego czas pracy sprzedawać najdrożej. No i moim pierwszym celem było przeflipowanie tego i żeby go wyciągać z projektów, żeby on zaczął myśleć bardziej strategicznie i mógł jakby angażować swoje techniczne kompetencje w tą techniczną część Callstack, również szkolenia Resztę zespołu po to, żeby się skalować, żeby się rozwijać, bo bez tego to byśmy byli pewnie dalej w tym samym miejscu.

Greg Albrecht: No właśnie, jak bym zadał jemu to pytanie, to też by inaczej na to spojrzał niż ty, ale ciekaw jestem jak to z twojej perspektywy wygląda. się udało, bo wielu takich super ekspertów, którzy są fanatykami, fanami, a może nawet fanatykami jakichś rozwiązań, działania, rozwiązywania tych problemów, niechętnie przechodzi z roli tego super eksperta do roli menadżera, czyli kogoś, kto nagle w zasadzie sam tego kodu za dużo nie dowozi, tylko skupia się na wspieraniu innych na tym, żeby ten kod był dowieziony, ale samemu nie siedzi w tych Jakie twoim zdaniem jako obserwatorki i inicjatorki tego procesu działania wpłynęły na to, że to się powiodła ta przemiana.

Anna Lankauf: To nie był ten proces. Nigdy procesem nie było przemienienie najlepszego specjalisty, na którego kompetencjach zbudowaliśmy firmę na menadżera. tylko bardziej na osobę, która superwizuje i wyznacza kierunek techniczny dla całej firmy, to nie wiązało się tak naprawdę z rozwojem kompetencji menedżerskich. Oczywiście one się tam przejawiały. My bardziej ustanowiliśmy…

Po prostu board. Ja i Majk byliśmy w boardzie i podchodziliśmy strategicznie do różnych rzeczy. No i zawsze mieliśmy ten aspekt biznesowy z mojej strony i aspekt technologiczny z jego strony.

A wręcz nawet ta część technologiczna przeważała. Ja wiedziałam, że ja mało wiem na temat tego, jak funkcjonuje biznes. To community, co można, czego nie można, co wypada, czego nie wypada, jak mówić w ogóle do programistów, kto w ogóle jest naszym klientem. Ja to nazywałam w sposób biznesowy, ale bardziej po prostu obudowywałam biznesowo to, co on wnosił merytorycznie.

No i my się na tym skupiliśmy. No i oczywiście na kontakcie z klientem już w trakcie projektu, który był realizowany, no bo trzeba to robić, ale to nigdy nie było przemianowanie Majka ze specjalisty na menadżera, bo to uważam, że akurat położyło jakby firmę. Chodziło o to, że on przestał realizować projekty dla klientów, dostarczając konkretne godziny, a zaczął superwizować dostarczenie tych usług przez innych osób. I to jakby spowodowało zwolnienie mu czasu na myślenie strategiczne, na myślenie, w którą stronę chcemy się rozwinąć, na myślenie o tym, w jaki sposób chcemy się w ogóle rozwinąć. Również na sprzedaż, bo my z Majkiem przez bardzo wiele lat zajmowaliśmy się w 100% sprzedażą i no po prostu we dwójkę tam byliśmy. Byliśmy zespołem, który sprzedawał bardziej niż robiłam to ja albo robił to on. On przygotowywał tą część merytoryczną, ja robiłam całą resztę.

Greg Albrecht: Jakie są według ciebie takie sekrety skutecznej sprzedaży na rynku międzynarodowym. Co powodowało, że te oferty kończyły się sprzedażą.

Anna Lankauf: Na pewno to, czego… Na stan wtedy czy na stan teraz?

Greg Albrecht: Na stan wtedy. Na początek. 

Anna Lankauf: Początek w ogóle React Native, więc my tak naprawdę byliśmy jedną z pierwszych firm, która w ogóle dostarczała tego typu usługę dla zewnętrznych firm.

Bo nawet jeśli byli specjaliści, nawet jeśli byli inni core kontrybutorzy do React Native, tacy sami, jakim był Mike, to… to oni nie świadczyli usług, w sensie nie można było ich wynająć, można było ich tylko zatrudnić, a oni pracowali w Facebooku na przykład, jakby w takich firmach, gdzie ciężko jest wyciągnąć kogoś z takiej firmy i po prostu go poprosić, hej, czy możesz mi pomóc w takim projekcie, który mam, bo chciałbym spróbować to zrobić akurat w tej konkretnej technologii. Więc to nam na pewno pomogło, Więc po prostu rynek, oprócz tego to, że my się po prostu na tym bardzo dobrze znaliśmy, bo odpowiadaliśmy za napisanie części tego frameworka, co oznacza, że my nie tylko wiedzieliśmy jak napisać coś w React Native, ale też wiedzieliśmy jak coś naprawić, ze względu na to, że rozumieliśmy jak to działa. Więc jakby… jesteśmy jakby przykładem takiej firmy, która urosła razem z technologią, w której się specjalizuje. To jakby dużo czynników miało na to wpływ oczywiście. No my potrafiliśmy jakby z nich skorzystać, może tak, potrafiliśmy skorzystać z tej szansy.

Greg Albrecht: Rozumiem, czyli tak trochę tłumacząc na uproszczone słownictwo też tę historię, to polegało to po części na tym, że Mike był częścią społeczności twórców samej tej technologii w jakimś ujęciu, czyli to co mówisz, ten core contributor, czyli takim jednym z współtwórców samej technologii, a nie byliście firmą, która tylko dostarcza gotową technologię i na niej buduje, tylko też rozumieliście jak ta sama technologia powstała. I dodatkowo jeszcze jednym z filarów była ta społeczność, czyli bycie częścią społeczności tworzącej daną technologię. co daje taką przewagę konkurencyjną w ogóle, bo jesteście bliżej dużo innowacji w tej technologii i zrozumienia, jak ona działa.

Anna Lankauf: Tak, my wiedzieliśmy i zresztą dalej wiemy o rzeczach, które się wydarzą w React Native, zanim one się wydarzają. W sensie wiemy, w którym kierunku rozwija się framework, bo jesteśmy częścią dyskusji, w sensie uczestniczymy w tej dyskusji, w którą stronę ten framework ma się dalej rozwijać, no i to daje zupełnie inny pogląd na to. Firmy się inaczej czują, jeśli zatrudniają kogoś, kto po prostu umie pisać kod, versus kogoś, kto umie pisać kod i jakby ma jakiś unik,.

Greg Albrecht: Tak, wgląd w to, gdzie ten kod się będzie rozwijał i w ogóle gdzie technologia pójdzie.

Anna Lankauf: Tak, więc myślę, że to nam bardzo pomogło na samym początku szczególnie, jak nam się udało jakby te kompetencje Majka przełożyć trochę bardziej na kompetencje firmy, czyli z z brandu osobowego przejść na brand firmowy, co zresztą dalej jest procesem. To nie jest tak, że to jest już zakończone i po prostu done. To my staliśmy się jako brand również… taką trochę marką, która daje taką pieczątkę, że okej, dobrze, macie to napisane, albo stało się tak, wydarzyło się tak, że byliśmy w stanie z tego skorzystać, oczywiście rynkowe okoliczności były sprzyjające, potrafiliśmy to wykorzystać, no i dalej myślę, idzie nam to nieźle, więc….

Greg Albrecht: Tak to wygląda. To powiedz o tej sprzedaży. To była sprzedaż wychodząca do potencjalnych klientów, czy w jakiś sposób. Skąd ludzie wiedzieli, gdzie was znaleźć i skąd wy wiedzieliście, że ktoś takiej technologii będzie potrzebował. Bo jak jest jakaś powszechna technologia… jakiś tam WordPress, tak, no i ktoś ma sklep w WooCommerce, no, to jakby wchodzisz na stronę i wiesz, w czym on jest napisany, więc możesz zrobić, zadzwonić do właściciela takiego sklepu, czy jakiś admin powiedzieć, hej, robicie to w tej technologii, to my wam tak na jakąś dopiszemy jakiś fragment tego, prawda, czy możemy się zaopiekować waszym sklepem, już tak mówiąc bardzo trywialnie, że jakby jak widać, kto z czego korzysta, no to łatwo mu jest to potencjalnie teoretycznie dosprzedać, przecież już pewnie ma swojego dostawcę, a jak jest taki rynek powstający, To skąd się ci klienci brali.

Anna Lankauf: Głównie inboundowo, czyli raczej my oczywiście próbowaliśmy outreachowo wychodzić do klientów na samym początku. To się czasem udawało, ale większość z nich przychodziła do nas sama. Brzmi jakby to było proste, ale nie jest, bo tak naprawdę open source nam… działał i zresztą dalej działa, jak kanał marketingowy po prostu. Więc my byliśmy bardzo zaangażowani w pisanie samego frameworka, dalej jesteśmy. Rozwijanie frameworka, pisanie też swoich bibliotek open source’owych, które uzupełniają jakieś części frameworka, z których też ludzie korzystali. No i jeśli programista korzysta z jakiejś biblioteki open source’owej, bo mu bardzo ułatwia życie, jeśli chce skorzystać z tej konkretnej technologii i wie, kto ją napisał, no to jakby to pomaga bardzo.

Greg Albrecht: Czyli bycie autorem czegoś, co jest dostępne za darmo i ułatwia pracę, sprawia, że można w ten sposób pozyskać kogoś, kto ewentualnie kupi twoją usługę, bo wyobraża sobie, że jeżeli umiesz stworzyć coś i skorzystał z czegoś twojego autorstwa, to będzie chciało też to kupić potencjalnie.

Anna Lankauf: naprawdę pokazujesz swój skillset od razu i od razu do osób, które tak naprawdę są decyzyjne.

Greg Albrecht: No właśnie, to jest ciekawe, czyli decydentami w waszym biznesie są programiści, a nie ludzie od biznesu. To jest ciekawe. Jak oni zarządzają, sami zarządzają tym budżetem. Czy oni są takimi ambasadorami technologii wewnątrz, a budżet jest decydowany po stronie biznesu. Jestem ciekaw, jak to funkcjonuje od strony sprzedażowej, bo to nie jest konwencjonalne. Zazwyczaj jak sprzedajemy coś do biznesu na koniec, jednak to finansowanie idzie od strony biznesowej, a nie zawsze, a raczej rzadko od strony technicznej.

Anna Lankauf: Zależy oczywiście jak duża firma, no bo jeśli to jest startup kilkunasto, kilkudziesięcioosobowy, no to te jakby granice się zacierają i też często w ogóle nawet nie ma budżetów za bardzo, tylko po prostu wychodząc z założenia, no po prostu potrzebujemy coś zrobić, no i to kosztuje tyle, w związku z tym potrzebujemy mieć tyle pieniędzy na to, żeby to zrobić. więc nie wiem do końca, jak wygląda zarządzanie budżetami w tamtych firmach, jeśli są mniejsze. Jeśli są większe, no to wciąż jakby merytoryczna decyzja na temat tego, w jakiej technologii chcemy dane rozwiązanie napisać, jako duża firma, leży po stronie CTO or equivalent, czy jakieś principal of engineering, czy ktokolwiek, kto się zajmuje technologią, kto się po prostu na tym zna. Przecież procurement nie decyduje o tym, którą technologię wybierzemy do tego, żeby napisać nasz system do czegokolwiek. W związku z tym decydują osoby techniczne, bo one się na tym znają i oczywiście pewnie biorą pod uwagę takie rzeczy jak budżet, jak dostęp do deweloperów, jakie są ceny i tak dalej, no bo to się gdzieś… pewnie spotyka po ich stronie, ale do nas przechodził już klient, który był tak naprawdę zdecydowany na technologię, a dodatek odezwał się do nas, bo widział, że my się na tym znamy, więc tak naprawdę połowa roboty sprzedażowej została zrobiona przed pierwszym kontaktem z nami, co bardzo ułatwia sprawę, więc nie ukrywam, że nam to bardzo pomogło rosnąć, szczególnie na samym początku.

Greg Albrecht: No bo wtedy nie było za bardzo, rozumiem, też alternatyw, czyli jeżeli dany programista w danej firmie klienckiej powiedział, chcemy to robić w tej technologii, no to wybór opcji, kto może dostarczyć tę technologię też był ograniczony, więc była mniejsza konkurencja na tym rynku.

Anna Lankauf: Tak, wtedy była mniejsza konkurencja, teraz ta konkurencja jest większa.

Greg Albrecht: No i jak to działa w tym momencie. Bo wtedy rozumiem, że okej, no widzieliśmy, że fajna technologia, oni się na tym znają, no ale jest jakiś proces zakupowy, no jest rozumiem jakby tych firm więcej i wtedy na końcu, jeżeli to wybiera jakiś dział zakupów, to wtedy… Ten wpływ, który jest wywierany na programistę ma mniejsze przełożenie, jeżeli jest to kupowane w cudzysłowie jak ziemniaki, czyli kilogram ziemniaka kosztuje tyle, to kosztuje tyle.

Anna Lankauf: Ale wpływ kogo na kogo.

Greg Albrecht: Wpływ tego programisty czy tego zespołu technologicznego na decyzję o zakupie. Jest mniejszy, jeżeli jest większa podaż dostawców i też rozumiem, że są jakieś różne czynniki, które są brane pod uwagę przy decyzji zakupowej, ale rozumiem, że wtedy też jest dużo większa presja na cenę. w takim przetargu. Ciekaw jestem, jak wtedy ten proces przebiega, czyli krótko mówiąc, w tej sytuacji teraz, takiej dużo, powiedzmy, pewnie gęstszej konkurencji w tej kategorii, co buduje przewagę, że się wygrywa. No bo zasoby merytoryczne zawsze, oczywiście jakieś tam referencje i to wszystko buduje partnerstwa. Mówiłeś, że przed nagraniem, że macie partnerstwo z metą oficjalne, to są wielkie rzeczy. A jednocześnie na końcu ktoś może powiedzieć, dobra cena czyni cuda, bierzemy dostawcę, który po prostu jest tani. Jak to wygląda w praktyce.

Anna Lankauf: Wydaje mi się, że pewnie lepiej na to pytanie by odpowiedział ktoś, kto pracuje w prokurencie. Z mojego doświadczenia. Często było tak, że jak już była wybrana technologia po stronie klienta, no to on zwykle też przychodził. My w ogóle rzadko braliśmy udział w jakichkolwiek przetargach, takich przetargach, ze względu na to, że tam często mniejsze znaczenie ma technologia, a to jest nasz główny wyróżnik. To, że my się tak dobrze na niej znamy i że na przykład nie będziemy popełniać błędów, które by popełniły być może inne firmy, co się przełoży na koszt całej inwestycji klienta. W związku z tym raczej to nie były przetargi, to były po prostu zapytania. Jeśli taki klient wybierał React Native, no to tak naprawdę z takich firm, które się naprawdę na tym znają, a jeśli znowu ktoś wybrał tą technologię, no to wiedział na czym mu zależy, żeby było…

Bardzo dobrze zrobione. Tak było w naszym przypadku przynajmniej. Ja nie mówię, że to jest reguła rynkowa, tylko tak było.

To jest nasze doświadczenie. No i takich firm, które mógł do tego zatrudnić było kilka. Więc my bardzo często, my w ogóle się znamy dobrze z naszą konkurencją i jakby wiemy, widzimy, że razem z nimi konkurujemy w wielu zapytaniach ofertowych. I też często razem w ogóle pracujemy, ze względu na to, że podaż programistów, którzy się dobrze znają na React Native, nie wiem, jeszcze trzy czy cztery lata temu, była raczej dalej niska. Więc tak to wyglądało, że generalnie procurement miał trochę mniej do powiedzenia na ten temat, jeśli decyzja kierunkowa, techniczna po stronie klienta była jakaś. To jest tak trochę jakbyś zadecydował, potrzebujesz konkretny, bardzo specyficzny i odporny na mróz rodzaj asfaltu do wyłania drogi, ale idziesz do prokuramentu, dajesz im swoje wytyczne, nie, nie, nie, weźmy ten tańszy, bo…

Tak będzie taniej, tak będzie lepiej. No nie, no to tak nie działa. Jeśli są jakieś wymogi, konkretne wymogi technologiczne, no to wtedy się oczywiście łatwiej też z prokurentem dyskutuje, co nie jest łatwe tak generalnie. To są trudne rozmowy, kiedy trzeba udowadniać, że się nie jest słoniem na przykład. I że się oferuje wystarczająco dobrą usługę za taką cenę. W związku z tym, która jest na przykład półtora raza wyższa niż innych dostawców z Meksyku na przykład. Czy w porównaniu do Indii to w ogóle nie ma porównania tak naprawdę. Więc ciężko jest to wytłumaczyć, jeśli się nie jest osobą techniczną. Jeśli się nie rozmawia z osobą techniczną i ona nie rozumie niuansów o które chodzi, dlatego wtedy ten adwokat techniczny po stronie klienta, który zwykle podjął decyzję o tym, żeby w tę stronę iść, robił to wewnętrznie.

Greg Albrecht: To jest ciekawe i pewnie do zreplikowania w wielu różnych innych biznesach, których można w ten sposób na to.

Anna Lankauf: W dzisiejszych czasach myślę, że coraz częściej tak będzie, dlatego że ze względu na AI i na to, że robotę juniorów w bardzo wielu branżach, szczególnie IT, AI będzie w stanie albo już jest w stanie zastąpić, to będzie trzeba się przesuwać bardziej w stronę takiej eksperckości, która będzie nie do zreplikowania przez AI, co oznacza, że jakby ten kierunek rozwoju firm prawdopodobnie będzie, jeśli chce się zostać w tym biznesie, no to będzie trzeba tego próbować, no bo ja tak uważam. Oczywiście przekonamy się.

Greg Albrecht: Chciałaś być zawsze przedsiębiorcą, przedsiębiorczynią. Dlaczego. Jak to się zaczęło. Skąd ten pomysł.

Anna Lankauf: Ja cenię sobie niezależność i autonomię. I myślę, że to wynika po prostu z takiej… z tych wartości.

Tak samo… uczciwość, w sensie uczciwość taką sama ze sobą. Więc jak pracuję sama dla siebie, to mogę podejmować lepsze decyzje, takie, które są też w zgodzie ze mną i to chyba po prostu wynika tak najzwyczajniej w świecie z moich wartości i z tego, jak ja lubię pracować. Nigdy nie czułam się dobrze w środowiskach, które były takie bardzo ustawione i z jedynie słuszną drogą. W związku z tym wydawało się, że bycie przedsiębiorcą jest dla mnie taką naturalną ścieżką rozwojową. No i też dobrze się odnajdywałam w miejscach, które mi pozwalały na to, żeby w ogóle mieć wysoki stopień autonomii. Więc oczywiście wiadomo, że to wygląda inaczej jak się pracuje u kogoś, inaczej jak się pracuje dla siebie, no ale to jest coś, co ja sobie bardzo cenię. W związku z tym myślę, że to było dla mnie takie naturalne i wtedy jeszcze nie uświadomione do końca, jeszcze nie nazwane, że to chodzi o niezależność i autonomię i o autentyczność też w byciu sobą. Ja raczej nie jestem z tych, co by przywdziali garsonki na korporacyjne spotkanie. Po prostu bardzo źle się czuję w tym środowisku. No ale też jakby… Myślę, że chodziło po prostu o jakąś taką ciekawość i ambicje. Zdecydowanie też te elementy miały duże znaczenie, więc nie ukrywam, że może ego tutaj odegrało też ważną rolę.

Greg Albrecht: Miałaś moment, w którym zwątpiłaś w to, czy to dobra decyzja albo miałaś jakieś chwile zawahania.

Anna Lankauf: Żeby prowadzić swoją firmę. Nie, myślę, że kierunkowo nie. że kierunkowo zawsze wiedziałam, że to jest dla mnie i że nawet jeśli nie wyjdzie z tym konkretnym biznesem, to to nie znaczy, że przedsiębiorczość per se jest nie dla mnie, albo że to jest nie moja ścieżka. Myślę, że to jest bardzo moja ścieżka.

Greg Albrecht: To jest niepodchytliwe pytanie. Moja naprawdę refleksja też przedsiębiorcy jest jakąś nutką buntownika w sobie, bo ta autonomia też jest czasem jakąś grą na krawędzi buntu pewnego rodzaju wobec jakichś systemów których sami nie tworzymy, tylko są nam nadane. Czy ta autonomia jest rzeczywistą wartością, która naprawdę występuje, uważasz, w przedsiębiorczości. Czyli czy da się tę autonomię rzeczywistą przyjąć za pewnik. Czy nie jest tak, że jeżeli… dążymy do tej autonomii za wszelką cenę, to możemy sabotować też pewne elementy budowania firmy, które jednak nie są związane z czystą autonomią, jak na przykład kiedy musimy mieć klienta, no to nie jesteśmy w 100% autonomiczni, bo jesteśmy u niego uzależnieni, kiedy mamy pracownika, no to też nie jesteśmy w stu procentach autonomiczni, no bo nie mamy stuprocentowego wpływu, to nie jest maszyna, maszyna jest dość wygodnym narzędziem do wytwarzania, dlatego że rzeczywiście możemy być w pełni autonomiczni, jeżeli mamy maszynę, która działa, no ale człowiek to jest człowiek i tutaj ta autonomia trochę mi się wydaje z czasem pozorna, jestem ciekaw jaki jest twój pogląd na to właśnie, na ten stopień autonomii w budowaniu biznesu, oczywiście w różnych etapach tworzenia tego biznesu też.

Anna Lankauf: Pytanie, jaka jest definicja autonomii. Może ustalmy ją najpierw.

Greg Albrecht: Dobre pytanie. Ja sobie wyobrażam, że autonomia jest jakaś możliwość tworzenia… funkcjonowania w rzeczywistości na swoich własnych zasadach, ja bym tak powiedział, tak bez konieczności kierowania się oczekiwaniami innych, może tak bym to jakoś zdefiniował mniej więcej, tak na szybko, nie jest to jakaś definicja pewnie encyklopedyczna, ale tak to jakoś czuję, czyli to, że generalnie tworzę swój czas po swojemu, możemy powiedzieć, tworzę swój czas i swój system działania po swojemu, no i W teorii to brzmi dobrze, no ale na końcu możemy być taką niezależną wyspą na środku oceanu i jakby to jest, to w zasadzie jest może okej, to może już jest osamotnienie, a nie autonomia, ale w którymś razie czy w biznesie jesteśmy w stanie tę autonomię rzeczywistą zachować.

Anna Lankauf: Czyli jeśli ta definicja, którą podałeś, to jest powiedzmy 100 na skali.

Mhm. Nie, nieosiągalne. Nigdzie, nigdy. W mojej ocenie. Żyjemy w społeczeństwie, żyjemy w jakichś zasadach, są jakieś zasady funkcjonowania, jakaś kultura. Nie ma czegoś takiego jak stuprocentowa autonomia i tak samo jest w biznesie. Bardziej myślę o większym stopniu autonomii niż o…

zero-jedynkowym podejściu. No to jest nierealistyczne i według mnie po prostu niemożliwe, więc myślę, że ja do tego w ten sposób podchodzę. Więcej, zresztą uważam, że to w ogóle nie byłoby dobre, gdybyśmy byli w stu procentach autonomiczni i w ogóle nie potrzebowali nikogo, niczego i mogli podejmować sobie decyzje w każdą stronę, jak nam się żywnie podoba, no… To tak nie działa.

Biznes to jest jednak jakaś gra. Tam są zasady, są rzeczy, które trzeba spełnić, żeby móc nazwać się biznesem. Chociażby to, że się generuje przychód, ma się zysk po to, żeby móc funkcjonować, albo ma się inwestora. To są wszystko zasady gry, w których trzeba funkcjonować. No i oczywiście możesz pewne rzeczy się mniej lub bardziej godzić. To, co wyróżnia przedsiębiorcę według mnie, to jest to, że masz po prostu większy wpływ na to, na co się godzisz, a na co nie. Oczywiście biorąc pełnię konsekwencji na swoje barki, więc to ma pewną cenę. Ja do tego tak podchodzę, więc mi chodziło o ten element.

Greg Albrecht: A ta psychologia, skąd ona się wzięła u ciebie. I dokąd się doprowadziła, czyli czy jakoś kontrybuowała później też do tej wartości ciebie w roli… szefowej, właścicielki firmy.

Anna Lankauf: Psychologia, dla mnie to było tak oczywiste, że ja idę na psychologię już w pierwszej klasie liceum, że szczerze mówiąc nigdy nawet przesadnie nie podważałam tej, nie weryfikowałam tej decyzji. Mnie to po prostu interesuje, w sensie tak najzwyczajniej w świecie interesuje mnie, dlaczego ludzie zachowują się w taki, a nie inny sposób. I to jest coś, co mnie popchnęło, A jednocześnie też miałam poczucie, że być przedsiębiorcą można po… wszystkich studiach, w sensie, że to nie do końca ma aż tak wielkie znaczenie. To ma dużo większe znaczenie, jak się chce być specjalistą w jakiejś dziedzinie i być merytorycznie bardzo mocno zagłębionym w czymś, no to jakby nie będziesz lekarzem, jeśli nie pójdziesz na medycynę, prawda. Nie ma takiej możliwości, więc nie umiem chyba Ci do końca powiedzieć, jaka była motywacja, także zastanowię się nad tym w domu i wrócę. Ale jak mi to pomogło później.

Myślę, że to, w czym to pomaga… To jest trochę lepsze rozumienie natury człowieka, lepsze niż statystycznie. Ja wcale nie uważam się za super eksperta w tej dziedzinie, ale powiedzmy, że wiem troszkę więcej po ukończeniu takich studiów na temat natury człowieka i tego, że podejmowanie decyzji jest bardzo rzadko albo prawie wcale możliwe. racjonalne, raczej jest racjonalizowane i w związku z tym to pomaga chyba w nawigowaniu tym, w nawigowaniu dużą grupą ludzi, za których jesteś w jakimś stopniu odpowiedzialny i pomaga w zrozumieniu ich motywacji albo w szukaniu też odpowiedniego profilu kandydata do pracy, który jest na przykład już wystarczająco mocno wewnętrznie zmotywowany, już nie trzeba systemów motywacyjnych do tego, żeby go motywować. Ja w ogóle nie wierzę w systemy motywacyjne za bardzo.

Dlaczego. No wiesz co, motywacja wewnętrzna to jest jakiś istotny aspekt, ale jeśli nie masz takiego poczucia wewnętrznej motywacji do robienia czegoś, no to Ta interakcja w danym obszarze oczywiście, bo przecież nie mówimy o całości człowieka, tylko mówimy o jakimś jego wycinku, to ciężko jest o taką głębię, o takie flow, o takie naprawdę podejście do innowacji. do wymyślania nowych rzeczy, do kwestionowania status quo, pytania jak można coś zrobić inaczej. Ciężko jest to zrobić, żeby wskrzesić coś takiego w takiej osobie, która nie ma tego typu motywacji i też nie mówię, że każdy musi mieć po prostu motywację. My mamy taką kulturę organizacyjną i takich ludzi na samym początku zrekrutowaliśmy, nie wiem jakim cudem, ale chyba po prostu mieliśmy dużo szczęścia, którzy nam po prostu pomogli też wyskalować tą firmę do takiego poziomu, na jakim ona w tej chwili jest. No bo gdyby nie to i ten… the it factor, czy x-factor, to pewnie byłoby ciężko. Więc myślę, że może troszkę lepsze miałam rozumienie tego niż statystycznie i to pomogło.

Greg Albrecht: Mam prośbę. Zasubskrybuj teraz ten podcast, a dzięki temu będziemy mogli dalej rozwijać ten kanał. Czyli mówisz, że naprawdę karta na siłownię i skrzynka z owocami nie wystarczą do tego, żeby ktoś się zaangażował w współprowadzenie firmy, myśląc jak właściciel. Jaka jest skala firmy teraz.

Anna Lankauf: Teraz mamy około 200 osób, ale nie powiem Ci dokładnie. 200 osób.

Greg Albrecht: I czy to są ludzie, pracują lokalnie, czy są rozproszeni.

Anna Lankauf: Nie, nie tylko. W sensie mamy biuro we Wrocławiu, ale to jest takie headquarters powiedzmy, ale mamy bardzo dużo też osób porozsiewanych gdzieś po, no głównie powiedzmy jednej czy maksymalnie dwóch strefach czasowych od nas. Ci, którzy pracują z nami jako pracownicy mam na myśli. Więc Tak, więc nie, to jest bardziej rozsiana teraz struktura, co się oczywiście wydarzyło wtedy, kiedy się wydarzyła pandemia, więc tak jak pewnie w większości firm, które przeszły na hybrydowy styl pracy albo na fully remote.

Greg Albrecht: Jak oceniasz jako psycholożka z wykształcenia i doświadczona menadżerka zespołów, pracę zdalną jako zjawisko, czyli czy uważasz, że ludzie nie będąc fizycznie w jakimś miejscu mogą mieć ten sam poziom emocjonalnego zaangażowania w projekty i w zjawisko instytucji jako całości jak będąc na miejscu w jednym biurze powiedzmy.

Anna Lankauf: Jeśli pytasz mnie czy to jest możliwe. to uważam, że to jest możliwe fizycznie. Czy to się często zdarza.

Nie wiem. Ja na pewno nie jestem taką osobą, która potrafi się w ten sam sposób zaangażować emocjonalnie w pracę, jeśli nie mam fizycznego kontaktu z innymi ludźmi, ale spotkałam też dużo osób, które się bardzo dobrze odnajdą w pracy zdalnej, więc jakby ja nie mam odpowiedzi takiej zero-jedynkowej na to. Bardziej jeśli myśleć o tym, jak o jakichś zjawiskach, które coś bardziej o tym w ten sposób myśleć, jak o jakimś zjawisku, które coś daje, a coś zabiera. No i to, co remote work daje, no to elastyczność pracy, że jesteśmy w stanie w ogóle zatrudnić ludzi, których prawdopodobnie nigdy byśmy nie byli w stanie zatrudnić.

To jest super value. To, że jesteśmy trochę bardziej zorganizowani, jeśli chodzi o przekazywanie wiedzy, bo więcej rzeczy jest na piśmie, ze względu jest, nie wiem, jakoś spisywany po prostu, bo to, że mamy też kulturowo jesteśmy bardziej jakoś zróżnicowani, no bo zatrudniamy ludzi z innych krajów, nagle się okazuje, że po prostu wszyscy do siebie mówią po angielsku, wcześniej tak nie było, były jakieś grupki, to był jakiś problem, jeśli jedna osoba była, nie mówiła po polsku, no jakby są rzeczy, które nam to daje, są też rzeczy, które nam to zabiera, okazuje się, że plotka w kuchni spełnia dużo funkcji. Takich komunikacyjnych po prostu. Ludzie się jakoś do siebie zbliżają, że lepiej im się ze sobą pracuje, jeśli mają fizyczny kontakt i poszli raz na piwo. To dużo też daje i taki kontakt fizyczny mam na myśli, więc jeśli się pracuje w stu procentach zdalnie, no to trzeba na to patrzeć z tej perspektywy. To coś daje, coś zabiera, no i trzeba po prostu podjąć tą decyzję jakby per konkretna kultura organizacyjna, per konkretna firma, być może na poziomie jednostki również per konkretna osoba, więc Tak do tego podchodzę raczej niż jakieś znów zero-jedynkowe podejście. Remote work tak, remote work nie. Jakby nie biorę udziału w tego typu ankietach. Więc tak na to patrzę.

Greg Albrecht: W twojej karierze przeskoczyliśmy szybko ze stażystki do współzałożycielki firmy. Jakie metody… stosowałaś, żeby być dobrą CEO firmy, która najpierw miała trzy osoby, a potem dwieście. Co robiłaś ze sobą, żeby się rozwinąć, już nie mając tych ludzi do obserwowania tak bezpośrednio, przynajmniej nie na co dzień, czyli będąc w jakimś stopniu osamotniona, jeżeli chodzi o konieczność zdobywania tej wiedzy, czyli nie mając formalnych struktur, które by cię uczyły jak to zrobić, tylko sama budują swoje własne kompetencje do tego, żeby się naumieć prowadzić duży zespół, gdzie zupełnie inaczej wygląda to zarządzanie.

Anna Lankauf: Tak, no dużym elementem mojego rozwoju myślę, że tak mniej więcej od 2019 roku i mam wrażenie, że to będzie lifetime learning, to jest inteligencja emocjonalna, tak skracając to do jednego terminu, czyli budowanie sobie takich konsekwencji trochę budowanie sobie kompetencji, które pozwalają lepiej rozumieć siebie, swoje jakby reakcje na niektóre rzeczy, przez to lepiej, nie wiem, regulować swoje zachowanie czy swoje emocje, ale też lepiej rozumieć innych, być bardziej empatycznym, To pomaga, to jest wiedza, to są informacje, które pomagają w tym, żeby znaleźć sposób i rozwiązanie na problemy bardziej niż szukać i generować problemy, więc myślę, że to jest jakiś taki główny element, na którym ja się skupiłam na samym początku.

Greg Albrecht: robię to dalej. Jak wygląda praca nad inteligencją emocjonalną.

Anna Lankauf: My mieliśmy normalnie, są te narzędzia, które do tego służą, które są robione na potrzeby takiego środowiska pracowego, czyli to nie jest terapia, to nie są rzeczy tak głębokie. No i to się robi często w ogóle w całych zespołach. Nie chodzi tylko o to, żeby jedna osoba nagle miała masterclass inteligencji emocjonalnej, tylko żeby to robić w ogóle w całych zespołach. My to robiliśmy w całym zespole takim menadżerskim po to, żeby móc żeby wszyscy trochę zaczęli mówić podobnym też językiem, żebyśmy się byli w stanie lepiej dogadywać i lepiej rozwiązywać problemy.

Greg Albrecht: Jakie to narzędzie. Naprawdę jestem ciekaw, jak to działa.

Anna Lankauf: Wiesz co, nie wiem, czy sobie teraz przypomnę nazwę tego, bo akurat to narzędzie Six Sigma bodajże.

Greg Albrecht: Mhm.

Anna Lankauf: Tak, ale nie pamiętam dokładnie nazwy.

Greg Albrecht: No to super ciekawe. I wdrożenie tego narzędzia, tak po głębie, bo też ja pomagałem firmom narzędzia wdrażać i sprawdzałem i obserwuję, Wyzwanie duże pomiędzy takim początkowym entuzjazmem do tego, że o to jest ciekawe narzędzie, jakiś fajny powód, żeby się lepiej poznać. Jest wiele fajnych elementów z takiego narzędzia, bo się po prostu ludzie lepiej poznają, fajniej czują razem, gdzieś się pewne bariery przełamują. Jest to też ciekawe intelektualnie, no bo pobudzamy się w inny sposób, patrzymy na siebie. ale że szybko spada to zaangażowanie, czyli że można, rozumiesz, jakby mieć ten efekt wow w formie jakiegoś tam warsztatu czy doświadczenia, ale później trudno jest utrzymać ten model myślenia czy działania na poziomie całej grupy. No oczywiście ty odpowiadasz sama za siebie, więc ty się możesz nauczyć i jakby stosować i świadomie to pogłębiać, ale w skali czasem brakuje takiego zaangażowania po stronie tego management teamu do tego, żeby… Okej, nie traktować tego jak, nie wiem, budowanie wieży z rurek czy innego doświadczenia team buildingowego, a bardziej potraktować to jako nowy język, którego się uczymy do tego, żeby się komunikować. Co takiego robiliście, żeby to naprawdę się przykleiło, że tak powiem, żeby to zadziałało.

Anna Lankauf: Znaczy, wiesz, zawsze na koniec dnia każdy wyciągnie z tego tyle, ile będzie chciał.

Jakby nie jesteś w stanie kogoś przymusić do tego. Wiadomo, że jeśli to my wybieramy narzędzia, a oni jakby tylko z tego korzystają, no to niekoniecznie musi być ich najlepszy wybór, który by sami dla siebie też podjęli. To co my robiliśmy, to my staraliśmy się przekładać to na zasady funkcjonowania w zespole, czyli nie kończyć tylko i wyłącznie na tym, że każdy zrobił test, dostał tam sobie jakiś feedback i sobie go omówił i w związku z tym wiedział jakie ma kompetencje, jakie nie i my nie znamy wyników ludzi, oni sobie omawiali indywidualnie, Nie zmienia to faktu, że byliśmy wszyscy już jakby byliśmy w tym samym frameworku, co pomagało w ogóle się komunikować. Ja też mogłam im na przykład powiedzieć nad czym ja pracuję, co robiłam, czyli że słuchajcie, ja pracuję teraz nad tym i nad tym, w związku z tym jeśli, nie wiem, będziecie widzieli, będziecie mieli dla mnie jakiś feedback w związku z tym obszarem, to proszę dawajcie mi go. Albo to, co robiliśmy, to budowaliśmy takie całe frameworki w ogóle do komunikowania się oparte na przykład o zasady funkcjonowania ze sobą. I tam były po prostu zasady, na których my opieraliśmy pracę ze sobą, do których zawsze można było się odwołać. Czyli że na przykład mówimy, mieliśmy taką zasadę no bullshit. Czyli choćby to była najgorsza prawda jaka jest, to lepiej powiedzieć prawdę i lepiej być jakby w punkt, niż malować trawę na zielono, bo to jakby nikomu nie pomaga nigdy.

Albo mieliśmy… Co jakby wiąże się z kompetencją taką… Że ty potrzebujesz przyjąć, że dobra, to jest okej, żeby popełnić błędy na przykład, że porażki są naturalnym procesem osiągania sukcesu, w sensie, że nie jesteś w stanie osiągnąć sukcesu bez porażek i testowania różnych rzeczy, taką otwartość w ogóle na testowanie. To są wszystko miękkie kompetencje, prawda. Więc staraliśmy się przekładać to na takie zasady funkcjonowania w zespole, które, no ja uważam, że to było super, że to się fajnie sprawdziło, to dało nam narzędzia i język do tego, żeby właśnie te rzeczy wdrażać na co dzień w taką pracę i komunikację między sobą.

Greg Albrecht: Jak być, czy kto powinien być takim opiekunem, obserwatorem, gwarantem tego, że te zasady są egzekwowane. Wiem, że to jest trywialne pytanie, a jednocześnie… Nie, to nie jest trywialne pytanie. Pytanie jest trywialne, odpowiedź jest trudna. Wydaje mi się, jak obserwuję organizację, że jakby łatwo jest się zgodzić. Powiedzmy, robimy jakiś warsztat, wychodzimy z siedmioma zasadami, jak chcemy się traktować. No jakby No większość pewnie i słuchaczy, czy osób, które siedzą w biznesie, jak tego jeszcze nie robiły, no to powinny to zrobić, bo to jest genialne doświadczenie zbudowania wspólnie zasad, ale jak byliśmy też w tych procesach, to wiemy, że czasem wychodzimy z fajną kartką papieru, jest tam siedem punktów i jakby następnego dnia business as usual. Czyli jakie masz doświadczenia i jakieś takie praktyki, które sprawiają, że te siedem punktów na karce nie jest tylko flipchartem w sali konferencyjnej, nie ląduje w niszczarce albo gdzieś tam w ważnych flipchartach na jutro, nikt o tym nie pamięta i następnego dnia powiedzieliśmy sobie no bullshit, a ktoś mi opowiada jakiś bullshit, krótko mówiąc.

Anna Lankauf: Tak będzie. Nie da się pewnych rzeczy spisać na flipcharcie i one zaczynają po prostu żyć. To jest proces, który jest iteracyjny, który potrzebuje dojrzeć, który wymaga pracy z każdej strony. Tak, uważam, że jest potrzebny taki steward tych wartości czy zasad funkcjonowania, który po prostu o tym przypomina i jak widzi, że coś się dzieje, że ktoś właśnie ma podejrzenie, że ktoś nie trzyma się zasad, na które się umówiliśmy, no to po prostu nazywa to. Jakby pokazuje palcem, że to jest właśnie ten moment, bo inaczej też się nie wierzy trochę w to, że da się na poziomie abstrakcyjnym rzeczy dogadać i one po prostu zaczynają funkcjonować. Nie, ten abstrakt trzeba przełożyć na funkcjonowanie takie na co dzień, po to, żebyśmy… Dopiero wtedy się waliduje de facto te zasady i dopiero wtedy się tak naprawdę ma szansę dograć, co kto ma na myśli, mówiąc no bullshit.

Co to znaczy bullshit. A to jaki poziom bullshitu jest, powiedzmy, akceptowalny w tej zasadzie no bullshit, a jaki nie jest akceptowalny. No bo jakby to też jest przecież wszystko na skali, tak. To jakby nie da się tego inaczej zrobić. To trzeba robić tylko metodą prób i błędów. W sensie ja nie wierzę, że się da to inaczej zrobić. O, może tak. może ktoś potrafi, tylko po prostu w praktyce i będąc na takim poziomie bardzo hands on, czyli pilnując tego, czyli na przykład dzieje się coś na spotkaniu, zatrzymujemy spotkanie i mówimy dobra, słuchajcie, umówiliśmy się na to i na to, a ja widzę, że wszyscy zachowujemy się inaczej, albo nie wiem, jest tutaj, dzieje się coś, co się nie powinno dziać, na przykład nie komunikujemy się wprost, tylko jakoś na okrętkę, a ja dam radę, wytrzymam to, po prostu powiedzcie mi jak jest.

Greg Albrecht: No właśnie i wiesz, i wtedy masz tę sytuację, że jeżeli, ja mam taką smutną konstatację, ale może ją odwrócisz, że jeżeli najbardziej osoba o największym autorytecie w danym pomieszczeniu nie stoi za tymi wartościami, czyli nie jest stewardem tych wartości, to wszystko idzie do pieca. Czyli krótko mówiąc ktoś powie, dobra, teraz nie przerywajmy tego spotkania, bo musimy to domknąć, pogadamy o tym innym razem. I temat I jeżeli ktoś ma ten duży autorytet do tego i wiesz, nie jest respektowana ten moment interwencji, no to po prostu też widziałem to w różnych sytuacjach. To łatwo znowu powiedzieć w teorii, że ktoś robi interwencję, przerywamy spotkanie, nie, pięć osób chce skończyć to spotkanie, ktoś zaraz wyjdzie, a ktoś tu jest wielkim bossem albo w danej sytuacji czuje się bossem projektu i po prostu zdominuje nas. I to mi się wydaje trudne. Gdzie powinna być osadzona, jak powinna ta osoba być osadzona w organizacji.

Czy to musi być CEO. czy kto to ma być, żeby faktycznie zbudować taki respekt do takiego nieoczywistego procesu, który może być postrzegany przez ludzi zorientowanych na zadania jako jakiś taki miękki dodatek. No dobra, mówimy o tych zasadach, które sobie stworzyliśmy, ale tak naprawdę mamy projekt do dowiezienia, tak naprawdę mamy deadline, musimy dostarczyć kod, musimy wystawić fakturę, musimy zapłacić podatek. To są prawdziwe rzeczy w biznesie, a to to takie tam… te wasze HR-owe rzeczy, to sobie może odstawmy na później.

Anna Lankauf: No pytanie, czy to są HR-owe rzeczy, że to wypływa z góry, nie.

Greg Albrecht: No właśnie, prawda.

Anna Lankauf: No bo to jest trochę też, to jest właśnie budowanie tej kultury organizacyjnej, no to jest właśnie to. Jeśli ty chcesz, żeby ludzie się z tobą komunikowali w jakiś konkretny sposób, bo taki jesteś, tak, bo lubisz no bullshit policy, tak, jakby nie lubisz, nie wiem, nawijania makaronu na uszy, no to No to będziesz tego pilnował, no po prostu.

Greg Albrecht: No właśnie, ale i to jest to wyzwanie, prawda.

Anna Lankauf: Oczywiście nie za każdym razem, no bo wiadomo, to jakby też nie róbmy teraz z tego jakiegoś przykładu, no tak jak mówisz, no czasem są projekty, czasem trzeba dowieść, czasem trzeba siedzieć na spotkaniu i dopiero potem poruszyć ten temat na osobności z kimś, no bo przecież nie wszystko należy w ogóle robić in public.

No jakby… To też nie było idealne i pewnie gdybym dzisiaj do tego usiadła od zera, to też pewnie by nie było idealne, ale działa. W sensie to mi działa. Ja jestem bardzo zadowolona z tego, jak to funkcjonowało i myślę, że byliśmy bardzo dużo w stanie osiągnąć. stosunkowo młodym stażowo zespołem, sami zresztą byliśmy młodzi stażem i dalej jesteśmy, no bo umówmy się, że to nie są dziesiątki lat doświadczeń, no bo właśnie pilnowaliśmy tego po prostu, pilnowaliśmy tego, żeby pewne wartości były egzekwowane, czy nawet nie egzekwowane, to jest złe słowo. Myślę, że wartości były po prostu realizowane w zespole, z którym się pracuje bezpośrednio.

Greg Albrecht: No i jak to jest, czyli jeżeli chcemy o te wartości dbać, uważasz, że można wpłynąć na kogoś w naszym zespole, czy jednak wszystko jest po stronie rekrutacji, czyli kogo dobieramy do zespołu.

Rozumiesz, o co chodzi, że mamy jakby, to jest moim zdaniem duże wyzwanie też, jakaś tam iluzja, transformacji. Powiedzmy, kiedyś ktoś mnie wziął do projektu, żebym był coachem, czy tam mentorem jakiegoś tam menadżera, który był, no można go nazwać powiedzmy trudnym, tak. I z całą głupotą takiej etykiety jeszcze powiedzmy sobie, bo czy ktoś jest trudny, to jest względne. Powiedziałbym, że może nie pasował do konkretnego setupu, konkretnego systemu wartości i tak dalej. No i teraz, czy realistyczne według ciebie jest oczekiwanie tego, że ktoś się w znaczący sposób zmieni w roli, czy jednak ciężar jest po stronie doboru na początku. Jak byś te wagi rozłożyła. Ja powiem, że z mojego doświadczenia jakby im dłużej w tym jestem, mimo że jestem w biznesie wspierania ludzi w zmianie i wiem, że ludzie potrafią się naprawdę niesamowicie zmienić, ale muszą mieć ten silny intyperatyw wewnętrzny od tej zmiany, czyli ta zmiana wyciskana z góry przez organizację, kiedy nie zbudujemy takiej dźwigni, no ona po prostu nie ma takiego przełożenia na człowieka, bo jemu tak bardzo nie zależy na tym, żeby się zmienić, jak nam zależy, żeby jego zmienić. I więc tutaj ja jestem takim dużym proponentem tego, że ta siła jednak leży w rekrutacji. Jestem ciekawy, jakie jest twoje postrzeganie takich, wiesz, trudności. No masz ten zestaw tych kluczowych osób w firmie i ktoś mówi, ten pomysł na te wartości, na te inteligencje, to jest jakaś bzdura w ogóle, skupmy się na biznesie. No i teraz tak, zmieniasz, próbujesz zmienić tę osobę, czy wymienić tę osobę.

Anna Lankauf: Mhm. No niestety odpowiedź brzmi, to zależy. No jakby do pewnego stopnia na pewno jesteś w stanie w jakiś sposób stworzyć środowisko dla tych osób, czy dla tej osoby, która potrzebuje, żeby wykazała się jakąś nową kompetencją, powiedzmy, czy żeby się jej nauczyła, żeby w ogóle zobaczyła, że jej w ogóle nie ma, to od tego w ogóle trzeba zacząć, żeby dać feedback i pokazać palcem na przykładzie, jak się kompetencja, o którą ci chodzi, powinna w danej sytuacji zmaterializować, a jak było naprawdę. No i do momentu, kiedy ta osoba nie przyjmie tego feedbacku, ale tak naprawdę, tak nie zinternalizuje po prostu tej informacji i uzna ją za, jeszcze ci podziękuję za to, że dałeś jej ten prezent w postaci feedbacku, bo umówmy się, wcale nie musiałeś, no to w ogóle nie ma według mnie żadnej szansy na zmianę. Jeśli się to wydarzy, ja uważam, że warto próbować i jeśli się to wydarzy i dawać szansę na rozwój ludziom, no to to jest połowa sukcesu. o których na przykład nie przeskoczę. nie jesteś w stanie zbudować kompetencji, doświadczenia, komunikacji z klientem, osoby, która z tym klientem rozmawia 20 lat, u osoby, która dopiero drugi rok z tym funkcjonuje. Po prostu nie będzie miała niektórych rzeczy, bo po prostu niektóre rzeczy wymagają czasu i przerobienia tych 10 tysięcy godzin w danej rzeczy, żeby poczuć się, żeby przerobić po prostu większość case’ów i czuć się w tym jak ryba w wodzie. takich rzeczy niektórych się nie przeskoczy, więc rekrutacja jak zwykle, jak wszystko prawie w życiu jest po prostu wieloczynnikowe, rekrutacja i dobieranie ludzi pod kątem pewnego profilu, dopasowania do kultury organizacji, do takich fundamentów, względem takich fundamentów, jakie my w ogóle tutaj wyznajemy, jakie są w ogóle tutaj istotne, to jest klucz i bez tego nigdzie dalej nie pójdziesz, w mojej ocenie, no ale co się dzieje później, no to już wynika mocno z tej motywacji wewnętrznej i z tej gotowości na przyjęcie feedbacku w ogóle, czy wiesz, no jak na przykład ktoś uważa ciebie, że ty się na czymś nie znasz, a jesteś, tak się składa, że jesteś jego szefem, no to choćby nie wiem, jaki super feedback mu dać, no to on po prostu go nie przyjmie, no bo nie masz na to wpływu za bardzo, bo co możesz zrobić.

Greg Albrecht: No właśnie, ile czasu próbować.

Ile czasu sobie dawać na próbę. Znowu oczywiście możesz powiedzieć, że to zależy i że to zależy od konkretnej sytuacji, ale tak intuicyjnie. To jest bardzo częsta znowu taka dyskusja, gdzieś z klientami swoimi rozmawiam tym czasem. Ja mam taką bardziej ekstremistyczne spojrzenie na to zero-jedynkowe dość. Czyli, że jeżeli jakby już czujesz, że coś jest nie tak, no to myślę, że jeżeli nie masz rysu takiego wariackiego, żeby od razu ludzi zwalniać, no to pewnie już jest trochę późno. Ale ile można dać człowiekowi, ile razy można spróbować komuś dać feedback, którego ktoś nie usłyszy. Ile samemu powinienem wziąć odpowiedzialności za to, że być może ja tej osobie spróbuję jeszcze tak ten feedback podać i tak podać, i tak podać i ta osoba jest na niego głucha, no to gdzie się kończy moja odpowiedzialność za to, czy ja umiem podać feedback i czy ja kwestionuję swoje umiejętności w zakresie dostarczania tej informacji zwrotnej, czyli jednak po prostu to jest, jak to mówią, osoba niecoachowalna po prostu, czyli krótko mówiąc, no trzeba tutaj coś zmienić.

Anna Lankauf: Według mnie, jeśli odbywasz ten dialog wewnętrzny, o którym teraz powiedziałeś, to to jest sygnał, że już jest za późno. Czyli, że jeśli ty już masz poczucie, że już dałeś ten feedback na trzy różne sposoby i mówiłeś tak, i próbowałeś tak, i wysłałeś na takie szkolenie i jeszcze zrobiliście takie testy i jeszcze coś, a jakby dalej nie jesteś w stanie zobaczyć Takiej zmiany, która cię przekona, że to w ogóle było warte. Nie chodzi o to, że żadnej zmiany, bo jakaś zmiana na pewno będzie, tylko że taka zmiana, która cię przekona po prostu, która spowoduje, że przestaniesz się nad tym zastanawiać dalej. To znaczy, że prawdopodobnie jest już moment, w którym należy się rozstać. Bo po prostu to nie jest… To po prostu nie jest dobre dla żadnej strony.

Naprawdę. Często się zwalniając ludzi w takiej sytuacji dla nich, to wyświadczasz im trochę przysługę. Wiem, że to dziwnie brzmi, ale nieraz skorzystałam mocno z negatywnego feedbacku. Wtedy, kiedy nie do końca rozumiałam, co się dzieje i uważam, że feedback to jest prezent, który można przyjąć, można go nie przyjmować.

Greg Albrecht: W jakimś momencie… Przestałaś być CEO w firmie Callstack. Jak i dlaczego.

Anna Lankauf: Wiesz co, to był taki moment, w firmie było wtedy chyba około 100 osób. To był 2022 rok.

czytaj po 21 i po 20 ciężkich latach pandemicznych. My wyszliśmy obronną ręką z pandemii pod kątem finansowym i uważam, że że poszło nam naprawdę nieźle, to nie zmienia to faktu, że wymagało to bardzo dużo pracy, nerwów, stresu, takiego totalnego wzięcia odpowiedzialności za to, co się dzieje z firmą, mając naprawdę bardzo małą sprawczość w tamtym czasie. I to nas przeorało trochę. W sensie my byliśmy bardzo zmęczeni do tego stopnia, że to przestało… przestało mieć, zaczęliśmy zauważać, mówię teraz o sobie bardziej, że ja przestałam widzieć, że ja jestem w stanie dostarczyć tą pracę, którą bym wymagała od osoby na tym stanowisku, której bym oczekiwała po prostu, że ona to dźwignie. Więc stwierdziliśmy, że to jest moment, w którym chcemy spróbować zatrudnić, wynająć ludzi do tego, żeby przejęli nasze role. No i jakby skorzystać z tego czasu, zobaczyć w ogóle, co z tego wyniknie, jak to idzie. No i mieliśmy bardzo dużo szczęścia, jeśli chodzi o osoby, które faktycznie przejęły tę rolę. No Chris jest cały czas zresztą do tej pory w roli CEO i no jakby myślę, że nie mogliśmy sobie wymarzyć lepszego scenariusza, jak to się wszystko potoczyło. Ja nie mówię oczywiście, że to jest już koniec i już możemy wszyscy umierać, bo jest wspomniane.

Panie, ale wiadomo, jakby jedziemy, karawana jedzie dalej i pracujemy i się rozwijamy i tak dalej, są nowe wyzwania. Nie zmienia to faktu, że to był taki moment, w którym my stwierdziliśmy, ja stwierdziłam, że ja po prostu nie jestem w stanie już dostarczyć na tamten moment, nie. tych rzeczy, które są potrzebne po prostu firmie do tego, żeby ona się dalej rozwijała.

To raz. A dwa, firma była też już na tyle duża, że dużo rzeczy stało się, dużo bardziej skomplikowanych niż było wcześniej, więc ja potrzebowałabym się zacząć rozwijać w nowych kompetencjach, w stanie, w którym zmęczenia i przeciążenia, w którym to było po prostu mało możliwe. żebym się zaczęła rozwijać. Więc to był taki mój aspekt prywatny. Jest jeszcze oczywiście aspekt taki taki dotyczący po prostu rozwoju firmy, jakie są plany długoterminowe, to, że zaczęliśmy się rozglądać i to jeszcze wtedy, kiedy my byliśmy w Borcie, zaczęliśmy się rozglądać za jakimiś strategicznymi partnerami, patrzeć, w którą stronę w ogóle firma mogłaby się tutaj rozwijać i też widzieliśmy, że to może być po prostu dobry krok również w tę stronę, więc… Wiele czynników na to wpłynęło i tak dzisiaj jesteśmy w 2024 i patrząc wstecz, to jest coś, z czego ja jestem zadowolona, w sensie z tego, jak to wyszło.

Greg Albrecht: To jakie top trzy rekomendacje dla kogoś, kto budował swoją firmę do pewnego momentu, czuje się tak jak ty lub z innych powodów decyduje się oddać władzę w firmie, to jakie byś powiedziała top trzy lekcje czy refleksje, na co zwrócić uwagę, żeby znaleźć ten właściwy zespół. Żeby znaleźć zespół. Wybrać tych właściwych ludzi i przekazać. Myślę, że dwa elementy. Oczywiście pewnie 80% sukcesu wybranie właściwych ludzi, no i 20% nie zepsucie tego transferu wiedzy, czy tam kompetencji, czy zrozumienia biznesu do tych właściwych osób. To co według ciebie było takimi, jakie byś dała rekomendacje komuś, kto jest w podobnej sytuacji.

Anna Lankauf: Myślę, że pierwsza to się zaczyna w ogóle na co najmniej dwa lata przed samą decyzją i samym faktycznym przekazaniem pałeczki, czyli na budowaniu struktury organizacyjnej, która pozwala osobie, która do tej pory była zaangażowana w prawie każdy proces w firmie, nie być zaangażowana w prawie każdy proces w firmie, czyli delegowanie, oddawanie odpowiedzialności osobom, To boli, to jest jakby długi proces i często nieskuteczny, no chociażby ze względu na to, że jak nawet zrekrutujesz sobie osobę, której chcesz przekazać te odpowiedzialności, no to zanim ją zrekrutujesz, zanim ona się wdroży i zanim ty zobaczysz tak naprawdę, czy to jest w ogóle możliwe z tą osobą, to już mija z półtora roku, więc jakby takich strzałów może być kilka i one mogą być po prostu nieudane. My mieliśmy taką strategię właściwie od samego początku budowania firmy, że my budujemy strukturę organizacyjną na potrzeby firmy za dwa lata, czyli dziś już mamy.

strukturę organizacyjną, czyli poziom board minus one na potrzeby tego, czego firma będzie potrzebowała za dwa lata i mieliśmy zawsze tego typu podejście z lepszym lub gorszym efektem, wiadomo. też w praktyce to wyglądało różnie, no ale założenia były takie, więc my jakby dużo rzeczy były po prostu oddane dość szybko, nie na takim poziomie, że ja nie wiedziałam w ogóle co się tam dzieje i nie mam tego na myśli mówiąc oddane, mam na myśli to, że no że po prostu ludzie mieli duże odpowiedzialności, postawione KPI-e, cele, były zorganizowane procesy wokół tego, po to, żeby można było w ogóle nad tym zapanować. No i wtedy trochę łatwiej się oddaje, niż wtedy, kiedy ty robisz samodzielnie wszystko, jesteś zaangażowany we wszystko. To jest pierwsza rzecz, która uważam, że jest najważniejsza i która też jest po prostu zajebiście trudna, bo to tak jakbyś musiał kawałek serca sobie po prostu wyrwać i oddać komuś teraz do opieki, no bo ja robiłam sprzedaż przez ileś lat i jakby wiedziałam bardzo dokładnie, jak ja to robiłam i które elementy sprzedaży w firmie są istotne, ale na przykład słabo przekazałam to później dalej i z jakichś powodów to nie działało wystarczająco dobrze. To jest jakiś przykład tylko oczywiście. No to jest trudne po prostu oddanie odpowiedzialności i delegowanie zadań, ale nie na takim poziomie tylko wishful thinking, tylko takim faktycznym. Więc, bo wszyscy mówią o tym, że chcą oddawać odpowiedzialność i accountability, Tylko, że potem jak przychodzi co do czego, to sami podejmują ostateczną decyzję i nie dają dojść do głosu osobie, która faktycznie tę odpowiedzialność teoretycznie ma i może podjąć po prostu błędną decyzję, może coś źle zrobić. Wiadomo, my sami też przecież podejmujemy mnóstwo złych decyzji, to nie dotyczy tylko pracowników. Więc to jest, myślę, takie kluczowe na samym początku. Ale pytałeś o trzy aż.

Okej. No to my mieliśmy też dużo szczęścia, bo powierzyliśmy i Chris też przyjął tę propozycję przejęcia roli CEO w Callstack po wcześniejszej pracy wspólnej przez, nie wiem, chyba dwa czy trzy lata. On nam pomagał w rozwijaniu biznesu jako konsultant. Ma też doświadczenie w pracy na poziomie managing director w ogromnych organizacjach, w związku z tym jakby ma inne spojrzenie trochę, takie już bardziej budowania struktur już większych firm. No i on nam z tym pomagał przez ileś lat przed, zanim de facto przejął tą rolę operacyjnie, co było dla nas super komfortowe, bo mieliśmy po prostu ogromne zaufanie, dalej mamy do niego ogromne zaufanie, że po pierwsze… Był w stanie poznać kulturę firmy do takiego stopnia, która jest potrzebna do tego, żeby w ogóle zarządzać ludźmi. Ludzie go znali też, bo nie miał kontaktu tylko z nami, tylko w ogóle z całym zespołem. Także ludzie go znali, to nie była jakaś nowa twarz, zupełnie inny case niż jakbyś zatrudnił po prostu osobę z zewnątrz. do tej roli. Więc nie wiem, czy mam tutaj jakieś rady, bo po prostu mieliśmy też dużo szczęścia w tym zakresie.

Greg Albrecht: Super, naprawdę bardzo myślę, że budujące. Mam tyle pytań do ciebie, ale nie chcę ci zabierać zbyt dużo czasu, więc pomyślałem o tym, że może jest jakaś rzecz, o którą cię nie zapytałem, o tobie, o twoich aktywnościach lub tym, co dla ciebie ważne, o czym chciałabyś opowiedzieć.

Anna Lankauf: Nie wiem, zaskoczyłeś mnie teraz tym wydaniem, nie przygotowałam się.

Greg Albrecht: Nie jest to konieczne. Może powiedz… Co robisz, kiedy nie zajmujesz się pracą. Jak korzystasz z tej swojej autonomii. Co dokłada do pełnego obrazu ciebie jako osoby. Wspomniałeś na samym początku, że kiedyś założysz kwiaciarnię. Może to już jest ten czas. Zawsze to można zrobić. Ale może są jakieś… I że interesujesz się modą. Jakie elementy ciebie budują. Uważasz, że też są jakąś taką prawdą o tobie, która mogłaby być dopełnieniem obrazu.

Anna Lankauf: Wiesz co, teraz moje dni wyglądają po prostu bardzo różnie. Ja długi czas w ogóle potrzebowałam, potrzebowałam dużo czasu na to, żeby zejść z tego poziomu pobudzenia w ogóle, jakim potrzebowałam być, będąc na co dzień w tej roli, w jakiej byłam. Więc zajęło mi to trochę czasu, żeby w ogóle nauczyć się odpoczywać, nauczyć się w ogóle spędzać czas w sposób, który nie wymaga takiego poczucia odpowiedzialności za bardzo wiele osób. To jakby to mi zajmowało trochę energii i zresztą dalej zajmuje. Ale jeśli chodzi o takie rzeczy, które ja robię teraz dla fanu i się trochę uczę też je robić tak po prostu dla fanu, nie szukając biznes modelu w tym, ani sposobu na komercjalizację, to ja wróciłam do gry w tenisa. Co zrobiłam jako dziecko, dość intensywnie nawet.

No i po 20 latach znowu trzymam rakiety i gram mecze. Zaczęłam nawet ligę we Wrocławiu, taką kobiecą. Więc zobaczymy jak to wyjdzie, ale tak, trenuję dość dużo i bardzo mi to… w ogóle uprawianie aktywności fizycznej, bo ja po prostu to bardzo lubię i jest to dla mnie zupełnie coś innego niż chodzenie na siłownię, dlatego że to jest rozsądne, żeby chodzić na siłownię. Więc chociaż też już pewnie potrzebuję sobie dorzucić siłownię teraz do moich treningów tenisowych, no ale tak, gram w tenisa. Jeśli chodzi o modę, to po prostu się interesuję. Nie wiem, skończyłam jakiś semestr historii mody w jakiś kurs, który… Więc daje mi to, cieszę się tym, takimi rzeczami, żeby poznawać rzeczy z takich aspektów totalnie niepotrzebnych do biznesu. nieproduktywnych, to jest dla mnie nowość, więc na tym się staram teraz skupiać. Ale z takim założeniem, że to po prostu ma być fajne, ma być ciekawe. Także jedziemy na Holongaho w tym roku.

Greg Albrecht: Super, ale będziesz grać. Nie, nie będę grała. No myślałem, że Iga Świątek jest zagrożona.

Anna Lankauf: Nie, nie, Iga Świątek jeszcze długo nie będzie zagrożona.

Greg Albrecht: Super, wiesz co, to co powiedziałaś teraz też do mnie bardzo mocno gdzieś tam trafia, robienie rzeczy po prostu dla fanów i identyfikowanie ich w tym całym takim jakimś szale adrenalinowo-hormonalnym, który towarzyszy jakby intensywnemu realizowaniu się w osiąganiu celów, bo wtedy można nawet nie usłyszeć tego, co tak naprawdę w nas gra i co może nam tę przyjemność sprawić.

Anna Lankauf: No nie ma kiedy wtedy trochę, znaczy pewnie są ludzie, którzy sobie to potrafią jako wypracować, albo to się też nabiera z czasem, nie wiem. Mi było bardzo ciężko jednocześnie robić rzeczy tak po prostu dla przyjemności i jednocześnie być ustawioną na cel. Szczególnie też, że ten model biznesowy, w którym my pracujemy jest taki, że No to jest kwestia czasem dwóch, trzech niezapłaconych faktur u klienta i twój model biznesowy zżera ci to na przykład całą ebidę. Dobrze, jeśli wychodzisz na zero, ale wtedy to jest na zero, a nie na minus, no ale… To jest stresujące po prostu, że ty potrzebujesz cały czas być na wysokich obrotach i dopinać tą jakość po to, żeby klienci byli zadowoleni z jakości twojej pracy, żeby zabezpieczyć ten zespół, który już jest niemały, więc jest już co zabezpieczać. To jest taki poziom adrenaliny i kortyzolu, do którego którego się też organizm po prostu przyzwyczaja i jak na chwilę ci to odcina, to ciężko jest wrócić do takiego poziomu, w którym mi było ciężko, wrócić do takiego poziomu, w którym ja po prostu mogę odpocząć i tak naprawdę robię to od niedawna stosunkowo, biorąc pod uwagę to, ile jestem już w Radzie Nadzorczej. Callstack zamiast bycia w takiej typowej, na tak zwanym froncie, jak my to mówimy.

Greg Albrecht: Ale wiesz co, jest to tyle fajne, że pokazuje, że ten odwyk może się jakoś tam zakończyć w jakimś czasie. Jest nadzieja, można to znaleźć, więc myślę, że to też dobry sygnał dla wielu tych, którzy pędzą tym rozpędzonym pociągiem i się zastanawiają, czy jak wysiądą, to nie zwariują. Więc jak widać, można odnaleźć swoją ścieżkę, co jest cudowne.

Anna Lankauf: Wierzę, że można.

Greg Albrecht: Super, dzięki ci bardzo za tę rozmowę, za mnóstwo ciekawych różnych perspektyw i dużo powodzenia w nowych rozdziałach twojego życia i kariery.

Udostępnij:
Podcast

Poznaj wiodący podcast dla przedsiębiorców i zarządzających biznesem. Posłuchaj przedsiębiorców, którzy zbudowali biznes od zera. Znajdź odpowiedzi na wyzwania, które trapią liderów – niezależnie od branży.

Newsletter

Zainwestuj 5 minut w tygodniu, by osiągać więcej.

Dołącz bezpłatnie do tysięcy przedsiębiorców i zarządzających biznesem w społeczności Business Unlimited.

Zobacz także