Budowanie marki, która wyróżnia się w świecie pełnym podobnych produktów wymaga odwagi, jasnej strategii i nieoczywistych decyzji. Ania Kruk pokazuje, jak świadome DNA, rebranding i konsekwentna wyróżnialność mogą przełożyć się na realny wzrost.
Ania Kruk – współtwórczyni marki biżuteryjnej Ania Kruk, liderka firmy rodzinnej, która w pięć lat urosła siedmiokrotnie, łącząc świadome budowanie brandu z odważnymi decyzjami strategicznymi. Rozmawiamy o tym, jak znaleźć „pusty pas” na zatłoczonym rynku retailu, dlaczego wyróżnianie się stało się warunkiem przetrwania oraz jak powstaje marka widoczna w pięć sekund.
Wchodzimy w kulisy rebrandingu, skalowania bez inwestorów, łączenia e-commerce i sieci butików, pracy z DNA marki, podejmowania trudnych decyzji i budowania kultury w firmie rodzinnej. Pojawiają się też tematy osobiste: odporność, samoświadomość, wypalenie, odpowiedzialność lidera oraz rozwój, który pozwala prowadzić biznes po swojemu.
🎙️ Posłuchaj #342 odcinka Greg Albrecht Podcast: “Wyróżnij się albo zgiń”: kulisy sukcesu marki Ania Kruk
Partnerzy Greg Albrecht Podcast:
Formeds – Odbierz 20% rabatu na suplementy formeds z kodem GREG20. Popraw swoją wydajność, formę i samopoczucie z pomocą wysokiej klasy polskich produktów ze 100% czystym składem, optymalnymi dawkami składników aktywnych i jakości potwierdzonej przez niezależne laboratoria.https://youtu.be/gtEn_c9ysJk
Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!
Transkrypcja:
(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)
Anna Kruk: Ja mam dwie małe córeczki i ja nie chcę, żeby one wychowywały się, patrząc na awatary z plakatów.
Na skutek wrogiego przejęcia, jakby w ukrop został wchłonięty.
Ja zostałam w to w wieku tych 25 lat wrzucona i bardzo szybko musiałam się nauczyć sobie radzić.
Ty musisz po prostu działać, wymyślić zasady, wyróżnij się lub zgiń.
Mój cel jest taki, żeby ta marka w 5 sekund była rozpoznawalna i my w ciągu ostatnich 5 lat siedmiokrotnie wyskalowaliśmy firmę. To jest naprawdę wynik, który w retailu się nie zdarza.
Greg Albrecht: Partnerem podcastu jest Albrecht & Partners. Mentoring strategiczny, wsparcie w zarządzaniu i executive coaching. Formec, producent suplementów o 100% czystym składzie. Z kodem GREG20 zamów z 20% rabatem na formec.pl. Dziś w Greg Albrecht Podcast Ania Kruk, twórczyni biznesu i marki o nazwie Ania Kruk. Cześć Aniu.
Anna Kruk: Cześć. Cześć, bardzo mi miło. Dziękuję za zaproszenie.
Greg Albrecht: Bardzo się cieszę, że jesteś. Biżuteria Ania Kruk. Zanim marka zadebiutowała, co się wydarzyło? Powiedz o tym, jak wyglądało twoje życie na 100 dni przed rozpoczęciem tej działalności. Jak to się stało, że nagle zaczęłaś…
Anna Kruk: Że stworzyliśmy markę Ania Kruk. Ojej, to są tak dawne dzieje, to już jest prawie 15 lat temu. Wie, my nie mamy takiej typowej founderskiej historii, bo jakby współwłaścicielami marki jest mój tata, mój brat i ja. Czyli to jest marka dalej rodzinna, firma rodzinna. Nie ma tutaj żadnego zewnętrznego inwestora. To jest w stu procentach kapitał rodzinny. I marka Ania Kruk powstała na fali tego, co się wydarzyło z wcześniejszą marką rodzinną, czyli z W-Krukiem. W-Kruk to jest marka, którą moja rodzina budowała od pokoleń. Mój pradziadek, potem mój dziadek, potem mój tata, który z takiego małego warsztatu złotniczego rozbujał to do jednej z najbardziej rozpoznawalnych, najbardziej luksusowych marek biżuterii w Polsce. Po czym, wchodząc na giełdę, po prostu stracił kontrolę nad firmą i na skutek wrogiego przejęcia, jakby W-Kruk został wchłonięty przez Biżuterię.
I my jako rodzina w którymś momencie wycofaliśmy się totalnie, jakby z zarządzania i z wpływu na markę. Czyli teraz, jakby W-Kruk jest po prostu marką w portfelu korporacji, a fokus całej rodziny, czy gdzieś kontynuacja tej tradycji rodzinnej jest właśnie w marce Ania Kruk. I na początku to był taki comeback mojego taty, czyli mój tata ambicjonalnie stwierdził, że nie, my jako rodzina dalej chcemy wykorzystać ten know-how, chcemy wykorzystać tą rozpoznawalność nazwiska, postawmy drugą markę. I stwierdził, że to, co jest fajnym pomysłem, to jest stworzenie marki, która nie byłaby konkurencyjna do tej poprzedniej, tylko właśnie marki bardziej nowoczesnej, dostosowanej do młodszego odbiorcy. I stąd ten pomysł, żeby ją nazwać Ania Kruk, właśnie specjalnie Ania, nie Anna, czyli jakby to takie nastawienie na bliskość, na taką dostępność od samego początku było wszyte w DNA marki.
No i nas do tego skoptował, mnie i mojego brata. Ja się śmieję, że mój tata ma mocną osobowość, więc jakby na takiej konferencji firm rodzinnych ja usłyszałam taką historię, jak jakiś przedsiębiorca mówił: „Kupiłem firmę, która przynosiła straty i wysłałem tam mojego syna, żeby to ogarnął”. I jakby początki firmy też tak wspominam, że to było na zasadzie: „Mój tata ciśnie do przodu, jakby jedziemy”. On miał też dosyć mocną swoją wizję. A ja zostałam w to w wieku tych 25 lat wrzucona i po prostu bardzo szybko musiałam się nauczyć sobie radzić.
Czyli to nie była taka sukcesja na zasadzie: „O, przekazuję tobie rozkręconą, stabilną firmę z poukładanymi procesami i profesjonalnym managementem”, tylko takie: „Nie, nie damy rady, pewnie, że damy radę, zrobimy to w trójkę i jakby nie wiedząc o co chodzi”. I więc pierwsze lata to było po prostu pasmo błędów, pasmo błędów, porażek i nietrafionych decyzji, ale na szczęście ja się bardzo szybko uczę. Więc już po kilku latach zaczęłam piwotować, jak to chyba się w świecie startupów, z którymi ty rozmawiasz, mówi. I po tych kilku takich zmianach i piwotach, jakby znalazłam ten kierunek marki, który już był wypracowany świadomie, który chwycił i który sprawił, że firma teraz jest stabilna, na fajnej pozycji rynkowej i finansowej i się dobrze rozwija.
Greg Albrecht: Super, jakie były te właśnie punkty zwrotne? Mówisz, że zrobiłaś kilka piwotów, kilka zmian, które wykalibrowały tę markę, tak, że zaczęła być po prostu fajnie działająca, to wszystko się poskładało. Jakie były główne zmiany, które wspominasz, które powiedziałaś: „okej, to był taki klik i coś zapracowało”?
Anna Kruk: Wiesz co, to były takie, nawet mam to w takim speech’u o modelu biznesowym, który przedstawiam zawsze w firmie nowym osobom, które wchodzą od stanowisk liderskich i o nim opowiadałam dwa dni temu. To tak bardzo fajnie widać wizualnie w przypadku mojej marki, bo to jest jednak marka mocno oparta na tej wizualnej części. Ten pierwszy etap to było po prostu pasmo błędów. Kiedy my nie wiedzieliśmy, jak spozycjonować markę, chcieliśmy robić wszystko na odwrót, inaczej. Ok, wiesz, kolor, mocna fuksja, opakowania filcowe, a nie pudełeczka, ekspozytory w butikach, nawet wymyśliliśmy takie ekspozytory typu węże, na których tej biżuterii w ogóle nie było widać.
W ogóle jakaś alternatywna biżuteria, do której może to było okej, ale na jednak bardzo, bardzo małej niszy. Więc to się totalnie nie spięło. Klient wchodził do naszego butiku i nie wiedział, czy to jest biżuteria dla dzieci, dla dorosłych. Nic się ze sobą nie spinało, a na pewno nie spinało się na taki poziom kosztów, na jaki już od razu weszliśmy, bo my od razu utworzyliśmy chyba pięć sklepów. Więc od razu mieliśmy wysokie koszty stałe, mieliśmy niedopracowany model biznesowy pod kątem tego, ile transakcji potrzebujemy i jaka powinna być średnia transakcja, żeby to się spięło.
No i nie mieliśmy do tego dopasowanej oferty produktowej. Więc pierwszy piwot polegał na takim wyjściu trochę na bezpieczeństwo, na robieniu transparentnie, bezpiecznie, elegancko, minimalistycznie i tak jak wszyscy. Czyli to był taki, ja się śmieję, że to jest nasza epoka szaro-różowa, kiedy wszystko jakby zrobiliśmy pierwsze remonty sklepów, zrobiliśmy pudełeczka szare z różową kokardką, znaczy zrobiliśmy pudrowy róż, bo wtedy wszyscy robili pudrowy róż, bo to był najmodniejszy kolor. Wszystko było szaro, biało, pudrowo-różowe, biżuteria minimalistyczna, dyskretna, nie wyróżniać się, bezpiecznie wyjść na zero. I to był ten moment, kiedy wyszliśmy na zero, było bezpiecznie, było tak jak wszyscy i wtedy nabraliśmy odwagi. I wtedy zrobiliśmy kolejny piwot i zaczęliśmy szukać naszego głosu. Zaczęliśmy już dużo bardziej budować świadomie strategię.
Zrobiliśmy sobie taką analizę, jak wygląda ten rynek, gdzie się tłoczy konkurencja, a gdzie jest jakiś taki blue ocean. I popłynęliśmy trochę bardziej w stronę tego blue ocean, tam gdzie my wiedzieliśmy, że jest dla nas miejsce i zaczęliśmy szukać swego głosu. To był moment, kiedy wprowadziliśmy pierwszy mocny kolor do identyfikacji naszej wizualnej. Wprowadziliśmy kolor terrakota, który jest z nami do dziś. Wprowadziliśmy mocniejsze produkty, zaczęliśmy szukać wyróżników. Tym wyróżnikiem bardzo mocno była taka biżuteria codzienna, casualowa. Przestaliśmy retuszować zdjęcia ludzi.
Do dzisiaj nie retuszujemy ludzi na zdjęciach, bo bardzo mocno wierzymy, że… Ja mam, wiesz, ja mam dwie małe córeczki i ja nie chcę, żeby one wychowywały się patrząc na awatary z plakatów i jakby kształtowały swoje poczucie własnej wartości w odniesieniu do tego, co widzą w mediach, na takich zniekształconych, nieosiągalnych ideałach. Więc dla mnie zawsze było ważne pokazywać prawdziwych ludzi, pokazywać… Ważne dla mnie było jakby mieć tą świadomość, że my jako marka konsumencka kształtujemy ten obraz, w którym poruszamy się na co dzień. Nie, więc ja nie chcę umieszczać tam komunikatów, które są, które będą źle działać na moje córki. Ja chcę umieszczać tam komunikaty, które sprawią, że one sobie pomyślą, o, ja też mogę taka być, o, ja też mogę być silna, o, ja mam kogoś, z kim się identyfikuję.
Więc ta różnorodność bohaterów, których pokazujemy i taka codzienność i właśnie prawdziwość tych osób jest dla mnie bardzo ważna. To był kolejny piwot. I teraz kolejny piwot to jest piwot, znaczy już nie piwot, tylko właśnie ewolucja, bo to był ten moment, kiedy my znaleźliśmy ten nasz, powiedzmy, nasz głos i nasz segment i nasz kierunek. No to jest teraz ten rebranding, który wdrożyliśmy w tym roku. Ten 2025 to jest moment, kiedy my zmieniliśmy logo, kiedy my stwierdziliśmy, że chcemy być jeszcze bardziej wyraziści, dołożyliśmy więcej nowych kolorów, które są mocne. No i zmieniamy po raz kolejny design naszych butików, żeby już naprawdę mieć całą markę, jakby wiesz, spójną, wizualną.
Takiej, dla mnie to jest taki cel, klient w pięć sekund rozpoznaje markę Ania Kruk. No i jakby ten cel do 2026 roku chciałbym zrealizować, że po prostu wszystko będzie spójne w tym jednym kierunku, który sobie określiliśmy.
Greg Albrecht: Przed tą decyzją o rebrandingu bałaś się trochę tego, że to może być tak, że zrobicie zmiany i ludzie przestaną rozpoznawać produkt, albo, no bo to jest zawsze super odważna decyzja, gdzie czujesz trochę swojej intuicji, trochę znasz tych konsumentów. Z drugiej strony było trochę case’ów, typu jakichś Jaguar, tak, że zrobili rebranding i sales, sprzedaż minus 97% poszła, więc jakieś są przykłady, antyprzykłady rebrandingów, a tu decydujecie się na taką dużą zmianę. Jak się upewniłaś, że to będzie dobra decyzja?
Anna Kruk: Wiesz co, uważam, że nie we wszystkim można być pewnym. To znaczy, nie masz, bardzo często wpadamy w taką pułapkę, że musimy być super pewni każdej decyzji i wtedy przeciągamy tę decyzję i robimy taki trochę overanalyzing wszystkiego, a uważam, że jednak w biznesie czasami trzeba po prostu postawić na coś.
Nie, i jakby musisz sobie zdefiniować kryteria i cele i po prostu na coś postawić i skoczyć. Ja bardzo mocno wierzę, że w dzisiejszym, na dzisiejszym rynku, przy takim natłoku kontentu, przy takim natłoku informacji, przy takim natłoku marek, przy tej dostępności marek z całego świata, którą ma konsument, ty musisz się po prostu działać w myśl zasady: wyróżnij się lub zgiń. Jakby wyróżnialność marki staje się superistotna i my stwierdziliśmy, że jakby, że do naszej strategii, do naszego modelu biznesowego, gdzie my nie chcemy iść na skalę, nie chcemy konkurować, nie chcemy mieć 200 sklepów, nie chcemy być, wiesz, supermarketem biżuteryjnym, my chcemy mieć ograniczoną ofertę, 2000 indeksów, chcemy mieć dużą przewidywalność dla klienta, że on wie, że w marce Ania Kruk znajdzie biżuterię w tym stylu, na takiej półce cenowej i zawsze fajne produkty i on tam zawsze kupi dobry prezent, nie?
Jakby taką mantrą, o którą mi chodzi, to jest mąż, który przychodzi do nas do butiku i mówi, że ona mówi, że nieważne co u was kupię, zawsze będzie okej, nie? I to jest po prostu to, co chcemy osiągnąć. Klientka, która mówi: „My z przyjaciółką sobie zawsze u was kupujemy prezenty”. To są jakby, to są te rzeczy, do których my dążymy. Więc my po prostu musimy być wyróżnialni i przewidywalni w tym aspekcie, który sobie zaprojektowaliśmy. I nie chciałam, uważam, że to do nas nie pasuje. Inne marki tak robią i spoko, może to do nich pasuje. Nie chciałam być tą marką, jak wszyscy.
Gdzie te wszystkie sklepy, jak widzisz po centrach handlowych, wyglądają tak samo i właściwie nie wiesz, czy jesteś w tej marce, w tej marce, w tej marce, bo one są takie same. Logotypy są takie same, napisane taką samą typografią, takim samym prostym liternictwem. To jest w ogóle zabawne, jak właśnie w branży fashion w którymś momencie nastąpiła ta fala zmian logotypów na dokładnie takie samo liternictwo, na taką samą typografię. Wszystko zrobiło się transparentne, wszystko zrobiło się uśrednione. I ja uznałam, że to nie jest po prostu nasz kierunek, to nie jest nasza ścieżka.
My mamy być wyróżnialni, my mamy być wyraziści. I teraz tak: czy nasz logotyp się wszystkim podoba? Nasz nowy? Pewnie, że nie. Ale my robimy teraz też to coś, co bardzo pasuje do naszej strategii, czyli robimy dużo takich eventów ulicznych, my jakby też budujemy bardzo mocno tę duszę naszej marki wokół bycia razem, wokół miejsc, gdzie ludzie są offline i są razem. Chcemy łączyć ludzi, chcemy budować tę bliskość i na tych, na przykład teraz, takiej serii eventów śniadaniowych, bo też szukamy takich miejsc, które są codzienne, które są autentyczne, to są na przykład właśnie śniadania, gdzie są ludzie w różnym wieku, wiesz, o różnej zamożności.
I tam stoją kubeczki nasze z naszym logotypem i z naszymi kolorami. Gdyby moja marka była beżowa z minimalistycznym, transparentnym logotypem, to my byśmy nie mogli robić takich rzeczy, bo my byśmy, to by była przepalona kasa, bo my byśmy byli niezauważalni. My musimy być zauważalni i wyróżnialni. Nasz butik w centrum handlowym czasami robią tak, że wokół jednej lokalizacji, jednego takiego powiedzmy skrzyżowania gromadzą marki z tej samej kategorii. I masz w jednym z centrów handlowych cztery marki biżuterii na tym samym skrzyżowaniu i te cztery sklepy wyglądają tak samo.
I obok jest nasz butik, który wygląda inaczej. I to jest ten efekt, o który mi chodzi. Jakby ja nie będę wchodzić w dyskusję, czy lepszy jest kolor zielony, czy fioletowy, bo jakby ktoś będzie wolał fioletowy, ktoś będzie wolał zielony, ale mój cel jest taki, żeby ta marka w pięć sekund była rozpoznawalna i mój cel jest taki, żeby logo wyglądało dobrze w małym punkcie, żeby było czytelne, żeby logo dobrze wyglądało na szyldzie i było zauważalne.
Greg Albrecht: Super, naprawdę odważne działanie. No i brzmi racjonalnie, bo łatwo jest się zlać z innymi markami, i wtedy gdzieś przy okazji jesteś w stanie być może wygenerować sprzedaż na fali tego, że coś wygląda bezpiecznie, ale trudno jest pewnie kreować powtarzalne zakupy, kiedy marka nie jest tak bardzo rozpoznawalna z perspektywy takiego punktu, który zapamiętujesz.
Anna Kruk: Wiesz, też zależy, jakie masz ambicje. Jeśli chcesz robić skalę, jeśli ty próbujesz się dostosować do gustu 20 milionów osób, to jesteś trochę bardziej taki, wiesz, kurde, musi być bezpiecznie, musi się wszystkim podobać. A jeśli nie chcesz robić skali, jeśli chcesz robić coś, co jest wyraziste, jeśli chcesz być po prostu liderem w tej swojej niszy, którą sobie określasz, no to myślę, że możesz być bardziej odważny, możesz być po prostu bardziej sobą.
Greg Albrecht: To jakie są te mierniki, bo powtórzyłaś dwa razy, że nie chcesz wszystkim dostarczać biżuterii i że czujesz się dobrze z zawężaniem swojego rynku. Jak zarządzasz strategią i celami, żeby z jednej strony czuć, że firma rośnie, no bo jak firma nie rośnie, to wiemy, że to jest jej koniec, więc każda firma musi rosnąć ze względu na prawa rynku, ale z drugiej strony, żeby świadomie nie łasić się na takie elementy rynku, które ci nie leżą? Czyli krótko mówiąc…
Anna Kruk: Jak zarządzić przeciwieństwami.
Greg Albrecht: Dokładnie.
Anna Kruk: No to właśnie jest dobra strategia, nie? Jeśli masz jakby, jeśli łączysz w sobie przeciwieństwa. Ja uważam, że u nas to jest właśnie ta czystość tego skojarzenia, że jednak my się spozycjonowaliśmy bardzo mocno jako marka biżuterii codziennej. I to jest bardzo spójne też z tym, w co wierzymy. Mi zajęło oczywiście te 15 lat doprecyzowanie misji firmy w jednym zdaniu, bo to jest najtrudniejsze, zamknąć to w jednym zdaniu, ale jeśli przeklikasz się przez wszystkie te nasze piwoty, to od tej pierwszej tablicy korkowej, gdzie ja w 2012 przyklejałam pocztówki i jakby gryzmoliłam na tablicy korkowej, co chcemy osiągnąć, to jest cały czas ten sam kierunek, tylko po prostu nareszcie umiemy go wdrożyć i zrobić to tak, że to jest czytelne.
Ale generalnie misją naszej firmy jest to, żeby dobry design, dobry nowoczesny design był dostępny dla wszystkich. My chcemy ludziom dawać odwagę, dawać im drobne przyjemności, sprawiać, że oni są blisko, że oni czują taką wolność noszenia, że jesteśmy z nimi. Nasze ostatnie hasło to jest takie: „Dziś twój dzień”. Jesteśmy z tobą po prostu w zwykły poniedziałek i w zwariowany weekend, jesteśmy z tobą w chwili twojego triumfu i w momencie słabości. Czyli to jest takie po prostu bycie z ludźmi w takiej ich codzienności i dodawanie im odwagi. Właśnie takie drobne przyjemności, które sprawiają, że ludzie się uśmiechają, że ten ich dzień jest fajniejszy. Więc wbrew pozorom ten rynek jest szeroki, dlatego, że do nas przychodzą prawnicy w beżowych płaszczach i licealiści, którzy w piątkę składają się na jeden składkowy prezent na osiemnastkę.
Do nas przychodzą, wiesz, dziewczyny po piercing, bo my jesteśmy liderem w Polsce, jeśli chodzi o ofertę piercingową i też to bardzo pasuje do DNA naszej marki, bo kiedyś któryś z influencerów, który z nami pracuje, tak pięknie to powiedział w swojej rolce, że „Jeśli odważysz się na piercing, to na co jeszcze się odważysz w życiu?”.
To jest taki produkt, który niesie ze sobą mocny ładunek emocjonalny. Ja na przykład sobie zrobiłam to przekłucie w uchu, jak urodziłam pierwsze dziecko i czułam się, wiesz, taką mamą i stwierdziłam, że nie chcę się czuć tylko mamą, chcę też mieć, wiesz, kilka dziurek w uszach i chcę być, wiesz, chcę czuć się sobą, chcę czuć, że ja dalej tam jestem w tym wszystkim, co się dzieje w moim życiu teraz. Więc uważam, że ten rynek, wbrew pozorom, jest taki, że my docieramy do bardzo wielu różnych klientów, ale dalej adresując tą samą potrzebę, czyli takiej biżuterii codziennej. Jesteśmy bardzo mocno prezentową marką, bo jednak ile wydajesz na prezent? W jakich kwotach kupujesz prezenty drobne dla kogoś? 200 zł? 300?
Myślę, że w takim, wiesz, co wypada, ile wypada, to ten drobny prezent to jest między 100 a 300 zł i to jest nasza półka. My mamy bardzo dużą część oferty właśnie bardzo mocno spozycjonowani na to, żeby się nie rozdrabniać, a nie być supermarketem, który ma rzeczy za 50 zł i 500 tysięcy zł, nie być po prostu od wszystkiego, tylko mieć bardzo proste i jasne i czyste skojarzenia. No i trzymać ten kierunek, robić trochę rzeczy na odwrót, robić rzeczy, których inni by nie zrobili na rynku i tego szukamy.
Greg Albrecht: Jeżeli patrzysz na te tabelki, to jak definiujesz cele dla biznesu z perspektywy tabelek? Czy to jest liczba punktów, czy to jest wolumen sprzedaży, czy to jest… Jakie są kluczowe mierniki dla ciebie, które są osiągalne, wiesz, tak trzymając się tej strategii w sposób koszerny, ale z drugiej strony nie będą powodowały tego rozmycia? Masz takie cele i mierniki, które śledzisz jako kluczowe i dokąd chcesz dojść?
Anna Kruk: Z miernikami jest problem taki, że większość z nich opiera się na skali, a mierniki, które ja najbardziej czuję, które widzę, że we mnie rezonują, to jest impakt na ludzi. To jest impakt na ludzi wewnątrz, to jest impakt na ludzi na zewnątrz, to jest właśnie trzymanie tej jakości na przykład kreacji wizualnej, więc oczywiście, że w normalnym zarządzaniu ustalamy sobie targety, ustalamy sobie, jak chcemy rosnąć, ale widzę po sobie, co mnie najbardziej motywuje i mnie nie motywuje rzucenie, że będziemy mieli 200 punktów albo o, zrobimy 200 milionów obrotu.
Ja po prostu widzę po sobie, że to nie jest to, co mnie napędza do pracy. Ja więc bardziej tą wizję, o której my sobie rozmawiamy jakby w zespole, to jest to, jak rosnąć w rentowny sposób, bo też my mamy właśnie ten przywilej, ten przywilej, że jesteśmy firmą właścicielską, że nas nikt nie puszuje, że my jakby możemy to robić we własnym rytmie. Ja nie chcę, ja nie potrzebuję mieć firmy, która jest nadmuchana, która jakby rośnie, rośnie, rośnie, musi się pokazać, musi powiedzieć, że ma ileś milionów obrotu, a tak naprawdę w ogóle nie jest rentowna.
Ja mogę sobie spokojnie rosnąć rentownie, mając po prostu odłożony budżet na projekty, które są dla mnie ciekawe, więc cele, które ja wyznaczam, jednak opierają się dosyć mocno na tym, żebyśmy rośli rentownie, żebyśmy mieli budżet na projekty, które są dla mnie ciekawe i które według mnie są fajne i które podnoszą DNA marki, bo uważam, że najmocniejszą, najważniejszą inwestycją, jaką my możemy zrobić teraz w tym zmieniającym się środowisku biznesowym jest właśnie ta wyrazistość marki. Nie przy tym, jak rozwijają się marketplaces, przy tym, jak rozwija się, jak po prostu rozwija się retail, to uważam, że wyrazistość marki to jest to, co należy inwestować, bo to po prostu długoterminowo nam przyniesie najlepsze efekty.
Greg Albrecht: A właśnie obecność tych wielu różnych marek to rozdrobnienie, ale też niektóre marki, które są napędzane tym kapitałem inwestorskim, czyli z natury rzeczy są może bardziej zachłanne czy agresywnie komunikujące się po to, by generować te wzrosty za wszelką cenę.
Jak to wpływa na wasze wyniki? Krótko mówiąc, czy to nie jest tak, że jest jakiś tam tort, uszu, które można przebić w danym roku w Polsce, no i ten tort, przez to, że inni w sposób agresywny się rozpychają, wpływa na was? Czujesz takie ruchy? One się przekładają na zachowania waszych klientów? Czy monitorujesz to jakoś?
Anna Kruk: Tak, czuję na pewno, że bardzo istotne jest. Ja w ogóle uważam, że to jest ważne budując strategię, że jakby budując strategię, to jest trochę takie obstawianie pasów szybkiego ruchu, że jest zakorkowana autostrada i są dwa zatłoczone pasy, jest jeden pusty pas i ty jedziesz szybciej, jeśli masz pusty pas, po prostu. I bardzo istotne jest znaleźć ten pusty pas i wiesz, my w ciągu ostatnich pięciu lat siedmiokrotnie wyskalowaliśmy firmę.
To jest naprawdę wynik, który w retailu się nie zdarza, bo my właśnie znaleźliśmy nasz pusty pas i uważam, że nasz pusty pas faktycznie zaczyna się robić zatłoczony w tym momencie, więc to już jest ten moment, kiedy ja już muszę myśleć dwa lata do przodu i szukać następnego pustego pasu, który pozwoli nam jechać szybciej, bo jeśli jedziesz na zatłoczonym pasie, no to oczywiście to możesz sobie rosnąć po 10%. My na tym naszym pustym pasie to ostatnie pięć lat robiliśmy wzrosty po 50% rok do roku, 60% rok do roku, 60% rok do roku, więc to były naprawdę bardzo dynamiczne wzrosty. No i teraz jesteśmy na tym etapie, gdzie szukam następnego pustego pasu.
Greg Albrecht: No fajnie, to ciekawy moment też, prawda, bo z jednej strony analizujesz, jakimi pasami jeżdżą inni, pewnie na świecie, no bo masz, konkurencja twoja to jest rynek globalny, bo też jest bardzo odważne i ryzykowne jakby murowanie swojego własnego pasa, po którym nikt nie jeździ.
Ja kiedyś miałem takie doświadczenie biznesowe, że jak próbujesz nauczyć konsumentów czegoś, czego oni nie kupują i to jest bardzo ryzykowne i wymaga ogromnych inwestycji i raczej małe marki sobie na to nie pozwolą, czyli chcesz wejść na pas, na którym klienci już się poruszają, ktoś go wybrukował, ktoś wyedukował klienta, a ty jesteś na przykład na danym rynku wcześnie, wchodzisz w konkretny trend i jedziesz tym pasem, bo w innym wypadku możesz zrobić coś zupełnie ryzykownego, czyli słuchajcie, tu jest taka droga, ale po co ja bym jechał tą drogą, tak? I to jest ten strzał w próżnię.
To jest biznes, to się mówi, omnikanałowy, czyli macie punkty sprzedaży stacjonarne, sprzedajcie też w internecie. Jak dzisiaj czujesz w tym biznesie omnikanałowym rozkład tych poszczególnych kanałów i który jest tak naprawdę krytyczny dla was z perspektywy udziału w biznesie?
Anna Kruk: A i my jesteśmy e-commerce’em, to zdecydowanie, my jesteśmy e-commerce’em. Ja to też jest jednym z takich, myślę, że filarów, też czym się odróżniamy od dużych graczy na rynku, że oni jednak, ci, którzy mają największe udziały w rynku, oni są głównie, nie muszą patrzeć przez pryzmat sieci stacjonarnych. Nie, oni mają, ich główny kawałek biznesu to jest sieć stacjonarna, więc ich sposób konstruowania oferty produktowej jest zrobiony pod sieci stacjonarne. A to jest trochę jednak inne pozyskanie klienta, to jest trochę inne. W momencie, jeśli patrzysz przez pryzmat sieci stacjonarnej, to nie masz takiej kontroli nad tym, kto wchodzi do twojego sklepu.
Po prostu musisz się pogodzić, że wejdą ci, którzy są teraz w galerii handlowej. A jeśli ty masz e-commerce, to ty możesz trochę bardziej sterować tym, kto wejdzie na twoją stronę internetową. Więc z kolei tutaj trochę inne kompetencje stają się krytyczne. Ale tak, tak jak mówiłam, moją ambicją nie jest posiadanie dwustu sklepów. Moją ambicją jest właśnie jakby dalszy wzrost firmy w rentowny sposób, robiąc, zachowując bardzo wyrazisty brand i robiąc fajne projekty, które właśnie dla ludzi przynoszą wartość w tej postaci, że są bardziej odważni, że dostarczamy im drobne przyjemności, że sprawiamy, przekazujemy im jakąś taką misję, która wynika z naszej marki.
A przy tym jakby dopełnienie tego właśnie tymi sklepami stacjonarnymi, które dla mnie są super istotne, bo tam właśnie ten brand experience jest najmocniejszy. Plus, tak jak to mówiłam, ta rentowność jest dla mnie istotna. A ja nie jestem dużym ryzykantem. Ja potrzebuję mieć dywersyfikację. Ja mam trzy źródła przychodów. Mam e-commerce, mam sieci stacjonarne, które też są ważne, żeby nie zostały zjedzone przez ten e-commerce. I dlatego teraz na przykład otwieramy intensywnie nowe sklepy.
Chcemy dojść do pewnie 18 punktów w Polsce. Tylko, że też skupiając się na regionach, które nas interesują i lokalizacjach, które nas interesują, plus kanały zewnętrzne. Jesteśmy też na marketplace’ach, bo na marketplace’ach też fajnie jest być, bo tam też są klienci. My pozyskujemy klienta na marketplace’ach, on potem kupuje w naszym sklepie, on potem kupuje na stronie internetowej ania.kruk.pl. Więc dla mnie to wszystko jest cały czas przetwarzanie tego samego klienta.
Greg Albrecht: No tak, jeżeli wiesz, masz brand, no to żal jest nie dać klientowi możliwości zakupu. A chcesz go spotkać tam, gdzie on chce dokonać transakcji. W związku z tym brak obecności w marketplace’ie to jest ktoś inny będzie. No i chciałem wybrać Anię Kruk, ale wybrałem markę X, bo oni tam byli.
Anna Kruk: Bo tam jest wygodniej, bo tam mam jeden koszyk, bo tam nie wiem, coś zrobię dwoma kliknięciami.
Greg Albrecht: Odłożą mi się punkty, wiadomo, o co chodzi. No tak, tak, to ma tonę sensu.
Anna Kruk: Ale z drugiej strony w życiu nie chciałabym mieć biznesu opartego tylko o marketplace, bo to jednak ta zależność od decyzji biznesowych, na które nie masz kontroli. Marketplace tobie zmieni swoją strategię i nagle, bum, odcięli tobie 20% twojego biznesu. To jest jakby takie ryzyko, na które ja nie mam ochoty.
Greg Albrecht: Jasne, rozumiem w pełni.
Anna Kruk: Te punkty, które ja mam porównawcze, to są inne marki, które mają 8 tysięcy indeksów, 12 tysięcy SKU-sów, 20 tysięcy SKU-sów, 50 tysięcy SKU-sów. Więc jakby my jesteśmy naprawdę wysegmentowani w porównaniu do tych innych marek retailowych czy e-commerce’owych.
Więc możliwe, że mniejsze brandy jakby z inną strategią stawiają na jeszcze mniejszą ofertę. Dla nas na razie ten taki, ten taki, to takie portfolio oparte między tysiąc dwieście a dwa tysiące, w zależności od tego, ile z nich jest aktywnych. Uważam, że jest to dosyć dobre, dobre założenie. Bardzo możliwe, że za dwa lata, w zależności od tego, czy pójdziemy, nie wiem, jakie pasy znajdziemy, jakie pasy będziemy obstawiać, może się okazać, że pójdziemy w tę stronę, żeby ich mieć trochę mniej. Wątpię, żebyśmy poszli w stronę, żeby mieć ich więcej, ale może pójdziemy w tę stronę, żeby mieć ich trochę mniej.
Greg Albrecht: I przy takiej liczbie jednostek dwa tysiące indeksów nadal działa zasada Pareto, czyli rzeczywiście jest tak, że 20% generuje 80% biznesu. To jest niewiarygodne. No i wtedy właśnie masz tę ochotę zredukować te 80%, żeby robić tylko te 20%.
Anna Kruk: Za to mogę powiedzieć, co jest super w mojej branży i bardzo się cieszę, że nie jestem w odzieżówce, bo odzieżówka jest postawiona na takiej jednorazowości. Wprowadzasz kolekcję i potem ją musisz wyprzedać na mega rabatach i po prostu ona idzie do śmieci. I mnie by serce bolało, gdybym tak musiała robić. Więc bardzo się cieszę, że my jesteśmy w branży, która jest jednak dużo bardziej zrównoważona. My mamy taki ciągły cykl zarządzania produktem.
Ja mam w ofercie produkty, które mamy od 7 lat, 5 lat i one dalej się sprzedają. Czyli my sobie po prostu wdrażamy nowe dropy, wdrażamy nowe indeksy, nowe produkty, one się wyprzedają, jeśli nie są trafione, a jeśli są trafione, no to jakby je cały czas domawiamy. Więc mnie by serce bolało, gdybym musiała po prostu pracować na takiej jednorazowości i na takim, wiesz, wdrażaniu i wyrzucaniu do śmieci. Wdrażaniu i wyrzucaniu do śmieci. To w ogóle się nie spina z moją mentalnością.
Greg Albrecht: No, w odzieżówce jeszcze jest dodatkowy problem zarządzania rozmiarami. To jest jeszcze dodatkowy multiplikator tej kompleksowości i stąd te…
Anna Kruk: Bo my na szczęście tylko mamy pierścionki. A, no tak.
Greg Albrecht: No tak, tam też pewnie to…
Anna Kruk: Ale widzimy, że procent zwrotów na pierścionkach oczywiście, że jest wyższy, bo jakby dochodzi ten aspekt zarządzania rozmiarem.
Greg Albrecht: Jaka jest twoim zdaniem największa lekcja biznesu, którą wyciągnęłaś z tych 15 lat? Jakbyś miała powiedzieć jedną rzecz, która, czujesz, że to było coś, gdzie jak to zrozumiałam, to było mi dalej łatwiej.
Anna Kruk: Żeby nie robić tak jak inni. Myślę, że to jest najważniejsze. Ja też jestem osobą, która jest po prostu człowiekiem researchu. Ja po prostu ciągle researchuję, ciągle pytam, ciągle benchmarkuję i musiałam nauczyć się tak benchmarkować czy tak zbierać informacje, żeby umieć potem jednak przesiać je przez moje kryteria i co jest dobre dla mnie. Musiałam się nauczyć, że to nigdy nie jest jeden do jeden. Że to nigdy nie jest tak, że coś u kogoś działa i u mnie też zadziała.
To jakby nie można robić tak jak wszyscy. Nie da się tego tłumaczyć. Musisz to przesiać po prostu przez twoje uwarunkowania, twoje potrzeby, twoje cele, twoje ambicje, twój model biznesowy i po prostu robić rzeczy po swojemu. I do tego trzeba być odważnym i do tego trzeba dojrzeć. Nam to zajęło tak kilka lat, żeby być odważnym i żeby dojrzeć. Tak jak to mówiłam, przechodziliśmy przez epokę wszystko na odwrót i bez przemyślenia, po epokę bezpiecznie, tak jak wszyscy, nie wyróżniać się, wyjść na zero. Przez epokę: dobra, teraz nareszcie mamy swój głos, możemy szukać siebie. Po epokę: jesteśmy bardzo świadomi, bardzo mocno sobie zadajemy te pytania: po co, po co, po co, po co. To jest w ogóle najważniejsze pytanie. Pytanie „po co” u mnie w firmie pada bardzo często i jakby często jest napisane na różnych notatkach, tablicach i tak dalej, bo drążymy. Chcemy, nie robimy niczego tylko dlatego, że zawsze tak robiliśmy albo dlatego, że wszyscy tak robią. Chcemy zawsze wiedzieć, po co coś robimy.
Greg Albrecht: Mam prośbę: zasubskrybuj teraz ten podcast, a dzięki temu będziemy mogli dalej rozwijać ten kanał. Ciekawi mnie z perspektywy tego, że jesteście firmą rodzinną, jaka jest w praktyce ta dynamika podejmowania decyzji w biznesie w kontekście tego, że jesteście rodziną, bo to może kreować z jednej strony dużo wyższy poziom zrozumienia wzajemnego, no bo się znacie, że tak powiem, jak łyse konie. Z drugiej strony może też kreować potencjalne spory, mogą też promieniować na inne sfery życia. Jestem ciekaw, jak to z praktyki twojej wygląda i jeżeli ktoś chce na przykład założyć firmę ze swoją rodziną, to jakie sygnały albo jakie procesy albo co warto wdrożyć, żeby uniknąć największych sporów, a żeby to jak najlepiej działało.
Anna Kruk: Wiesz co, trudna sprawa. Ja myślę, że jest dużo konferencji firm rodzinnych, gdzie ciągle wałkują ten temat. Nie, to nie jest łatwe. Uważam, że generalnie nie jest to łatwy model biznesowy – firma rodzinna, dlatego że jednak biznes a rodzina to są dwie różne rzeczy. Jakby w biznesie chodzi o efektywność, efektywność nie rozumianą jako robimy dużo, tylko jakby umiemy rozmawiać o tym, że trzeba mieć jakieś kompetencje. Te kompetencje trzeba umieć jakby tak alokować twój czas i twoje zasoby, żeby odnieść jak największy efekt, nie jakby ilością rzeczy, ale najbardziej wycelowane, szukać takich dźwigni i trzeba podejmować czasami trudne decyzje, prowadzić trudne rozmowy, więc jakby to jest środowisko, które nie do końca spina się ze środowiskiem rodzinnym.
My akurat mamy takie szczęście, że dużo pracujemy też nad komunikacją, czyli nad tym, żeby sobie wprost mówić różne rzeczy i gdzieś tam sobie podzieliliśmy się trochę rolami. Jakby mój tata po tym pierwszym pushu, który był takim jego ambicjonalnym comebackiem, po prostu też wycofał się z zarządzania, jakby w momencie, kiedy zobaczył, że to wszystko już idzie dobrze, że jakby te decyzje są świadome, że firma jest rentowna, to w pewnym momencie zaczął realizować swoje inne ambicje. Mój tata też jest takim społecznikiem. On jest prezydentem Wielkopolskiej Izby Przemysłowo-Handlowej, gdzie też jakby realizuje swoje ambicje.
Teraz zresztą wydaje książkę, więc to wszystko będzie jeszcze w książce napisane, jak to wygląda z jego perspektywy. Więc proszę, też dobry prezent na gwiazdkę, od razu product placement. I my z bratem z kolei się podzieliliśmy tak, że rozmawialiśmy o tym, kto się lepiej czuje w roli menadżera, kto się lepiej czuje bardziej w roli stratega i gdzieś staraliśmy się też podzielić trochę obszarami i pracą operacyjną, żeby to było jasne. Ale tak, no na pewno to nie jest łatwe. To wymaga po prostu jakiejś takiej otwartości na komunikację.
Greg Albrecht: Nie rozważaliście nigdy pozyskiwania finansowania na wzrost? Jak to wygląda historycznie? Mówisz, jesteśmy firmą, która się sama finansuje, generujemy pozytywne wyniki i potrafimy znaleźć sobie zasoby na wzrost. To jednocześnie czasem niektórzy mówią, że pozyskanie inwestora to nie tylko kasa, ale też być może jakieś wsparcie strategiczne.
Anna Kruk: Może, ale nie, no my nie chcieliśmy. My jakby chcieliśmy robić rzeczy po swojemu i jakby czuliśmy, że w tej niezależności jest wartość. W tym, że nikt nas nie odpytuje, nikt nie narzuca nam tempa. Ja wiem, rozmawiam z wieloma osobami, które mówią, że z kolei to odpytywanie im pomaga, że to, że muszą jakby, że czują ciśnienie.
Natomiast ja jestem osobą, która na dobre czy na złe, ale umie na siebie, na siebie samą wywrzeć bardzo dużą presję. Ja mam bardzo mocną motywację wewnętrzną i prawie w ogóle motywację zewnętrzną i to sprawia, że ja na siebie nakładam niesamowitą presję i czasami tak potrafię siebie też mocno zajechać tym. Więc nigdy nie czułam potrzeby, żeby zbudować sobie mechanizm presji zewnętrznej, bo wystarczała ta presja, którą ja na siebie nakładam, co jakby nie jest totalnie do promowania i powtarzania.
To nie jest dobre jakby dla ciebie jako jednostki ludzkiej, że tak umiesz, ale tak po prostu mam i przez to ta niezależność jednak jest, skoro mogliśmy sobie na nią pozwolić, to ta niezależność była dla nas wartością.
Greg Albrecht: Czuję, czyli po prostu po co mi więcej ciśnienia, kiedy jestem w stanie, w setupie, który jest teraz, realizować swoje cele i tak sama dla siebie jestem swoim własnym inwestorem.
Anna Kruk: Tak, no wiesz, gdybyśmy mieli taką ambicję, że na przykład chcemy, żeby ta firma wyszła od razu na Stany Zjednoczone, no to pewnie, żeby zrobić takie coś, to potrzebujesz zewnętrznego inwestora, nie? Kogoś, kto jeszcze najlepiej zna ten rynek, kto tobie zapewni od razu partnerów i tak dalej, ale jeśli my chcemy rozwijać się organicznie i w naszym tempie, to po prostu to nie jest potrzebne.
Greg Albrecht: Wspomniałaś o sobie jako takiej części ważnej tego projektu. Jakie były twoje największe zmiany, momenty zmiany, aktualizacje twojego wewnętrznego oprogramowania na przestrzeni tych lat?
Anna Kruk: Tego, jak ja jestem, jak ja zarządzam.
Greg Albrecht: Jak zarządzasz, jak też zarządzasz sobą, bo w sumie interesują mnie oba aspekty: zarówno zarządzanie ludźmi, ale też ciekawi mnie, jak zarządzasz sobą. Ten poziom samoświadomości to jest też bardzo istotne, prawda, żeby skutecznie działać przy takiej odpowiedzialności.
Anna Kruk: No, na pewno jakimś takim punktem zwrotnym był moment, kiedy wyjechałam do Hiszpanii i zaczęłam żyć na dwa kraje, bo mój mąż jest Hiszpanem, więc my po pięciu latach w Polsce pojechaliśmy do Hiszpanii. Dzieciaki już dorastały w Hiszpanii, teraz z kolei jesteśmy znowu w Polsce, więc ten moment, kiedy ja żyłam na dwa kraje tak mocno, to był moment, kiedy ja spędzałam dużo czasu w samolotach i ja wiedziałam, że żeby to po prostu pykło, bardzo byłam zestresowana, czy to w ogóle wyjdzie.
A i wiedziałam, że znowu narzuciłam na siebie dosyć mocno dużą presję, żeby cały czas spędzania na lotniskach i samolotach czytać książki biznesowe. I po prostu to było tylko cały czas książki biznesowe, książki biznesowe, książki biznesowe i przerabianie tego wszystkiego, co jest w tych książkach. Więc ja jestem dosyć mocnym samoukiem. Co jeszcze z takich trików mogę to powiedzieć? Ja piszę. Ja jestem osobą piszącą. Cały czas. Całe życie piszę. I jakby i piszę, i notuję, to wszyscy się w zespole śmieją, że jakby jestem największym freakiem notatkowym u nas, bo po prostu notuję wszystko, mój mózg tak przetwarza i piszę, piszę, nie wiem, dziennik? Dziennik chyba nie, ale w każdym razie wyrzucam z siebie myśli offline właśnie piórem. I dla mnie istotne jest to, że ja piszę offline, że to jest taki moment sama ze sobą w ciszy dwa razy w tygodniu, kiedy ja wyrzucam to wszystko, co mi się kłębi w głowie. Może lepiej, że na papier niż na ludzi.
Greg Albrecht: To na pewno. Szczególnie że, jak to wyjdzie na papier, to przestaje być takie straszne.
Anna Kruk: Tak. No i jest takie konfrontujące, nie? Bo ja musiałam to nazwać, ja musiałam czarno na białym napisać, jak jest i ja to widzę, że to jest napisane i to jest bardzo konfrontujące czasem.
Greg Albrecht: Przeczytałaś tyle książek w tym samolocie i na tych lotniskach.
Anna Kruk: Teraz przestałam czytać książki.
Greg Albrecht: No właśnie, teraz jesteś na detoksie.
Anna Kruk: Jestem na detoksie w tym roku. Mój rok detoksu, czytam teraz prozę.
Greg Albrecht: Ale to jest świetny moment, bo jesteś w detoksie i dlatego masz świeżą perspektywę na to, co było w przeszłości. I jakby z tej chmury książek, które przeczytałeś, czy są jakieś tytuły, które po prostu się wybijają i intuicja ci podpowiada, no to to naprawdę mi pomogło, to mi pomogło. Mogłabyś wymienić te dwa, trzy takie tytuły?
Anna Kruk: Wiesz co, nie lubię takich pytań na tym poziomie ogólności, bo według mnie dobra książka to jest książka, która odpowiada na twoje potrzeby tu i teraz. Więc pytanie: o co pytasz? Czy pytasz o to, jak zarządzać sobą i rozwój, czy pytasz o układanie strategii, czy pytasz o operacyjne zarządzanie firmą, czy pytasz o modele biznesowe?
Ja generalnie czytam te książki, które odpowiadają na moją potrzebę tu i teraz i wtedy one są trafione. Jeśli ktoś mi podrzuca świetną książkę, ale ona nic nie ma w związku z tym, jakie ja mam problemy tu i teraz, to nawet jeśli to jest świetna książka, to nie będzie, to po prostu mi się nie zepnie. Więc możemy wejść głębiej w kilka tych, nie wiem, który z tych obszarów cię interesuje, ale tak o polecić jedną książkę życia, to w tę stronę nie pójdę.
Greg Albrecht: Pomogę ci, pomogę ci, po jednej w trzech obszarach: strategii i jakby rozwijaniu produktu, czyli to wszystko, co jest związane z rozwojem biznesu, ale nie zarządzaniem ludźmi.
Anna Kruk: Good strategy and bad strategy. Bardzo fajna książka i też How Brands Grow.
Greg Albrecht: Bardzo fajne książki. Tak, potwierdzam z mojego doświadczenia. Świetne obie.
Anna Kruk: Teraz będziemy jeszcze taki czek, tak? Będziesz mi dawał lajka albo nie. Dokładnie.
Greg Albrecht: Nie, nie, nie. Tego nie czytajcie. Dobra. Drugi obszar: zarządzanie ludźmi.
Anna Kruk: Zarządzanie ludźmi. No, ja bardzo lubię Andy’ego Grove’a i „High Output Management”. Uważam, że to jest taka baza, która jest fajna. Co jeszcze przy zarządzaniu ludźmi? Kurczę, ostatnio czytałam więcej tych operacyjnych. Ostatnio czytałam „Scaling People”, ale to jest nie do końca o zarządzaniu ludźmi, tylko bardziej o tworzeniu systemu do zarządzania ludźmi i bardzo lubię też kreatywność.
Czyli to znowu nie jest książka o pobudzeniu kreatywności, to jest książka o tym, jak Pixar musi stworzyć sobie taki flow zarządzania kreatywnością, jeśli chodzi o zarządzanie ludźmi, żeby ich pobudzać do kreatywności. Nie dowozić deadline’y, ale również generować świeże i wizjonerskie pomysły. Ja bardzo lubię w ogóle całą branżę filmową, więc jakby też te aspekty bardzo lubię.
Greg Albrecht: A twój własny rozwój osobisty, refleksja, samoświadomość?
Anna Kruk: Nie podam chyba tobie jednej książki. Na pewno w którymś momencie pomógł mi „Esencjalista”, bo „Esencjalista” to był, wiesz, ten rysuneczek, że jak się rozproszysz, to nie dojdziesz daleko, a jak się skupisz, to jakby idziesz daleko. Nie, więc na pewno w którymś momencie pomógł mi „Esencjalista”, ale to było też już kilka lat temu. Więc teraz też, aha, „Odwaga bycia nielubianym” też ostatnio czytałam i też była fajna, chociaż bardzo filozoficzna, nie? I trzeba ją też tak trochę przetrawić, żeby dojść do tego i z niej wyciągnąć. No więc zostawmy te dwie.
Greg Albrecht: Super, słuchaj, dałaś taki bufet szwedzki, że nikt nie powie.
Anna Kruk: Że w tym odcinku… Nikt nie powie, że nie czytam, nie? Nikt nie powie, że nie czytam.
Greg Albrecht: To jedno, przyjmij, że nie znasz kilku dobrych tytułów, a druga kwestia jest taka, że nikt nie powie, że nie było w tym odcinku ani jednej książki, którą ktoś mógłby wziąć dla siebie, bo kontekstowo dużo super tytułów. A jeśli chodzi o zespół, ciekawi mnie, jak macie zorganizowane operacje. Wszystko jest w środku?
Czy na przykład, jeżeli chodzi o komunikację marketingową, korzystacie z współpracy zewnętrznych? Tu bardzo mnie zaintrygowała ostatnia rozmowa właśnie z Waldkiem Pilchem, jak oni organizują format z ogromną machinę marketingową, którą mają, jeżeli chodzi o media społecznościowe i cały ten pay i wszystko. I oni mają wszystko wyoutsourcowane.
[SPEAKER_02] Okej.
Greg Albrecht: Na bardzo nietypowe, wydaje mi się, rozwiązanie, szczególnie na rynku polskim, żeby jakby oddać agencji tyle roboty, że w agencji 20 osób do nich pracuje. Czyli można było zrobić niesamowity zespół in-house tak naprawdę z tego. I to jest taki interesujący, nietypowy model, no bo często się mówi: „Hej, musisz zapakować in-house te wszystkie kompetencje marketingowe, bo ta agencja nie zrozumie tego DNA”. No wiesz,
Anna Kruk: To możliwe, że oni mają tak skrystalizowaną wizję DNA i ten schemat, w którym chcą działać, że dla nich to jest delegowalne, że oni mają to tak dobrze napisane i w tak jasny sposób, że ktoś wchodzi i jest w stanie to zrozumieć i to zrobić. Bo wiesz, jaki problem z outsourcingiem jest taki, że to przekazywanie informacji po prostu kosztuje, że ona się może zdeformować, że ktoś tego nie rozumie.
Jednak ludzie, którzy pracują in-house, oni żyją tą marką, oni dostają dużo więcej informacji, nawet nie, że z tego jednego briefu, który ktoś im wysłał, tylko z całego tego doświadczenia, które przeszli, przechodzą przez cały rok tej pracy day by day w marce. Więc oni po prostu mają dużo większe zrozumienie marki. Więc pytanie, jeśli oni to mają tak dobrze ustrukturyzowane, że są w stanie to jakby skutecznie zbriefować, no to pewnie przy tym świecie, gdzie my mamy taką produkcję contentu rozdmuchaną, to outsourcing jakiejś części, jakiejś części procesu kreacji jest niezbędny, bo po prostu nie jesteś w stanie kreować takiej ilości contentu. Więc musisz któryś kawałek z tych puzzli outsourceować. Pytanie właśnie, który?
Greg Albrecht: No tak, tak. Dla nich to działa, myślę, że to jest kwestia jakiegoś tam rytmu pracy i tego, że tak naprawdę ci ludzie to tak w zasadzie jakby pracowali w firmie, czyli ta kadencja współpracy jest taka, że wiesz, to są wspólne działania, tylko kto inny rozlicza te osoby, krótko mówiąc i je dobiera. Ciekawy model, właśnie z tej perspektywy jestem zaciekawiony twoim podejściem do tego, bo myślę, że wolumen transakcyjny tych dwóch biznesów jest dość zbliżony, jeżeli chodzi o revenue.
Anna Kruk: No, my pewnie mamy, chociaż nie wiem, jaka jest u nich średnia cena produktu, więc jakby, no, pewnie u mnie jest…
Greg Albrecht: Średni koszyk, no ale jest na pewno ponad 200 złotych, tak? Więc między 200 a 300, a łączny wolumen sprzedaży w tym roku będzie, no, ponad 60 milionów. No, my jesteśmy tak
Anna Kruk: 80, nie? Więc jakby mamy tu dużą pakowość.
Greg Albrecht: Ale macie też stacjonarną swoją sieć, czyli pewnie to się jakoś tak składa. Jak ty podchodzisz właśnie do struktury komunikacji marketingowej i wykorzystywania wsparcia w tym? To nie tylko o tym jednym case’ie nawet myślę, ale o tym, że spotykam się mnóstwo z przedsiębiorcami i przyznam szczerze, że oni strasznie narzekają na przykład na pracę z agencjami, często i to ich prowadzi do tego, że my musimy mieć wszystko w środku, ale z drugiej strony, jak wygenerować dość kompetencji, wiesz, jakby jakości, kiedy ktoś jest na jednym brandzie i jakby w pewien sposób się na końcu zamyka i nie ma dostępu do tej nowej wiedzy. Więc jestem ciekaw twojego podejścia, bo ty na pewno to już wszystko przeanalizowałaś pięciokrotnie w każdą stronę i jakoś masz swój system.
Anna Kruk: działania w tym. Myślę, że ciekawe jest to, co ty mówisz o takim modelu hybrydowym, czyli o tym, żeby pracować na outsourcingu, ale włączając ich bardzo mocno w strukturę firmy. My to robimy w tej chwili w jednym z obszarów marketingowych i to bardzo fajnie działa, bo dzieje się dokładnie to, co mówisz. My dostajemy know-how, którego nie mieliśmy w firmie, oni też nas trochę szkolą z tego i budujemy taki dział hybrydowy. Część osób jest wewnątrz, część osób jest na zewnątrz.
Oni nam pomagali w rekrutacji tych osób do nas do wewnątrz, więc jakby ta struktura hybrydowa działa. Myślę, że wymaga to kompetencji menadżerskich, takich sklejania ludzi, żeby to zadziałało i jednak traktowania ich bardzo partnersko i dobrej komunikacji. A z kolei, jeśli chodzi stricte o kreację kontentu, to tak jak mówiłam, kluczowe jest ta jasność briefowania i ta jasność wizji. My mieliśmy sytuację, gdzie jakby zlecaliśmy, jeśli chodzi o, nie wiem, o kreację materiałów wideo czy sesji zdjęciowej coś na zewnątrz i ja nie byłam w stanie odróżnić tych materiałów od tych, które my robimy in-house’owo, bo po prostu było to dobrze zbriefowane, były jakby jasne wytyczne, oni rozumieli ten vibe, który my chcemy osiągnąć.
Więc my mamy część procesów postawionych wewnątrz, część procesów właśnie mamy tak hybrydowo. Uważam, że ważne jest też ta zastępowalność. Jednak to ludzie chorują też. Nie? Więc jakby nie możesz mieć jednego fotografa, musisz mieć bazę fotografów. Nie, nie możesz mieć, musisz mieć po prostu pewną bazę, którą przy takiej nadprodukcji kontentu, w jakiej żyjemy, musisz mieć taką bazę, którą żonglujesz. Nie?
Ale według mnie dalej najważniejsza jest ta wizja tych celów i jakby umiejętność synchronizacji celów, czyli jakby ze współpracy z agencjami problemem jest to, że agencja czasami ma inne cele niż ty. Więc to jakby synchronizacja tych celów jest istotna. Jeśli ty potrafisz z nimi tak rozmawiać, że oni mają wspólne cele z tobą, no to super, ale jeśli agencja, jakby celem agencji jest nabicie stawki godzinowej, no to jakby to się rozjedzie w którymś momencie.
Greg Albrecht: Jaki jest twój klucz do selekcjonowania właściwych osób? W zasadzie to nie ma znaczenia, czy to jest zewnętrzna osoba, czy osoba, z którą będziesz pracować. Masz jakąś pewnie zbudowaną przez lata intuicję, czy jakieś modele, czy zasady doboru ludzi, że czujesz, że to jest system, który sprawia, że prawdopodobieństwo złej decyzji jest mniejsze. Jak do tego podchodzisz?
Anna Kruk: Zostaje taki feedback teraz, że mamy faktycznie proces rekrutacji, który mocno stawia na kulturę organizacyjną i filtruje ludzi pod kątem kultury organizacyjnej, że jak się wchodzi do nas, do organizacji, to faktycznie te osoby, one do nas są dopasowane. To, czego my szukamy, ja nawet nie wiem, czy tego nie było w twoim podcaście, że ja to wysłyszałam lata, lata temu w rozmowie, którą kiedyś miałeś, że trzeba lubić ludzi i lubić się uczyć. I to dla mnie jest esencja, to jest bardzo ważne i współpraca.
Teraz mieliśmy taki warsztat menedżerski i właśnie kult rzucił, to jaka jest wasza podstawowa wartość i ktoś na sali od razu: współpraca. I jakby to faktycznie jest coś, co wałkujemy, co mielimy, wspólne cele. Jeśli jesteś indywidualistą, który chce mieć cele indywidualne, nie odnajdziesz się w mojej firmie, my mamy wspólne cele i to dla niektórych osób jest frustrujące, które lubią mieć kontrolę nad wszystkim, bo jak masz wspólny cel, nie masz kontroli nad wszystkim, musisz współpracować.
Właśnie ta ciekawość, współpraca, też nastawienie na taką zaradność i taka konkretność. Myślę, że też ta odwaga jest dla mnie istotna, ale ta odwaga definiowana właśnie jako: umiem powiedzieć, że coś jest nie tak. Teraz na przykład zrobiliśmy też warsztat menedżerski, gdzie menedżerowie transparentnie przed sobą prezentowali taką diagnozę swoich obszarów: mocne strony i słabe strony. Ja uważam, że to wymaga dużej odwagi. Wyjść przed grupą twoich współpracowników i powiedzieć: kurde, mamy takie słabe strony. I ja to biorę na klatę, że my te słabe strony mamy i sobie to powiedzieć.
Greg Albrecht: Bez tego to ciężko jest daleko dojechać, chociaż, jakby oczywiście to nie brzmiało, no to jest rzeczywiście trudno to osiągnąć.
Anna Kruk: Pewnie, że trudno. Wszyscy pudrują i politykują. Więc jakby staram się tego mieć jak najmniej w organizacji, ale oczywiście, że…
Greg Albrecht: Łącznie pewnie z tobą i ze mną. W znaczeniu takim, że ostatnio sporo czytałem o tych błędach poznawczych i o tym, jak sami siebie oszukujemy. To jest po prostu tak niewiarygodne.
Anna Kruk: Pewnie. Sam siebie okłamujesz, więc jakby to jest…
Greg Albrecht: Słuchaj, czytałem anegdotę o facecie, który zajmował się niczym innym, tylko badaniem błędów poznawczych u osób, które właśnie uniknęły błędu poznawczego, czyli podjęły trudną decyzję, która była wbrew regule konsekwencji tych wszystkich innych reguł. Czyli goście, którzy na przykład wspinali się na jakąś górę i zrezygnowali w ostatniej chwili i dzięki temu nie zginęli, mimo to, że cała ekipa na to czekała, kosztowało to setki tysięcy dolarów, obiecali to we wszystkich mediach i tak dalej i się wycofywali.
[SPEAKER_02] I to wymaga odwagi.
Greg Albrecht: Niesamowite, w ogóle jakby takiego niesystemowego podejścia do przełamania tego. I facet, który zajmował się studiowaniem tego, sam złamał pewne zasady bezpieczeństwa, które były związane tam z wejściem na szczyt i zginął. Czyli, że nawet znając to, badając to przez lata, nadal jesteśmy tak podatni na błędy, nawet jeżeli badasz te błędy, to jest niewiarygodne.
Zatem ludzie, myślę, że zawsze będą próbowali się jakby ustawić w sytuacji, w której jest ten komfort, i stworzenie tego środowiska do tego, żeby naprawdę powiedzieć, że ja tak serio chcę usłyszeć, co nie działa, bo po prostu jak tego nie odpakujemy, no to po prostu nie będziemy mieli rozwiązania problemu. Tylko ten problem pozostanie. To jest ogromna umiejętność. Zaciekawił mnie ten model rekrutacji, który sprawia, że ci ludzie pasują do siebie jak puzzle. Możesz trochę rozpakować jakieś kluczowe elementy waszego procesu rekrutacji albo czegoś, co się dzieje w nim, co uważasz, że ma wpływ na to?
Anna Kruk: Wiesz co? Nie wiem, nie ma tu jakiegoś takiego testu, który, takiego narzędzia, które ja mogę powiedzieć: „O, mamy opracowane narzędzia, które tak dobrze…”. Są to po prostu, jest seria pytań i chyba właśnie zdefiniowane cechy, których szukamy.
I jednak to takie przyzwolenie na odrzucenie kandydatów, w których coś nam nie gra. I to, że teoretycznie wszystkie checkboxy są okej, kompetencje są, kompetencje twarde są, ale kurczę, powiedział, że nie ma problemu z tym, żeby w tym samym dniu złożyć wypowiedzenie u swojego i podjąć, jakby i zostawić swojego obecnego pracodawcę tak o… Nie, coś nam nie gra, nie, nie, nie, nie bierzmy go. Więc jakby takie chyba przyzwolenie na to, żeby ufać temu, że jeśli to nie jest osoba, która spełnia te kulturowe warunki, to po prostu jej nie bierzemy, nawet jeśli będziemy dłużej szukać.
Greg Albrecht: Macie pewien komfort taki, że możecie czasem wziąć oddech, bo jest mniej jednostek zewnętrznych, które wymuszają na was ciągłe biegnięcie do przodu, ale też zbyt dużo przystanków jest ryzykowne dla pewnego pędu, który organizacja osiąga, więc ten pęd jest niezbędny do tego, żeby cały czas się rozwijać. To powiedz, jak ty się chronisz przed wypaleniem albo czy się przed nim ochroniłeś, czy miałaś takie momenty, że już miałaś dosyć, bo teraz wspominasz od razu góry, czyli może znalazłaś jakieś jedno z rozwiązań, ale może była taka sytuacja, w której rzeczywiście poczułaś, że to jest trochę za dużo?
Anna Kruk: Wiesz co, myślę, że na pewno mi bardzo pomogła ta Hiszpania, czyli jakby to, że miałam takie bardzo mocne poczucie drugiego życia, drugiej nogi, że dobra, jakby jest praca, ale też jestem ja i moje życie w Hiszpanii, jakby mój mąż w Hiszpanii, moje środowisko w Hiszpanii, gdzie nikt nie miał pojęcia, że ja mam firmę. Jakby totalnie taki inny świat. Myślę, że to takie przeskakiwanie do tego innego.
Myślę, że gdybym była przez całe te, przez wszystkie te lata, cały czas jakby w biurze i w Polsce, to miałabym dużo większe problemy właśnie z wypaleniem, dużo większe problemy z takim byciem cały czas w pracy, a tak to jednak też małe dzieci cię ustawiają dosyć mocno do pionu. Ja mam dwójkę małych dzieci, więc jakby o pewnej godzinie po prostu musisz skończyć pracę i nie ma jakby innej opcji. Po prostu musisz skończyć pracę. Dla mnie też było super istotne, żeby rano odprowadzać je.
W tym roku akurat robi to mój mąż, ale jakby przez te wszystkie lata do teraz, to codziennie rano ja je odprowadzałam do szkoły i jakby ten spacer razem do szkoły był dla mnie super istotny, bo ja chciałam, żeby one miały to wspomnienie, że mama je codziennie rano odprowadzała do szkoły. Oczywiście jakby małe dzieci i rozwijający się biznes ma swoje inne problemy, bo jakby tą energię skądś musisz brać, a biznes z ciebie bierze energię, dzieci z ciebie biorą energię i myślę, że to jest właśnie to żonglowanie energią. Mi pomaga właśnie w to obserwowanie siebie i to rozpisywanie, bo ja sobie piszę i obserwuję, co mi dało energię, a kiedy ja nie miałam energii. I w taki powtarzalny sposób staram się myśleć, dobra, te rzeczy mi dają energię, to ja potrzebuję sobie w moje życie wrzucić więcej tych klocków.
Nie, więcej, więcej. Teraz na przykład jestem bardzo świadoma tego, że ja czerpię energię od ludzi. Ja w Hiszpanii jestem introwertykiem, w Polsce jestem ekstrawertykiem. Więc w Polsce po prostu walczę w tej chwili, żeby jak najwięcej czasu z ludźmi, bo ludzie mi dają energię, rozmowy z ludźmi, jakby poznawanie nowych ludzi. Więc ja widzę, że to mi pomaga. Więc też w którymś momencie ja widzę, że ja potrzebuję rozmawiać o pracy, że ja lubię rozmawiać o pracy, z kim ja mogę rozmawiać o pracy. Nie tylko z ludźmi z pracy, muszę też rozmawiać o pracy z ludźmi spoza pracy, żeby poruszyć niektóre tematy, żeby nie deformować pewnej dynamiki. Więc też szukanie takich środowisk.
Po prostu wiem, co jest dla mnie dobre i aktywnie sobie to pozyskuję. Dobre jest dla mnie chodzenie po górach. Dobre jest dla mnie w tym roku słuchanie muzyki. Mój mąż się śmieje, że mam jakieś takie, wiesz, odkrycia życiowe. Natomiast faktycznie ja nigdy nie słuchałam muzyki, czy muzyka nie była dla mnie aż tak istotna.
A w tym roku czuję możliwe, że z tego przebodźcowania. Bo tak jak mówiłam, ja byłam bardzo dobra w narzucaniu na siebie dużej presji. Czyli ja wiesz, gotowanie i podcasty rozwojowe. Wiadomo. Nie, każdy moment na lotnisku książka biznesowa. I teraz staram się czytać książki też nie biznesowe, słuchać muzyki zamiast podcastów. Kurczę, nie wiem, pewnie i wytniesz, nie? Ten kawałek.
Greg Albrecht: Nie, słuchaj, możesz… Nie, powiem więcej. Możesz z podcastu zrobić dwuminutowy skrót, używając jaj, więc możesz zawsze się dowiedzieć, co było, a nie słuchać.
Anna Kruk: Okej.
Greg Albrecht: Zupełnie powiem na przekór, na przekór temu, co myślisz.
Anna Kruk: Aktywnie pozyskiwać sobie ludzi, z którymi chcę spędzać czas i aktywnie wycinać ludzi, z którymi nie chcę spędzać czasu też, nie? Bo według mnie są też ludzie, którzy z siebie wyciągają tę energię i ja na przykład niedobrze czuję się w takich środowiskach, gdzie jest dużo narzekania, gdzie jest takie, wiesz, narzekamy, narzekamy i mam takie, kurde, jak ci się to nie podoba, to po prostu to zmień, nie? Jakby przestań to robić.
Jakby to nie jest fajne opowiadanie o tym, że jest tak źle, nie? I nie wiem, teraz właśnie w tym naszym… w tym roku, jak jesteśmy w Poznaniu, w tym tygodniu byłam sama ze starszą córką, bo mąż był w Hiszpanii i ją odwoziłam do szkoły na rowerze. I ósma rano, po prostu, wzdłuż Warty, mroźne powietrze, igiełki, opadające złote liście. Kurde, no po prostu dopamina taka, nie? Ja się unosiłam ponad chodnikami potem przez cały dzień, nie? Muszę to powiedzieć.
Greg Albrecht: Wszystkim tym moim znajomym, którzy mówią, że w Polsce, jak jest wcześniej, robi się ciemno i jest tak okropnie, że w Polsce można być tylko do końca lata, a potem trzeba wyjechać do Hiszpanii. Proszę, mamy przykład osoby, która wiele lat mieszka w Hiszpanii i podoba jej się w Polsce, kiedy się robi wcześniej ciemno.
Anna Kruk: No wiesz, wolałabym jednak jeszcze o 18:00 siedzieć na dworze, nie? Ale rano jest pięknie, nie? Rano jest pięknie faktycznie.
Greg Albrecht: Jakie jeszcze miałaś takie odkrycia, jeśli chodzi o odnajdowanie energii? Mówisz o tej muzyce, o innych elementach?
Anna Kruk: O ludziach.
Greg Albrecht: O ludziach. Coś jeszcze cię…
Anna Kruk: Góry są dla mnie bardzo istotne. Generalnie przebywanie w przyrodzie jest dla mnie bardzo istotne. I tak samo, jeśli chodzi o wychowywanie dzieci. Dla mnie jest super istotne, żeby dzieciaki spędzały dużo czasu w przyrodzie. Uważam, że w tych czasach, kiedy tak walczymy o tę umiejętność skupienia się, o to, że mamy coraz krótszą umiejętność skupienia się, to to, żeby one przebywały w przyrodzie i umiały bawić się niczym, nie?
Jakby patykami umiały zauważać, że jakiś kwiatek tam rośnie, a nie, że po prostu tylko zwracają uwagę na, wiesz, migające światła. Jest dla mnie bardzo istotne, nie? Więc jakby dużo jeździmy z dzieciakami, dużo z nimi chodzimy po górach i wrzucamy je w takie środowiska, gdzie mają ten nieustrukturyzowany czas. Czyli na tym siedzimy sobie na placu i na tym placu niczego nie ma. One muszą same sobie wymyślić zabawę. I to myślę, że jest ważne.
Greg Albrecht: Czy na przestrzeni ostatnich 15 lat budowy firmy był taki moment, w którym myślałeś, doświadczenie, przypominasz sobie: nie, no, to po prostu jest za dużo, muszę odpuścić, albo to mnie po prostu załamało? Jakiś taki trudny moment, przez który przeszłaś, który spowodował, że miałaś chwilę zawahania, wątpliwości?
Anna Kruk: Na pewno były trudne momenty. To znaczy takie momenty, wiesz, gdzie ryczałam w poduszkę. Pewnie, że były, ale nie było takiego momentu, kiedy miałam wrażenie, że należy odpuścić.
Greg Albrecht: A co powoduje ryczenie w poduszkę, jak się prowadzi firmy?
Anna Kruk: Wiesz co, na pewno, na pewno takie mierzenie się z trudnymi decyzjami, takie mierzenie się, jakby uczenie się, przytłoczenie. Tak jak mówiłam, ja w ciągu ostatnich pięciu lat firma się wyskalowała siedmiokrotnie, a ja urodziłam dwójkę dzieci. Więc jakby to było za dużo. No i ja za szybko wróciłam do pracy po urodzeniu drugiego dziecka i to był bardzo trudny czas psychicznie dla mnie.
Więc po prostu momenty, kiedy jest za dużo wszystkiego, a jeszcze nie umiesz poprosić o pomoc, żeby sobie pokawałkować te rzeczy i część rzeczy oddelegować. Czyli część rzeczy, nawet nie mówię w firmie, ale też mówię w życiu. Jakby powiedzieć, ja tak jak ty mówiłam, wywierałam na siebie dużą presję, więc ja na przykład miałam również pomysł, w Hiszpanii bardzo ważne są te wspólne posiłki wieczorne. I ja również miałam pomysł, że będę je sama gotować. Więc jakby te wszystkie, jakby wiesz, rzeczy: firma, dzieci, dom i to wszystko jest, musisz to sobie pokawałkować, jeśli chcesz wyjść z tego cało.
Greg Albrecht: Tak, te oczekiwania, które sobie sami tworzymy, a później stajemy się ofiarami tych oczekiwań.
Anna Kruk: Tak i ta presja jest wewnętrzna, nie? Jakby, nie wiem, ja co, w grudniu jestem zawsze co roku w naszych butikach, robię taki objazd po butikach. No i ja miałam obie ciąże, gdzie nie byłam w stanie utrzymać posiłku w żołądku, ale i tak jechałam po tych butikach, nie? Jechałam po prostu z taką ciążą i czując się średnio, ale i tak dla mnie to było ważne, żeby być w każdym butiku. I wychodziłam za tej lady rozmawiać z klientami, po prostu z takim brzuszkiem, ale jechałam, nie? I jakby myślę, że umiejętność właśnie priorytetyzacji, czyli takiego, okej, można docisnąć, ale wtedy, kiedy naprawdę warto, nie?
I jakby zastanów się, czy to jest dokładnie ten moment, czy nie lepiej zrobić to chwilę później. To jest ważne i ta priorytetyzacja jest bardzo trudna i myślę, że trudno jest się jej nauczyć, bo my mamy to poczucie, że my musimy dużo. Dużo, nie? Niemądrze, tylko dużo, nie? I ja nawet nie miałam tego w odniesieniu do innych. Ja nie czułam, że ja muszę innym pokazać. Tylko ja miałam to w odniesieniu do siebie. Więc ta priorytetyzacja to jest rezygnacja z pewnych rzeczy, czyli jakby kwestia wyboru, że ty naprawdę mówisz, że z tych dziesięciu rzeczy te dwie są najważniejsze, a resztę odpuszczam. I to jest tak trudne, strasznie trudne.
Greg Albrecht: Tak, ale fajnie jest być po drugiej stronie, jak już się to wydarzyło, bo wtedy już nie ma tego dylematu. Najtrudniejsza jest decyzja, no bo jak potem masz mniej rzeczy, to jest łatwiej, ale najtrudniej jest oczywiście zrezygnować, szczególnie jak lubisz to, co robisz.
I jakby żadna z tych rzeczy nie jest tak wyjątkowo uciążliwa, że się chce z niej zrezygnować, no bo przecież jest przyjemne i zarówno spędzanie czasu z rodziną, i robienie fajnych projektów pracy, i mnóstwo innych rzeczy, a na końcu nawet tych przyjemnych wszystkich rzeczy nie jesteśmy w stanie zrobić naraz. Wiesz, zadałem Ci już bardzo dużo różnych pytań i zastanawiam się, o co Cię nie zapytałem, a uważasz, że to jest bardzo ważne dla Ciebie, dla firmy, dla ludzi, którzy słuchają. Co to takiego może być? Może masz jakiś pomysł?
Anna Kruk: Myślę, że fajnie jest, żeby wybrzmiało, że uważam, że w pracy naprawdę mamy wybór też, jak chcemy pracować i że to jest istotne. Że nie trzeba być w środowisku, gdzie siedzisz osiem godzin i jakby idziesz jak za karę, tylko naprawdę możesz wybrać miejsce, w którym ty czujesz się zainspirowany. W którym ty czujesz, że ty nie musisz lubić wszystkich ludzi, z którymi pracujesz, ale w którym ty czujesz, że dostajesz coś dobrego.
W sensie, że idziesz tam i wiadomo, nie będzie tak, że każdego poniedziałku jesteś super zadowolony, że idziesz do roboty. Wiadomo, ale chodzi o to, że możesz wybrać środowisko, w którym czujesz, że ono tobie coś daje. Myślę, że to jest istotne, że ja widziałam bardzo dużo osób właśnie też na rekrutacjach, które przez lata siedziały w środowiskach, które nie były dobre, w jakimś takim przeświadczeniu, że tak trzeba. I myślę, że to jest fajne, żeby wybrzmiało, że my naprawdę mamy na to wpływ, jak ze sobą współpracujemy, jak rozmawiamy, z jakimi ludźmi pracujemy i że można być w środowisku, które dla ciebie jest inspirujące.
Greg Albrecht: Czyli odwagi w słuchaniu swojego serca, nie podporządkowywaniu się temu, że środowisko musi być trudne, że musi być źle, że musi być ciężko.
Anna Kruk: Wiesz, no trudne jest okej, nie? Bo problemy zawsze będą. Tylko pytanie, z kim Ty je rozwiązujesz? Te problemy zawsze będą i jakby jesteś w gronie ludzi, z którymi te problemy są jeszcze gorsze, nie? Bo po prostu oni sprawiają, że jest jeszcze gorzej, jakby o nich rozmawiać, albo te same problemy jesteś w gronie ludzi, którzy sprawiają, że dobra, spoko, z nimi mogę rozwiązywać te problemy, nie? I myślę, że my mamy nad tym sprawczość. Ja oczywiście mam większą sprawczość niż więcej osób, bo jakby kształtuję swój zespół, ale generalnie inni ludzie też mają tę sprawczość. Mogą wybrać, do jakiej firmy idą, mogą wybrać, jak chcą pracować, jak chcą się komunikować i naprawdę mamy na to wpływ.
Greg Albrecht: Super. Aniu, bardzo dużo ciekawych rzeczy przekazałaś. Czuję i z perspektywy tego, i strategii biznesu, unikalności, organizacji, jak ten biznes działa, o tych pasach transmisyjnych, a raczej tych pasach, po których jedziecie szybkiego ruchu, jedziecie i będziecie jechać w przyszłości, i też kwestiach rozwojowych i zespołowych, i twoich. Nie pozostaje mi nic innego, jak podziękować ci za ten wspaniały czas i za to, że znalazłaś w ogóle czas, żeby przyjechać tutaj, taką wielką drogę przebyć, żebyśmy spędzili chwilę i pogadali, podzieli się twoją historią i inspiracją z innymi. Dziękuję ci bardzo.
Anna Kruk: Dziękuję bardzo. Mam nadzieję, że to wniosło jakąś wartość.
Greg Albrecht: Super. Ja jak najbardziej to czuję. Myślę, że każdy odczuje. Dzięki.
Anna Kruk: Dzięki.
Greg Albrecht: Partnerem podcastu jest Albrecht & Partners. Mentoring strategiczny, wsparcie w zarządzaniu i executive coaching.
