„Co się naprawde dzieje pod kołderką polskich firm rodzinnych, gdy mija pierwsza fala zachwytu, a na stół trafiają pytania o miliardowy majątek, władzę i… wzajemne żale z dzieciństwa?”
Adrianna Lewandowska (założycielka i prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego) odsłania kulisy pracy z najbogatszymi rodzinami biznesowymi w Polsce. To poruszająca i pełna konkretów rozmowa o tym, dlaczego aż 92% dzieci nie chce przejmować firm po swoich rodzicach, dlaczego SMS od mamy z propozycją awansu może zniszczyć relacje oraz jak przekazać władzę w biznesie, nie tracąc przy tym własnej tożsamości.
Z rozmowy dowiesz się:
- Dlaczego fundacja rodzinna nie rozwiązuje większości problemów – dlaczego uporządkowanie kwestii majątkowych to dopiero początek i jak poukładać biznes tam, gdzie sam prawnik nie pomoże,
- Jakie ukryte lęki blokują założycieli – czym jest syndrom „nieoddawania strażaka” i dlaczego brak pomysłu na to, co robić po odejściu z firmy, prowadzi do podświadomego sabotowania własnych dzieci,
- Jak bezpiecznie oddać stery menedżerom z zewnątrz – dlaczego na Zachodzie większość firm oddaje zarządzanie w ręce ludzi spoza rodziny i jak wpuścić obcą osobę do wielopokoleniowego biznesu,
- Gdzie kończy się intuicja, a zaczyna profesjonalizm – jak uszanować genialny wyczucie założyciela, a jednocześnie nie opierać setek milionów obrotu na zapiskach na ołówku,
- Dlaczego stary model biznesowy przestał działać – jak odejść od schematu robienia tego samego przez trzy pokolenia i dać młodym przestrzeń, by naprawdę chciało im się ten biznes dalej ciągnąć.
🎙️ Posłuchaj #376 odcinka Greg Albrecht Podcast: Jak oddać firmę dzieciom, które jej nie chcą? Sukcesja to problem | Adrianna Lewandowska | #376
Partnerzy Greg Albrecht Podcast:
👉 Albrecht&Partners – zespół z ponad 20-letnim praktycznym doświadczeniem w strategii, przywództwie i coachingu. Skorzystaj z bezpłatnej konsultacji.
Zostań partnerem podcastu!
Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!
Transkrypcja:
(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)
Adrianna Lewandowska: No wiesz, Adrianna, chciałbym zobaczyć, które z moich dzieci się nadaje. Nienawidzę tego pytania, wiesz, kto się nadaje. Mam ochotę powiedzieć: „Kurczę, ja nie wiem, czy twoja firma się nadaje do twojego dziecka”. Każda firma rodzinna ma tylko trzy problemy: sukcesja – pierwszy.
Sukcesja, drugi. I trzeci to też sukcesja.
Nie ma innych. Jedna z moich sukcesorek dostaje awans wysłany przez mamę. Czy będziesz chciała wejść do zarządu SMS-em, kiedy myje ręce i spiknęło jej coś w toalecie? Kiedyś było tak, że jeden model biznesowy mógł być realizowany przez trzy generacje. Teraz jedna generacja musi mieć trzy modele biznesowe.
Greg Albrecht: Na co zwrócić uwagę wcześniej, według ciebie, żeby później, za pięć, dziesięć, piętnaście, czterdzieści lat, nie obudzić się z ręką w nocniku?
Dziś w Greg Albrecht Podcast Adrianna Lewandowska, założycielka i prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego. Rozmawiamy o tym, jakie to ciekawe sekrety drzemią pod kołderkami firm rodzinnych oraz jak uzdrowić rozmaite choroby, które czasem toczą te organizacje. Cześć, Adrianna.
Adrianna Lewandowska: Cześć. Cześć.
Greg Albrecht: Przed nagraniem powiedziałaś: telefony się urywają, piszą i dzwonią zdesperowani współwłaściciele firm rodzinnych, bo temat sukcesji takich naciska. Dlaczego teraz i dlaczego są zdesperowani? Dlaczego to jest rzecz, która nagle wymaga jakiejś presji czasu?
Adrianna Lewandowska: Może powiem tak. Temat sukcesji jest mi znany i bliski od wielu lat. I rzeczywiście, tak jak mówisz, były takie momenty, w których tych telefonów było więcej i one były naprawdę trudne. Pierwszy taki duży moment to był czas pandemii, kiedy rodzice, trochę z troski o swoje zdrowie, wycofywali się i wydawało się, że to będzie taki moment przełomowy. W wielu rodzinach rzeczywiście dochodziło do tego, że młodzież, młodzież, tak ładnie na nich mówię, to 40-letnia taka młodzież, przejmowała odpowiedzialność za zarządzanie firmą, za zarządzanie też tym kryzysem. Po pandemii 80-90% wróciło do normy. Czyli jak się okazało, że kryzys minął, nie ma tego zagrożenia zdrowotnego, rodzice powracali.
Więc wydawało się, że to taka sytuacja trochę trudna podwójnie, bo już szansa była, a jak szansa jest wykorzystana dobrze przez młodego, no to potem to wejście ponowne to już tak trudniej się robi, żeby zrobić to drugi raz. A teraz mamy ten drugi raz. I z czego on wynika? Myślę, że oczywiście, że sobie to analizuję, dlaczego teraz, trochę historycznie dosyć oczywiste, 35 lat, jak sobie dodamy ten, kto miał wtedy 30 i zakładał firmę 35, no to tak PESEL dopada, ale to nie jest główny powód. Myślę, że jednak głównym powodem jest to, że sporo właścicieli dużych, średnich i dużych przedsiębiorstw rodzinnych pozakładało fundacje, fundacje rodzinne. Bardzo dobre narzędzie sukcesyjne, ale ono tak naprawdę definiuje tylko obszar własności.
Nie definiuje obszaru relacji międzyrodzeństwem, ról. W ogóle nie dotyka tematu biznesowego, czyli kto będzie zarządzał tą firmą. I w momencie, kiedy fundacja jest założona, to słyszę tak: „No tata założył fundację, ale my dalej nic nie wiemy”. I temat zaczyna wypływać w tych rodzinach. No tata jest zdziwiony: „No jak nie wiedzą? Przecież mamy statut, wiedzą, że będą beneficjentami”. Jakby tą część własności rzeczywiście przemyślał, jakby zaopiekował, przepracował. No ale to jest, wiesz, mam taki model 5W, to jest tylko jedno z tych W dotyczące własności. Więc dzwonią, zgłaszają się i to jest trudne, bo rodzice myśleli, że temat jest załatwiony. Badania moje pokazują, że 86, prawie 90% nestorów myśli, że o sukcesji powiedzieli wszystko i tyleż samo sukcesorów mówi, że: „No ale my nie wiemy”.
Greg Albrecht: Czyli nie ma takiej komunikacji, ale z twoich doświadczeń to ci sukcesorzy, oni są zainteresowani zarządzaniem, czyli więcej ich interesuje niż majątek. Bo też znamy sytuacje, w których to ci nestorzy są zdesperowani do tego, żeby ktoś w rodzinie zajął się ich firmą, ale przecież to młode pokolenie może mieć zupełnie inne motywatory, chęci, zainteresowania i to nie jest pańszczyzna. Może mieć swoje inne marzenia i nie trzeba tego wykonywać, bo to nie jest bycie królem Polski wielodynastycznym, prawda? Tylko to raczej jest sytuacja, w której mamy wolną wolę, a zbudowany majątek tylko zwiększa potencjalnie tę wolność w podejmowaniu decyzji odnośnie tego, kto jakie ma marzenia.
Adrianna Lewandowska: Super, to powiedziałeś. Majątek zwiększa możliwości. I gdybyśmy tak na to spojrzeli, wiesz, bo ja często słyszę, jak już Nestor przechodził, no wiesz, Adrianna, chciałbym zobaczyć, które z moich dzieci się nadaje, albo w ogóle kto się nadaje do tego. Nienawidzę tego pytania, wiesz, kto się nadaje. Mam ochotę powiedzieć: kurczę, ja nie wiem, czy twoja firma się nadaje do twojego dziecka.
Greg Albrecht: Dokładnie, oczywiście, że tak. To znaczy, nie ma sukcesu w biznesie bez motywacji lidera. W związku z tym, jeżeli żadne z dzieci nie jest zainteresowane tym, żeby to robić, lub będzie to robiło z poczucia przymusu, no to rezultat będzie adekwatny do tego zaangażowania. Więc ciekawi mnie to właśnie, jak spotykasz się z takimi sytuacjami, jakie jest dobre wyjście, jakie jest narzędzie do tego, żeby przeprowadzić ten dialog i Nestorowi uświadomić, że może oni nie są zainteresowani, albo im uświadomić, że może właśnie jednak są zainteresowani. Jak tę mediację prowadzisz historycznie, żeby dojść do jakiejś prawdy, która leży po obu stronach?
Adrianna Lewandowska: Wiesz, to jest wieloetapowe, bo tak naprawdę w ogóle musielibyśmy zobaczyć od tego, czym ta sukcesja jest. Czym ona jest? Bo tak, wiesz, używamy tego słowa i myślę, że wielu z nas ma różne konotacje.
Greg Albrecht: Na przykład serialem Sukcesja. Bardzo dobrym, polecam.
Adrianna Lewandowska: Powiem Ci, że obowiązkowo wszyscy oglądaliśmy, wiadomo, jakby cały instytut, że tak powiem, lektura obowiązkowa. Samo sedno i jakby ostatnia seria pokazuje, że tak naprawdę sukcesja zaczęła się w momencie, kiedy mały miał 7 lat i tata mu obiecał, że kiedyś będzie prezesem. Tak mocno mu to weszło. Oczywiście, że my w Polsce mamy być może trochę inną skalę biznesu, ale mechanizmy są te same.
Greg Albrecht: Partnerem podcastu jest Albrecht & Partners. Mentoring strategiczny, wsparcie w zarządzaniu i executive coaching.
Greg Albrecht: No jasne, jak oglądałem to, to naprawdę tam mi się pojawiały twarze osób, które znam, powiem szczerze, w trakcie, więc te sytuacje się dzieją. Ale przerwałem Ci z sukcesją, bo rzeczywiście chciałeś powiedzieć, czym ta sukcesja jest i uważam, że warto powiedzieć, czym ona jest. Ja ją rozumiem jako przejęcie zarządzania jakimś aktywem rodzinnym, które jest jakimś biznesem. Tak rozumiem tę sukcesję.
Adrianna Lewandowska: Super, bo już jesteśmy przy temacie zarządzania, bo czasami jest tak, że sukcesja jest rozumiana jako wyłącznie element dziedziczenia.
Sam super powiedziałeś. My nie mówimy o królach, bo wtedy rzeczywiście to dziedzictwo byłoby takie autentycznie wymuszone i kojarzone, że jakby tak, z tym, że przychodzi od następca, dziedzic po krwi. Nomen omen, jak mówimy o badaniach, to pokazują, że ten dziedzic po krwi niestety w Polsce funkcjonuje, że marzeniem Nestora jest, by kontynuację biznesu miał jego syn pierworodny.
Adrianna Lewandowska: kolejności. Jak już syn, to w drugiej kolejności. Strasznie, z bólem to mówię, ale w drugiej kolejności jest zięć.
Greg Albrecht: Naprawdę? To jest niesamowite, jak głęboko w nas tkwią pewne modele historyczne, wzorce historyczne i kulturowe, które się nie aktualizują do końca.
Adrianna Lewandowska: Wyobrażasz sobie, jak wyobrażasz sobie, jak córka przedstawia ojcu kandydata i chce go przedstawić w domu, opowiadając o nim same miłe rzeczy. On jest, wiesz, nie wiem, super skrzypek.
Greg Albrecht: Skrzypkiem?
Adrianna Lewandowska: Skrzypkiem, dzięki. Odjechanym, wspaniałym, kreatywnym artystom. No to co ten tata ma tam w głowie za film?
Greg Albrecht: Będzie na pewno sabotował te relacje, jeżeli ten skrzypek nie będzie prowadził mojego zakładu wytwarzania śrubek, no a jak?
Adrianna Lewandowska: I dopiero w trzeciej kolejności jest córka, natomiast odwołując się do szwajcarskich badań, kobiety, dziewczyny radzą sobie lepiej, prowadząc biznes rodzinny i tu też są twarde naukowe dowody na to, że jednak ta komplikacja, ta wielowarstwowość jest łatwiej wychwytywana przez wrażliwość, która jest przypisana cechom liderek, więc jakby ktoś w ogóle rozważał, no to niech tej rozmowy weźmie choćby tyle, że przynajmniej rozważ, bo nie tylko, to nie tylko tak, jak to się by kojarzyło na wprost. Wracając do tego, czym ta sukcesja, to myślę, że ciekawe jest też to, jak my ją rozumiemy. No właśnie, nie tylko przez pryzmat dziedziczenia, tylko szerzej.
Ja na to stosuję model 5W, że sukcesja dla mnie to jest tranzycja zarządcza nad pięcioma W, nad wartościami, które spowodowały, że z jakiegoś powodu ten biznes ma się tak, jak się ma, że rodzina, która go prowadzi, coś uznała za istotne, że Nestor, który funkcjonuje w biznesie i osiągnął jakąś pozycję, zrobił to w oparciu o coś. I tu bardzo trzeba uważać, żeby nie zejść do banału, a równocześnie, żeby nie pojechać w sukcesji bez tego. Bo jak mówimy o odpowiedzialności, to dogadajmy o odpowiedzialności za co. Jak mówimy o rozwoju, to ustalmy w rodzinie rozwój, co on dla nas oznacza. Wartości, które definiuje w ogóle od tego zaczynam.
I potem idzie wiedza o tej firmie, o modelu biznesowym, o klientach, o rynku, o relacjach, o dostawcach, o tym z kim. To jest tak ważne, że my często nie rozmawiamy na ten temat w rodzinie. Dziecko słyszy, wie jakie problemy były w firmie, ale tak naprawdę o tym clue nie za bardzo. Przekazujemy wiedzę, przekazujemy władzę, władzę w rozumieniu odpowiedzialności, w rozumieniu prowadzenia, leadershipu. Do pięciu W to w umie i po prostu tutaj pasowało. Wiedza, władza, wizja. Częstym błędem w sukcesji jest to, że sprowadzamy znowu temat do tego, co mamy w tej chwili i o naszym następcym myślimy jako o, nie wiem, gospodarzu, administratorze tego, co mamy w tej chwili. Ja się zapytam zawsze: a o czym ty marzysz?
A gdzie ty widziałbyś tę firmę? I to znowu w dialogu, jakby w większym procesie, ale wizja jest też elementem sukcesji. Bez tego może się okazać, że my przekazujemy firmę, która w ogóle może to być nieuczciwe, bo przekazuje firmę, która nie ma szansy na to, żeby trwała. Przy dzisiejszej turbulencji. No o czym mówimy, zapraszamy do projektu dziecko, nasze kochane, jedno, drugie, trzecie i my mówimy o historii, a nie mówimy o tym, jak się zmierzyć z przyszłością. Dopiero wtedy uczciwe jest mówienie o sukcesji, jak wiemy, czy w ogóle jest szansa na redefinicję modelu biznesowego. I dopiero na samym końcu własność. Wiedza, najpierw wartości, wiedza, władza, wizja i własność. Pięć elementów.
Ja zamykam to w modelu diamentu sukcesyjnego. Każdy projekt robię w ten właśnie sposób, że do każdego tego obszaru schodzę. I to jest ważne, żeby w ogóle zrobić taki bilans otwarcia, rozpoznanie, jak to w tej rodzinie jest. Bo jak ja się skoncentruję tylko na aktywach i popatrzę tylko na majątek, no okej, to być może dobrze jest, żeby to było, nie wiem, gdzieś na lokatach i może sobie tak pracować i tyle. I to wcale nie musi być twój syn, twoja córka, która tym będzie zarządzać. Prawdopodobnie znajdą się lepsi. Jak mówimy o wiedzy i władzy, znowu mogę zrobić tak zwaną sukcesję zewnątrzrodzinną, bo to znowu kolejny nasz filtr, który każe myśleć o tym, że najlepsze będzie moje dziecko. Skąd w ogóle ten pomysł?
Greg Albrecht: Nie, no jasne, w ogóle jak Cię słucham, to wiesz, serce rośnie, dlatego że to faktycznie są takie paradoksalne przekonania, które czasem wynikają z tego, że ktoś po prostu bardzo wiele lat był tak bardzo mocno skoncentrowany na swoim biznesie i trochę świat się zmienił. Trochę miał mniejszą ekspozycję na to, jak się profesjonalizował biznes przez ostatnie 35 lat. Trochę patrzy z perspektywy właśnie, że dominuje to patrzenie na dziedzictwo, być może na to, jak moja własność powinna iść razem z moim DNA do przodu. Krótko mówiąc, że to spojrzenie jest tak silnie nacechowane emocjonalnie, że jest odklejone czasem od rzeczywistości, która ewoluuje.
Można by było znaleźć odpowiedź na to, że w zasadzie często dobrym rozwiązaniem jest potraktowanie tej firmy jako aktywa, które być może nawet warto sprzedać i po prostu zainwestować sensownie ten majątek i on będzie pracował statystycznie lepiej niż prowadzenie tej firmy przez osobę, która nie jest do tego zdeterminowana.
Adrianna Lewandowska: Wiesz co, muszę ci powiedzieć, że gdyby te słowa padły o sprzedaży firm, myślę, że jeszcze jakieś trzy lata temu, myślę, że na mojej twarzy byłyby wszystkie kolory odcieni czerwonego, bo wiesz, ja kocham firmy rodzinne. Kocham firmy rodzinne. Wiem, jaką wartość tworzą właściciele, którzy są na miejscu, którzy dbają o pracowników, o szerzej, o ich rodziny, którzy dają ten, wiesz, ten element takiej społecznej odpowiedzialności. Oni robią to nie dlatego, żeby tam potem w katalogu o tym napisać, tylko po prostu kupują wóz strażacki, bo OHP po prostu nie ma jak dojechać do pożaru w lesie. Więc kupują ten wóz, a potem księgowa drapie się w głowie. Jak to zaksięgować? Czy to w amortyzację wejdzie, czy nie wejdzie? To po prostu to są… Mam taką nagrodę, wiesz, Firma Rodzinna Roku. Ja uwielbiam ją, bo czytam wtedy wspaniałe historie, wiesz, naprawdę tej odpowiedzialności, która jest taka
Greg Albrecht: ludzka,
Adrianna Lewandowska: życzliwa. To też jest element sukcesji. To są te wartości, o których mówimy, że twoja rodzina coś.
Greg Albrecht: Ale wiesz co, super, że o tym mówisz. Super, że odbiłaś tę piłeczkę sprzedaży, bo też myślę, że dzisiaj w przestrzeni publicznej takim bardzo trendującym właśnie zjawiskiem jest koncepcja budowania biznesu po sprzedaży. Co już nie myśląc o tym pokoleniu sukcesorów, czyli tym pokoleniu kreatorów biznesu w latach 90.–2005, powiedzmy, tylko raczej mówimy o pokoleniu kolejnym, że dziś często buduje się ten biznes w ogóle nie z myślą o tym jako jakimś aktywie czy jakiejś wartości szerszej niż tylko pieniądz i wpływ na rynek, tylko dzisiaj się buduje często biznes pod sprzedaż. I to jest takie modne teraz, więc fajnie, że złapałaś te aspekty, którego biznes pod sprzedaż per se nie adresuje, bo one są nieopłacalne.
Adrianna Lewandowska: Nieopłacalne w
Greg Albrecht: znaczeniu, takim stricte ekonomicznym. Krótko mówiąc, jeżeli masz firmę notowaną na rynku publicznym i potem rynek sobie weryfikuje ten raport i patrzy, że tam ktoś kupił wóz strażacki, mówi: „Jakaś niegospodarność w ogóle. I poza tym, jakbyśmy to ucięli, to by nam EBITę poprawiło”. Więc krótko mówiąc, że innymi zasadami się te biznesy mogą rządzić i że to też ma swoje ogromne plusy, a ten wpływ społeczny bezdyskusyjnie jest większy tam, gdzie są zaangażowane głębsze ludzkie wartości w prowadzenie biznesu, a nie wartości wpisane przy wejściu na ścianie pięć punktów w jakiejś wielkiej organizacji, która tak naprawdę tego serca nie ma.
Adrianna Lewandowska: To jest, wiesz co, to rzeczywiście jest ten aspekt, dla którego całe moje zawodowe życie ukierunkowałam na firmy rodzinne, slash w ostatnim czasie na rodziny biznesowe, bo czasami jest tak, że ta sprzedaż jest racjonalna z innych względów. Konsolidacja rynku to są trudne momenty. Chcę towarzyszyć rodzinom, które tę sprzedaż po prostu mają wpisaną w swoją życiową drogę jako jeden z etapów, ale żaden z właścicieli, z którymi pracuję, nie założył firmy po to, by jej sprzedać, żaden. I myślę, że wiesz, jak jesteśmy przy tym wpływie, bo tak fajnie nazwałeś to mechanizmem wpływania na społeczność. Ja myślę, że wiele instytucji pozawodziło, że jesteśmy w takim czasie, że te autorytety one po prostu są potrzebne.
Świat jest trudniejszy. Myślę, że dla młodych ludzi staje się jeszcze trudniejszy i tylko w tę stronę to zmierza. I ja mam takie głębokie przekonanie, że jak ma ktoś zmieniać świat. I to jest tak, to mi serca płynie. Znam wiele przykładów na to, więc to nie jest, wiesz, moja wyobraźnia. To jest moje doświadczenie. Mam takie przekonanie, że ci, którzy zmieniają świat, to są właściciele firm rodzinnych i te rodziny biznesowe, które naprawdę chcą, żeby było inaczej. Żeby było po prostu bardziej po ludzku, bardziej życzliwie, bardziej w odpowiedzialności za środowisko, które też staje się ważnym aktywem. Mam coraz częściej takie rodziny, które mówią w strategii właścicielskiej, którą projektujemy.
Mówią: „Tak samo ważny jest dla nas biznes, jak i to, że chcemy zostawić ten świat dla przyszłych pokoleń przynajmniej taki, jaki zastaliśmy go, jak żeśmy tu przychodzili”. A to oznacza bardzo trudne biznesowe decyzje. I my weźmiemy za to odpowiedzialność, bo mamy swoich wnuków, bo pracują tu ludzie z nami, którzy nam zaufali i my nie chcemy poddawać się pewnym mechanizmom, które by wymuszały większą rentowność, ale jakby to nie o nią jest ta gra.
Greg Albrecht: No i to jest ten luksus możliwości decydowania na własnych zasadach, dla którego ludzie zostają przedsiębiorcami, a czasem o tym zapominają i z tego rezygnują. To jest faktycznie ważne, żeby też brać pod uwagę tę swoją odpowiedzialność. Takich kilka statystyk, które pewnie ty masz w małym palcu, ale tak mniej więcej sobie to zapisałem, że około między 60 a 70% PKB tworzą firmy rodzinne w Polsce. To jest jakieś 2 miliony firm, które zatrudniają pewnie z 8 milionów ludzi, czyli jakiś ogromny odsetek ludzi czynnych zawodowo. To pokazuje ogrom wpływu. To pokazuje, że jaka inna instytucja, jeżeli by ją potraktować jako jedną instytucję, ma porównywalne wpływy w ekosystemie społecznym w Polsce, jak grupa firm rodzinnych, jeżeli by ci przedsiębiorcy myśleli wspólnie o tym, jak mogą zmieniać rzeczywistość.
Więc też niezwykła jest ta rola, nie tylko stricte tego, żeby tę fakturę wystawić, żeby dowieźć to rozwiązanie dla klienta, żeby sobie lepiej żyć, ale ta rola, która kreuje dużo więcej, o której na początku przedsiębiorcy też nie myślą. Bo zaczęliśmy od tematu sukcesji. No wiadomo, bo sukcesja to jest ten, powiedziałbym, problem, którego życzymy każdemu. W sensie, żeby wybudować coś, co by stanowiło takie zagadnienie, z którym trzeba by było się mierzyć. Natomiast oczywiście masa tych przedsiębiorców jest trochę w innym punkcie. Oni na początku walczą o byt, walczą o to, żeby wyżywić tę swoją rodzinę i tak dalej.
Natomiast ci, którzy dochodzą do tego punktu, w którym się mierzą z takimi, można powiedzieć, problemami pierwszego świata, jak sukcesja, no bo umówmy się, że to są poważne zagadnienia z perspektywy tych osób, a z perspektywy typowego Kowalskiego każdy by marzył o tym, żeby mieć taki problem pewnie. To jest też ciekawe, jak się zmienia perspektywa przedsiębiorcy wraz z jego rozwojem i ewolucją osobistą i ekonomiczną.
Adrianna Lewandowska: Kiedyś rozmawiałam z jednym z sukcesorem. To dziś mój serdeczny przyjaciel. On jest u mnie w Radzie Programowej, Mateusz Kowalewski. I jego firma rodzinna, jak on już zarządzał. Wiesz, kiedy żeśmy mieli właśnie taką rozmowę, wiesz, przy jakiejś herbacie? Ja mówię, wiesz, firma rodzinna. No mój tata nie zakładał firmy rodzinnej. Mój tata poszedł, zarejestrował działalność gospodarczą, korzystał z tego, że ustawa Wilczka dała taką możliwość, wolność. Zaczął coś działać, to mu zaczęło wychodzić, ale wiesz, no przecież nie miał takiej myśli, że zakłada firmę rodzinną. Potem ja do tej firmy wszedłem, zacząłem ją rozwijać.
Potem żeśmy robili strategię, potem Mateusz przejął zarządzanie i mówię, wiesz, myślę, że moment, w którym mamy to poczucie, że rzeczywiście zbudowaliśmy coś interesującego, moment, w którym czujemy, że ta firma może trwać na pokolenia, to jest moment, w którym w naszym sercu rodzi się firma rodzinna. Lubię w ten sposób o tym myśleć, że firma, rodzina to jest projekt, w którym ty jak w pewnym momencie masz tę świadomość, fajnie, no to Draker z kolei powiedział, to w tym momencie pomyśl o sukcesji. Jak pomyślisz sobie, że jest fajnie, to pomyśl o sukcesji.
Greg Albrecht: No tak, tak. To jest też prawda z perspektywy biznesowej, czyli że łatwo jest, tak jak powiedziałeś, że są sytuacje, w których lepiej tego biznesu kolejnemu pokoleniu nie przekazywać, tylko lepiej go zamknąć lub sprzedać, jeżeli się da. No bo są, nic nie trwa wiecznie. Jakby pułapką taką stricte biznesową dla firm rodzinnych jest zakotwiczenie w przeszłości, no bo jednak przez te 35 lat świat się tak niesamowicie zmienił. To jest truizm powiedzieć to, nie tylko kompetencje biznesowe w Polsce, rola Polski w świecie, ale też jakby ekonomia i to, co dzisiaj da się sprzedać i na tym zarobić na rynku europejskim, a to, co było kiedyś i sposoby zarządzania, prowadzenia firm. To jest inna rzeczywistość, więc z tej perspektywy to są takie urealniacze wartości tej firmy rodzinnej na poziomie stricte biznesowym, więc kurczowe trzymanie się tego, co było, bez patrzenia w wizję tego, co być może, prowadzi donikąd.
Adrianna Lewandowska: Donikąd to jeszcze by było pół biedy. Ja myślę, że to może prowadzić do grubych konfliktów w rodzinie, do straty i do grubych konfliktów. Wiesz, profesor Davies powiedział, to było też mocne, wiesz co, takie zobrazowanie, że kiedyś było tak, że jeden model biznesowy mógł być realizowany przez trzy generacje. Była taka piękna ciągłość, nie? Że robisz to samo, uczysz się tego, robisz dobre rzemieślnicze rody, robisz je, nie? Jeden model biznesowy przez trzy generacje. Teraz jedna generacja musi mieć trzy modele biznesowe.
Greg Albrecht: Ciekawie.
Adrianna Lewandowska: Bo to się tak zmienia, że ten model, który był, prawdopodobnie z dużym prawdopodobieństwem nie jest adekwatny. I tu myślę, że trafiamy na największą trudność sukcesyjną. Wiesz, ja często słyszę: „Pani Adriano, Pani te sukcesje”. Sukcesja to jest taka sztafeta pokoleń, nie? Ta metafora tak wiesz, ona tak funkcjonuje w obiegu. No i pewnie można by jej było użyć, gdyby nie to, że to, co widzimy, to to, że wiesz, podajesz tę pałeczkę, ale z założeniem w sztafecie, zakładam, ja nie ja nie biegam, ale zakładam, że to przecież polega na tym, że ten, który ją odbiera, odbiera ją bardziej wypoczęty niż ty, bo ty ją oddajesz. Bardziej wypoczęty, pewnie szybciej pobiegnie, bo wiesz, no bo dopiero rozpęd przed nim.
My też podajemy tę pałeczkę, tylko nikt nie ma zamiaru się przesunąć. I tu jest jakby problem sukcesyjny, polega na tym, że my mówimy: „Chciałbym przekazać odpowiedzialność”, no ale „wszystko na mojej głowie”. Mam tyle wątków, no i nie wiem jak. Wiesz, to jest też trochę o diagnozie przywództwa.
Greg Albrecht: Masz na myśli to, że ego blokuje sukcesję? Często. Czyli to, że
Adrianna Lewandowska: lęki,
Greg Albrecht: Chęć utrzymania wpływu, brak pomysłu na to, co będę robił dalej, jak nie będę zarządzał firmą. Jakby jest całe portfolio tych zachowań, czy przyczyn, które może tak brutalnie ująłem, że to się mieści w ego, ale de facto to jest ego w takim szerszym ujęciu, czyli jakaś swoją tożsamość, która mówi: „Dobra, jaka będzie moja tożsamość, jak nie będę szefem tej firmy, której przecież byłem przez całe życie? To jaka będzie moja nowa tożsamość? Będę rybakiem, ogrodnikiem, czy leśnikiem, czy nie wiadomo kim? Bo jeżeli nie wytworzę sobie tej nowej tożsamości, to akurat jest bardzo często też przy sprzedaży firmy, nawet u młodszych osób zdecydowanie, które nagle, wiesz, mają chwilę euforii, ogromny przelew na konto i depresję następnego dnia, bo jesteś osobą bezużyteczną, bez kontekstu, bez środowiska, bez wpływu.
Więc to jest bardzo ciekawe. Tutaj bym zahaczył, bo rzeczywiście na pewno się spotkaliśmy z różnymi historiami. Jestem ciekaw twoich doświadczeń, takich jakby wyjścia z takiej sytuacji, bo rzeczywiście są różne pomysły na to, jak się wycofać. Niektórzy mówią: „Nie będę już zarządzał, przejdę do rady nadzorczej”, i potem ta rada nadzorcza jest nadzorcza, a to znaczy jest tak naprawdę radą.
Adrianna Lewandowska: która
Greg Albrecht: bardziej radzi, a nawet bardziej rozlicza w sposób taki bardzo dyrektywny, czyli nic się nie zmienia, poza tym, że nazwa instytucji się zmieniła. No jest ta próba właśnie działania w tych, takiego współdziałania, czyli takiego, no ale nie ma odpowiedzialności rozdwojonej. Nie wierzę w taką teorię, więc jakby odpowiedzialność to jest odpowiedzialność, musi być ta jedna osoba, która na końcu podejmuje tę jedną decyzję, no bo nie ma dualizmu władzy, bo wtedy się rodzą konflikty chociażby ze względu, no wiadomo, pod presją nie da się mieć dwóch decydentów, to po prostu nie zadziała, ktoś musi podjąć to. Jaka jest droga?
Jakbyś podał jakiś przykład, doświadczenie tego, że ktoś tak, wiesz, wyszedł z tej choroby, zaprosił cię do projektu, najpierw się okazało, że on bardzo chce, żebyście tam działali i w ogóle ma te determinacje, ale na końcu, wiesz, wszyscy patrzą na spotkaniu, a osoba, która cię zaprosiła, najbardziej sabotuje ten proces, bo sama nie jest gotowa. To jaka jest droga wyjścia z tego? Ile to trwa, żeby ta osoba albo powiedziała: „Sorry, ściągnąłem cię, nie jestem gotowy, spotkajmy się kiedyś albo nigdy” albo żeby ta osoba powiedziała: „Aha, to jest czas na jakiś wgląd, na jakąś, nie wiem co, coaching, terapię, cokolwiek innego, co mi pozwoli się zdefiniować na nowo i dopiero wrócimy”? Jak to wygląda w rzeczywistym świecie? Mam do ciebie prośbę, jeżeli podobają ci się rozmowy w tym kanale, to koniecznie zasubskrybuj ten podcast, bo pozwoli nam to lepiej rozwijać kanał i zapraszać więcej ciekawych gości.
Adrianna Lewandowska: Aż teraz powiedziałeś, z tej choroby zostałam przy tym, ale czuję, że czujesz, więc pracuję z takim jednym z moich serdecznych przyjaciół, a równocześnie wielkim mentorem, to jest profesor Peter May. On robi w Europie największe procesy sukcesyjne. Znamy się od kilkunastu lat, bardzo go cenię. I jedna z pierwszych takich rekomendacji, które mi dał, mówi: Adrianna, wiesz co, bardzo ważne jest to, co ten założyciel będzie robił potem. Wiesz, musisz to rozpoznać, jakie ma, wiesz, jakie ma pasje, które były odłożone przez te wszystkie lata, jakie ma hobby. No więc ja jestem taki, wiesz, moja babcia mówiła: jak się masz uczyć, ucz się od najlepszych, więc ja doceniam bardzo, że profesor mi tak, hmm, nadaje sobie to, wracam do Polski.
To było 15 lat temu, moja naiwność była wtedy jeszcze, wiesz, taka, oczy jak Bambi. No i chodzę po tych różnych firmach i się pytam: jakie, panie Janie, pan jeszcze ma zainteresowania? On, wiesz, cały dzień mi poświęca, oglądamy te jego hale, oglądamy to i, wiesz, na końcu on tak na mnie patrzy. Ja mówię sobie: no dobrze. Rozumiem, że to było pytanie nie na miejscu. Ja szybko porzuciłam to pytanie i widzę, że są różnice pomiędzy kulturą niemiecką, a też trzecim i czwartym pokoleniem, bo jakby te zmiany, które profesor projektuje, jakby one dotyczą innego momentu w życiu rodziny. Ja tu pracuję z założycielami i nie mogę pytać o hobby, bo w ogóle proces nie wystartuje.
Natomiast to, co wzięłam, to to, że to musi trwać, to musi być przygotowane, to musi być przemyślane. Oczywiście, że w instytucie mamy też psychologów, z którymi trzeba czasami, trzeba ich włączyć do procesu. Czasami jest tak, że ja w ogóle muszę zatrzymać ten projekt i powiedzieć: poczekajcie, to nie ten czas. Ja, wiesz, my jesteśmy butikowi, ja nie robię skali, ja chcę, żeby to było mądrze, dobrze i z sercem. I jeżeli serce mi podpowiada, intuicja mi podpowiada, że to jeszcze nie ten czas, to mimo, że on ma, wiesz, siedemdziesiąt parę siwych włosów i PESEL, który by wskazywał, to nie jest ten czas. Mimo, że sukcesora tam tupie nogami i ja wiem, że to jest czas dla sukcesora.
Nie ma sukcesji, nie ma sukcesji bez woli założyciela. Nic nie zrobię. Ja mogę sukcesora przytulić tylko i powiedzieć: jak ja ci współczuję. Ja wiem, że to powinieneś, jak już mamy tego, który by chciał. No bo tylko 8% dzieci chce, to jeszcze jakby sobie tak w Polsce, nie? To jest też to wyzwanie. Ale jeżeli już rzeczywiście chce, no to wyzwaniem nie jest przygotowanie sukcesora, tylko przygotowanie nestora do wyjścia. To jest dużo trudniejsze. I masz rację, mówiąc, że to jest zmiana tożsamości. To jest po prostu o tym, że on nagle staje się kimś, kto nie ma tego wpływu, kto nie ma tego kontekstu, kto nie ma pani Basi, która mu rezerwowała loty, zamawiała hotele i która po prostu o nim wiedziała wszystko.
Więc to naprawdę mocno zmienia i to trzeba, te detale, które mówią, wiesz, wydawało mi się, że dygresję zrobię, ale myślę, że ona jest wnosząca. Wydawało mi się, że już mam zamknięty projekt. Tata był przeszczęśliwy, lato sobie po świecie, już tam parę lat minęło od momentu, kiedy on tę decyzję podjął, dwa lata, kiedy on rzeczywiście do tej rady nadzorczej, ale naprawdę to była rzeczywiście taka dobrze zaprojektowana rada. I przychodzą do mnie jego synowie i mówią, że coś trzeba zrobić. No bo oni tak nie mogą. No dobra, a co jest nie tak? Co jest nie tak? No wiesz, no tata przede wszystkim cały czas inwestuje. No okej, ale jakby zgodziliśmy się, że ma aktywa, który mi będzie obracać i jakby to też jest taka część planu.
No tak, tak, ale to nie o to w ogóle chodzi. Ty mi sobie zarządza, ale stwierdził, że to mu za mało i kupuje antyki. Kupuje antyki, no okej. I to jest problem. No tak, bo kupuje je z pieniędzy firmowych. A no rozumiem, no to to już jest trochę trudniejsza informacja. A do tego jeszcze, wiesz, przyzwyczajony był, że jak jego ogród trzeba było wypielęgnować, no to wołał tam czterech chłopaków z produkcji i chłopaki przyjeżdżali, no i tam, wiesz, grubsze prace trzeba było zrobić, co robili. Nie było problemu. I dalej by nie było problemu, tylko ktoś by musiał o tym wiedzieć, komuś powiedzieć, że nie ma… Znowu komunikacja. Więc to oddawanie takich insygniów jest trudne. I temu trzeba towarzyszyć.
Temu trzeba towarzyszyć. Czy mam przykłady, że to się da? No tak, gdyby tego nie było, to bym nie była optymistycznie nastawiona do tych procesów. W Szwajcarii, wiesz, byłam na stażu w St. Gallen, jest taki center for family business. A oni tam mówią: każda firma rodzinna ma tylko trzy problemy. I to jest problem, a nie wyzwanie. To jest problem. Mówię: okej. Sukcesja, pierwszy. Sukcesja, drugi. I trzeci to też sukcesja. Nie ma innych. To jest ten moment, w którym albo nam się wszystko na nowo poukłada, albo nam się poskłada. Roman Wieczorek, przewodniczący Rady naszego Instytutu, a równocześnie wielki mentor, menadżer z wieloletnim doświadczeniem. Miał zespoły 55 tysięcy ludzi, jakby zarządzał w grupie Skanska.
On powiedział kiedyś takie zdanie, wiesz, które zostało ze mną, że sukcesja to jest najtrudniejszy, najważniejszy, a może być też najpiękniejszy projekt, jaki mamy do zrobienia. Ale to trzeba potraktować poważnie jak projekt, a nie jak podpisanie testamentu, o którym w zasadzie nie muszę mówić, no bo przecież się dowiedzą, jak się zrealizuje.
Greg Albrecht: Dlaczego ten projekt jest taki trudny? Pozwól, że wrzucę swoją jakąś perspektywę do tego, żebyś ją zweryfikowała przez pryzmat swoich ogromnych doświadczeń, bo przecież ten projekt jest trudny, bo on powoduje, że trzeba odbyć te wszystkie rozmowy, których się udawało nie odbyć. I wydaje się, że tam się nie da tego załatwić pokątnie na skróty, przez jakieś niedopowiedzenia, przez jakieś domysły. Wymaga tej cierpliwości, dbałości o detal. No i też trudnych decyzji, które są gdzieś pomiędzy niedzielnym obiadem a salą konferencyjną w firmie, które dziecko jest ważniejsze, w cudzysłowie, nie mówię, że realnie ważniejsze, ale taka może być interpretacja. Kto na co się decyduje? Kto co komu kiedy powiedział, jak w tej sukcesji, w tym serialu, o którym mówiliśmy, że on temu obieca, jak tamten miał siedem lat, że on będzie prezesem i… I
Adrianna Lewandowska: On to zapamiętał.
Greg Albrecht: No cóż, są rzeczy, które trudno zapomnieć. Człowiek buduje swoją tożsamość, wyobrażenie o sobie samym wokół jakiejś wizji, którą taki autorytet jak ojciec gdzieś kiedyś mu przekazał. To jest komplikacja. To jest komplikacja pomieszania tych ról, pomieszania tej roli rodzinnej z rolą profesjonalną. I tu przyznam, że widziałem wiele trudnych sytuacji i zastanawiam się, jak z takich sytuacji wychodzić, kiedy sukcesor czuje, że to nie jest zdrowa relacja ze względu na jakiś, powiedzmy, trójkąt dramatyczny między ojcem a rodzeństwem i tym człowiekiem i tak dalej. Tam się dzieją różne historie, które widziałem i moja intuicja mówi: chyba to, co jest ważne, to pozwolić sobie żyć poza tym.
Zbudować swoją własną historię jakby poza tym. Pozwolić szukać swojego własnego przepisu na swoje życie i co wtedy wybudujesz, to być może wejdzie w układankę, ale próba czasem przekonwertowania na siłę tej sceny rodzinnej jest po prostu marnowaniem życia i byciem takim trochę uciemiężonym, współuzależnionym od jakiejś tej geometrii relacji, które tam są. Więc takie moje doświadczenie, którym chciałem się tutaj podzielić, że to się rzeczywiście kilkakrotnie sprawdziło, że kiedy ten, przyjmijmy, niesprawiedliwie w jego ocenie traktowany sukcesor, czy w jakimś takim niezbyt zdrowym układzie rodzinnym, mówi: „Okej, olewam to. Ja wiem, że to są tam miliony, miliardy w ogóle, sky is the limit i tak dalej, ale olewam to, robię swoje.
Jakby trudno, boję się, że na mnie nakrzyczą, ale jakby jestem dorosły, robię swoje”. To była droga do takiego oswobodzenia się, zbudowania jakiejś swojej historii i to tak naprawdę uzdrawiało też te relacje, bo nie było to współuzależnienie, tylko to się robiła decyzja.
Adrianna Lewandowska: No, takie wyjście z tego systemu czasami jest jedyną drogą i dla systemu, i dla wychodzącego. Kim ja jestem poza tym wszystkim? Tam, gdzie moje nazwisko nic nie znaczy, tam, gdzie pracuję sam na siebie i mogę się budować po swojemu. Zresztą w twoim podcaście piękna historia na ten temat.
Greg Albrecht: Tak, tak. Michał Wypychewicz niesamowicie o tym opowiedział. Miałem ciarki, jak o tym mówił, że faktura na 200 zł była być może dla niego ważniejsza niż teraz sukcesy w miliardowej organizacji, że to więcej go zbudowało, to było bardzo poruszające. Bo to pokazuje po prostu to, że każdy człowiek buduje na swojej własnej sprawczości poczucie własnej wartości, a człowiek z wyższym poczuciem własnej wartości realnie kreuje większą wartość dla systemów, w których funkcjonuje, więc niesamowite.
Adrianna Lewandowska: To prawda, ta historia też jest dlatego tak poruszająca, bo ona jest taka autentyczna. Ona jest autentyczna i myślę, że Michał piękną pracę robi też, opowiadając o tym, bo to jest też dodawanie odwagi tym, którzy w takich sytuacjach mogą czuć się samotni, mogą czuć się bez wyjścia. My mamy, wiesz, taką Akademię Sukcesora. Robię ją od dziesięciu lat. Teraz będzie dziesiąta edycja. To jest program menadżerski, ale główna jego cel, zadanie, myśl, która za tym stoi, jest taka, żeby ci, którzy są dziećmi z rodzin biznesowych, znowu 25-35, spotkały się w swoim środowisku z osobami, które mają podobne wyzwania, żeby dały sobie prawo do rozważania różnych scenariuszy. Bo scenariusz, który mówi: „Wyjdę z rodziny biznesowej”, to nie jest prosty scenariusz. Te lojalności rodzinne, one są bardzo głębokie.
Greg Albrecht: Jasne. No to jest, wiesz, trochę się wydziedziczasz na własne, na własną, własną decyzją, w cudzysłowie, ale jednocześnie taka, myślę, mocna metafora tej sytuacji, no bo czasem, wiesz, masz poczucie, że jak otworzysz te drzwi i przez nie wyjdziesz, no to już nie ma drogi powrotu, trochę.
Adrianna Lewandowska: Zdarzały mi się takie sukcesy i takie procesy, w trakcie których w rozmowie z rodziną, o której też pięknie wskazujesz, jakby, że to jest praprzyczyna, że my nie rozmawiamy, nie rozmawiamy profesjonalnie. Jedna z moich sukcesorek dostaje awans wysłany przez mamę, bo to awansem trzeba nazwać, czy będziesz chciała wejść do zarządu SMS-em, kiedy myje ręce i spiknęło jej coś w toalecie, wiesz, ona patrzy, wiesz, no groteska, więc…
Greg Albrecht: Znaczy, jakby to przenieść na kanwę normalnej firmy, w znaczeniu firmy profesjonalnej, zarządzanej w inny sposób, w relacji profesjonalnej, no to takie marnowanie potencjału do zbudowania wartości po obu stronach i wykreowania wpływu, że to jest coś niewiarygodnego. Załatwienie takiej wiadomości SMS-em, no to nie wiem, to po prostu jest przykład antytezy skutecznego wykorzystania komunikatu do wywarcia wpływu na rzeczywistość.
Adrianna Lewandowska: No i tak wiele takich drobnych przykładów mogłabym podawać, jak to w tych naszych biznesach rodzinnych jest, więc potem ten, ta potrzeba usamodzielnienia się, ja się jej też nie dziwię, bo nie chcę brać udziału jako dziecko. Jak mówimy o tym, dlaczego tylko 8% dzieci, no w Polsce mamy, my robimy te badania, to jest tak zwany barometr sukcesyjny. Robimy je interwałowo co dwa lata, to jest wpięte do takiej dużej, do dużego badania międzynarodowego, centrala w Szwajcarii. Jakby w wielu krajach to badanie jest realizowane na tych samych założeniach, po to, żeby porównywać. No mamy 8% tylko i to się, ja już przestałam je robić, bo trzecia iteracja pokazywała to samo. Mamy tylko 8% dzieci, które chcą. Jak mówimy o dużych firmach, to ten procent jest większy. Tam jest 25%. No to znaczy, że 92% nie chce. Czy tam odpowiednio, nie?
Greg Albrecht: No tak, ale to jest… Ja bym rzucił przyczynę i sprawdźmy, czy to się połączy z badaniami. Myślę, że to jest dlatego, że jak mówimy o tej Szwajcarii, Niemczech, gdzie to jest tam siódme pokolenie, to trochę inne rzeczy te dzieci obserwowały w swoim dzieciństwie niż te polskie dzieci, że ojca permanentnie nie było. Po prostu słyszałem tę historię tyle razy, że rozmawiając i to akurat ciekawe nie tylko z małymi, ale także i z tymi wielkimi przedsiębiorcami, że jak rozmawiam z sukcesorami w różnych kontekstach, to jest historia nieobecnych rodziców, którzy tam się zażynali i ktoś mówi: „Ja mam niezłe, negatywne konotacje związane z tym, co to znaczy prowadzić biznes, że to znaczy po prostu brak życia rodzinnego, że to znaczy wyrzeczenia, że to znaczy nieprzespane noce, stres”. Czyli, że te negatywne wyobrażenia są tak silne, że nie chcemy po prostu tego w swoim życiu mieć.
Adrianna Lewandowska: Zobacz, a z drugiej strony pełna zgoda. Pełna zgoda. Jakby to i badania pokazują, i też sukcesorzy, z którymi pracujemy. Przecież mówią: „Nie będę takim ojcem, jaki mój był” i w ogóle tym rodzicom się dostaje. To jest też takie trudne i to też dlatego nie chcemy się konfrontować. Tu się nam też koło zamyka, bo budując konstytucję, ład rodzinny, oczywiście robimy zjazdy, zakładamy radę rodziny. Każdy siedzi przy stole, każdy ma równe prawo głosu, bo to jest rodzina. I to jest trudne, żeby to wysłyszeć, ale to trzeba przejść. To trzeba wysłyszeć. Ten młody musi mieć komu to powiedzieć, musi poczuć, że z drugiej strony jest też historia, dylematy, które w tamtym czasie były trudne do rozwiązania.
I mówię: „Słuchaj, no albo mogłem wtedy dbać o ciebie w taki sposób, że pracując, zarabiałem na twoją super szkołę, którą dzięki temu skończyłeś, albo byłbym w innym miejscu, bym cię uczył jeździć na tym rowerku, ale byś nie skończył tego Oxfordu, czy nie byłbyś wysłany, nie miałbyś tych…”. Więc to też były dylematy i to trzeba położyć na stole, żeby zrobiło się trochę spokojniej. Natomiast te 8% to jakby też z takiego powodu, że my nie dopuszczamy tych rozmów, to żeśmy sobie też powiedzieli o przyszłości, bo to jest trochę takie spojrzenie w tył i diagnoza tego: „No tak, tak pamiętam, tak to było”.
No ale to teraz zaproś tego twojego sukcesora, niezależnie od tego, ile on ma, do projektu, który się nazywa „Strategia”, myślenie o przyszłości, żeby on w ogóle zobaczył, co to jest za historia, bo to, że on będzie miał inaczej zorganizowane cały sposób zarządzania, strukturę, on nigdy nie będzie założycielem, nigdy nie wejdzie w te buty, bo to jest niezdrowe, nieefektywne i niepotrzebne. Teraz mamy inne sposoby na zarządzanie, więc jeśli chcemy przekonać kogoś do tego, że to jest fajna przygoda, albo może być, no to porozmawiajmy o wizji, o rozwoju, o strategii, o wpływie, jaki ma ta firma na środowisko, jakby czym ona może być. Wtedy on się może rozkochać w takiej wizji, nie w tym lusterku w sesji, bo tam nie ma, za dużo do kochania to tam nie ma.
Greg Albrecht: No w ogóle, wiesz, zaproszenie do współkreowania i takie powietrze do tego, żeby sobie wyobrazić swoją własną historię, ono zawsze otwiera okno. No bo jeżeli ty myślisz, że ja mam się jakiś w tym samym, co już oglądałem i brakuje czasem tego horyzontu myślenia, że ja mogę inaczej, no bo jestem tak ukształtowany przez to, co było, że ja patrzyłem, jak ci moi rodzice przez te 30 lat tak w ten sposób i tu na kartce tą fakturę wypisywali, a tu robili tak i ja tak po prostu nie chcę żyć i nie interesuje mnie sadzenie arbuzów, tylko bo chciałbym, nie wiem, sadzić orchideę, cokolwiek, prawda? No to jakby można pokazać, że to jest wszystko możliwe.
Czyli narysowanie jakiejś perspektywy takiej, że możesz w to współtworzyć, od razu zachęca też do tego, żeby ktoś chciał się bardziej zaangażować. Bo jeżeli to ma być tylko takie, wiesz, na zasadzie sms-em przekazuję ci to, no to nie ma tej podmiotowości. Jak człowiek nie ma podmiotowości, to nie ma motywacji. To jest jakby prosta sprawa, więc pewnie też jeden z aspektów. To jest ta podstawa, która gdzieś tam leży, tej sprawczości.
Adrianna Lewandowska: Często słyszę, wiesz, takie zdanie: „No, ja już jestem w tym wieku, że bardzo chciałbym przekazać odpowiedzialność”. Ja to mówię, że to przekazywanie odpowiedzialności to po prostu jak echo odpowiedzialności. No, to już teraz musicie wziąć odpowiedzialność. Tylko, że odpowiedzialność to jest jedna strona. Trzeba dołożyć decyzyjność. Jak odpowiedzialność pójdzie w parze z decyzyjnością, z decyzyjnością, to zaczyna nam się to układać.
Greg Albrecht: No tak, znaczy nie wyobrażam sobie realnie odpowiedzialności bez możliwości podjęcia decyzji, no bo to nie jest odpowiedzialność. To jest…
Adrianna Lewandowska: To nie istnieje coś takiego.
Greg Albrecht: I to zresztą bardzo ciekawe. Jest ciekawy temat. Jeden z gości ostatnio też w moim podcaście to powiedział. Sprzedał firmę i w trakcie AirNautu pracował w jakiejś organizacji dużej. Wiesz, to były dla niego najgorsze trzy lata życia i nie cieszył się w ogóle z tych pieniędzy, które zarobił. I jednym z powodów było to, że nie miał wolności do podejmowania decyzji. I jakby on nadal kochał ten produkt, nadal chciał go rozwijać, niby mieli zasoby, żeby robić to na większą skalę, ale w związku z tym, że zmieniła się hierarchiczna struktura i jakby odebrali mu możliwość podejmowania decyzji w takim rozumie, jak on to pamiętał jako przedsiębiorca, powiedział, to był po prostu najgorszy moment, męczył się trzy lata i cieszył się, że to się skończyło i otworzył nową firmę, która dobrze prosperuje.
Ale że źle wspomina ten okres, kiedy właśnie mu odebrano ten tlen, ten tlen do podejmowania decyzji, no bo jak można mieć odpowiedzialność bez możliwości podjęcia decyzji, to jest niemożliwe, bo to jest tak naprawdę naczynia połączone, więc w pełni to czuję. Wiesz co, pomyślałem, że poszukam, jakie są stereotypy dotyczące firm rodzinnych. Znalazłem ich więcej, niektóre też tak oczywiste, że nie chcę takiego tutaj rynsztoka zarzucać i jakichś takich, już powiedziałbym, poziomu… Dobra.
Adrianna Lewandowska: brzmi groźnie.
Greg Albrecht: Takiego poziomu, wiesz, jakie są stereotypy różne, więc takie najbardziej trywialne zaparkujmy, żeby nie robić się tutaj za niskiego poziomu tego naszego dialogu, ale kilka z nich jest ciekawych i chciałbym wyłapać. Wymienię cztery. Chciałbym, żebyś powiedziała, który uważa z tych stereotypów, może jest taki, którym jednak warto by było się zająć i zobaczyć, gdzie jest prawda, gdzie jest nieprawda i co można poradzić się tym firmom rodzinnym. Pierwszy z nich to jest nepotyzm i taki szklany sufit dla pracowników, którzy nie są z rodziny. Drugi to jest zarządzanie na czuja i brak profesjonalizmu. Trzecie to jest, no to omawialiśmy trochę, konflikty z niedzielnego obiadu, które przechodzą do firmy i paraliżują możliwość prowadzenia biznesu. I czwarte to jest przymus sukcesji. To w sumie też omówiliśmy. Taki, że trzeba mieć… Te dwa, te drugie dwa to w sumie omówiliśmy, a te dwa pierwsze jeszcze nie. Jak to czujesz?
Adrianna Lewandowska: No wiesz co, powiem Ci, że to nie są mity. To nie są mity. Muszę potwierdzić, wiesz, że w wielu przypadkach tak jest. Pewnie ten drugi…
Greg Albrecht: Zarządzanie na czujesz.
Adrianna Lewandowska: On jest bardzo logiczny. Dlatego, że firma rosła, właściciel wiedział wszystko o niej. Ja spotykam takich, którzy mają, wiesz, 500 milionów obrotu, mają 700 ludzi na produkcji i oni naprawdę, jak dostają liczby przyniesione przez kontroling, to wiesz, tam do dwa zera po przecinku, to słyszałam ostatnio taki tekst: „Panie Sławku, pan liczy dwa zera po przecinku i robi to przez ostatnie kilkanaście dni, ale pan się myli o miliony”. I to często tak jest, że ta intuicja właścicielska, ona jest prawdziwa. Ona jest prawdziwa. Problem polega na tym, że ciężko ją zdelegować, to po pierwsze, a po drugie, ona jest nie do odtworzenia. Więc tu trzeba to nazwać brakiem profesjonalizmu, jeśli nie mamy dobrych liczb, jeśli nie mamy, wiesz, ja też wywodzę się z kontrolingu, to był mój świat przed firmami rodzinnymi.
Greg Albrecht: Więc mam taką uważność.
Adrianna Lewandowska: Naprawdę. Na dobre liczby, na rentowność mierzoną na różne sposoby, żebyśmy mogli podejmować dobre decyzje. Controlling wciąż pisany jest przez K w Polsce. Nie ma tego myślenia właśnie takiego, że mam raporty, sprawdzam, na jakim tle one powstają, interpretuję te dane. No, to jest bolączka, to jest wyzwanie. Żaden sukcesor nie wejdzie do takiej firmy, nie weźmie odpowiedzialności bez dobrych liczb. My musimy te liczby zacząć mieć. Więc to jest też taka, wiesz, w ramach Akademii, taki duży nacisk na to, żeby dzieci uczyły się tego, o czym mają wiedzieć, uczyły się czytać liczby, no bo to jest.
Greg Albrecht: W tym zarządzaniu nadczuje, a ja widzę jeszcze jeden, bo to jest bardzo super w ogóle, że to powiedziałaś, że jakby jest w tym prawda, jest w tym coś dobrego, jest w tym duża, dobra rzecz i ta intuicja właścicielska, która rzeczywiście jest trudna do skopiowania, to jest złoto. Myślę, że ta myśl jest też wartościowa dla przedsiębiorców, żeby się z tym źle nie czuli, że czasami się wydaje, że mają rację i w dodatku ją mają, tylko nie wiedzą dlaczego.
I jednocześnie paradoks jest w mojej ocenie, kiedy następuje to, co powiedziałaś wcześniej, czyli że mamy na jedno pokolenie trzy modele biznesowe, że to, co cię przyprowadziło, to niekoniecznie cię zaprowadzi dalej i że czasem nasza intuicja się dezaktualizuje w znaczeniu takim, że trzeba być bardzo czujnym na poziomie takiej samoświadomości, czy ja nie staję się pewnym dinozaurem w otoczeniu, w którym funkcjonuję, czyli że może nie ma co teraz wziąć, to pójdźmy i roznieśmy ulotki, bo w 95 to nam przyniosło dużo biznesu, albo wiesz o co chodzi, no znamy tę historię. Z ubiegłego
Adrianna Lewandowska: tygodnia.
Greg Albrecht: No wiem, ale to są te historie, że trzeba wiedzieć, gdzie nasza intuicja może mieć zastosowanie, a gdzie jest po prostu to skansen intuicji i trochę trudno mieć intuicję do czegoś, czego się nie rozumie. Ja z ogromną pokorą mogę powiedzieć: nie mam takiej intuicji do korzystania z technologii AI w transformacji biznesowej, jak ktoś, kto jest o 20 lat młodszy ode mnie i robi to całymi dniami. I jakby są miejsca, w których trzeba powiedzieć: nie jestem omnipotentny i nie będę. I że są miejsca intuicji właścicielskiej, gdzie to ma sens, ale są to też miejsca, gdzie jest to wielki hamulec. I dlatego to zarządzanie na czuja we mnie zawsze jestem skoncentrowany na potencjalnym wyzwaniu, czyli gdzie można było coś naprawić.
I tu widzę w firmach znowu to wyzwanie, czyli że ten człowiek, który prowadził swoją intuicją biznes z punktu A do punktu B, to jest super, ale jeżeli się nie dozbraja profesjonalizmem w jakiś sposób i nie aktualizuje tego motywu, to same dane nawet czasem mogą być za mało, bo chodzi o rozumienie zmieniającego się świata, potrzeb klienckich, modelu dostarczania wartości do klienta i tak dalej. To mnie też ciekawi, jakie tu widzisz sytuacje, żeby zachować intuicję właścicielską, ale jednocześnie, żeby ona nie była hamulcem zaciąganym w firmie, że my będziemy jak zakróla ćwieczka. No znamy te legendy o tych firmach wielkich, rodzinnych, gdzie nadal się tam
Adrianna Lewandowska: ołóweczkiem.
Greg Albrecht: Ołówkiem zapisuję i to nie pięć złotych, tak? Tylko setki milionów albo miliardy, więc bywa tak. Tak.
Adrianna Lewandowska: Przy czym, żeby nie było, że ołóweczek zły.
Greg Albrecht: Nie no, warto porysować ołóweczkiem.
Adrianna Lewandowska: Dziękuję. Wiesz, jest taka w ogóle świetna książka: „Mentalność założyciela”. To jest zbiór badań, które Bain przeprowadzał na okoliczność tego, jak odchodzi założyciel z firmy, co się dzieje dalej z organizacją. To trochę będąc przy tej intuicji, przy tym, co sprawia, że ta intuicja się już kończy, bo rzeczywiście może stać się niebezpieczna, jeśli dalej w nią brniemy. I tam bardziej niż samo intuicje mówią o pewnym podejściu, o tym, że potrzebni nam są przedsiębiorcy, czyli więcej przedsiębiorców w przedsiębiorstwie. Czyli jakby taka kultura pracownicza, która jest otwarta na to, że sama też przynosi, zauważa pewne sygnały i jakby jest też kultura rozmowy na ten temat. Co okej.
I ta buntownicza wizja, która jest jakby taką domeną tych założycieli, ona jest potrzebna, żeby w momencie, kiedy poszukujemy tego kolejnego modelu, no to musimy się znowu na kimś oprzeć, na kimś, kto tę buntowniczą duszę w sobie ma. Ma tego wojownika, ma tego lidera, który płonie i dzięki temu on jakby rozpala też resztę. Zatem zgadzam się, że ta intuicja, która kiedyś działała, ona musi być dozbrojona w kulturę organizacyjną, która jest szerzej rozumiana niż tylko jedna rola. Ta jedna rola to już jest definitywnie za mało.
Greg Albrecht: Super, bardzo ciekawie to ujęłaś. Dzięki za to i też nie znam tej książki, więc chętnie doczytam. No tak, każdy by chciał mieć takich przedsiębiorców wewnętrznych. Oni trochę stresują niektórych właścicieli, bo oni są takimi trochę kreatorami problemów, ale dzięki temu kreują też rozwiązania. Więc to jest takie marzenie każdej firmy. Kiedyś była taka moda, nawet doradzałem trochę takich projektów kilkanaście lat temu, pewnie dla kilku bardzo ciekawych, dużych tutaj korporacji w zakresie tak zwanej przedsiębiorczości wewnętrznej. To się wtedy nazwało intrapreneurship i pamiętam, że pożądanie było duże, natomiast czasem to jest jak próba przerzucenia trójkątnego klocka przez dziurkę w kształcie kółka. Jak możemy pogodzić dwa światy totalnej kontroli i przewidywalności z mentalnością eksperymentowania, podejmowania czasem błędnych decyzji, chodzenia na skróty, ignorowania jakichś procesów i tak dalej.
Adrianna Lewandowska: Mega ważne i myślę, że to, co teraz powiedziałeś, to jest wyzwanie ogólnopolskie. I mówię to bez żadnej przesady. Zobacz, jeżeli powiedzieliśmy sobie, że niewielki odsetek dzieci chce przejmować odpowiedzialność za prowadzenie firmy, no bo nie ma badań, nie prowadzę, one są niepotrzebne, żeby zapytać, kto by chciał dostać ten majątek.
Greg Albrecht: Jakby
Adrianna Lewandowska: badania zbędne. Mówimy: wiedza, władza, nie? Jakby kto by chciał przejąć to, no i mamy te 8%, o których cały czas mówimy. To znaczy, że jeżeli polskie firmy rodzinne będą chciały trwać, bo są z prognozami na przyszłość, bo mają fajną koncepcję, mają redefinicję modelu biznesowego i jakby ta przyszłość jest dobra, to znaczy, że będą poszukiwać kogoś z tak zwanej, w zakresie sukcesji zewnątrz-rodzinnej, kto tą firmę jest w stanie poprowadzić po założycielu. Bo to nie musi być przecież, jakby obalmy ten mit, to nie musi być twoje dziecko, bo ono ma przecież wspaniałe talenty i nie wiadomo, czy to jest akurat ten. A poza tym, że się powiedzieli, że wcale nie wiadomo, czy chce.
Więc na Zachodzie ponad 70% sukcesji, wiedza, władza jest kierowanych w ręce menadżerów z zewnątrz rodziny. Oni czasami też partycypują we własności. Możemy robić albo fantomowe udziały, albo udziały rzeczywiste. Jakby ta część powiązania jest też opcją. Natomiast to, co jest super ważne, przed chwilą powiedziałaś o tej przedsiębiorczości. Ktoś, kto kipiał pomysłami i jest założycielem, który w sposób naturalny tą przedsiębiorczość miał, będzie oceniał tego, który wchodzi przez pryzmat własnych doświadczeń i własnych kompetencji. Mamy ogromną trudność w tym, żeby przygotować menadżerów, bo to by trzeba było też pewnej pokory pięćdziesięciu parolatków, którzy mogliby być naprawdę świetnymi następcami dużych polskich firm, bez tego kontekstu rodzinnego, mogliby je świetnie prowadzić, ale musieliby naprawdę zrozumieć, do jakiej bajki trafiają.
Bo to jest trochę inna bajka. To jest bajka, w którym był sobie kiedyś król, słońce i wokół tego słońca jakby wszystko urosło. To była piękna opowieść, często Forbesowa, podcastowa, to był bohater w swojej społecznej wsi, przecież wszyscy mu się kłaniają, jakby to jest on, no figura. I teraz wejść w tą rolę. Ogromnie ciężko, bez zrozumienia tego kontekstu. Wiesz, będą w Polsce, ja się cieszę, bo będą właśnie uruchomione na Akademii Leona Koźmińskiego, mamy podyplomówkę dla menadżerów, którzy chcą wejść do firmy rodzinnej jako, wiesz, to może być cudowna przygoda życiowa. Wejść do takiej… Może
Greg Albrecht: Być. Może być. Myślę, że może być bardzo interesujące i jeżeli jest dobrze zaplanowana, to może być naprawdę fascynujące. Gdzie można takie szanse zbudować?
Adrianna Lewandowska: Gdzie można
Greg Albrecht: Ten
Adrianna Lewandowska: wpływ umieć? Gdzie można tak to pokierować mądrze, dobrze, naprawdę głęboko w to wierzę, że nie będziemy…
Greg Albrecht: Wiadomo, że będą sytuacje zabawne lub trudne, ale będą też sytuacje wyśmienite, bo wielu menedżerów, z którymi rozmawiam, to jest też takie ciekawe w ogóle miejsce, bo jest sporo menedżerów z dużych organizacji, bardzo tych, takich wszystkich brandów, co znamy, globalnych i tak dalej, którzy są relatywnie młodzi, a bardzo dużo zbudowali i widzą, że to nie jest miejsce, w którym można rozwinąć się w taki sposób, jakby chcieli i myślę, że dla nich umiejętność połączenia tego zestawu kompetencji, który bardzo szybko zbudowali w takim topowym środowisku międzynarodowym, z takim naprawdę solidnym gruntem i wpływem, to jest magiczne rozwiązanie.
Ja bym rekomendował, mam kilka osób z tyłu głowy, które znam, które po prostu są top, top, top, tak zwanymi talentami w takich ogromnych organizacjach, ale wiadomo, wiemy, to nie jest tajemnica Poliszynela, że tam jest pewien sufit. Tak jakby, no bo gdzie się kreuje ta wartość? No ona się gdzieś kreuje w tej organizacji i tam przestrzeń do tego, żeby być w tym steering committee globalnie jest bardzo mała. I teraz, gdzie ta osoba może dalej się rozwinąć? No może wziąć to, co potrafi. Jeżeli ma ten przedsiębiorczy komponent i odwagę do tego, to gdzie może wygenerować taki poziom wpływu, taki potencjalnie też poziom majątku, bo przecież to się wszystko da dogadać. To są dużo bardziej elastyczne formy negocjowania z firmą rodzinną niż z korporacją, więc jest super szansa.
Adrianna Lewandowska: Też tak uważam, też na to tak patrzę, a równocześnie bardzo, bardzo trudne pole do dobrej
Greg Albrecht: współpracy
Adrianna Lewandowska: kulturowej. Myślę, że to oczywiście dwie strony muszą być przygotowane, bo te światy są naprawdę różne. Ta optyka myślenia długoterminowego, trochę będąc przy rolach, nie? Kapelusz i cylinder właścicielski, który jak zakładasz, to mówisz: „Tą działkę mogę kupić, przecież to jest dobry pomysł. Ona teraz jest na sprzedaż. Czy ona jest w budżecie? Nie. Czy ona jest w ogóle w inwestycjach? Nie. Czy tam teraz coś będziesz budować? Nie. Ale to jest oczywiste, że ja to myślenie mam. Jako właściciel, ja to kupię”. Menadżer by nie miał takiej fantazji, bo on się trzyma w jakiejś ramie, która została nadana, która jest logiczna, która jest przewidywalna. On ma kapelusz, on ma szeryfa i w tym szeryfie on porządkuje miasteczko. I jakby to wcale nie jest takie oczywiste. My musimy zrozumieć te kapelusze. Musimy pouzgadniać sobie zakresy wpływu.
Greg Albrecht: To jest taka książka Adrianny, która o tych kapeluszach mówi, więc od razu ją pokażę.
Adrianna Lewandowska: Dzięki. No tak trochę grypsuję, ale wiesz, ja te kapelusze też używam do tego, żeby rozumieć, w jakiej roli my jesteśmy. I taka prosta, jak byliśmy przy tych wątkach rodzinnych. Czy jesteś tatą, czy jesteś teraz prezesem. Ale to jest taka uproszczona wersja. Masz te dwa. Ja ich definiuję siedem. I jak masz rozumienie tego, że chodzisz w czapce FBI, która jest po prostu twoją ulubioną czapką i sprawdzasz wszystko i kontrolujesz ją w ogóle, to potem, jak ktoś ma wejść w twoje buty, no to pyta: niektóre czapki ty jesteś w stanie mu oddać. Jak nie oddasz mu strażaka, no my, no my, szósty kapelusz strażak, ratuje sytuacje najtrudniejsze. Czasem
Greg Albrecht: je generuje, żeby je uratować.
Adrianna Lewandowska: No przecież to trzeba tak robić, żeby być ważnym. Bo ten Wojtuś, który chciał być strażakiem, wciąż nim jest. Ostatnio słyszałam, wiesz, jeden z rodziców. Jesteśmy blisko tematu zmiany pokoleniowej, czyli też nominacji dziecka na stanowisko prezesa. I jest taka rozmowa, robię tę diagnozę, kapeluszy i się pytam: słuchajcie, dobra, a który z nich zostanie? Który byś sobie zostawił? Tak już jak będziemy po, który sobie zostanie? No cylinder, to wiadomo, cylinder to majątek, każdy sobie to ma. Beret, no bo ten beret to są relacje, to jesteś tatą, w tym berecie to jesteś tatą. Taki w ogóle nienoszony, bym powiedziała, że w wielu przypadkach z metką go nawet mamy, nie? Taki jest.
No ale jest ten strażak i mówi: no ja tego strażaka zostawię. To dziecko tak patrzy, mówi: nie, no tato, proszę cię, no proszę cię, no chyba właśnie o to chodzi, żeby, wiesz, jakieś systemy były, które będą reagować wtedy, kiedy to trzeba zrobić. Ten tata absolutnie przekonany, że to jest prawidłowe, że to jest potrzebne. On w tym strażaku dla ciebie, kochani, zostanie zawsze. Ja cię zawsze uratuję. Jak będzie w firmie źle szło, to ty się nic nie martw. No po prostu, wiesz, dramatyczna sytuacja w całym procesie. No ujawniona przez nie oddam strażaka.
Greg Albrecht: No widzisz, więc jest tych wyzwań sporo. I wiesz, to mnie sprowadza do takiego pytania: jakbyśmy dzisiaj myśleli o tych wszystkich przedsiębiorcach, którzy jeszcze nie wiedzą, że są firmą rodzinną, lub są taką tą małą firmą rodzinną i to jest to 8%, ale ja zakładam, że to są raczej ci, co właśnie założyli. To są ci startupowcy, co nie wiedzą, że może będą jednak firmą rodzinną, bo nie zrobią IPO na Nasdaq. To może są ci mali przedsiębiorcy, którzy założyli firmę 5-7 lat temu, a nie 35 lat temu. Ale może właśnie to jest na przykład małżeństwo, które ją prowadzi, albo rozumiesz, tam już są takie sytuacje, bo to też się nadal dzieje. To nie jest tak, że to tylko ci, co zaczęli 35 lat temu.
To co byś zarekomendowała z głowy przedsiębiorcom, którzy są bardzo wcześnie, jeszcze się nie nawarstwiły różne rzeczy i z czym się rozprawić, na co zwrócić uwagę wcześnie według ciebie, żeby później za 5, 10, 15, 40 lat nie obudzić się z ręką w nocniku w kontekście, mam na myśli tego pomieszania ról i jakichś potencjalnych konfliktów, które może to wygenerować lub nieoptymalności?
Adrianna Lewandowska: To wiesz co, to bym Ci odpowiedziała z dwóch systemów. Bo jak mówimy firma rodzinna, no to mamy dwa systemy: firma i rodzina, nie? Więc z tych dwóch systemów te odpowiedzi są różne. Z systemu biznesowego, który jest nastawiony na wzrost, na zdrowy rozwój, na zrównoważony rozwój, bym odpowiedziała: buduj biznes tak, żeby był niezależny od Ciebie. Bo tak jak jesteś, jeżeli myślimy w kontekście sukcesyjnym, bo jeżeli to też ma prawo być przygoda wyłącznie Twojego życia, no to przecież to wtedy inaczej. Ale jeśli myślimy w tym kontekście sukcesyjnym, no to tak jak słońce świeci mocno, tak samo mocno daje cień. Zatem, jeżeli chcemy, żeby biznes mógł przejść kiedyś tranzycję zarządczą, to powinien być niezależny od Ciebie.
Powinien mieć wiele osób, które tam budują to poczucie wpływu i im zależy. A w tym systemie rodzinnym, też super ważnym, no to żeśmy powiedzieli, wyprowadzi do tego, że potem mamy tyle rzeczy nawarstwionych, że trudno z tego wyjść. Kiedy żeśmy mówili, że czas to pieniądz, no i mamy, co mamy. Więc bym powiedziała: czas to miłość. Za księdzem kardynałem Wyszyńskim. Spędzanie czasu, budowanie tych więzi, budowanie tych relacji, to jest coś, co może dać naprawdę dobry skutek, nie tylko dla tej rodziny, ale potem dla projektu, o którym mówimy.
Greg Albrecht: Bardzo mnie to poruszyło. Nieoczywista odpowiedź, która daje mocną refleksję, szczególnie w obliczu tego, czego czasem doświadczamy, widząc po czasie efekty sytuacji, w których ten rozkład inwestycji czasu był inny. Jakie to może przynieść inne rozwiązania? Adrianno, o co Cię nie zapytałem? Do tej pory starałem Cię wypytać o wiele rzeczy, ale z przyjemnością z Tobą jeszcze rozmawiałbym kolejne trzy godziny, tylko być może zostalibyśmy wtedy sami już w tej rozmowie i już nasi słuchacze by się odkleili, dlatego pozwolę sobie docinać i pytam Cię zatem, o co Cię nie zapytałem, a uważam, że to jest bardzo ważne. Chciałabyś czymś się podzielić, o czymś opowiedzieć, do czegoś nawiązać? Co umknęło mojej uwadze, a jest ważne z perspektywy Twojej, firm rodzinnych, sukcesji i wszystkich tematów, które tutaj omawialiśmy?
Adrianna Lewandowska: Wiesz, rzeczywiście tak pięknie prowadziłeś tę rozmowę, że mam pootwieranych mnóstwo różnych kontekstów. Wiesz, może się podzielę taką refleksją, dlaczego to robię, bo ona może będzie dobrą puentą. I to wcale nie jest takie oczywiste. W sensie teraz już dla mnie jest, ale nie było takie oczywiste. To nie było tak, że sobie wymyśliłam, że będę zajmować się sukcesjami, że założę jakiś instytut. Kiedyś Jacek Santorski mnie o to zapytał: „Co ty się tak uparłaś na te firmy rodzinne?”. To takie było urokliwe pytanie. Sama jestem dzieckiem z rodziny wielopokoleniowej. Jestem siódmym pokoleniem rodziny przedsiębiorczej, która w swojej lokalnej miejscowości była bardzo proaktywna.
Jak przyjechałam do Poznania, bo ja pochodzę z Leszna, jak przyjechałam do Poznania, żeśmy się tam przeprowadzali, ja wykładałam na uniwersytecie, wykładałam zarządzanie strategiczne. Że miałam sporo młodzieży, która była z rodzin biznesowych i ja czułam, że oni mają wiele pytań, na które moja teoria nie odpowiada. Myślenie o strategii, dawanie im przepisów na to, jak oni mają kształtować modele biznesowe, trafiało na coraz większą frustrację, bo wracali mi co tydzień na te zajęcia z refleksją: „Tata powiedział, że tak się nie robi”. I ja mówię: „Ale kim jest ten twój tata?”. „No tata jest prezesem”. „A, okej”. Jak przyjechałam do tego Poznania, to wzięłam ze sobą, naprawdę nie wiedzieć czemu, portret mojego pradziadka.
Taki, wiesz, duży, oprawiony. Ja mówię: „Będziesz tutaj ze mną teraz? Bo ja mam jakieś pytania, wiesz, w ogóle. Nie wiem, w czym rzecz”. I ja byłam z nim w dialogu. Byłam z Augustynem w dialogu. I nieżyjącym, żeby było jasność, z portretu. I pomyślałam, że jeśli trzeba tym dzieciom pomóc, to trzeba pogadać z tymi prezesami, z tymi ojcami, to trzeba ich zaprosić. I tak w Wyższej Szkole Bankowej, ówczesnej mojej, w moim miejscu pracy, dzisiaj Merito, zaczęliśmy robić śniadania dla rodziców z bułeczką, z kakałem, z prasówką przygotowywaną przez nas, z tym, żeby zacząć mówić, że oni robią coś ważnego, bo prowadzą firmę, która nie jest takim zwykłym projektem, tylko to jest firma rodzinna, a te ich dzieci to są ważne, bo to jest przyszłość dla nich.
I te spotkania, one się tak, wiesz, zaczęły wdrażać, wpisywać w kalendarz. Jedna z właścicielek powiedziała: „Wiesz, one są takie przyjemne, praktyczne i pożyteczne, tak po poznańsku”. I wtedy poczułam, że to jest taka przestrzeń, która wymaga silniejszego głosu, która wymaga profesjonalnego podejścia. Nie takiego na naszych wyobrażeniach, na tym, wiesz, z rodziną to najlepiej na zdjęciu i tych takich innych smutnych, tylko profesjonalnego podejścia, bo jak chcemy być jakąś gospodarką, która ma coś do powiedzenia, no to niech sobie to brzmi, jak chcę, ale to wierzę w to, że to właśnie firmy rodzinne mogą zrobić. Dać jakiś nowy wymiar, dać jakiś kształt i temu poświęcam mój czas i moją atencję i tak zmyślam właśnie o tych dzieciach, od których to się zaczęło, chyba z tą puentą.
Greg Albrecht: Bardzo trafia to, bo jak powiedzieliśmy na samym początku, żeby coś robić, to trzeba naprawdę czuć do tego głęboką motywację. Wtedy można to robić z przekonaniem i można też być w tym dobrym, czego życzymy wszystkim sukcesorom, którzy nas słuchają, również Nestorom, którzy patrzą na potencjalnych sukcesorów. No i życzymy, żeby mieli taką motywację i jakiś wewnętrzny paradygmat, dlaczego. Jak ty, Adrianno, bo to myślę, że pięknie nam zamyka klamrą tę rozmowę. Bardzo ci dziękuję za czas i za te wszystkie wglądy. Przyznam, że nie mogę się doczekać, aż wysłucham naszej rozmowy, co mi się raczej rzadko zdarza. Dzięki ci serdeczne i wszystkiego dobrego w krzewieniu twojej niesamowitej misji.
Adrianna Lewandowska: Dziękuję. Dziękuję, że podejmujesz ten temat. On jest wciąż nieoczywisty, a uważam, że bardzo potrzebny. Dziękuję.
Greg Albrecht: Dzięki. Partnerem podcastu jest Albrecht & Partners. Mentoring strategiczny, wsparcie w zarządzaniu i executive coaching.
