Zaczynali w piątkę. Bez inwestorów, bez gwarancji sukcesu. Dziś ich rozwiązania znają tysiące klientów na całym świecie. Lucjan Suski opowiada, dlaczego sprzedał firmę, którą stworzył od zera — i co odkrył, gdy wreszcie się zatrzymał.
W najnowszym odcinku Greg Albrecht Podcast – Lucjan Suski. Poznasz historię człowieka, który zbudował globalną firmę bez inwestorów, sprzedał ją – i dopiero wtedy odzyskał spokój.
Lucjan Suski, współtwórca i były CEO SurferSEO, opowiada, jak wyglądała droga od pięciu inżynierów do stworzenia narzędzia, z którego korzystają marketerzy na całym świecie. To opowieść o ambicji, odwadze i momencie, w którym sukces zaczyna kosztować więcej, niż daje.
Rozmawiamy o tym, dlaczego ryzyko bywa uzależniające, jak wygląda życie foundera po sprzedaży firmy i co naprawdę dzieje się w świecie SEO, gdy do gry wchodzi sztuczna inteligencja. Lucjan szczerze mówi o presji, bezsenności i decyzjach, które zmieniły nie tylko jego karierę, ale też sposób myślenia o pracy.
Tłumaczy, czym jest dziś SEO w erze AI i dlaczego to nie koniec, lecz początek zupełnie nowej epoki – AISEO. Opowiada o tym, jak ChatGPT zmienia algorytmy Google’a, w jaki sposób marki muszą się dostosować i dlaczego w tym nowym świecie najcenniejsze znów staje się… człowieczeństwo.
To szczera rozmowa o cenie sukcesu, redefinicji ryzyka i o tym, co oznacza wolność, gdy już „wygrałeś”. O pracy, która potrafi wciągnąć i o odwadze, by powiedzieć sobie „dość”. Bo prawdziwy sukces zaczyna się nie wtedy, gdy masz wszystko, ale gdy potrafisz odpuścić.
W tym odcinku dowiesz się:
▫️ Czym różni się SEO w erze sztucznej inteligencji i jak AI wpływa na treści, algorytmy i strategie,
▫️ Jak wyglądało budowanie i sprzedaż SurferSEO – bootstrapping od zera do globalnej marki,
▫️ Dlaczego nawet najlepszy zespół może stanąć przed konfliktem wspólników i jak go przetrwać,
▫️ Jak radzić sobie z ryzykiem, presją i emocjami, gdy stawką jest wszystko,
▫️ Czym jest wolność foundera po sukcesie i dlaczego sprzedaż firmy może być nowym początkiem,
▫️ I jak w świecie AI i automatyzacji nadal wygrać… będąc człowiekiem.
🎙️ Posłuchaj #339 odcinka Greg Albrecht Podcast: Sprzedałem firmę, bo ryzyko stało się nie do zniesienia” SEO w czasach AI i prawdziwa wolność foundera.
Partnerzy Greg Albrecht Podcast:
Formeds – Odbierz 20% rabatu na suplementy formeds z kodem GREG20. Popraw swoją wydajność, formę i samopoczucie z pomocą wysokiej klasy polskich produktów ze 100% czystym składem, optymalnymi dawkami składników aktywnych i jakości potwierdzonej przez niezależne laboratoria.https://youtu.be/gtEn_c9ysJk
Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!
Transkrypcja:
(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)
Lucjan Suski: Główną zmianą, którą widzieliśmy w ostatnich latach, jest pojawienie się czata, GPT i innych tego typu narzędzi, które początkowo wydawały się, że mogą bardzo szybko zagrozić hegemonii Google’a same w sobie. Wielu przedsiębiorców zastanawia się, czy i ile zainwestować w ten kanał.
Nie można liczyć na to, że sytuacja rozwiąże się sama, ponieważ później wszelkie konflikty nie będą dotyczyć drobnych spraw, lecz fundamentalnych kwestii, co do których nie ma zgody. Po prostu ryzyko stało się w pewnym momencie nie do zniesienia.
Jest to powrót trochę do korzeni, tak to czuję, ponieważ wszyscy są nakręceni i mają zupełnie nową energię.
Greg Albrecht: Co jeszcze powinniśmy wiedzieć, zamykając wątek praktycznych porad dotyczących pozycjonowania w 2025 roku? Partnerem podcastu jest Albrecht & Partners.
Mentoring strategiczny, wsparcie w zarządzaniu i executive coaching. Formec, producent suplementów o stuprocentowo czystym składzie. Z kodem GREG20 zamówisz z 20% rabatem na formeds.pl.
Greg Albrecht: Dziś w Greg Albrecht Podcast gościem jest Lucjan Suski, współzałożyciel firmy Surfer SEO.
Cześć, Lucjan.
Lucjan Suski: Cześć, miło mi tu być.
To jest niesamowita rzecz, bo kiedy zapraszałem cię do podcastu, sytuacja była zupełnie inna. Bootstrapowaliście firmę na luzie, bez inwestorów, po swojemu, i nic nie zapowiadało kolejnego wielkiego etapu, który wydarzył się w tym tygodniu, gdy to nagrywamy — czyli sprzedaliście firmę. Dlatego mamy kilka tematów do poruszenia: co ta firma robi, jak ją zbudowaliście oraz jakie są kolejne kroki. Jestem też bardzo ciekaw twojego podejścia.
Chyba dobrze by było, żebyśmy zaczęli od tematu: o co chodzi z SEO w 2025 roku i jak w unikalny sposób wasze rozwiązanie adresuje ten problem.
Lucjan Suski: Właściwie chodzi o to samo, co zawsze. Wcześniej, przed 2010 rokiem, wyglądało to trochę inaczej, ponieważ SEO robiło się trochę w sposób czarodziejski, wykonując różne akcje typu pozyskiwanie backlinków na masową skalę, na przykład na forach internetowych. Później sytuacja się zmieniła, ponieważ algorytmy zmieniły się na tyle, że Google był w stanie oceniać jakość kontentu. Był w stanie ocenić, czy to, co mamy na stronie, jest dla użytkownika końcowego przydatne.
To był też początek — mniej więcej rok 2010, choć do Polski dotarło to trochę później. My powstaliśmy właśnie na fali tej zmiany w SEO, która wtedy się zadziała. Zaczęliśmy budować oprogramowanie, które pozwalało w szybki i prosty sposób ocenić jakość treści na naszej stronie, głównie pod kątem dopasowania do algorytmów. Dobre dopasowanie do algorytmów jest też pośrednio tym, czego oczekują użytkownicy, ponieważ algorytmy były zawsze tworzone tak, aby jak najlepiej dostarczać treść.
Obecnie jest bardzo podobnie. Wszystkie rzeczy, które były istotne lata temu, nadal są ważne. Dochodzą jednak nowe czynniki i elementy, na które warto zwracać uwagę. Najważniejszą zmianą, którą widzieliśmy w ostatnich latach, jest pojawienie się czata GPT i innych tego typu narzędzi, które początkowo wydawały się, że mogą bardzo szybko zagrozić hegemonii Google’a same w sobie. Jednak okazało się, że nie zagroziły Google’owi, lecz zmieniły sposób, w jaki ludzie mogą szukać informacji w internecie.
Google dostosował się do tego trendu. Niedawno w Polsce można już korzystać z AI Mode, który dopasowuje się do tych zmian. Natomiast my, jako firma zajmująca się SEO, widzimy, że wszystkie techniki konieczne do bycia widocznym jako firma w internecie, w organicznych wynikach wyszukiwania, są nadal tak samo istotne, a do tego dochodzą nowe elementy.
Greg Albrecht: To jest ciekawe. Czyli można znaleźć miejsca, w których firma powinna się pojawić. To jest jakiś nowy element modelu działania.
Lucjan Suski: To jest częściowo nowy element, ponieważ wcześniej pozyskiwaliśmy linki do naszej strony, które zwiększały siłę naszej domeny, przez co Google wyświetlał ją wyżej.
Teraz, oprócz linków, warto pozyskiwać same wzmianki, ponieważ te wzmianki w odpowiednim kontekście mogą spowodować, że nasza firma zostanie umiejscowiona jako wzór — jedna z tych firm, marek czy produktów, które najczęściej warto wziąć pod uwagę.
Greg Albrecht: Czyli wzmianka to po prostu bycie wymienionym w jakimś artykule, na przykład.
Lucjan Suski: Wymienionym źródłem, ale często też zdarza się tak, że to źródło może wymieniać nasz produkt, jednak pojawiają się tam jakieś bzdury, które nie są zgodne z rzeczywistością. Dlatego warto, nawet gdy jesteśmy wymienieni, upewnić się, że informacje tam zawarte są prawdziwe.
My również często zauważamy w naszym dziale marketingu sytuacje, gdy inne firmy piszą o Surferze coś, co w ogóle nie jest zgodne z prawdą lub jest przestarzałe. Tym bardziej teraz jest to ważne, aby korygować takie informacje. Później LLM-y (duże modele językowe) wchodzą, czytają te dane i zaczynają generować błędne treści.
To właśnie jest jedno ze źródeł halucynacji i innych nieścisłości. Problem nie polega na tym, że LLM wymyśla coś, czego nigdy nie przeczytał, lecz na tym, że przeczytał błędną lub przestarzałą informację i nie jest w stanie ocenić, czy jest ona prawdziwa, czy nie.
Greg Albrecht: To jest ciekawe. Teraz rozumiem. Kiedyś miałem takie doświadczenie, że ktoś zaprosił mnie do wywiadu i wcześniej zrobił sobie moje bio, które wygenerował mu jakiś LLM. W bio było kilka dziwnych elementów i zastanawiałem się, jak to się dzieje.
Teraz rozumiem. Rozumiem, że po prostu zaciągnął informacje z przeszłości, które już są zupełnie nieaktualne. Zostało wymienione coś, co nie jest aktualne od 15 lat, ale być może w jakimś ważnym źródle opisuje moją osobę.
Lucjan Suski: Mogło tak być. Tym bardziej ważne jest, żeby zadbać o tę aktualność danych.
Greg Albrecht: No dobrze, ale opowiedziałeś bardzo praktyczną rzecz: co robić w pozycjonowaniu w 2025 roku, czyli brać pod uwagę wzmianki, bo LLM-y się tym karmią. A gdzie w tym jest Surfer?
Lucjan Suski: Trzeba sobie przeanalizować te rzeczy. Oczywiście można zrobić to ręcznie, wchodząc do LLM-a, wymyślając dziesięć przykładowych zapytań, analizując te źródła i wrzucając je do Excela gdzieś tam. Można to zrobić, to jest do zrobienia, tylko jest to bardzo czasochłonne.
To, co jest istotne i bardzo ciekawe, to fakt, że jeśli uda nam się wpłynąć na jakieś źródło bądź stworzyć na naszej stronie, domenie źródło, które nagle zacznie być brane pod uwagę przez LLM-a, to właściwie z dnia na dzień, z godziny na godzinę, możemy zauważyć zmiany. Możemy zauważyć, że coś się wydarzyło — pozytywnego bądź nie — przez co na przykład nasza firma zaczyna być cytowana częściej.
Greg Albrecht: Czyli wasze narzędzie pozwala analizować, jak dana fraza, dana marka czy dany produkt jest dzisiaj postrzegany, jakie są istotne źródła wpływające na jego postrzeganie, na przykład przez LLM, oraz w kontekście pozycjonowania buduje tę analizę.
Czy jednak daje też jakieś rozwiązanie?
Lucjan Suski: Tak, daje w pewnych aspektach, choć pewne kwestie są jeszcze nieodkryte. Jednak to, co udało nam się wybadać, wpływa na to, że na przykład nasz artykuł będzie cytowany, a nie jakiś inny. Takie analizy również oferujemy. Duża część tych czynników to te same elementy, które działały od zawsze.
W skrócie chodzi o to, aby jak najobszerniej pokryć dany temat, dany zakres tematyczny. Przy LLM-ach dochodzi także specyficzna struktura budowy artykułu i zdań, tak aby LLM mógł się w tym łatwo połapać i wyciągnąć wiedzę, na której mu zależy.
Tego typu analizy również dostarczamy. Oznacza to, że jeśli okaże się, iż istnieje zapytanie, na które nie ma naszej strony jako źródła, a jest czterech konkurentów, to istnieje duża szansa, że jeśli napiszemy artykuł z surferem na ten temat, zaczniemy być brani pod uwagę jako źródło. W takim przypadku mamy pełną kontrolę nad przekazem, ponieważ to jest nasz artykuł.
Greg Albrecht: Co jeszcze powinniśmy wiedzieć, zamykając wątek praktycznych porad dotyczących pozycjonowania w 2025 roku? Chodzi o to, aby poznać dodatkowe informacje na temat praktyk, które można wdrożyć — czy to korzystając z waszego narzędzia, czy po prostu dowiedzieć się czegoś jako przedsiębiorca.
Lucjan Suski: Wielu przedsiębiorców zastanawia się, czy i ile zainwestować w ten kanał, czy wynająć nową firmę. Oczywiście pojawiają się nowe firmy, które zajmują się wyłącznie pozycjonowaniem w LLM-ach. Wszystkie agencje SEO również starają się powiększyć portfolio swoich usług i produktów o AI SEO.
Nie szedłbym w kierunku „zobaczymy, poczekam rok, zobaczymy, co się stanie”, ponieważ wiele firm właśnie tak postępuje. My, inwestując już teraz bardzo niewielkie środki, moglibyśmy mieć head start przed nimi o pół roku, rok. Wiele firm obecnie obserwuje po prostu to, co się dzieje.
Wiele przedsiębiorstw podejmuje bardzo agresywny krok, na przykład wyrównując budżet na SEO i AI SEO, co nie jest głupie. Oczywiście zależy to od niszy, branży, siły naszej marki i innych czynników, czy to ma sens, czy nie. Jednak uważam, że warto od razu przeznaczyć jakiś budżet, ponieważ naprawdę nie musi to być dużo — może to być na przykład 50–100 dolarów miesięcznie na pewnego rodzaju analizy, które możemy wykonać już teraz.
Proste działania polegają na tym, żeby u siebie opublikować jakiś artykuł lub spróbować wpłynąć na artykuł, który znajdziemy gdzieś indziej, i zacząć budować świadomość naszej marki w nowych wyszukiwarkach.
Greg Albrecht: Mam prośbę: zasubskrybuj teraz ten podcast, a dzięki temu będziemy mogli dalej rozwijać ten kanał.
Czy SEO to, można powiedzieć, twoje życie od wielu lat? Jak to się stało, że zainteresowałeś się tym tematem i ile czasu się tym zajmujesz?
Lucjan Suski: To nie jest moje życie, nawet teraz, wydaje mi się, bo ja zarządzam firmą, która tworzy produkt do SEO. Natomiast ja osobiście jestem produktowcem, jestem inżynierem. Przed Surferem po prostu tworzyłem produkty dla różnych firm, pisząc kod. Mój duch tak naprawdę się nie zmienił.
Nie jestem ekspertem od SEO. Natomiast to, co potrafię i umiem robić, to zauważać te duże trendy i otaczać się ludźmi, którzy są świetni w tym, co robią. Ja nie jestem najlepszą osobą z mojej firmy, z którą mógłbyś pogadać o tym, jak się to SEO robi. Moich dwóch wspólników, którzy są ze mną na pokładzie — Tomek Niezgoda i Michał Suski, mój brat — zdecydowanie lepiej by ci o tym opowiedzieli.
Ja trochę SEO się nauczyłem przypadkiem, będąc po prostu w tej firmie, rozmawiając z nimi, próbując zrozumieć te wszystkie problemy, z którymi mierzą się nasi klienci i my wewnątrz. W ten sposób wyrobiłem sobie pewną wiedzę na ten temat.
Greg Albrecht: Dlaczego założyłeś wspólnie z nimi tę firmę?
Lucjan Suski: SEO zawsze wydawało mi się, będąc z zewnątrz, czymś magicznym. Coś, co nikt tak do końca nie wie, jak właściwie się robi.
Szczególnie kiedyś tak to wyglądało. Dużo się zmieniło, ponieważ wiedza o SEO bardzo się zdemokratyzowała. Kiedyś trzeba było szukać na specjalistycznych forach, w jakichś magicznych zakątkach internetu, żeby coś się dowiedzieć.
Albo samemu próbować wymyślić, jak to działa, poprzez eksperymenty. Teraz jest trochę inaczej. Natomiast dla mnie SEO było czymś zagadkowym i zawsze chciałem się dowiedzieć, jak to działa.
To jest jeden aspekt. Drugi to obserwacja rynku SEO jako rynku rosnącego, który bardzo mocno się rozwija i zmienia. Każda zmiana algorytmu Google’a to jakaś historia, którą trzeba zbadać. Jednocześnie widziałem jakość produktów do SEO i czułem, że jako człowiek odpowiedzialny za jakość produktu jestem w stanie zrobić coś lepszego — coś bardziej wygodnego dla użytkownika, szybszego i łatwiej dostępnego. To była motywacja, żeby wejść w rynek, który potrzebuje narzędzi, a nie ma ich zbyt wielu dobrych.
Wcześniej pracowałeś na etacie? Tak, wcześniej pracowałem na etacie, jeszcze przed Surferem. Zacząłem w ogóle różne rzeczy robić i zarabiać najprawdopodobniej już w gimnazjum.
Tworzyłem strony, realizowałem zlecenia przez NED i tego typu projekty.
Greg Albrecht:Co cię napędzało?
Lucjan Suski: Co mnie napędzało? Kraft — taka zdolność, to, że się rozwijałem, że mogłem coraz bardziej skomplikowane tematy ciągnąć i realizować. Przelewy, które do mnie trafiały, były znikome, ale dla gimnazjalisty dobre. Dla mnie to był krok na ścieżce, którą sobie gdzieś tam założyłem.
Chciałem w pewnym momencie dojść do etapu, gdzie mogę powiedzieć: jestem współzałożycielem jakiejś firmy technologicznej i jestem odpowiedzialny za produkt. I jakoś się udało.
Greg Albrecht: To była dość długa, pewnie ciekawa historia, o której jeszcze trochę opowiesz. O co chodzi z tym produktem? Jestem zafascynowany tematem i cieszę się, że czujesz się w nim mocny.
Bo ja cały czas słyszę od różnych przedsiębiorców, z którymi rozmawiam — niektórych z nich to osoby, które zbudowały naprawdę duże firmy. Szukają kogoś i mówią, że w Polsce nie ma dobrych produktowców. Albo że w Polsce jest 10, 20, 30 dobrych produktowców i na tym koniec.
Jaka jest twoja opinia na ten temat? Co tworzy dobrego produktowca? Gdzie się oni rodzą i jak ich znaleźć?
Lucjan Suski: Ja mam trochę inne zdanie. Uważam, że w Polsce jest mnóstwo świetnych produktowców. Raczej problem pojawia się później, przy sprzedaży tego produktu.
Chodzi o podejście pragmatyczne. Co masz na myśli? To mnie ciekawi.
Pragmatycznym w tym sensie, żeby tworzyć produkt wyłącznie po to, aby użytkownikowi dobrze się z niego korzystało.
Greg Albrecht: Ale czy jeśli jest inny use case, to czy to jest dobry produktowiec? Właśnie o to chodzi. Czyli czy dobry produktowiec to nie jest ktoś, kto ma na końcu intencję dostarczenia takiego produktu, który łatwo da się skomercjalizować, ponieważ istnieje gigantyczne zapotrzebowanie po stronie klienta, który chce z tego korzystać?
Chyba właśnie tak bym zdefiniował dobrego produktowca.
Lucjan Suski: Właściwie są dwie strony — jedna to aspekt implementacyjny, czyli tworzenie produktu, a druga to pragmatyzm biznesowy, jeśli chodzi o produkty. Najlepiej, gdy jest jedna osoba, która projektuje, implementuje, testuje, rozmawia z klientami i ustala roadmapę. Tak było ze mną na początku Surfera. Miałem chłopaków od SEO, siedzieliśmy w jednym biurze, a ja robiłem dla nich produkt — i to przez każdą godzinę w ciągu dnia.
Było coś nowego, coś innego, a feedback był bardzo szybki. Jednak im dalej, tym bardziej proces się wydłuża, ponieważ gdy zaczynasz zatrudniać ludzi, automatycznie oddalasz użytkownika końcowego od osoby, która faktycznie pisze kod, a także dokładasz kolejne elementy, takie jak design. Nie można oczekiwać — a wręcz jest to niemożliwe — żeby zatrudnić pięciu osób, które jednocześnie są designerami, programistami i rozumieją biznes.
Albo jest to prawie niemożliwe. To jest jeden aspekt implementacyjny, który z czasem staje się coraz trudniejszy. Wtedy dobry produktowiec to ktoś, kto potrafi dobrze poukładać pracę zespołu organizacyjnie, a niekoniecznie tylko ktoś, kto ma dobrą intuicję. Jednak wydaje mi się, że intuicja jest kluczowa, aby produktowiec mógł ocenić, czy coś jest dobre, czy nie. To jest też kwestia gustu.
Chodzi o to, że ktoś dostarczy prototyp, design, mock-up lub działające rozwiązanie, a produktowiec zobaczy to i powie: „Tak, to jest dobre” albo „Niekoniecznie powinniśmy iść w tym kierunku”. Produktowiec musi dobrze przekazać swoją intuicję zespołowi, tak aby to, co później wyjdzie od zespołu, było od razu dobre, a nie wymagało wielu miesięcy zmian.
Greg Albrecht: Usiadłeś z chłopakami i zaczęliście robić produkt.
Surfer działa dziś. Jest kilku klientów. Jaka jest skala tego przedsięwzięcia? W sensie, jaka jest skala pod względem liczby klientów, biznesu, zespołu? Jak to wygląda?
Lucjan Suski: Dzisiaj mamy około 12 tysięcy klientów. Był moment, gdy liczba ta dochodziła do 18 tysięcy, więc nie można powiedzieć, że aż tak bardzo spadliśmy. Nasza baza klientów po prostu się trochę zmienia.
Jest więcej klientów, którzy płacą, oraz mniej klientów, którzy płacą. Skala biznesu jest duża, bardzo duża. Jak na polskie realia, to ogromna, bym powiedział. Natomiast w kontekście światowym można nabrać perspektywy. Gdy jedzie się do Stanów na konferencję, tam już nie błyszczy się taką skalą. To chyba jest fajne w tym wszystkim, że mamy jeszcze do czego mierzyć.
Zatrudniamy około 60 osób. Mieliśmy też moment, gdy było to ponad 90 pracowników. Biznes zmienił się przez ostatnie 3–4 lata, które były dla nas dość trudne.
Greg Albrecht: 12 tysięcy klientów, 60 osób na pokładzie. Co się zmieniło przez te 3–4 lata? Dlaczego one były trudne?
Lucjan Suski: Częściowo na własne, nasze życzenie. Częściowo dlatego, że te lata były trudne dla prawdopodobnie większości firm na świecie i w Polsce.
Dla większości SaaS-ów, dla większości firm z branży marketingowej i dla pewnie wszystkich firm z branży SEO. Odpakowując to od końca: gdy zaczęły się pojawiać czaty GPT, firmy się przestraszyły. Przestraszyły się, bo pomyślały: „Ok, my wydajemy na SEO miliony dolarów rocznie, a tu nagle wszystkie nasze działania pójdą do kosza, bo jakiś czat to zastąpi i trzeba będzie to budować zupełnie inaczej”. A może ludzie w ogóle przestaną wyszukiwać rzeczy w internecie.
No, różne były hipotezy. Większość z nich zupełnie się nie sprawdziła, ale samo pojawienie się czata wystarczyło, żeby wiele firm zawiesiło budżety. Nam też, można powiedzieć, jedna trzecia potencjalnego rynku wyparowała z miesiąca na miesiąc i to było bardzo duże wyzwanie.
Rynki w ogóle się zmieniały, ale to pomijając, bo każdy miał podobną sytuację. Natomiast to, co trochę zrobiliśmy na własne życzenie, to stwierdziliśmy właśnie w momencie, gdy zaczęły się pojawiać LLM-y — jeszcze nie czat, ale LLM-y, które potrafiły bardzo dobrze rozumieć język i dawały nowe możliwości analizy treści, a także przebudowywania treści w sposób zautomatyzowany.
Muszę się trochę cofnąć historycznie. Było nas pięciu współzałożycieli: ja, Tomek, Michał, Sławek i Kazik. Tak zaczęliśmy budować tę firmę w 2017–2018 roku. I to działało długo. Oczywiście pojawiały się różne nieporozumienia, ale wiadomo, że pięciu ludzi, częściowo z podobnym backgroundem, ale tutaj Sławek był od nas 10 lat starszy, od niektórych nawet 15, z kolei Tomek był najmłodszy. Różnice wieku, różnice w stylu życia — to wszystko budowało frustracje i emocje, a my nigdy wcześniej nie mieliśmy do czynienia z czymś o takiej wadze.
Bo jednak, gdy zaczynasz budować firmę, idziesz do przodu, nie masz nic do stracenia. Natomiast później, gdy widzisz, że to działa, trochę trudniej przejść do porządku dziennego z różnymi frustracjami, które wtedy wychodzą na powierzchnię. W pewnym momencie, po różnych perturbacjach wewnątrz, doszliśmy do wniosku, że spróbujemy pociągnąć to sami dalej, skoro nie mamy tej samej wizji ze Sławkiem. Udało nam się wykupić Sławka i spłacić go później.
Aby to zrobić, musieliśmy zaciągnąć dość spory dług. Najpierw był to dług wobec samego Sławka, później dług jednej z firm, która potencjalnie była zainteresowana zakupem. Później musieliśmy zrolować ten dług do banku. To trwało trzy ostatnie lata, podczas których, będąc spółką bootstrapową, robiącą naprawdę fajne zyski, nie mieliśmy spokoju ducha. Wydawało nam się, że jesteśmy pod ścianą.
Wykup nastąpił w bardzo niefortunnym momencie — właśnie wtedy, gdy w naszych głowach pojawiła się wznosząca fala LLM-ów, które mogliśmy wykorzystać do dawania wartości naszym klientom. I faktycznie tak było. Z drugiej strony przygniotła nas fala obaw, że może ta wartość w ogóle nie będzie potrzebna dla niektórych, bo ludzie zaczną wyszukiwać rzeczy także w LLM-ach. Czat jeszcze wtedy nie istniał albo był na zupełnych początkach. Doszło do spowolnienia.
Więc gdy wykupujesz wspólnika idąc pionowo do góry, a spłacasz go idąc w dół — i to niekoniecznie pionowo, ale wyraźnie — nawet spółka, która robi fajne zyski, bootstrapowana i bez innych zmartwień, ma wystarczająco dużo powodów do niepokoju. To wystarczy, żeby spędzało sen z powiek.
Nie wiem, czy zrobiłbym coś inaczej teraz, bo wszyscy to czuliśmy, ale wiele się na tym nauczyliśmy.
Greg Albrecht: Powiedz coś więcej, jeżeli masz ochotę i przestrzeń do tego, o tym nieporozumieniu, tych różnicach i o tym momencie podjęcia decyzji, żeby się rozstać.
Jeszcze mówiłeś o piątym wspólniku, który też jakoś odszedł, tak?
Lucjan Suski: Tak, no, z Kazikiem ostatnio się rozeszliśmy. Natomiast głównym nieporozumieniem było to, jak agresywnie skalować firmę pod kątem zatrudnienia, jak również skali samej operacji i reinwestowania zysków. To była główna kość niezgody, powiedzmy.
Greg Albrecht: I jaką ścieżkę wybrali dominujący udziałowcy, którzy teraz dalej prowadzili?
Lucjan Suski: Ten film. No, dominujący.
Greg Albrecht: Chcieli ładować. Czyli zamiast dywidendowego podejścia, to totalne rolowanie dywidendy z powrotem do tego, żeby się skalować.
Lucjan Suski: Tak, tak, tak, i to faktycznie zrobiliśmy. To był ten moment, właśnie 90–100 osób, tylko że nasz rynek przygniotł wtedy, więc musieliśmy trochę ze spuszczonym ogonem wrócić do tego, co działało wcześniej. Troszkę zmniejszyliśmy skalę działalności.
Greg Albrecht: Ale czy błędem było myślenie o tym, żeby wzrastać, czy po prostu chodziło o timing? Nadal jednak wasze podejście było takie, że później, kiedy ta sytuacja się unormowała, i tak warto było reinwestować.
Lucjan Suski: Podejście, przynajmniej moje, osobiście się nie zmieniło. Nie czuję takiego klimatu, żeby zrobić super spółkę z fajnie rosnącą wartością, ale też i z ambicjami oraz potencjałem, a następnie powiedzieć: „Nie, właściwie to dobra, teraz dywidendy wyciągamy”.
Dla mnie głównie chodzi o taki komfort, bezpieczeństwo, zabezpieczenie tyłów, a jednocześnie podjęcie wyzwania i rękawicy, żeby może jeszcze coś więcej, coś ciekawszego zrobić. Może wtedy uda się szerzej wpłynąć na polski rynek, zainspirować go i dać jakiś impuls z tej strony technologicznej gospodarce.
To są wszystko ciekawe tematy, które się nie wydarzą, jeśli z firmy zrobimy dojną krowę.
Greg Albrecht: A w tej sytuacji spotykam się z przedsiębiorcami, którzy mają różnicę perspektyw, a są wspólnikami. Nie jest to łatwe i oczywiste, żeby z takiej sytuacji wyjść, bo na papierze można w minutę – czat GPT by ci doradził, jak to zrobić w pięciu krokach i wydaje się, że rozwiązanie jest oczywiste.
Natomiast są aspekty emocjonalne, sytuacyjne, dostęp do kasy, te wszystkie elementy, które się na to składają, ego i tak dalej. Co byś powiedział komuś, kto jest w podobnej sytuacji jak wy wtedy? Jak podejść do takiego konceptu, ewentualnie rozejścia się czy wykupu, żeby to się sfinalizowało pozytywnie? Co wpłynęło na to, że to się jednak wydarzyło skutecznie?
Lucjan Suski: Determinacja nasza, tych wspólników, którzy chcieli skalować, budować i mieli apetyt, wydarzyła się wyłącznie dzięki tej determinacji. Prawdopodobnie istniały alternatywne scenariusze, które niekoniecznie musiały zakładać wykup albo może niepełny wykup, ale po prostu my sobie założyliśmy, stwierdziliśmy, że chcemy prowadzić tę spółkę dalej na naszych warunkach.
Sytuacja była taka, że mieliśmy de facto większość jako akcjonariat, więc to nie jest tak, że mając większość, od razu masz oczywiste sposoby działania. To daje jednak pewien, jak to powiedziałeś, emocjonalny aspekt — czujesz to bardziej. Skoro większość czegoś chce, to trzeba jakoś z tym móc iść, nie być blokowanym przez mniejszość, która chce czegoś innego.
Idąc tym tropem, determinacja, żeby doprowadzić to do końca, była ogromna. Zastanawiam się jednak, czy może nie była zbyt duża, bo właśnie urodziła pewne problemy później dla spółki, dla nas osobiście i dla Sławka też — bo dla niego również było to bardzo trudne. Z każdej strony była to trudna sytuacja.
Ja osobiście nie żałuję tego, co się stało, ponieważ bardzo dużo mnie to nauczyło. Skoro dwóch wspólników nie zgadza się co do fundamentalnej kwestii, czyli czy spółka ma być dywidendowa, czy wzrostowa, to jest najbardziej oczywista rzecz pod słońcem, co do której muszą się zgodzić. Jeśli się nie zgadzają, nie można liczyć na to, że problem sam się rozwiąże. Późniejsze konflikty i drobne spory nie będą dotyczyć tych drobnych rzeczy, lecz właśnie tej fundamentalnej kwestii, z którą się nie zgadzamy.
Trzeba w pewnym momencie usiąść, może tak jak my tu siedzimy naprzeciw siebie, postawić sprawę na ostrzu noża i powiedzieć: albo idziesz dalej sam, albo ja idę dalej sam. Nie ma opcji, żebyśmy razem poszli dalej. To właśnie się u nas stało i było to bardzo trudne.
Greg Albrecht: Czy wy teraz, po tym czasie, macie jakiś kontakt? Jak cała transakcja doszła do skutku, to wasza relacja w jakiś sposób przetrwała to, czy raczej po prostu się te więzi zerwały?
Lucjan Suski: Rozluźniły się potem. Na ten moment rzeczywiście się rozluźniły, chociaż ja nie mam urazy w żadnym stopniu i chciałbym też, żeby druga strona nie czuła tego samego. Nie wiem, jak to jest, bo to też nie ode mnie zależy.
Natomiast, Sławku, jeśli oglądasz lub słuchasz, i jeśli będziesz miał okazję, to zawsze chętnie możemy się spotkać na kawę i porozmawiać, bo minęło już trochę czasu. To już trzy lata.
Greg Albrecht: Nieźle. To naprawdę mocny zbieg czynników, które gdzieś tam ostrzelały waszą organizację: zmiany technologiczne, rynkowe, zmiany personalne w składzie, czyli różnice wizji wewnętrzne. Przetrwaliście to, ale zanim do tego doszło, zróbmy jeszcze krok wcześniej.
Na początku się spotkaliście i mieliście budować coś razem. To był moment transformacji, zmiany wspólników i tak dalej. Pomiędzy tym wszystkim, z jakiegoś powodu, odnieśliście sukces. Nie mówię, że to przypadek, ale jestem bardzo ciekaw: gdybyś miał wymienić trzy czynniki, które spowodowały, że właśnie wasza bootstrapowana spółka z Polski zrobiła coś, o czym już dawno słyszałem od kolegów z branży i wielu naszych wspólnych znajomych — bardzo ciekawych osób — które mówiły mi: „Kurczę, to jest jakiś taki team, który robi świetną robotę i to za własne pieniądze na rynku, na którym wtedy akurat od pieniędzy dla spółek wzrostowych stoły się uginały”.
Można było pewnie zaciągnąć grube zobowiązania wobec inwestorów w tym czasie i jeszcze przeskalować działalność. Wy jednak własnym sumptem, z jakiegoś magicznego, mniej lub bardziej zrozumiałego powodu, osiągnęliście sukces rynkowy. Powiedz, jakie są trzy składniki — albo mniej lub więcej — które przełożyły się na ten sukces?
Lucjan Suski: Na pewno mieliśmy dużo szczęścia w tym wszystkim, bo nie da się tego zaplanować. Mój brat został zatrudniony u Sławka, ja zacząłem z nim rozmawiać i dowiedziałem się, że robią coś ciekawego. Timing był idealny, choć przypadkowy. Akurat wtedy miałem taki głód, dlatego zacząłem wypytywać brata, co oni ciekawego robią w SEO. Trochę zaczęło mi się nudzić na etacie i pomyślałem, że to dobry moment, żeby zacząć coś budować — czy to jako side project, czy w ogóle dołączyć do jakiegoś zespołu, ale mieć trochę większy wpływ. Widziałem produktowo pewne decyzje, które ja bym podjął, a inni, za to odpowiedzialni, nie podejmowali. Walczyć z wiatrakami nie miało sensu, więc to był idealny moment.
Okazało się, że rynkowo również był to idealny czas. Nasze spotkanie — moje, Michała i Sławka — zadziało się w perfekcyjnym momencie. Nie było to planowane, więc można to wyłącznie uznać za szczęście. Natomiast to, co się dalej wydarzyło, było bardzo istotne. Poza jakimiś górnolotnymi rzeczami, jak odwaga do rozmów z klientami po angielsku, ważna była też bardzo konkretna sytuacja. Spotkaliśmy się z gościem, który jest największym influencerem SEO na świecie, w branży affiliate — tej, która zarabiała na prowizjach w Amazonie. Zobaczył Surfera, nasz produkt, i stwierdził, że chciałby w tym uczestniczyć. Chciał zaaranżować setup, w którym mógłby zainwestować, może drobną część, dostać za to jakiś akcjonariat i móc w pełni się temu poświęcić. Oczywiście robił też wiele innych rzeczy, ale zaczął o nas mówić wszędzie.
To było trochę przypadkowe, a trochę nie, bo wynikało ze świetnego produktu. On, widząc, jak nasz produkt działa w porównaniu do konkurentów, którzy również się pojawiali, stwierdził, że musi być w tym zaangażowany. Produkt tutaj zadziałał.
Greg Albrecht: I jak z tym influencerem branżowym? Ułożyliście to, czy nadal jest w tym projekcie?
Lucjan Suski: Nie, no on był normalnie na jakiś udział i pracował z nami. Raz był dalej, raz bliżej, i tutaj w zależności od tego, nad jakim produktem aktualnie pracowaliśmy, pomagał nam czasem w tworzeniu tego produktu. Był też kolejną osobą z zewnątrz, ponieważ był właścicielem agencji i technicznym człowiekiem, więc wspierał nas w promocji różnych nowych rzeczy.
Teraz nadszedł moment, gdy stwierdził, że będzie się powoli wycofywał z SEO, bo ma już dość – jest w tym pewnie od 15 do 20 lat. Mieliśmy więc okazję, aby rozstać się w pełnej zgodzie i świadomości.
Greg Albrecht: W jaki sposób zdecydowaliście, ile tych udziałów jemu przekazać? Często pytają mnie founderzy nowo powstających spółek, gdzie ten model jest szczególnie w produktach konsumenckich dość rozpowszechniony. Mamy duże brandy, jak On Running na przykład, które nie były w stanie dać porządnej kasy topowym sportowcom, czy Morten na przykład.
Na początku oni też nie mieli kasy, żeby dać tym sportowcom wynagrodzenie czy honorarium w milionach dolarów, na przykład w tym przypadku, żeby ktoś promował topowy sport w danej dziedzinie i ten dany produkt. W związku z tym dawali jakiś udział w firmie.
Często przedsiębiorcy pytają mnie, ile tego udziału trzeba dać, żeby ten ktoś był w miarę zmotywowany, ale żeby to nam nie rozwaliło totalnie cap table i żebyśmy mogli spać w nocy. Mieliście jakąś intuicję, jak doszło do tego zestawienia tej kwoty, tej ilości?
Lucjan Suski: Nie mam pojęcia, szczerze mówiąc, jak do tego doszło, że on akurat miał tyle, ile miał. Natomiast teraz się zastanawiam, czy gdybyśmy mieli inwestora na pokładzie, czy inwestor byłby taki skłonny. Na pewno nie byłby skłonny się rozwadniać, więc pewnie my byśmy się musieli rozwadnić, posłużyć się i stwierdzić, że to jest nie fair. Mogłoby do tego w ogóle nie dojść.
Fakt, że byliśmy budżetowani, myślę, że to był konieczny czynnik, żeby takiego gościa mieć na pokładzie. Bo samo to, że musisz kogoś przekonywać i w pewnym momencie stwierdzasz: „Nie chce mi się”, „Dobra, uważasz, panie inwestorze, tak, to nie róbmy”. To hipotetyzuję, bo nie wiem, jakby nie miałem wtedy inwestora.
Natomiast na pewno takie rozmowy są trudne, właśnie dlatego, że nie wiem, co on może wnieść do końca. To jest takie czucie, że warto by było mieć go na pokładzie. Na końcu to jest kwestia dogadania się. Pewnie rzucił coś, myśmy rzucili coś i gdzieś tam się pośrodku spotkaliśmy. Zwykle tak to wygląda.
Greg Albrecht: Mieli dużo szczęścia i intuicji. W końcu można komuś przekazać udziały, a to może nie wnieść zerowej wartości.
Lucjan Suski: Nie wnieść to, tak, no myśmy, jakby to było perfekcyjnie dopasowane do tego, czego my potrzebujemy z branży. Mieliśmy konferencję, jedną z większych SEO-owych, prowadzącą takie coroczne spotkania w Tajlandii – 800 osób z branży SEO, ale dyrektorów firm albo konsultantów tam jeździło.
My tam przyjechaliśmy i wszyscy o nas mówili, ale nie wiedzieliśmy, czego się spodziewać. To było takie trochę właśnie: super znany gość chce do nas dołączyć i nie chce w ogóle przejąć połowy firmy – to jest ekstra. Chce może trochę. Pamiętam, że trochę tam sekundary chyba zrobiliśmy na jakiejś małej wycenie, natomiast no, to double digit pewnie trzeba myśleć, żeby ktoś był naprawdę zaangażowany.
Greg Albrecht: No to brzmi bardzo niełatwo w tradycyjnym, venture’owym podejściu. No, jakby nie widzę takiej opcji raczej.
Lucjan Suski: No dokładnie. Żeby ktoś…
Greg Albrecht: Bo tam, jakbyście mieli dać 3% czy 2%, no myślę, że to możliwe. Ale dać dwucyfrową liczbę udziałów? No to pewnie… Znaczy, to jest, wiesz, po prostu decyzja biznesowa o bardzo wysokim poziomie ryzyka.
Być może to był podobny poziom ryzyka jak wzięcie inwestora, tylko inna wartość dodana w tym przypadku. To była lepsza decyzja niż pewnie poświęcenie więcej kasy.
Lucjan Suski: Tak, ale to była kompletnie, kompletnie intuicyjna rzecz. I równie dobrze mogliśmy na tym popłynąć z tymi 10%.
Greg Albrecht: No tak, dokładnie. A propos inwestora, rozumiem, że po prostu nie byłbym potrzebny po drodze.
Lucjan Suski: Nie było, bo tych pięć osób bez pensji zaczęliśmy zatrudniać jako firma i mogliśmy zrobić payroll już z tych pieniędzy, które płacili nam klienci. Po jakimś czasie zrobił się na tyle duży bufor, że zaczęliśmy sami pobierać wynagrodzenia.
Później nawet nie mieliśmy pomysłu na to, żeby mieć pomysły, ale znowu brakowało też takiego alignmentu i chęci, żeby wszystko wydawać.
Greg Albrecht: No i w tym tygodniu ogłosiliście — dlatego się spotykamy. Dobry timing, świetnie to zaaranżowałeś, że spotykamy się dwa dni po ogłoszeniu sprzedaży firmy Serfer.
Tak, we wtorek ogłosiliśmy.
No tak.
Lucjan Suski: A tydzień wcześniej udało się zamknąć transakcję.
Greg Albrecht: Powiedz coś o tej transakcji, bo mógłbym zaryzykować stwierdzenie: „Hej, mieliście się skalować w nieskończoność i tak dalej, a tutaj sprzedajesz firmę”. Jak to się ma do tej wizji?
Lucjan Suski: No, doskonale się ma, bo te trzy lata, jak pewnie możesz wywnioskować po moich emocjach, były trudne i nie za bardzo mieliśmy czas na skalowanie biznesu właśnie przez to, że musieliśmy walczyć z tym zadłużeniem, z tym brakiem wzrostu, z tym bardzo pesymistycznym nastawieniem ogólnie, ze zmniejszeniem zatrudnienia — to się z tym wiązało.
To był bardzo, bardzo trudny czas. A jednocześnie my, osobiście jako founderzy, absolutnie cały majątek mamy w tej firmie i był do tej pory w tej firmie. Jednocześnie dochodzi do tego presja rynku i taka niepewność. To nie do końca jest tak, że czujemy, iż to w ogóle nie ma sensu i popłynie.
Absolutnie nie. Natomiast niepewność dzisiaj na rynku jest milion razy większa niż była osiem lat temu. To jest jakaś taka faza cyklu, która jest pewnie obserwowalna wszędzie. Więc właściwie, mimo że firma była bootstrapowana od początku, to trochę nie mieliśmy innego rozsądnego wyjścia niż poszukać czegoś, co pozwoli nam trochę spokojniej myśleć o przyszłości.
Bo o ile na samym początku puszczenie wodzy fantazji, pójście bez pensji przez półtora roku jest okej, bo tam jeszcze nie ma skali, tak w pewnym momencie dochodzi się do wniosku, że warto byłoby ten profil ryzyka zmniejszyć na swoim portfelu inwestycyjnym, który powstał właściwie sam z siebie, bez żadnej kontroli. I to była jedyna opcja, żeby trochę zrebalansować nasze ryzyko, bo to też bardzo powodowało, że przez to zadłużenie między innymi baliśmy się wielu rzeczy zrobić jako firma. Baliśmy się podejmować takich ryzykownych kroków i to też był jeden z tych czynników.
Greg Albrecht: Trochę zmieniliście się w tę firmę, którą nie chcieliście być.
Lucjan Suski: W pewnym sensie tak się stało, bo sami sobie narzuciliśmy tę presję i musieliśmy po prostu poszukać wyjścia. Uważam, że to wyjście jest dla nas świetne, zarówno jako funderów, jak i dla spółki.
Co jest najlepsze dla spółki? Zmotywowani funderzy, którzy mają intuicję, wiedzą, co robią, i są w stanie dalej rozwijać tę spółkę. Dokładnie w takiej sytuacji teraz się znajdujemy, ponieważ zostawiliśmy sobie przestrzeń na zaspokojenie naszych dalszych ambicji przy tej transakcji, a jednocześnie nie czujemy, że lecimy jak jeździec bez głowy, podejmując pełne ryzyko.
Po prostu to ryzyko stało się w pewnym momencie nie do zniesienia.
Greg Albrecht: Czyli krótko mówiąc, jak to mawiają: Wilk City i Manchester City.
Lucjan Suski: Tak, Manchester City i Wilk City — u nas, przy tej transakcji, pozwól, że w szczegóły nie będę wchodził. Natomiast mamy spory udział w tym, jeśli faktycznie te rzeczy, które planujemy jako spółka, jako my, jako funderzy dla spółki, zadziałają.
Bo my nie rośliśmy przez ostatnie dwa lata — teraz już jest właściwie taka sytuacja, że nie rośliśmy to eufemizm, spadaliśmy dość mocno. Teraz jest sytuacja, gdzie jest w miarę na zero, no i mamy nowy rynek do zagospodarowania, bo AI SEO to jest coś bardzo nośnego, a my jesteśmy świetnie spozycjonowani do tego, żeby ten rynek zaatakować. Jeśli nam się to uda, to też będzie to dla nas bardzo korzystne.
Jednocześnie, w ramach grupy, to też jest istotne dla nas, co było też istotne, żeby nie trafić w tryby jakiejś korpomachiny, która ma… Nie wiem, wyobrażam sobie, że gdyby przejęło nas jakieś Adobe, to za rok z Surfera nie zostałoby nic. Zostałoby to gdzieś tam, jak to mówię, zsynergizowane i na tym by się skończyło.
Natomiast tutaj jesteśmy bardzo mocnym dodatkiem do portfolio. To są przedsiębiorcy, to są ludzie. To jest trochę sytuacja, gdzie, jak my jako Surfer zaczęlibyśmy kupować inne spółki i może nie łączyć ich z produktem, łączyć bazę klientów, ale zacząć robić taki system, gdzie staramy się wspierać na przykład też może spółki w sytuacji podobnej do naszej — że ci funderzy już może nie chcą ładować 100% w tę firmę, tylko może trochę mniej, ale jednak nadal chcą ją budować.
Więc tam jest bardzo duża niezależność, bardzo duże zaufanie i ta współpraca trwa już grubo ponad rok. Zbudowaliśmy sobie świetną relację z kupującym i w wielu aspektach myślimy bardzo podobnie, więc tutaj nie widzimy sytuacji, gdzie nagle o 180 stopni pewne rzeczy się zmienią.
Zachęcają nas do podjęcia tej rękawicy, tego ryzyka, co do którego mieliśmy trochę wątpliwości, czy aby na pewno. Bardzo się cieszę na to. Gratuluję też takiego…
Greg Albrecht: Znalezienie właśnie tego scenariusza, który byłby dobry dla was teraz, można zaryzykować, że znowu mieliście trochę szczęścia. Ciekaw jestem, jak doszło do takiej transakcji.
Powiedz coś o firmie, która kupiła, bo to w sumie jeszcze nie padło, oraz o tym, jakie były najważniejsze momenty, które doprowadziły do tego, że skutecznie jesteście po drugiej stronie razem.
Lucjan Suski: Firma to Positive Group z Francji. Oni zaczęli budować Sarbacane, platformę do marketingu e-mailowego, jeszcze około 20 lat temu, na początku tego wieku. Po 10–15, a nawet 20 latach budowania tego rozwiązania wewnątrz, we Francji, zdominowali właściwie rynek małych i średnich przedsiębiorstw, jeśli chodzi o ten produkt.
Następnie zaczęli kupować spółki w podobnej branży za granicą, między innymi polską spółkę User. Obecnie mają pięć mocnych spółek, łącznie około dziesięciu, i tak cały czas rozwijają się z tą samą strukturą właścicielską. Założyciel (founder) nadal ma większościowy udział w firmie, więc nie ma sytuacji, że ktoś przyjdzie i nagle powie, iż połowę etatów trzeba zredukować. Nie ma takiej możliwości.
Często jednak zdarza się, że ktoś sprzedaje spółkę i jest to właściwie początek końca. U nas uważam, że to jest koniec początku, można powiedzieć bardziej niż początek końca. Minęły dwa tygodnie i ja, nie tylko ja, ale także wspólnicy, widzimy, jak duże obciążenie dla nas stanowiła wcześniejsza sytuacja.
Zniknął mi z głowy pewien film, który miałem, a który przykrywał pewne aspekty i nie pozwalał mi się kompletnie skupić na biznesie, na tym, co mogę zrobić dla tych klientów.
Greg Albrecht: Można by powiedzieć, że to jest taki paradoks, ponieważ wszyscy mówią: „Wyjdź ze strefy komfortu”. Tymczasem ty zrozumiałeś, że musisz na chwilę wrócić do strefy komfortu, aby móc iść dalej do przodu, żeby nie być tam zbyt długo.
Lucjan Suski: Poza strefą komfortu. Przecież na samym początku była u mnie ekscytacja — jest strefą komfortu. To jest trochę dziwne, bo ja najlepiej czuję się, gdy mam się czym podjarać i coś właśnie zaryzykować. I to jest taka moja mechanika, i właśnie na początku tak było.
Później było w miarę stabilnie, ale wydaje mi się, że to głównie dlatego, że zaczęliśmy musieć patrzeć na wynik, na EBITDA, na to, żeby móc spłacać bank i tak dalej, i tak dalej. A tutaj trzeba to wyrzucić trochę albo trzymać z boku. To jest side effect tego, że robimy dobrą robotę dla klientów.
Greg Albrecht: Jeżeli firma przestaje się zajmować klientami, a zaczyna zajmować samą sobą, to zaczynają się problemy. Oczywiście, przy pewnej skali istnieje bardzo dużo firm, które głównie zajmują się sobą, a nie klientami, ale na tym etapie to raczej początek końca. To niesamowity ruch.
Mówisz, że to kamień z serca i taka ekscytacja związana z tym, co będzie z przodu.
Tak, zdecydowanie.
Lucjan Suski: Nie mogę się doczekać tych efektów, tego tak naprawdę i tego, że z taką swobodą zaczniemy działać.
No cóż, jest to powrót trochę właśnie do tych korzeni, tak czuję, bo wszyscy są nakręceni, wszyscy mają zupełnie nową energię, która była mega mocno tłamszona przez decyzje, które podjęliśmy. To też było jakieś ryzyko, które może trochę przegięliśmy.
Natomiast teraz jesteśmy bardzo nakręceni na to, żeby to jeszcze zrobić, bo rynek też aż prosi się o innowacje, aż prosi się o to, żeby stworzyć znowu najlepszy produkt do AISEO. Zrobiliśmy najlepszy produkt do tworzenia kontentu pod SEO. To zostawiamy jakby z boku, co jest bardzo dużym filarem do tego, żeby zrobić najlepszy produkt do AISEO.
Greg Albrecht: No, brzmi genialnie. Jakbyś zrobił podróż w czasie do swojej młodości — miałeś jakiś impuls, może już dawno temu? Nie wiem, ktoś ci coś powiedział, jakiś wzór, jakiś punkt odniesienia, coś, co popchnęło cię w kierunku ryzykowania i zostania przedsiębiorcą.
Masz jakiś taki moment w czasie, być może dużo, dużo zanim to nastąpiło, który spowodował, że miałeś gotowość do podjęcia tego ryzyka?
Lucjan Suski: Razem z bratem, jeszcze w dodatku, nie wiem, czy to moment, czy po prostu fakt, że mamy ADHD wszyscy w rodzinie — bo i ja, i brat, i w ogóle nawet dwóch braci — to z samego siebie rodzi skłonność do ryzyka.
Pamiętam kiedyś jedną sytuację, to było jeszcze w podstawówce, na lekcji języka polskiego. Została zaproszona jakaś poetka z Jasła, z Nowego Żmigrodu — bardzo mała wieś, prawie w Bieszczadach. Jasło to takie małe miasteczko, no niemałe, około trzydziestu tysięcy mieszkańców. Nie pamiętam dokładnie, o czym opowiadała, ale na samym końcu powiedziała coś, co często się przewija i często to słyszę, ale ze mną to zostało. Powiedziała, że jeśli człowiek sobie obierze jakiś cel i będzie do niego dążył, to do niego dojdzie.
Wtedy zacząłem się zastanawiać, jaki to mógłby być cel. Co prawda nie nakreśliłem sobie wtedy, że zrobię gigantyczną firmę technologiczną, ale ta ścieżka ze mną została i doprowadziła mnie do tego. Zawsze miałem jakiś następny krok przed sobą, bo wiedziałem, że pasjonują mnie komputery, programowanie i tak dalej. Najpierw chciałem zacząć zarabiać na tym, później pracować na pełny etat, następnie dołączyć do firmy produktowej, a potem pewnie stworzyć produkt samemu.
Nie jestem nawet w stanie sobie przypomnieć, jak ta poetka miała na imię, jak się nazywała, ale myślę, że warto byłoby to odgrzebać i podziękować tej osobie, bo faktycznie to ze mną zostało. Niesamowite.
Greg Albrecht: Jak taki impuls może promieniować przez dziesiątki lat później do przodu? Jaki był jakiś ważny moment lub źródło wiedzy bądź inspiracji na przestrzeni czasu budowy firmy? Zakładam, że 95% nauki to było po prostu zderzenie się z problemami w biznesie, ale może były takie katalizatory rozwoju: jakieś książki, doświadczenia, kursy, spotkania lub inne rzeczy, które poza przygodami biznesowymi ukształtowały ciebie jako przedsiębiorcę.
Lucjan Suski: To jedna rzecz, która zdecydowanie się wybija. Faktycznie, 90, może 95% to są doświadczenia z pola walki, trochę książek, ale tutaj akurat żadna konkretna nie przychodzi mi do głowy. To jest jakby cała masa różnych biznesowych książek razem — to jest bardzo wartościowe, ale nic takiego konkretnego nie mam w pamięci.
Natomiast doświadczenie, które miałem w zeszłym roku w Center for Leadership, prowadzonym przez Cezarego Wójcika, to szkoła przywództwa. Jakkolwiek to górnolotnie nie brzmi, byłem bardzo sceptyczny wobec takich rzeczy. Myślałem: „Co to za jakieś tam przywództwo? Mam firmę, mam walkę, tu muszę się nauczyć czegoś praktycznego.” To było dla mnie mega transformujące. Wydaje mi się, że to był początek drogi otwierania nowych perspektyw. Ciekaw jestem, jakbym rozwiązał sytuację ze Sławkiem, mając te nowe spojrzenia.
Jeśli ktoś będzie miał okazję zetknąć się z tym programem, na przykład Advanced Leadership Program — ostatnio skończył się nabór — to jest świetne i niesamowite. Zawsze byłem sceptyczny co do samego nauczania na uniwersytetach. Po dwóch miesiącach stwierdziłem, że to nie dla mnie, tak jak Politechnika. W szkole też byłem buntownikiem i zawsze szedłem własną drogą. Trochę z przekory myślałem, że to będzie coś bezsensownego i że stracę czas.
Tymczasem da się uczyć w sposób, który, mimo że klasyczne metody — czytanie książek i tak dalej — mogą nie być dla ciebie, to istnieją sposoby, by nauka była dużo bardziej angażująca i by kompletnie otworzyła oczy na pewne obszary i aspekty, które w ogóle nie kojarzą się z leadershipem. Bo to jest praca z sobą, praca z własnymi emocjami, otwarcie na emocje innych oraz takie bardzo miękkie rzeczy, które na końcu bardzo procentują i rozwijają.
Greg Albrecht: Też z perspektywy takiej, że nie tylko jest mi to bliskie filozoficznie, ale też strasznie miło słyszeć, że wiesz, tak się pozytywnie zaskoczyłeś. Można powiedzieć, że w sumie często jest tak, że gdy mamy niskie oczekiwania, łatwiej się zaskoczyć. Dlatego dobrą metodą budowania fajnego doświadczenia jest zawiesić sobie nisko poprzeczkę i być zaskoczonym.
Nie wątpię, że to jest coś takiego, co procentuje w całym życiu, bo jesteśmy tymi ludźmi nie tylko na naszym przodku biznesowym, ale też w szerszym kontekście.
Lucjan Suski: Horyzoncie. Absolutnie, a żeby być dobrymi ludźmi na przodzie, musimy czuć się bezpiecznie z tyłu.
Greg Albrecht: Dokładnie. Jeżeli nie prowadzisz biznesu, kiedy nie prowadzisz biznesu, nie zajmujesz się tymi wyzwaniami, tą walką i tym, co cię pochłania.
Jaka jest ta inna strona ciebie i tego, co cię ładuje, co zajmuje twój czas, co cię pasjonuje?
Lucjan Suski: W tenis gram dużo, głównie bym powiedział, że to jest moja główna aktywność, natomiast ostatnio trochę mniej ze względu na kontuzję, jak to w tenisie bywa.
Sport to zdrowie, a tenis jest w ogóle jednym z najzdrowszych sportów. Zacząłem też biegać, chociaż na początku nienawidziłem biegania. Szczerze mówiąc, wydawało mi się to bezsensowne. Moment, w którym przekonałem się, że jest progres i że da się to robić, był dla mnie przełomowy. Zauważyłem, że są ludzie, których podziwiam, na przykład za wysportowanie, za to, że w ogóle tak się da. Zawsze podziwiałem na przykład saunamistrzów, którzy są w stanie przez dziesięć minut przebywać w tak wysokiej temperaturze i z taką intensywnością operować ręcznikiem. Wydaje mi się, że prędzej czy później zrobię sobie certyfikat i szkolenie na saunamistrza, bo właśnie z tego względu, że mnie to bardzo intryguje.
Jak to w ogóle jest możliwe? No i to bieganie też w pewnym sensie poszło w tym kierunku, bo od zawsze miałem w planach przebiec półmaraton. Na pewno kiedyś to zrobię, żeby tak sprawdzić swoje możliwości, może bez półrocznego przygotowywania. Gram w tenisa i chodzę na siłownię, więc pewnie dam radę przebiec półmaraton. I faktycznie przebiegłem. Podczas wakacji byliśmy w górach i rozmawiałem z właścicielem domu. On tak casualowo mówił, że kiedyś przebiegł półmaraton w godzinę 20 minut, a jego znajomy Jaś przebiegł jeszcze szybciej. Dla mnie wtedy myśl, że można tak szybko przebiec półmaraton, była kompletnie nieosiągalna. Ale to jest bzdura, bo na jakiej podstawie w ogóle tak twierdzę?
Rok później przebiegłem półmaraton w godzinę 27 minut, więc widziałem progres, który pojawił się w momencie, gdy zacząłem trenować bieganie, a nie po prostu iść biegać. To był moment, w którym się wkręciłem. Swoją drogą, swoje plany na godzinę 27 konsultowałem z czatem.
Greg Albrecht: Tak, ciekawe. Jeszcze nie próbowałem.
Lucjan Suski: Nie słuchając go wprost, rzucałem te screenshoty z biegów, które kończyłem podczas treningów. Pytałem, co teraz można by było zrobić.
Akurat jednocześnie słuchając siebie, zastanawiałem się, na co mam ochotę. Pytałem więc: może to jest dobry pomysł, żeby zrobić interwały jutro? No, może nie jutro, ale pojutrze.
W ten sposób razem doszliśmy do wniosku, że faktycznie cały czas szło to do przodu.
Greg Albrecht: Super. Ja mam prawdziwego, żywego trenera, Marcina Świerca, więc na razie nie zmieniam tego modelu. Jeden z kolegów, z którymi działam blisko, teraz też biega z czatem. Nawet byliśmy na jakimś wspólnym wyjeździe, więc patrzyłem.
Pewnie też twoja determinacja się do tego dokłada, bo to jest typowy sport. Ale to…
Lucjan Suski: Co zauważyłem, nie wszyscy biegacze chodzą na siłownię. Zaraz, a też nie wszyscy biegacze chodzą na siłownię, żeby trenować bieganie. A ja tak. Samą siłownią właściwie wyciągnąłem 13 minut różnicy między pierwszym a drugim półmaratonem we Wrocławiu, w ciągu roku.
Nie biegając praktycznie w ogóle, zrobiłem 60 kilometrów.
Greg Albrecht: Łącznie przebiegłeś 63 metry.
Lucjan Suski: Łącznie przez rok, i to tylko z jednym, a drugim półmaratonem.
Greg Albrecht: Zrobiłeś taki wynik.
Lucjan Suski: Tak. Później stwierdziłem: kurde, co się stanie, jak zacznę biegać? To niewiarygodne! Zrobiłem wtedy drugie 13 minut.
Greg Albrecht: To jest niesamowite. Byłem w górach.
Lucjan Suski: Dwa, trzy, trzy razy na wiosnę.
Greg Albrecht: Bo ja mam głębokie przekonanie — już wchodzimy w technikalia biegowe, trochę może to jest hermetyczne, ale może i ciekawe — że jednak wolumen, jak obserwuję wyniki, poza wyjątkami, takimi naprawdę urodzonymi do tego z różnych powodów ludzi, ma ogromne przełożenie na rezultat, szczególnie przy tych biegach typu maraton.
Mój wolumen wynosił 40 kilometrów na tydzień.
Lucjan Suski: Przed tym półmaratonem.
Greg Albrecht: To jest niedużo. Ja, żeby osiągnąć podobny wynik, jestem trochę starszy od ciebie, ale muszę pracować między 70 a 90 godzin tygodniowo.
Lucjan Suski: No i gdzie tu teraz, kiedy to zrobić? To już jest taki moment, że zastanawiam się, co dalej — czy uda mi się zwiększyć właśnie wolumeny, znaleźć na to czas, czy może po prostu stwierdzić: „That’s enough.”
Greg Albrecht: No, znaczy ja podjąłem taką decyzję akurat po złamaniu trzech godzin w maratonie.
That’s enough. Znaczy, ktoś mnie pyta, czy chcę biec 2:45. Myślę, że jest to fizycznie możliwe, żebym pobiegł 2:45, ale wiem, jak musiałbym zmienić moje życie. A jak to mówią, doba nie jest z gumy. Mam kochaną rodzinę, którą kocham i chcę z nią spędzać czas. Mam biznes, który uwielbiam i chcę go prowadzić. Żeby nagle, w wieku 42 lat, zostać profesjonalnym sportowcem i powiedzieć, że jest tylko jeden cel — zrobienie tego czasu — to nie mam wątpliwości, że mimo wieku nadal bym to osiągnął. Tylko zawsze jest kwestia dopasowywania tych poszczególnych ćwiartek do siebie.
Mam taką refleksję i obserwację, co jest zupełnie sprzeczne z prawami fizyki. Po przebiegnięciu, po zrobieniu rano treningu, na którym spalam tysiąc, tysiąc pięćset kalorii, mam więcej energii w ciągu dnia. Weź mi to wytłumacz! Jakby to po prostu tak działało. To jest oczywiście udowodniona kwestia hormonów — jak lepiej myślisz przez pierwsze dwie, trzy godziny, ale w ogóle w skali dnia, nie wiem, jak to się sumuje. Bardzo polecam też aktywność fizyczną.
Lucjan, o co ja cię nie zapytałem, a uważasz, że warto, żeby było to kulminacją albo że musi być zawarte w tej rozmowie, bo jest ważne dla ciebie? Chciałbyś się tym podzielić ze światem?
Lucjan Suski: Nic mi nie przychodzi do głowy takiego.
To chyba dobrze. Mam pusto w głowie. Ja lubię ten moment wręcz, bo czuję, że to takie wyczerpanie tematu w pewnym sensie, jakby to było to — to, co powiedziałem, i trochę trudnych, i trochę fajnych rzeczy. Wydaje mi się, że to wszystko. No to kropka.
Bardzo ci dziękuję.
Greg Albrecht: Dziękuję za tę rozmowę. Partnerem podcastu jest Albrecht & Partners – mentoring strategiczny, wsparcie w zarządzaniu oraz executive coaching.
