Większość firm nie upada przez nagły kryzys, ale przez błędy ignorowane w czasie sukcesu. Ten odcinek to analiza 7 „grzechów głównych”, które zmieniają prężne biznesy w ociężałe organizacje bez przyszłości. Sprawdź, jak nie stać się wąskim gardłem własnej firmy i przestać budować imperium na piasku.
Czy Twój biznes to solidna budowla, czy domek z kart, który jeszcze nie poczuł wiatru?
Większość z nas zna to uczucie: firma rośnie, zespół się powiększa, a Ty masz wrażenie, że wszystko gra. Ale sukces potrafi uśpić czujność skuteczniej niż największy kryzys. Często to, co pozwoliło Ci rozwinąć biznes do obecnego poziomu, staje się „szklanym sufitem”, którego nie potrafisz przebić.
W tym odcinku Greg Albrecht robi szczery rachunek sumienia. Zamiast sypać złotymi radami, analizuje 7 konkretnych błędów, przez które nawet świetne firmy nagle znikają z rynku. To materiał o tym, co naprawdę dzieje się za kulisami, gdy zostajesz sam z decyzjami, od których zależy przyszłość Twojego zespołu i kapitału.
Z tego odcinka dowiesz się:
- Dlaczego nieskalujący się lider staje się z czasem największym hamulcem rozwoju własnej organizacji.
- Jak zdiagnozować otyłość organizacyjną, zanim zabije ona sprawczość i zdolność firmy do szybkiego działania.
- Czym grozi budowanie „dworu” i dlaczego ucieczka w kulturę klakierstwa to najkrótsza droga do biznesowej katastrofy.
- Dlaczego zależność od jednego dużego klienta sprawia, że w rzeczywistości jesteś u niego na etacie i jak mądrze temu zapobiec.
- Jak odróżnić mądrą strategię od chaotycznej pogoni za zbyt wieloma „błyszczącymi” okazjami naraz.
🎙️ Posłuchaj #362 odcinka Greg Albrecht Podcast: Dlaczego zamknąłbym Twoją firmę jutro? 7 grzechów głównych biznesu
Partnerzy Greg Albrecht Podcast:
Partnerem odcinka jest iMad Apple Business Partner & Autorized Service Provider dla firm – wejdź na stronę i umów bezpłatną rozmowę z konsultantem.
👉 https://tinyurl.com/wdet6dk2
Formeds – Odbierz 20% rabatu na suplementy formeds z kodem GREG20. Popraw swoją wydajność, formę i samopoczucie z pomocą wysokiej klasy polskich produktów ze 100% czystym składem, optymalnymi dawkami składników aktywnych i jakości potwierdzonej przez niezależne laboratoria.
Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!
Transkrypcja:
(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)
Greg Albrecht : Wyobraźmy sobie, że Twoja firma upadła. Zróbmy analizę wsteczną. Co poszło nie tak? Jakie są najbardziej prawdopodobne przyczyny upadku Twojej firmy?
O tym opowiem w tym odcinku. Przedstawię 7 grzechów głównych, które mogą zabić Twój biznes.
Na podstawie mojego doświadczenia, różnych badań, a także przykładów, które pomogą Ci poprawić swoje działanie i zmienić model, w jakim Twoja firma funkcjonuje dziś, aby uchronić się przed tym, żeby wylądować na wysypisku upadłych firm. Zaczynajmy.
Obserwując dynamiczne skalowanie się firm na przestrzeni ostatnich ponad 20 lat, widziałem spektakularne wzrosty, spektakularne upadki, a także firmy, które potrafiły utknąć w pewnym punkcie rozwoju i niestety stamtąd nie posuwały się do przodu, a będąc w przeszłości stopniowo zapadały się. Spadała ich wartość, motywacja zespołu i narastała frustracja właścicieli oraz ludzi, którzy byli w ten biznes zaangażowani. Aby tego uniknąć przygotowałem taką listę siedmiu punktów, które pozwolą Ci przeanalizować Twój biznes.
I to nie jest lista kompletna. Niemniej jednak, jeżeli zweryfikujesz te siedem punktów, to myślę, że zrobisz ogromny krok w swoim biznesie.
Dlatego zaczynajmy listę.
Pierwszy punkt to nieskalujący się prezes. To taki prezes firmy, który zamiast słuchać rynku, słuchać tego, jak świat się zmienia wokół, to zaczyna słuchać podcastów ze swoim własnym udziałem.
I to jest moment, w którym zaczynamy mieć pewną trudność, dlatego że to, co nas przyprowadziło tutaj, jeżeli chodzi o rozwój firmy, może nas wcale nie poprowadzić dalej.
I często w pracy z founderami widzę pewną barierę mentalną, na którą natrafia przedsiębiorca.
Powiedzmy, że zaczął budować swoją firmę. Jego ogromnym talentem było wymyślanie i tworzenie nowych produktów, a także szybkie wprowadzanie ich w życie tanim kosztem.
Teraz firma już rozrosła się do rozmiarów setek czy dziesiątek milionów złotych, przedaje setki tysięcy produktów, ale prezes nadal chce mieć ostatnie słowo. Chce coś zmienić w taktyce produktowej. Mówi, że deleguje, ale wraca i pojawia się tam. Ale też ma trudności z wyobrażeniem sobie tego, jakie zasady nowe trzeba wprowadzić do firmy, która wchodzi na pewien poziom.
Powiedzmy, że zaczyna zajmować się przejęciami, chce kupić inną spółkę.
Czy tak naprawdę wie, jak taką spółkę zintegrować?
Czy ma przestrzeń na to, żeby pomyśleć i jak będzie z nią współpracował?
Czy podejmie pochopną decyzję o tym, żeby ten biznes przejąć, a potem nie będzie wiedział, jak go włączyć i jak skutecznie nim zarządzać?
I będzie to tak naprawdę utrata potencjału.
Każdy z nas mierzy się z tym, że w pewnym momencie dochodzimy do pewnego rodzaju wysycenia naszego potencjału i pewne sposoby, które działały w firmie od 1 do 10 milionów, albo od 10 do 30, albo od 30 do 100, przestają działać na kolejnym etapie. I jeżeli twoja firma długi czas się nie rozwija, to prawdopodobnie jednym z powodów może być to, że to ty nie dbasz o to, żeby się rozwinąć.
Na YouTubie znajdziesz TEDx pod tytułem Zaktualizuj swoje oprogramowanie, w którym prezentuję różne metody aktualizowania swojego oprogramowania wewnętrznego, czyli zmieniania swojej głowy po to, żeby twoja firma była na bieżąco i żebyś ty był na bieżąco jako lider.
Natomiast zwróciłbym uwagę na kilka takich kontekstów.
Po pierwsze, trzeba świadomie modelować swoją rolę, czyli jak będzie wyglądała moja rola w przyszłości?
Czego nie wiem, może powinienem spotkać się z paroma osobami, które są w firmie większej i poobserwować, co oni robią inaczej, na czym skupiają swoją uwagę, czym się nie zajmują.
I nad takim modelowaniem roli popracować z coachem, rozważyć to, poinspirować się od innych, po to, żeby zrozumieć, że ten sposób pracy, który do tej pory wypracowywaliśmy, on już nie zadziała.
Czyli skalowanie prezesa może być jednym ze sposobów zapobiegnięcia upadku i erozji firmy.
Zanim przejdę do kolejnego punktu tego odcinka, powiem o czymś, co bardzo mocno wiąże się z efektywnością w biznesie.
Dla mnie oznacza to pracę na sprzęcie Apple.
Od kilkunastu lat korzystam z MacBooków, co daje mi komfort i spokój w działaniu na co dzień, a w efekcie przykłada się na efektywność w biznesie. Od kilkunastu lat działa też na rynku firma iMad, z której serwisu wielokrotnie korzystałem i było mi miło, kiedy zwrócili się do mnie, aby nawiązać współpracę w ramach Greg Albrecht Podcast. Z czym przychodzą?
Z pakietem rozwiązań dla przedsiębiorców, którzy korzystają ze sprzętu Apple, ale nie szukają tylko zakupu, ale także wsparcia w doborze, finansowaniu, wdrożeniu i stałej obsłudze w ramach działania firmy.
W iMad dla firm znajdziesz najlepszy dla siebie i dla zespołu sprzęt Apple, a następnie skorzystasz z różnych form finansowania.
Zakupu, najmu czy też leasingu.
Co ważne, przy zakupie w iMad MacBooki są objęte 3-letnią gwarancją zawartą w cenie urządzenia.
Szukasz rozwiązania, które uprości zarządzanie flotą sprzętu w Twojej firmie i da Ci spokój na co dzień?
Wejdź na iMAT dla firm i umów bezpłatną rozmowę z konsultantem. Dzięki temu łatwiej wybierzesz najlepsze rozwiązanie dla siebie i Twojej firmy.
Druga przypadłość, która jest swoistą klęską urodzaju i pochodną sukcesu, to jest nieliczenie pieniędzy, kiedy jest dobrze. Kiedy firma się rozwija, to nasz mózg sobie myśli, wow, już zawsze będziemy rosnąć, dlatego musimy agresywnie inwestować we wzrost.
I kiedy agresywnie inwestujemy we wzrost, co czasem ma sens, nie dbamy często o dyscyplinę finansową.
Spotykam firmy, które potrafią mieć setki, co najmniej dziesiątki milionów obrotu i tak naprawdę nie mają dyscypliny finansowej, nie mają dobrej identyfikacji tego, jakie są przepływy finansowe w tej firmie, gdzie pieniądze uciekają, jakie wydatki są racjonalne.
A kiedy idzie nam dobrze, to rzeczywiście potrafimy inwestować ponad stan w zespół, ponad stan w aktywa, typu nowa hala, która się zapełni, jak tylko zdobędziemy kolejnych dziesięciu klientów, ale jakie jest prawdopodobieństwo, że tych dziesięciu klientów znajdziemy.
Rozmaici doradcy od różnych tematów, których bierzemy jako pewnego rodzaju kosz stały i potem okazuje się, że duża część naszej górki zasobów, którą budujemy myśląc, że prosperity będzie trwało wiecznie, nagle jest zjadana przez takie wydatki, które nazywamy inwestycjami, a które trzeba by było nazwać wydatkami.
Pięknie o tym powiedział w książce Great by Choice Jim Collins. On nazwał to tak zwaną produktywną paranoją.
Udowodnił, że firmy, które były ponadprzeciętnie skuteczne w okresie, kiedy szło im dobrze, hamowały wydatki, także mądrze zarządzały dynamiką wzrostu, aby nie przeinwestować, aby nie przepalić swojego zespołu, aby nie zużyć wszystkich zasobów wtedy, kiedy jest dobrze. Dlatego często pułapki rozwoju firmy, które te firmy zabijają, to jest przeinwestowanie w okresie, kiedy jest dobrze i warto zakumulować sobie poduszkę i racjonalnie podchodzić cały czas do wydatków, nie poddawać się temu entuzjazmowi tego, że na tym koncie zawsze są pieniądze. Trzecim zabójcą firm jest otyłość organizacyjna.
To jak szybko jesteśmy w stanie podjąć decyzję. Jak szybko dowiadujemy się o tym, że coś w naszej firmie nie działa.
Przykładowo widziałem taką firmę, w której w dwóch różnych zespołach pojawiły się podobne kompetencje i nagle się okazuje, że przez kilka miesięcy nikt się nie zorientował, że dwa różne zespoły pracują nad tym samym.
Dlatego, że jest już w pewnym momencie tak dużo ludzi, tak dużo tych spotkań, tak dużo czasu, który jest na debatach, dyskusjach, poszukiwaniu konsensusu, że dynamika decyzji i świadomość tego, co się dzieje w organizacji bardzo spada.
I niestety ten brak dynamiki, on się znacząco przekłada na innowacyjność, na podnoszenie efektywności.
Jest to taka otyłość, która nie pozwala nam szybko biec i żeby to sprawdzić, jak wygląda u Ciebie, możesz zweryfikować, jak szybko ludzie, którzy są w organizacji, są w stanie samodzielnie podjąć decyzję.
Powiedzmy, pojawia się pomysł na nowy produkt, jak szybko jesteście w stanie wytworzyć landing page dla tego produktu.
Myślę, że to jest świetny papierek lakmusowy, bo są firmy, w których, żeby wytworzyć landing page, potrzebne są nadal trzy tygodnie albo miesiąc.
Pojawia się pytanie, jak to jest możliwe, kiedy dziś można coś takiego zrobić w chwilę.
To jest jeden z przykładów, który warto zwalidować w swojej firmie, aby odpowiedzieć sobie na pytanie, czy ja nie mam za dużo ludzi, procesów, spotkań i czy ludzie pracują, czy spędzają czas na spotkaniach oraz jak szybki jest proces decyzyjny w mojej firmie, czy przypadkiem nie jesteśmy na tyle otyli, że nie będziemy w stanie dobiec do końca maratonu.
Formeds, producent suplementów o 100% czystym składzie.
Z kodem GREG20, zamów z 20% rabatem na formec.pl.
Czwartym grzechem jest utrata takiej mentalności dnia pierwszego, czyli czy twoja firma jest równie agresywna, równie wrażliwa na potrzeby klienta, równie zaciekawiona punktami wzrostu, jak w pierwszym dniu, kiedy budowaliście firmę.
I odpowiedź zazwyczaj będzie oczywiście nie, bo w pewien sposób się osiada na laurach.
Niemniej jednak niemyślenie o tym, gdzie są potencjały wzrostu i niemyślenie o tym, że nasz klient ewoluuje i jego potrzeby ewoluują, może nas mocno uśpić.
I takich przykładów jest wiele. Dla mnie ciekawym, pozytywnym przykładem jest jeden z gości mojego podcastu.
Był tu niedawno Michał Peters z firmy Lendi, który pokazał, jak idąc za potrzebami rynku, najpierw stworzyli pewną technologię do wspierania firm, które udzielały kredytów hipotecznych, ale poza tym, że zauważyli, że jest bariera wzrostu, czyli że ich firma ma jakiś wolumen, ale nie rośnie dalej.
Ale po drugie, widzieli, że problem rynku nadal nie jest rozwiązany, czyli konsumenci nie mają transparentnego narzędzia do porównywania ofert.
Zdecydowali się agresywnie wyjść w kierunku rynku i założyć własną sieć pośrednictwa w kredytach hipotecznych.
To jest myślenie z perspektywy, że mam jakąś historię biznesową, mógłbym zostać w przeszłości i dalej tworzyć software, ale jednak trochę podetnę gałąź, na której siedzę, uderzę do przodu po to, żeby wiedzieć, że zabezpieczam swoją przyszłość, że wchodzę w kolejną rosnącą kategorię, szukam punktu wzrostu, na którym mogę budować przyszłość, słucham moich konsumentów, nie staję się pewnego rodzaju reliktem przeszłości, który oczywiście, że przy pewnej wyporności będzie tonąć przez wiele lat,
ale w przypadku na przykład zmiany technologicznej, która ma miejsce teraz, wykorzystania AI w rozmaitych narzędziach i zewnętrznych, i wewnętrznych, może się okazać, że nasz biznes szybciej utraci rynek, niż nam się do tej pory wydawało.
I będziemy w kropce.
Więc szukanie mentalności dnia pierwszego.
Co by było, gdyby od tego zależało moje życie i miałbym właśnie w tym momencie podjąć decyzję o wejściu na rynek? Jaką decyzję bym podjął? W jaki segment bym wszedł? Na czym bym budował?
To myślenie sprawia, że nie tracimy tego głodu i jesteśmy bardziej skuteczni, jesteśmy w stanie przetrwać więcej na rynku. Piątym zabójcą firm jest kultura zgody.
Kultura zgody, której ekstremalnym przypadkiem jest tak zwany dwór, czyli jest sobie prezes.
Wokół niego jest dwór, który mu przytakuje, bo w ich interesie jest budowanie miłej atmosfery wokół prezesa, aby on zawsze czuł się najmądrzejszy, aby zawsze czuł się najlepiej, aby docierały do niego tylko dobre wiadomości, żeby się przypadkiem nie denerwował.
I tworzy się taka fałszywa kultura klakierstwa, albo niekoniecznie fałszywa kultura po prostu tego, że jesteśmy dla siebie mili, lubimy się, dbamy bardziej o relacje niż o prawdę, unikamy konfrontacji, nie wchodzimy w dyskusję, nie kwestionujemy na spotkaniach, nie challenge’ujemy się nawzajem, tylko tak okej, okej, jakoś się dogadamy, żeby było miło, żeby nikt nikomu niczego nie powiedział.
I ta próba bycia miłym przykrywa czasem potrzebę bycia bezpośrednim w kontekście identyfikowania potencjalnych zagrożeń, identyfikowania szans, dawania ludziom korekcyjnego feedbacku.
Te elementy przestają występować w organizacji.
Kiedy one przestają funkcjonować, naturalne jest, że menadżerowie i zespół tracą głód, tracą ten growth mindset.
Albo ludzie najlepsi, którzy mają growth mindset odchodzą, albo firma po prostu staje się taka rozmydlona.
Nie ma tej kultury doskonalenia.
Jak nie ma kultury doskonalenia, to oczywiste jest, że jakaś inna firma ma kulturę doskonalenia i ona nas prędzej czy później wyprzedzi.
A ten atak może nastąpić albo od innych graczy z naszego rynku, albo od kogoś z sąsiedniej kategorii, który będzie miał więcej głodu, będzie miał więcej dynamiki do tego, żeby wchodzić w nasz rynek.
I kulturowo uważam, że jest bardzo istotne, żeby zachęcać ludzi do niezgody, do niezgadzania się.
Premiować osoby, które wyciągnęły w dobrej intencji jakieś wyzwania i powiedziały coś wprost, a usuwać sytuacje i dawać negatywny feedback i dbać o to, żeby nie pojawiały się sytuacje, w których ludzie opowiadają bajki, politykują, próbują malować trawę na zielono. Przymykanie oka na takie rzeczy jest początkiem końca organizacji.
Szósty zabójca organizacji.
Częsta sytuacja.
Budowanie biznesu na jednej nodze.
Kiedy przeglądam firmy, czy pod kątem inwestycyjnym, czy pracując z nimi jako mentor i widzę, że 40, 50, 70% biznesu jest powiązane z jednym klientem, to jestem przerażony.
Dlatego, że można sobie tłumaczyć, że rynek tak funkcjonuje, że w danej kategorii jest jeden wiodący dystrybutor, który ma duży udział w rynku. To nie zmienia faktu, że trzeba wprowadzać wszelkie działania zapobiegające temu, żeby przypadkiem nie mieć gigantycznej koncentracji u klienta. I znam przypadek firmy, która miała taką koncentrację, nie zdążyła tego zmitygować, klient wyszedł i nastąpiły takie problemy cashflowowe, które prawie tę firmę wywróciły i doprowadziły do sprzedaży poniżej wartości.
Znam przypadki, w których to dosłownie wywaliło firmę, ale też te pozytywne, których kiedy wyobrażasz sobie, że masz dla uproszczenia 10 klientów, każdy z nich dostarcza mniej więcej podobny wolumen biznesu, masz dużo większą odwagę do tego, żeby stawiać warunki, żeby budować organizację w sposób powtarzalny, żeby nie uginać się produktowo, czyli projektować biznes wedle swojego rozumienia rynku, tam gdzie ten potencjał rośnie, a nie wedle potrzeby jednego klienta, gdzie stajesz się na końcu quasi pracownikiem,
twoja firma staje się quasi pracownikiem twojego klienta, czy danego kanału, danego odbiorcy, bo to może być w retailu uzależnienie od jednej z sieci, a może to być bardzo duży klient B2B, który generuje ci 60 czy 70% biznesu.
I siódmy punkt, ostatni, siódmy grzech, który może położyć swoją firmę, choć pewnie w komentarzach napiszecie jeszcze parę grzechów, mam nadzieję, o których nie powiedziałem.
Siódmy grzech to jest rozproszenie uwagi.
Często mamy dużo pomysłów jako liderzy firmy, widzimy wiele szans, nie chcemy zostać z tyłu i wpadamy w pomysł ciągłego tworzenia nowych projektów, nowych kategorii biznesowych pod płaszczykiem dywersyfikacji.
Nie można mylić dywersyfikacji ryzyka z rozproszeniem.
Kiedy patrzę na firmy, które mają wiele nóg biznesowych, gdzie nie bardzo są twarde powody do tego, żeby mieć punkty wspólne, na przykład na poziomie zarządzania operacjami, to się mocno niepokoję.
Przyjmijmy, że jesteś graczem na rynku dóbr konsumenckich, powiedzmy produkujesz herbatę, a oprócz herbaty, którą sam produkujesz, dystrybuujesz jeszcze czajniczki, a oprócz tego jeszcze masz własne herbaciarnie i jeszcze dostarczasz herbatę do biur.
Brzmi jak świetny, zdywersyfikowany biznes, ale wprawdzie, co poza słowem herbata, łączy segmenty operacyjne twojego biznesu. Jeżeli nie jesteś wielki, a nawet wielkie firmy rzadko mają tak zróżnicowaną strukturę dystrybucyjną i strukturę produktową, to twój biznes jest rozproszony.
Prawdopodobnie ani nie będziesz najlepszy w herbaciarniach, ani nie będziesz najlepszy w obsłudze biur, ani nie będziesz najlepszy w świadomości konsumentów ze sprzedażą bezpośrednio do konsumenta.
Trzeba bardzo ostrożnie patrzeć na to, czy mamy efekt koła zamachowego dzięki temu, że mamy kilka linii biznesowych, czy mamy premię marżową, premię wynikową, związaną z tym, że integrujemy na przykład dany wertykał, bo jesteśmy w stanie, poza tym, że mamy markę herbaty, możemy też mieć suszarnie, paczkowarnie, własne receptury i własny kanał sprzedaży i w ten sposób integrujemy się wertykalnie
i maksymalizujemy marżę i to brzmi na sensowne przy pewnych zastrzeżeniach.
Natomiast jeżeli wokół danego produktu albo wokół danego problemu zaczynamy strzelać raz w prawo, raz w lewo, to łatwo nam będzie udowodnić, że tak naprawdę nie mamy efektu synergii, tylko jesteśmy rozproszeni.
To rozproszenie powoduje, że wzrasta nam kompleksowość zarządzania, dużo więcej jest słabych punktów w takiej organizacji, ale też trudno jest nam strategicznie określić, z czym naprawdę jesteśmy mocni.
Dlatego jeżeli masz tendencję do wymyślania nowych projektów, to przyjrzyj się swoim biznesowi i powiedz, czy rzeczywiście te 5% z biznesu X ma szansę stać się 90%, a jeżeli nie, to czy te 5% biznesu nie kosztuje Cię więcej z perspektywy systemu operacyjnego i myślenia o problemie, względem tego, żeby na przykład ten kawałek biznesu zamknąć, a skoncentrować energię w jednym kierunku.
Jeżeli zweryfikujesz te 7 punktów, to koniecznie daj znać, jak to poszło, jakie masz refleksje, skomentuj ten podcast, zasubskrybuj kanał, napisz do mnie, każda interakcja, jak powiedziałem, jest dla mnie super ważna, motywuje do tworzenia tego podcastu i pozwala wnosić go na kolejny poziom, a jeżeli masz do dodania jakiś punkt, koniecznie napisz, żebyśmy mogli uwzględnić go w przyszłości.
Dziękuję Ci bardzo, życzę Ci, żeby Twoja firma nigdy nie otarła się o bankructwo, żeby dynamicznie rosła, mądrze, w długim terminie i żebyś zrealizował, czy zrealizowała ten sukces swojej firmy, długoterminowy, na który pracujesz. Dziękuję Ci bardzo i do zobaczenia.
Partnerem podcastu jest Albrecht & Partners, mentoring strategiczny, wsparcie w zarządzaniu i executive coaching.
